導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇公司人力資源問題，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

二、人力資源優(yōu)化配置的意義

人力資源的優(yōu)化配置對企業(yè)有著積極地作用，首先是人力資源優(yōu)化配置可以節(jié)省企業(yè)運營成本。在企業(yè)中，人力資源成本是企業(yè)非常重要的成本，而往往由于人力資源配置不優(yōu)，會出現(xiàn)企業(yè)內部閑散人員居多的情況，這樣會造成人力資源的浪費，也就是變相的增加了企業(yè)的運營成本，對企業(yè)來說是一個負擔。其次是得到資源最有效的利用。企業(yè)運營，要想高校運轉，在節(jié)省資源的情況下做到物盡其用，這一目標就可以實現(xiàn)。而人力資源的優(yōu)化配置，就是把人力資源最大化利用，避免浪費資源的現(xiàn)象產生，這樣不僅降低成本，而且實現(xiàn)企業(yè)正常運轉，是非常合理有效的。

三、供電企業(yè)人力資源配置現(xiàn)狀

1.部門人員配比不合理

目前的供電企業(yè)，在人力資源的配置上產生了一個誤區(qū)，就是各部門的人員配置差不多，其實這樣的配置是最浪費人力資源的。在企業(yè)中，不可能每一個部門都是重要部門，每一個部門的工作難度和工作強度也是不一樣的，但是在目前的企業(yè)人員配置中，各部門的重要性被等同，各部門工作難度和強度被等同，導致各個部門的人員配置基本也等同，這就造成了有些部門的人手不夠用，而有些部門的人員則無事可做，這是造成目前企業(yè)的人力資源配置十分不合理。

2.人員誤用

在企業(yè)中，人力資源配置常常會犯一個嚴重的錯誤，就是合適的崗位不用合適的人。在企業(yè)里的員工，分為兩種類型，一種是技術性人員，另一種就是非技術性人員。要想企業(yè)發(fā)展好，效益高，這兩種人員就要合理利用，但是在目前的企業(yè)中，往往發(fā)生這樣的用人現(xiàn)象，就是技術人員干著非技術的活，而非技術人員干著技術活，這樣的人員誤用，不僅不能幫助企業(yè)很好地發(fā)展，企業(yè)員工連自己的價值都實現(xiàn)不了。

3.人力資源儲備

在人力資源的配置上，還有一個突出的問題就是人力資源的儲備存在著很大的問題。在目前的人力資源儲備上，供電企業(yè)還是遵循以往的傳統(tǒng)，對于新招收的員工進行培訓，但是培訓內容卻依然是過去的經驗和技能，對于企業(yè)未來發(fā)展方向的培訓卻少之又少，這樣的儲備人員在上崗的時候依然是用過去的眼光和思考模式來看待問題，而在新時期，這種固化的思想成為了企業(yè)發(fā)展最大的障礙，也正因為如此，企業(yè)的成本得到了大量的消耗，卻沒有收到相應的回報，這是得不償失的。

四、供電企業(yè)人力資源優(yōu)化配置措施

1.合理配置各部門人員

企業(yè)人員的優(yōu)化配置，關乎著企業(yè)的發(fā)展速度和企業(yè)效益，所以企業(yè)人員的配置不容忽視。在目前，要做到企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，首先就是要把握各個部門的重要性，然后對各個部門的工作難度及工作強度做一核定，在充分考慮各部門的工作性質和工作內容后，對企業(yè)各部門的人員數(shù)量、人員素質進行統(tǒng)一的配置，做到合理安排企業(yè)各部門的人力資源配置比例，使得人力資源的利用效率達到最優(yōu)。此外，還要在人員配置基礎上，建立相應的績效工資制度，以此來提升企業(yè)員工的工作積極性，確保企業(yè)高校運轉，快速發(fā)展。

2.人員合理化利用

企業(yè)人員的合理化利用，對于建立企業(yè)有效的人力資源結構，意義是十分重大的。在人員合理化利用的時候，首先要分清楚哪些是技術崗位，哪些是非技術崗位，而在安排崗位的時候，就要清楚的了解崗位的性質以及人員的能力，這樣才能使得合適的人工作在合適的崗位上。但是在崗位分配的過程中，會有一些崗位是要技術和管理并重的，所以在人力資源的配置上，一定要牢牢把握一個原則，適者用之。即在人員配置的時候，既要考慮人員素質，還要考慮崗位要求，更要具體問題具體分析，使得人力資源的配置真正的達到最優(yōu)。

3.建立科學有效的人力資源儲備制度

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一、引言

21世紀是知識經濟時代，人力資源作為生產要素在現(xiàn)代化企業(yè)特別是在高科技企業(yè)中已經發(fā)揮著越來越重要的作用，成為企業(yè)創(chuàng)造超常效益和迅速積累財富的基本源泉。人力資本在企業(yè)價值創(chuàng)造中具有與物力資本同等重要甚至更重要的作用。為了順應時展和更好地計量企業(yè)的投入產出的經濟效益，許多學者把對人力資源的研究引入會計領域，希望用會計方法計量企業(yè)人力資源的經濟效益。目前我國會計學界對人力資源會計的研究已經取得了一定的成果，建立了不同于傳統(tǒng)會計的人力資源會計模式。在對人力資源會計的研究中，國內外學者的研究思路基本是研究人力資源會計模式是什么，它們是否可以納入財務報表或財務報表如何進行改進才能容納人力資源信息等。由于這些研究存在著諸多的理論和操作難題，使得人力資源會計遲遲不能被運用到實踐中去。鑒于人力資源及其所蘊含的人力資本在企業(yè)創(chuàng)造價值中的重要作用，有必要繞過人力資源會計確認與計量的難題，盡快研究人力資源的表外信息披露內容，因為表外披露也是財務報告的重要內容，隨著經濟環(huán)境的變化其重要性將日漸加強。

二、會計法律法規(guī)有關人力資源信息披露的規(guī)定

我國現(xiàn)行《企業(yè)財務會計報告條例》、《企業(yè)會計準則》和《企業(yè)會計制度》等相關法規(guī)對企業(yè)人力資源信息披露沒有作出條文規(guī)定，可以說我國財政部制定的會計法律法規(guī)在人力資源信息披露方面還是一片空白。

證監(jiān)會的關于上市公司年度報告的內容與格式條令中，《上市公司信息披露管理辦法》第二十條中規(guī)定：年度報告應當記載董事、監(jiān)事、高級管理人員的任職情況、持股變動情況、年度報酬情況。證監(jiān)會公告［2008］4號《基金管理公司年度報告內容與格式準則》第二十一條和證監(jiān)會公告［2008］8號《期貨公司年度報告內容與格式準則》第十八條中都規(guī)定：公司應簡介其員工的有關情況，主要包括：員工人數(shù)、專業(yè)結構、年齡分布、受教育程度等?！豆_發(fā)行證券的公司信息披露內容與格式準則第30號――創(chuàng)業(yè)板上市公司年度報告的內容與格式》對上市公司人力資源信息披露方面作出了比較詳細的規(guī)定，不僅披露上市公司董事、監(jiān)事和高級管理人員的情況，還包括了披露核心技術團隊或關鍵技術人員（非董事、監(jiān)事、高級管理人員）等對公司核心競爭能力有重大影響的人員的變動情況，并說明變動對公司經營的影響及公司采取的應對措施及在職員工的數(shù)量、專業(yè)構成（如生產人員、銷售人員、技術人員、財務人員、行政人員）、教育程度及公司需承擔費用的離退休職工人數(shù)。

由此看來，在證監(jiān)會的條令中，只有對創(chuàng)業(yè)板上市公司年度報告的內容與格式準則中詳細規(guī)定了對公司人力資源信息披露的具體內容以及對核心技術團隊或關鍵技術人員的披露。但在對主板上市公司的人力資源信息披露中卻只粗略規(guī)定了要披露上市公司董事、監(jiān)事和高級管理人員的情況。

從以上財政部、證監(jiān)會等政策制定者頒布的會計法律規(guī)章等對上市公司人力資源信息披露的規(guī)定中可以看出，我國人力資源相關信息披露還不夠充分，對于廣大投資者關心的上市公司人力資源質量、數(shù)量方面的信息，還無法滿足廣大的投資者、債權人等人力資源信息需求者的需要。筆者認為，財政部、證監(jiān)會等政策制定部門應當制定人力資源信息披露的方案，規(guī)范上市公司人力資源信息披露。上市公司只需即時、準確、客觀地披露人力資源的數(shù)量和質量方面的信息，廣大的投資者、債權人、社會公眾等人力資源信息需求者在進行投資決策時，根據(jù)上市公司提供的這些人力資源信息以及其他各方面的財務信息和非財務信息，作出自己的合理判斷。

三、上市公司人力資源信息披露方案建議

根據(jù)人自身能力的大小及其在企業(yè)生產經營中的作用，可以把企業(yè)員工分為一般生產人員、技術人員、一般管理人員和高級管理人員。其中一般生產人員和一般管理人員負責企業(yè)的日常生產經營管理等常規(guī)性活動，不需要很高的技術水平和管理水平。技術人員負責企業(yè)新產品研發(fā)和生產中故障診斷及排除，對企業(yè)的生產經營有舉足輕重的作用；高級管理人員則負責企業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃和發(fā)展壯大的重任。

企業(yè)高級管理人員和技術人員的相關信息是外部投資者、債權人和社會公眾等信息需求者最為關心的人力資源信息。獲悉企業(yè)高級管理人員和技術人員的人力資源信息，有助于外部信息需求者更全面更合理地評價一個企業(yè)的未來發(fā)展能力、獲益能力，它是衡量及維持對企業(yè)信心的重要因素。針對財政部與證監(jiān)會等頒布的會計法律規(guī)范和信息披露規(guī)范中人力資源信息披露存在的不足，筆者提出以下人力資源信息披露的建議。

首先，應披露高級管理人員的情況。高級管理人員的能力（包括知識、經驗、組織和領導才能等）對公司的生產經營產生重大影響。在上市公司財務報告中披露高級管理人員的主要工作經驗、受教育程度、工作業(yè)績及重大失誤（必要時說明取得顯著業(yè)績或出現(xiàn)重大失誤時的背景）、經營理念等等，將有助于外部信息使用者了解高級管理人員的經營、組織、領導能力，預測該高級管理人員對公司可能作出的貢獻或帶來的損失，從而對公司的發(fā)展方向、所面臨的風險、可能獲得的收益，以及達到預定經營目標的可能性等作出更加準確的判斷。

其次，應披露技術人員和技術團隊的情況（由于技術人員是公司寶貴的人力資源，出于保護公司核心競爭力及商業(yè)秘密的考慮，上市公司可以不對每個關鍵技術人員的信息單獨披露，而是以技術團體形式披露）。在知識經濟時代，技術和知識是一個企業(yè)發(fā)展的根本，而技術人員尤其是核心技術人員則是企業(yè)最主要的技術支持。上市公司報告中應該披露技術團隊的學歷構成及比重、平均年齡、任職期（反映企業(yè)人員結構的相對穩(wěn)定程度）、主要的技術成果（可以不披露商業(yè)秘密以及有損于企業(yè)競爭力的信息）。對于高科技上市公司、金融行業(yè)上市公司或以人力資源為最重要的生產資料的上市公司來說，技術人員及技術團隊的信息對于外部信息使用者判斷公司的競爭能力、發(fā)展?jié)摿统掷m(xù)經營能力等都具有舉足輕重的作用，是非常重要的公司背景資料。

再次，應披露員工整體水平。除了高級管理人員和技術團隊以外，披露員工整體水平有助于外部信息使用者了解企業(yè)的概況和發(fā)展?jié)摿Α某杀拘б娴慕嵌瓤紤]，不必對普通員工的信息進行過細的披露。相對來說，上市公司員工的教育程度結構（例如，碩士以上員工所占百分比、本科以上員工所占百分比，等等）、年齡結構、技術結構、流動狀況等是較為重要的指標。

最后，上市公司披露企業(yè)內部人力資源培訓與考核情況。上市公司對員工培訓所投入的人力、財力、物力的多少，可以反映企業(yè)對人力資源效率的重視程度和一個企業(yè)的未來發(fā)展趨勢，成長型的企業(yè)一般比較關注企業(yè)內部人力資源的開發(fā)和培訓，充分利用企業(yè)人力資源，提高企業(yè)生產率。而處于衰退時期的企業(yè)往往不注重員工的培訓，員工知識結構落后，人浮于事。

四、結論

隨著知識經濟和信息化的快速發(fā)展，人力資源在企業(yè)經營管理和創(chuàng)造價值中發(fā)揮著越來越重要的作用。由于受社會經濟環(huán)境和文化因素的制約，我國實施人力資源會計還有很長一段路要走。當前的緊要任務是解決人力資源信息表外披露問題。本文通過研究我國會計法律法規(guī)對上市公司人力資源信息披露的不足及存在的問題，為政策制定者規(guī)范上市公司人力資源信息披露提出政策建議。

【參考文獻】

［1］ 邵毅平.關于人力資源信息披露問題的研究［J］.數(shù)量經濟技術經濟研究，2003（4）：38-41.

［2］ 齊文峰.論上市公司的人力資源信息披露［J］.東北交通大學學報，2001，9（4）：81-83.

［3］ 孟利琴.人力資源會計的困境及對策研究［J］.會計之友，2009，11（2）：51-53.

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一、人力資源績效管理的意義

1.有助于提高企業(yè)的管理績效

一方面，在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現(xiàn)的感覺；促使員工個人目標和企業(yè)目標達到一致和統(tǒng)一。另一方面，通過自上而下地分解目標，避免團隊與員工目標偏離企業(yè)戰(zhàn)備目標。一年中多次地評估與獎懲，實現(xiàn)企業(yè)對目標的監(jiān)控實施，保證工作目標的按時完成。上述兩方面都提高了企業(yè)或團隊的管理　績效，保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.有助于提高企業(yè)內部溝通效率

績效管理改變了以往純粹的自上而下命令和檢查的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業(yè)能培訓、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進行輔導與激勵，客觀上為管理管理者之間提供了一個十分有效的信息溝通平臺，提高了效率。

3.為企業(yè)人力資源管理與開發(fā)提供必要依據(jù)

通過績效管理、實施績效考核，為企業(yè)員工的管理決策退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時也解決了培訓、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使其行之有據(jù)，這也是績效為人力資源管理各個環(huán)節(jié)中最重要環(huán)節(jié)的原因所在。

二、證券類企業(yè)人力資源績效管理現(xiàn)狀

1.績效管理未體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)“以人為本”的管理理念

人本管理思想已被大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)高層管理人員所接受和遵循，但證券類公司在對基層人員的薪資管理方面卻往往存在執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。

(1)大多數(shù)證券公司在新員工(主要是證券經紀人)入職前實習期內，未給實習員工以任何經濟上的補助(含獎金，交通補助、飯補等)，但對于任何一名實習員工，衣食住行都是他們的基本需要。特別是對于那些剛剛走出校門的本科畢業(yè)生，他們在經濟上尚未完全獨立，且社會關系也處于初步積累階段，在公司不給予任何補助的情況下，很難全身心地投入到市場開發(fā)當中，必然影響他們的工作效率和工作熱情。

(2)員工人職門檻設置過高，不符合人本管理的理念。許多證券公司要求員工在入職前必須開發(fā)到一定數(shù)量和金額的有效客戶，而這個門檻設置對剛畢業(yè)的大學生來說很難跨越，無形中降低了員工的工作熱情度和參與度，他們無法真正地融入到公司整個團隊的市場開發(fā)業(yè)務當中。

2.考核體系不盡完善

(1)考核指標設置不當。當前證券公司績效考核指標設置存在3種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯(lián)性不大；二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執(zhí)行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。

(2)主體不明確。許多證券公司在開展績效考核時聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價員工的業(yè)績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但這樣做不能對員工提出改進意見，并進一步開發(fā)員工的潛能，不能對員工的工作績效進行總體評價。

三、提升證券類企業(yè)績效管理水平的建議

1.提升績效管理理念

高層管理者應該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。公司要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業(yè)文化。把有關人的各項決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。

2.明確營業(yè)部用人策略

國信證券的“雛鷹計劃”，為營業(yè)部人員招聘培養(yǎng)提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人，采取什么樣的用人策略?那就是要找符合未來需要的高素質的優(yōu)秀人才!也就是需要嚴格用人標準和素質要求，以質取勝!在這么多年的發(fā)展中，一些證券公司在營業(yè)部人才招聘培養(yǎng)方面也有許多自己的創(chuàng)新實踐，例如興業(yè)證券從2003年開始的金牛計劃，為公司總部和經紀業(yè)務培養(yǎng)了非常多的優(yōu)秀人才；在公司總部的系統(tǒng)招聘選拔的同時，還需要營業(yè)部根據(jù)公司財富管理轉型的要求，通過有效招聘，招到所需要的人才。

3.實現(xiàn)差別化的員工薪酬績效政策

為了保持營業(yè)部員工，尤其是優(yōu)秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平，要考慮在進一步提高人員質量的基礎上，增加營業(yè)部員工的底薪，尤其是新人和優(yōu)秀投資顧問的固定薪資水平。同時，考慮目前傭金率下滑和營業(yè)部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式，擬根據(jù)投資顧問的工作年限，逐年上調底薪標準。同時考慮適當降低提成在員工收入中的比重，增加員工績效統(tǒng)籌發(fā)放額度，上述需要根據(jù)市場整體水平和公司的承受能力，經過測算來具體加以確定。

4.完善證券營業(yè)部績效考核方法

根據(jù)公司財富管理轉型要求，進一步明確營業(yè)部各類人員的工作要求及業(yè)績標準，為了進一步適應公司二次轉型需要，在前中臺人員考核中，在強調新增資產的同時，增加資產保值增值、產品化率等相關指標，在后臺人員考核中增加服務態(tài)度考核。同時根據(jù)《關于加強證券經紀業(yè)務管理的規(guī)定》：“證券公司對證券經紀業(yè)務人員的績效考核和激勵，不應簡單與客戶開戶數(shù)、客戶交易量掛鉤，應當將被考核人員行為的合規(guī)性、服務的適當性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內容，考核結果應當以書面保存?！?/p>

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一、人力資源績效管理的意義

1.有助于提高企業(yè)的管理績效

一方面，在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現(xiàn)的感覺；促使員工個人目標和企業(yè)目標達到一致和統(tǒng)一。另一方面，通過自上而下地分解目標，避免團隊與員工目標偏離企業(yè)戰(zhàn)備目標。一年中多次地評估與獎懲，實現(xiàn)企業(yè)對目標的監(jiān)控實施，保證工作目標的按時完成。上述兩方面都提高了企業(yè)或團隊的管理　績效，保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.有助于提高企業(yè)內部溝通效率

績效管理改變了以往純粹的自上而下命令和檢查的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業(yè)能培訓、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進行輔導與激勵，客觀上為管理管理者之間提供了一個十分有效的信息溝通平臺，提高了效率。

3.為企業(yè)人力資源管理與開發(fā)提供必要依據(jù)

通過績效管理、實施績效考核，為企業(yè)員工的管理決策退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時也解決了培訓、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使其行之有據(jù)，這也是績效為人力資源管理各個環(huán)節(jié)中最重要環(huán)節(jié)的原因所在。

二、證券類企業(yè)人力資源績效管理現(xiàn)狀

1.績效管理未體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)“以人為本”的管理理念

人本管理思想已被大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)高層管理人員所接受和遵循，但證券類公司在對基層人員的薪資管理方面卻往往存在執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。

(1)大多數(shù)證券公司在新員工(主要是證券經紀人)入職前實習期內，未給實習員工以任何經濟上的補助(含獎金，交通補助、飯補等)，但對于任何一名實習員工，衣食住行都是他們的基本需要。特別是對于那些剛剛走出校門的本科畢業(yè)生，他們在經濟上尚未完全獨立，且社會關系也處于初步積累階段，在公司不給予任何補助的情況下，很難全身心地投入到市場開發(fā)當中，必然影響他們的工作效率和工作熱情。

(2)員工人職門檻設置過高，不符合人本管理的理念。許多證券公司要求員工在入職前必須開發(fā)到一定數(shù)量和金額的有效客戶，而這個門檻設置對剛畢業(yè)的大學生來說很難跨越，無形中降低了員工的工作熱情度和參與度，他們無法真正地融入到公司整個團隊的市場開發(fā)業(yè)務當中。

2.考核體系不盡完善

(1)考核指標設置不當。當前證券公司績效考核指標設置存在3種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯(lián)性不大；二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執(zhí)行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。

(2)主體不明確。許多證券公司在開展績效考核時聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價員工的業(yè)績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但這樣做不能對員工提出改進意見，并進一步開發(fā)員工的潛能，不能對員工的工作績效進行總體評價。

三、提升證券類企業(yè)績效管理水平的建議

1.提升績效管理理念

高層管理者應該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。公司要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業(yè)文化。把有關人的各項決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。

2.明確營業(yè)部用人策略

國信證券的“雛鷹計劃”，為營業(yè)部人員招聘培養(yǎng)提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人，采取什么樣的用人策略?那就是要找符合未來需要的高素質的優(yōu)秀人才!也就是需要嚴格用人標準和素質要求，以質取勝!在這么多年的發(fā)展中，一些證券公司在營業(yè)部人才招聘培養(yǎng)方面也有許多自己的創(chuàng)新實踐，例如興業(yè)證券從2003年開始的金牛計劃，為公司總部和經紀業(yè)務培養(yǎng)了非常多的優(yōu)秀人才；在公司總部的系統(tǒng)招聘選拔的同時，還需要營業(yè)部根據(jù)公司財富管理轉型的要求，通過有效招聘，招到所需要的

人才。

3.實現(xiàn)差別化的員工薪酬績效政策

為了保持營業(yè)部員工，尤其是優(yōu)秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平，要考慮在進一步提高人員質量的基礎上，增加營業(yè)部員工的底薪，尤其是新人和優(yōu)秀投資顧問的固定薪資水平。同時，考慮目前傭金率下滑和營業(yè)部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式，擬根據(jù)投資顧問的工作年限，逐年上調底薪標準。同時考慮適當降低提成在員工收入中的比重，增加員工績效統(tǒng)籌發(fā)放額度，上述需要根據(jù)市場整體水平和公司的承受能力，經過測算來具體加以確定。

4.完善證券營業(yè)部績效考核方法

根據(jù)公司財富管理轉型要求，進一步明確營業(yè)部各類人員的工作要求及業(yè)績標準，為了進一步適應公司二次轉型需要，在前中臺人員考核中，在強調新增資產的同時，增加資產保值增值、產品化率等相關指標，在后臺人員考核中增加服務態(tài)度考核。同時根據(jù)《關于加強證券經紀業(yè)務管理的規(guī)定》：“證券公司對證券經紀業(yè)務人員的績效考核和激勵，不應簡單與客戶開戶數(shù)、客戶交易量掛鉤，應當將被考核人員行為的合規(guī)性、服務的適當性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內容，考核結果應當以書面保存?！?/p>

參考文獻：

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A公司呼叫中心成立于1995年，是A公司產品售后的唯一全國熱線中心。A公司于2010年投入2000萬資金，重金打造升級版專業(yè)呼叫中心系統(tǒng)，且于11月正式上線使用，系統(tǒng)提升后，在先進的硬件平臺支撐下，A公司希望在呼叫中心打造一個擁有年輕的、富有朝氣的管理團隊，為員工提供系統(tǒng)的崗位培訓、明確的工作指引、公正的績效考核、公平的激勵機制、融洽的工作環(huán)境，希望A公司呼叫中心能夠代表公司的形象，成為公司與客戶溝通的橋梁，在公司體系中扮演一個舉足輕重的角色。

1、人力資源規(guī)劃方面的問題

由于A公司缺乏人力資源規(guī)劃，A公司難以根據(jù)實際情況安排和調動員工人員，往往會導致以下問題：

1.1 工作效率不穩(wěn)定。工作量的波動和銷售的淡旺季會影響工作低效率，當工作量大時或者銷售旺季難以抽調大量人員處理工作，而工作量小時或者在銷售淡季員工相對清閑，造成人力資源的浪費。

1.2 人員調整滯后。當市場規(guī)模擴大，話務量的自然增長，人員需求增加時，難以及時補充員工；同時呼叫中心員工流失率普遍偏高，當出現(xiàn)員工流失時，缺少制度化的預警機制，往往采取事后管控，被動地補充和調整。

1.3人工成本管控難。缺乏人力資源規(guī)劃，難以把握人員數(shù)量，同時A公司呼叫中心人數(shù)只有200人，少數(shù)的人員變動對于呼叫中心而言也會引起成本的變化，難以平衡和控制人工成本也難以合理分配呼叫中心資源。

2、招聘管理方面的問題

2.1招聘過程不規(guī)范。呼叫中心要求員工能夠面對客戶的無理要求能夠禮貌的進行回復，能夠耐心傾聽顧客的反復提問，但是A公司呼叫中心缺乏規(guī)范的招聘管理制度，招聘過程中信息、面試以及錄用過程很多都帶有很強的主觀性，比較隨意，缺乏科學的評判標準，很難在招聘過程中發(fā)現(xiàn)員工是否滿足呼叫中心的要求，導致實際招聘的員工質量參差不齊，很多員工不能夠勝任呼叫中心的工作。

2.2招聘資源缺乏。A公司呼叫中心對招聘管理并不重視，因此無論是在人力還是在財力方面都沒有投入足夠的資源，難以保障招聘過程能夠高效的進行，同時應聘者也感覺不到公司對崗位的重視，難以吸引優(yōu)秀員工。

2.3招聘渠道狹窄。狹窄的招聘渠道也難以讓更多的應聘者了解到招聘信息，因此目前的招聘方式難以吸引足夠的人才前來應聘，尤其南方呼叫中心位于四川綿陽，大多與低技能的員工選擇到沿海求職，導致南方呼叫中心更難招聘到合適的人選。

3、培訓與開發(fā)方面的問題

3.1 培訓課程單一?，F(xiàn)行的培訓方式能夠滿足基本的培訓需求，但是按照A公司對呼叫中心的定位，現(xiàn)行的培訓方式難以達到要求，圍繞業(yè)務展開的培訓難以對員工素質進行全面提升。

3.2 培訓隊伍結構單一。呼叫中心平時業(yè)務比較繁忙，通過培訓組來組織培訓次數(shù)有限，難以滿足培訓的需要，同時呼叫中心員工也希望能夠吸收更多的思想，有助于自我的提升。

3.3 職業(yè)生涯通道狹窄。雖然呼叫中心存在職業(yè)發(fā)展規(guī)劃通道，但是以縱向發(fā)展為主的金字塔狀的職業(yè)通道十分狹窄，很多員工由于看不到晉升的希望而選擇離職，不僅給呼叫中心造成成本上的損失，同時也會給現(xiàn)有員工帶來心理上的波動。

4、薪酬設計方面的問題

A公司呼叫中心經理、小組長以及呼叫中心經理、各組組長、以及培訓組軟硬件IT組的普通員工薪酬設計相對合理，但是投訴處理組、現(xiàn)場管理組、質檢組和電銷業(yè)務組績效薪酬比例過大，出現(xiàn)了一些問題，包括：

4.1基本薪酬偏低。投訴處理組、現(xiàn)場管理組、質檢組和電銷業(yè)務偏高的績效薪酬本意是希望激勵員工處理更多的工作，但就呼叫中心員工反映的情況看，績效工資所定的標準沒有考慮到每個月的工作量不同的情況，旺季收入高，淡季收入低，而這類員工普遍對于保障的要求比較高，希望獲得比較穩(wěn)定的工作，而目前的薪酬設計使很多員工難以獲得安定感，因此很多員工在一段時間后選擇離開。

4.2年限工資比例較小。呼叫中心的職業(yè)發(fā)展通道比較狹窄，很多員工進入呼叫中心僅僅將這份工作當作一個過渡，并不會長時間在呼叫中心工作，年限工資比例較小不容易吸引員工長期留在呼叫中心，不利于呼叫中心的發(fā)展。

5、績效考核方面的問題

5.1績效考核導向不明確。A公司呼叫中心目前KPI指標雖然看似完善，實際表現(xiàn)形式過于復雜，設立了過多的指標，使客戶代表難以直觀感受到自己所勞于所得的關系，同時每一項KPI指標都占有一定的權重，使某些重要指標比重降低，導向作用不明顯，比如服務質量是比較關鍵的因素，但是在現(xiàn)行績效考核體系中，服務質量的影響力被弱化了。

5.2質量穩(wěn)定性評價指標缺乏。現(xiàn)行KPI指標多體現(xiàn)為平均值，當員工績效波動較大時，很難從KPI中得到反映，而作為服務行業(yè)，保持穩(wěn)定優(yōu)質的服務是非常關鍵的，現(xiàn)行的KPI指標不能夠準確的評價員工的績效。

5.3部分指標均值設計不合理。平均呼出時長、平均服務時長、派單均長僅設定了一個固定的基準值，而實際情況并非是在這個基準值時就是最優(yōu)的，而應當是一個合理的范圍，現(xiàn)行的做法使這項指標沒有存在的意義，員工很難通過績效考核的結果來調整自己的工作以改善績效。

5.4 績效考核實施效率低。目前績效考核中服務質量和月考試均由質檢組考核，其中服務質量的評分由人工聽取錄音的方式進行考核，月考試也是人工閱卷進行考試，這樣的方式不僅難以客觀公正評價呼叫中心員工的服務質量，同時耗費了大量的人力物力，實施效率低下。

6、員工福利方面的問題

6.1員工關懷不足，員工滿意度低。呼叫中心工作內容單一，比較枯燥，通過一些措施來關懷員工，能有效提升員工滿意度，然而目前北方呼叫中心采取了一些措施來關心員工，有效改善了員工福利，提升了員工滿意度，而南方在員工福利方面沒有給予足夠的關注。

參考文獻：

篇6

1.人才結構不合理

大多數(shù)員工都是本科文憑，或者是大專文憑，而本科以上文憑員工微乎其微。當然學歷高不能代表就是高素質人才，但這是個趨勢。隨著國民教育提高，高素質人、高學歷人才越來越多，如果仍保持這種人才結構比例，勢必影響今后的公司競爭力。公司所需要的高素質人才主要有四類：一是具有良好的職業(yè)操守，有多年的行業(yè)背景經歷，懂得不斷學習成功經驗并將其運用到公司中的高級管理人才；二是具有行業(yè)背景及豐富經驗的資本運作人才；三是受過良好培訓、對市場敏感且反映迅速的營銷人才；四是具備二手房有關知識，和創(chuàng)新開發(fā)市場的研發(fā)人才。人力資源配置不合理主要體現(xiàn)在存在通過人際關系進行人力資源配置的配置，產生才能不足而擔任要職的情況，有失公平性。

2.薪酬分配制度存在缺陷

資源配置不合理，缺乏公平、公正性是公司長期存在的弊端。這主要體現(xiàn)在內、外兩個方面，首先是內部不公平、不公正，即員工收入不能體現(xiàn)個人崗位、能力和貢獻的大小，公司內部收入差距不能反映勞動差距，公司中的優(yōu)秀員工在相對收入上與本公司其他員工相比并未體現(xiàn)其價值；其次是外部不公平、不公正，即公司職工同其他公司相比，在付出同等勞動量的情況下，物質待遇偏低。

3.激勵機制不健全

激勵機制不健全首先表現(xiàn)在對一線銷售人員的激勵不夠，公司對底層員工的激勵主要體現(xiàn)在一個銷售提成方面，其他激勵手段就沒有了，顯得太過單一。一線銷售人員的收入與其自身付出不匹配，大大挫傷了銷售員工積極性。并且對一線銷售員工積極性打擊最大的莫過于督導對其罰款。由于本身工資低，而有可能因為督導動不動就罰款招致員工怨恨、反感，導致對立。不利于銷售以及督導對店面的管理。

4.員工的培訓力度不夠

作為二手房中介公司面臨不斷變化的市場環(huán)境，變革無處不在，公司并購，銷售市場的拓展，生產規(guī)模擴大，都對現(xiàn)有人員的能力和素質提出了新的要求，人員整體素質須與時俱進。但是公司的普通員工和管理層的店長也僅僅只是有個崗前培訓。這樣對一個員工的發(fā)展并不是很有利。

5.缺乏良好的工作氛圍

與物質待遇同等重要的是個人在公司的發(fā)展機會。相信任何人都希望在實現(xiàn)自我價值的同時，能夠得到機會發(fā)揮自我特長和施展才能，要是在一個環(huán)境中長期得不到重用，必然會滋生惰性而意志消沉。在公司從事銷售的員工大部分是大專文憑，這類員工多數(shù)在讀成人教育。為的就是能夠獲得文憑之后能夠有更好的選擇空間。在公司的工作兩年以上有經驗的非常少的，大部人選擇跳槽或者改行。

二、公司人力資源管理的優(yōu)化對策

提高對人力資源管理的認識深度，提高公司人力資源管理水平。在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的資源。公司的可持續(xù)發(fā)展，重點在于人的全面發(fā)展。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，才能使公司發(fā)展經濟、提高市場競爭力。雖然現(xiàn)在公司認識到人力資源的重要性，但是投入力度還不足，如何最大限度地做好人力資源管理，調動員工的積極性，是公司管理者必須思考的問題。

1.招聘工作改進

1.1做好招聘需求分析和招聘計劃

在招聘之前必須保持冷靜，仔細思考公司未來發(fā)展究竟需要哪些關鍵人才？公司是否明確定位了業(yè)務戰(zhàn)略，需要建設什么樣的組織核心競爭力。這些核心競爭力包含哪些專業(yè)能力。需要由哪些專業(yè)人才來承擔？可以從以下三個步驟進行分析：首先是認真分析自身的經營戰(zhàn)略，如：業(yè)務組合、市場戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃等；其次要分析實現(xiàn)這些戰(zhàn)略需要哪些能力。

1.2公司招聘用人策略的改進

首先，擴寬招聘渠道，可以選擇獵頭、內部招聘、輔以專場招聘會、網絡招聘、校園招聘、平面媒體等豐富多樣的招聘渠道。招聘的重點在于公司的管理人員，選擇主要通過公司內部招聘為主。其次，在員工入職待遇的選擇上?？梢赃x擇通過對競爭性的薪酬標準輔以類似股票期權的方式進行長期激勵。

2.強化培訓職能

公司應重視員工的培訓和開發(fā)，建立科學的培訓體系通過科學的培訓需求分析制定合理的培訓內容、培訓目標、采用行之有效的培訓方法，對員工進行培訓和教育。提高員工各方面的能力，開發(fā)員工的潛力，提高員工的工作技能和人際關系的技能進而提高員工在公司中整體行為水平，使其以公司所期望的形式出現(xiàn)。

在做培訓之前，應該做培訓需求調查，有針對性的培訓需求調查，根據(jù)員工的績效考核成績和工作任務分析員工的成長計劃，確定培訓需求，再制定培訓計劃，進行培訓項目實施，并且在培訓計劃制定前先制定評估方式和手段，采用課后行動計劃與專訓的形式來跟蹤培訓的效果，并進行效果反饋和分析。

3.強化薪酬管理

強化薪酬管理，運用全面報酬體來系激勵員工的行為，在全面報酬體系中，員工從組織中得到的報酬不僅是工資獎金、福利等經濟性的報酬，還包括令人愉快的工作體驗、融洽的人際關系、領導者的信任與認可、自我實現(xiàn)的機會等心理性或社會性的報酬。由于公司目前的薪資水平和競爭對手略有差距，這也是員工流動率高的最直接原因，因而應該對員工的薪酬進行分析，從而提高員工的工資水平。這樣當員工有一種公平感，員工感覺到的公司公平程度越高時，員工越會表現(xiàn)出公司所需要的行為，而公司公平程度就集中體現(xiàn)在績效評估和薪酬管理中。因此在制定薪酬方案時，既做到程序公平，又做到分配，讓員工感到高度的公平，既而產生好的工作態(tài)度和工作績效。

4.建立有效的激勵機制

公司應根據(jù)行業(yè)和公司的特點，建立起有效的激勵機制從而鼓舞員工的工作熱情，促進員工挖掘自身潛力，發(fā)揮主動精神，從而產生有利于個人績效和公司績效的公司行為。目前公司的激勵機制就是銷售提成和優(yōu)秀員工的評選。應該從以下幾方面加以完善：

4.1物質激勵

4.1.1金錢激勵

金錢激勵作用在人們生活達到寬裕水平之前是十分明顯的。如果能將金錢激勵與員工工作業(yè)績緊密聯(lián)系起來，它的激勵作用將會持續(xù)相當長一段時間。目前公司薪酬水平并不是很高，如果能適當提高待遇水平，員工積極性應該能夠提高。而且由于規(guī)章制度的限定，公司督導可以對員工的不當行為進行罰款，這不但打擊了員工的積極性，而且會使上級與下級產生對立情緒，不利于工作的開展，對普通員工的物質激勵，應以獎為主，以罰為輔。

4.1.2福利激勵

公司要最大限度留住和吸引人才，光靠工資顯然不夠，還得把福利方案排上日程，為他們提供更多的和更好的福利措施。雖然薪酬是用來滿足員工較低層次需要的，為員工提供基本的物質生活保障，是員工生存和發(fā)展的前提。

4.2精神激勵

4.2.1為員工提供良好的事業(yè)發(fā)展空間

要留住員工的最好方法就是留住他的心，要留住他的心，又莫過于好好照顧他培養(yǎng)他，讓人才的積累成為公司長久發(fā)展的契機，培養(yǎng)員工并非只是培訓教育，重要的是提供一個能讓員工成長的環(huán)境。

4.2.2對人的關注

充分關注員工的需求，關注員工的成長與發(fā)展，關注公司各項決策對員工產生的影響，真正做到以人為本。

4.2.3榮譽激勵

人們一般總希望在自己的頭上有個榮譽稱號，以證實自身的價值。對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵。

4.2.4情感激勵

情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴望各種情感的需求。一個人情感是“致命 ”的紐帶，關鍵在于你是否發(fā)現(xiàn)他所需要的是什么樣的情感，一句安慰，還是一句鼓勵還是一個好的工作環(huán)境、一個好的組織環(huán)境等，這些都算是情感激勵多的內容。

5.營造良好工作氛圍

5.1尊重和關愛員工，合理的薪酬待遇

現(xiàn)在常講公司勞動關系和公司的競爭力，公司勞動關系的核心就是體現(xiàn)在對人格的尊重上。對員工的尊重，就是對員工的學習、教育、培訓多加關心，對員工的工作成績給予肯定。但在許多公司，由于一直強調員工要多服務于公司，使員工的心態(tài)過于疲倦，致使有些員工一有條件就會辭職離開。相反，那些珍視員工、視員工為朋友的公司，不僅能獲得員工的感謝，也會增強員工的忠誠度和奉獻度。

5.2善于鼓勵員工，讓員工在激勵中看到未來。

人與人之間需要建立一種和諧的溝通環(huán)境，其中對員工多加鼓勵就是溝通中一個重要環(huán)節(jié)，在員工做出成績的時候及時給予表揚；有突出貢獻者，組織最好開個慶祝會，讓每一個員工都能分享到成功的喜悅。另外公司還可以適時地組織優(yōu)秀員工外出學習培訓，有針對性地培養(yǎng)他們。對于技術型人才，要不惜代價讓他們向更深的技術領域發(fā)展。這樣員工就會感到自己在公司里的價值，看到公司的未來，從而在快樂的工作環(huán)境中為公司創(chuàng)造更多的利潤。

參考文獻

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[2]安紅. 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策[J]. 淮北職業(yè)技術學院學報，2009，8(3)：70-71.

篇7

（一）專業(yè)人員缺乏

一是公司新成立項目部在定崗定員選拔專業(yè)人員時難度很大，關鍵崗位人員遲遲難以到位，往往需要項目部領導利用個人以往工作關系“招兵買馬”；二是公司人力資源公司專業(yè)人員儲備不足，新項目成立后專業(yè)人員調配捉襟見肘，甚至1名預算員、技術員和測量工，都需要公司領導班子成員親自過問；三是專業(yè)人員缺乏不僅僅局限于技術、質檢、測量和計經等專業(yè)，基層單位辦公室、黨群、物資、勞資專業(yè)同樣存在人員缺乏問題，基層單位時有管理人員隨意轉崗的現(xiàn)象。

（二）員工技能達不到崗位工作要求

在日常交流中發(fā)現(xiàn)，不少基層單位領導在員工日常管理中有一些共同的感慨和體會，即有不少下屬員工不能勝任本職工作，一個人的工作有時需要2個以上的人員來完成，同時不少員工技能和能力比較單一，能搞內務的對外協(xié)調溝通差，業(yè)務能力尚可卻管理水平不足，能寫的不能說，能說的寫不了。復合型員工普遍缺乏，成為目前基層單位工作中的一個難題。

（三）專業(yè)崗位人員收入與市場行情有一定差距

隨著國內市場經濟的發(fā)展完善和專業(yè)人員的流動加 劇，逐漸形成了專業(yè)人員的市場價值，其高低取決于市場的需求。而近年來國內基礎設施建設和房地產開發(fā)如火如荼，成熟的技術、預算等專業(yè)人員在市場上謀得一份工作沒有較大困難。公司受電建市場大環(huán)境、上級政策和自身決策影響，在發(fā)展中存在基層單位發(fā)展不均衡、相同崗位收入不同的問題。有些基層單位專業(yè)人員收入與市場行情有較大差距，一定程度上影響了部分專業(yè)人員的心態(tài)。

（四）收入分配不能體現(xiàn)多勞多得

“按勞分配、多勞多得，以業(yè)績論薪酬”是近年來一直倡導的收入分配模式，但在實際執(zhí)行中有一定的難度。一是基層單位存在冗員，兼顧公平往往成為國企特色的平均主義；二是公司實施定崗定薪，崗位一旦確定，收入即基本確定。但如何評價在崗人員是否稱職，缺乏相應的考核標準和管理手段；三是公司對基層單位實行工資總額審批制度，崗位績效工資最高封頂，往往能罰不能獎，同時具體操作也比較繁瑣，真正執(zhí)行績效考核的基層單位極少；四是職務成為提高個人收入的主要途徑。職務上升，崗位提高，收入自然而然地增加。專業(yè)人員調動時，能否提升職務成為專業(yè)人員個人考慮的首要因素。

（五）新分配大中專學生整體素質有下滑趨勢

近年來的大中專學生與上世紀80、90年代相比，整體素質有逐漸下滑的趨勢。分析原因：一是大中專院校擴招，入學門檻低，同等學歷情況下，整體素質下降；二是為適應市場人才快速流動現(xiàn)狀和不同崗位需求，有目的的招聘中低學歷的學生；三是大中專學生就業(yè)難是目前突出的社會問題，國有企業(yè)肩負較多的社會職能，穩(wěn)定員工隊伍，解決員工子女就業(yè)也是公司必須面對的現(xiàn)實問題。同時，企業(yè)生存發(fā)展中需要協(xié)調處理好一定的社會和行業(yè)關系。因此，部分專業(yè)不對口的學生分配到公司，崗位難以安排，個人也需要重新學習，對公司引進大中專學生的初衷帶來一定程度的影響。

（六）專業(yè)人員流失嚴重

受建筑市場環(huán)境、企業(yè)自身環(huán)境和員工個人因素的影響，近年來公司專業(yè)人員流失比較嚴重，涉及行政、生產、計經、技術、質量、測量等多個專業(yè)，按照專業(yè)分析，技術和預算人員最為突出。按照工作年限和身份分析，工作5年以內，人事制的大中專學生流失最為普遍。按照所在單位分析，一級項目部和原冠名隊問題突出。

（七）待崗期間專業(yè)人員管理存在盲區(qū)

分析近年來大中專學生和專業(yè)人員流失的原因，有個人主觀因素，但與管理使用不當也有很大關系。公司一級項目部問題尤為突出。目前在項目收尾期間，員工待崗分流現(xiàn)象普遍存 在，而項目部為臨時性機構，項目結束，機構即解散，對所屬人員無法承擔后續(xù)管理責任，而人力資源公司從權限、職能和經濟上，又無法與項目部實現(xiàn)及時銜接、跟蹤管理，形成管理盲區(qū)，造成重點專業(yè)人員長期待崗，加劇流失。

（八）冠名隊技術人員管理不到位

冠名隊是公司2004年后推行的施工隊管理模式，為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻，也鍛煉了一批人才。但實施中對技術骨干的管理存在不足。一是技術骨干兼職多而雜，專業(yè)工作精力受到影響；二是與其它基層單位比，冠名隊技術員缺乏企業(yè)歸屬感；三是公司在冠名隊技術人員的管理上有疏漏，造成冠名隊一旦有大的變動或是沒有項目，技術員很容易流失。隨著公司對冠名隊體制的調整，這個問題目前應當有所好轉。

二、當前條件下在人力資源管理中采取的對策和措施

以上問題涵蓋了員工招聘、職業(yè)規(guī)劃、技能培訓、崗位技能測評、定崗定薪、績效考核、員工內部調配、人事、行政管理制度修訂和員工離職、辭職管理等多個方面。綜合分析，解決的對策主要有：

（一）嚴把專業(yè)崗位入口關，實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃

專業(yè)崗位入口關是人力資源管理的重點，一是招聘大中專學生時，努力把握好就讀專業(yè)與個人綜合素質的關系（員工子女就業(yè)專業(yè)可適度放寬），為將來的職業(yè)規(guī)劃打好基礎；二是對新分配大中專學生，根據(jù)其專業(yè)、個人意愿、綜合素質，安排好見習期崗位，通過實習期考察，確定其專業(yè)崗位；三是專業(yè)崗位管理權、使用權分離。在公司各專業(yè)范圍內，由公司專業(yè)部門配合人力公司，對專業(yè)人員實施準入管理，基層單位只有在專業(yè)人員范圍內選人的權力，杜絕員工隨意轉崗和基層單位隨意調配，加強崗位專業(yè)管理；四是根據(jù)員工個人綜合能力，由人力資源公司和基層單位幫助員工進行基本的職業(yè)規(guī)劃，使員工明確個人工作中的薄弱環(huán)節(jié)和發(fā)展方向。

（二）加強員工工作能力測評和考核檔案管理，強化崗位學習教育，規(guī)范員工管理任用

員工工作過程中的考核測評是人力資源管理中的核心。員工工作態(tài)度是否端正、是否稱職、崗位應當升還是降、是否具備兼崗能力、學習能力強弱與否都可通過考核得出基本結論，并能針對考核中發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)確定員工在職培訓教育方向。同時，也是確定專業(yè)骨干和人才，進行重點管理的關鍵途徑。因此，必須高度重視員工工作過程考評。

一是由人力資源公司統(tǒng)管，公司機關和各基層單位配合實施，對公司各級專業(yè)技術人員、管理人員，定期（一季度或半年）進行工作考評和崗位能力測評，建立管理檔案。具體可對每一位員工的工作，由其上級、下級、平級同事進行打分和講評，并可以延伸至員工責任心、業(yè)績和其它綜合能力評價。最終使每一個員工在企業(yè)工作期間，無論在任何時間、任何崗位，都有一份工作能力、業(yè)績和綜合素質考評分析類的檔案材料。為干部選拔，重要崗位人員任用和員工職業(yè)規(guī)劃提供基礎資料和數(shù)據(jù)；二是結合生產實際，開展崗位學習教育，提高在職教育成效。對自愿轉崗和有多掌握崗位技能需求的員工及時培訓，培養(yǎng)一專多能型員工，拓展員工從業(yè)崗位；對業(yè)務能力不適應崗位需求的及時進行培訓，或者修正職業(yè)規(guī)劃進行轉崗前培訓；有對業(yè)務相近的崗位人員針對性的進行多業(yè)務輪訓，培養(yǎng)一專多能型員工；三是規(guī)范員工管理和任用。員工專業(yè)管理實施準入制度管理, 人力資源公司對各專業(yè)人員進行登記備案（包括兼崗能力）。未登記備案專業(yè)員工轉崗、兼崗要經過公司該專業(yè)部門考試和同意方能轉崗、兼崗?；鶎訂挝恢挥性趯I(yè)人員庫中選則的權力，不得隨意調配員工崗位，并杜絕員工隨意轉崗現(xiàn)象，加強崗位專業(yè)管理。

（三）加強過程管理和考核激勵，適度靈活管理模式

篇8

1 高校后勤公司的人力資源現(xiàn)狀

各高校后勤公司的總人數(shù)往往相差很大，但通過調查了解，各高校的后勤公司在組織結構上往往大致類似，其人員構成比例差別不大。以某高校為例，該高校后勤公司共有1125人，其中從原學校事業(yè)編制人員分流來的占8%，這部分人的年齡多數(shù)在45歲以上，主要從事管理和技術性較強的崗位工作。從文化程度看，后勤公司人員大專以上學歷的占總體比例3%左右。而小學文化程度占4%，其余為高中、初中、中職文化程度。從技術職稱的角度看，具有技術等級證書的人員不到10%。由于高校后勤工作崗位大部分技術性差，工資水平不高，崗位屬于非事業(yè)編制，對員工的吸引力低，因此，員工流動率較大。目前高校后勤公司的人力資源存在以下幾種狀況：

1.1 隊伍的整體素質偏低

現(xiàn)有后勤管理干部大都來自原事業(yè)體制，主要分布在公司的領導層、管理層、以及技工人員如修善、水工、電工，駕駛員，財會等崗位上。這部分人雖然年齡老化，知識陳舊，但總體上素質較高。但是，隨著高校后勤社會改革的深入，后勤公司的人事制度大都實行了老人老辦法、新人新辦法，素質較高的老員工隨著退休、離職、病休等原因逐年減少，新進員工不占事業(yè)編制、待遇低，難以吸引高素質人才。

1.2 人員結構復雜

后勤公司員工隊伍中，成份復雜。從員工來源看，一部分來自原學校事業(yè)編制人員，有干部，有職工，有下海經商、下崗返校的；非在編人員中有一部分由于征地拆遷給予照顧進來的村民；一部分是臨時招聘的農民工，有教職工家屬，有通過熟人介紹的，有通過中介市場招聘來的，有工程承包者自己帶入的。從工作形式上看，員工有長期的，有短期工，有鐘點工。從學歷看，員工中大專以上文化程度的人很少，許多崗位降低標準用人，占90%以上的非在編人員中初中以下文化占多數(shù)；甚至還有文盲，只會方言，不會使用普通話的人員。

1.3流動性大

員工保持在一定程度的流動率有利于企業(yè)的發(fā)展，但是，流動率太大往往不利于企業(yè)的經營管理。高校后勤公司屬于人力資源密集型的服務行業(yè)，從事技能性工作的大部分都是非在編人員，由于工作強度相對較大且回報相對較少，這就必然會造成隊伍不穩(wěn)定，人員流動性大。

2 高校后勤公司人力資源管理存在的問題分析

2.1 缺乏緊迫感、危機感

高校輕視后勤工作的隊伍建設的傳統(tǒng)觀念在人們的思想里扎根較深，對后勤公司員工隊伍在學校中的作用和地位沒有充分認識，未引起關注。后勤公司的各種崗位沒有吸引力，談不上吸引人才，有能力的不想進，進來的提拔無望無奔頭，自然就沒有上進心，這樣的隊伍是難以支撐一個高校后勤保障的。后勤無保障，勢必無法確保校園的安全穩(wěn)定和正常的教學生活秩序。沒有危機感，沒有引起高度重視，抓緊采取有效的對策，勢必前功盡棄，改革將以失敗收場。

2.2 缺乏選人、用人機制

事業(yè)的發(fā)展歸根到底是人才的競爭，人力資源是企業(yè)的核心競爭力，如何選人、用人，調動員工的積極性是人力資源管理的重點。目前許多高校后勤公司沿用的是舊式的人事安排而非規(guī)范化的人力資源管理制度，缺乏選人的制度規(guī)定，沒有形成良好的用人機制，崗位職責不明，人員配置缺乏科學性，導致企業(yè)經營管理的效率低下。

2.3 培訓工作薄弱，缺乏育人土壤

許多高校后勤公司在人力資源管理過程中往往缺少前膽性，無中、長期培訓計劃，無培訓專項經費預算，對員工的管理只重視使用，輕開發(fā)培訓，員工極少有培訓的機會，更談不上進行系統(tǒng)的培訓。擁有各類專業(yè)技術等級證書的技工不但比例極少，甚至無法按崗位要求持證上崗，不論有證無證，來人就上崗。有技術證書的人員中也還有相當比例的人員實際水平達不到相應技術等所規(guī)定的標準。管理人員也缺少激烈的市場競爭的錘煉。

2.4 激勵機制不健全，缺乏留人的環(huán)境

多數(shù)高校后勤公司沒有完善適應企業(yè)運作的薪酬體系，缺乏有意識的激勵行為，對激勵方式了解不多，顯得單一，運用也不適當，缺乏科學的績效評估手段，大多數(shù)仍沿用傳統(tǒng)的以經濟判斷為主體的績效評估手段，從而使激勵缺乏針對性和公平性。在編和外聘員工的工資獎金差別大，外聘的員工相當一部分工資只達最低工資標準，又沒有獎金等收入。個人發(fā)展、學習、晉升機會幾乎沒有，更談不上運用參與決策與管理等內在激勵作用，員工深層的精神需求考慮不足，缺乏人文關懷。

3 適應新時期要求的后勤公司人力資源管理對策

3.1 樹立危機感，改變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念

社會是人的社會，人是社會的人。伴隨時代的發(fā)展，人力資源的開發(fā)與利用更加顯示出舉足輕重的作用，是經濟增長的源泉。實施人力資源開發(fā)與創(chuàng)新，必須轉變人力資源管理觀念，奉行以人為中心、以人為本的管理理念。把人力資源能力開發(fā)與廣納人才放在戰(zhàn)略高度，作為人力資源管理工作的重中之重，開發(fā)的潛力，激活人的活力，使員工積極主動，創(chuàng)造性的開展工作。從傳統(tǒng)的靜態(tài)管理向動態(tài)管理方向轉變，方式以制度管人向注重以人為本方向轉變，手段從物質刺激向既要物質激勵更注重人文關懷、精神激勵方向轉變。充分認識改革帶來的挑戰(zhàn)和機遇，即樹立危機感，緊迫感，又要樹立競爭觀念，市場觀念，服務意識。改變傳統(tǒng)的用人是領導的個人行為，打破常規(guī)去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)，以動態(tài)的眼光著眼于吸引人，發(fā)現(xiàn)人才。完善人力資源管理部門、人員和其職、責、權，以新模式適應新時期的要求。

3.2 用心打造吸引人、能留住人的工作環(huán)境

徹底打破傳統(tǒng)的人事管理制度，建立公平、公正、客觀、科學的聘任制，以體制政策吸引人，以管理情感吸引人，以環(huán)境待遇吸引人。隨社會的發(fā)展不僅要適時增加工資 、津貼、獎金等外在薪酬，內在的激勵作用不能忽視。建立多元化薪酬分配體系，遵循以崗定薪，以技能定薪的原則，結合科學，嚴謹?shù)睦m(xù)效考評體系，進行薪酬管理。人力資源管理部門每年進行一次薪酬調研，根據(jù)調研結果進行薪酬策略和水平調整，使薪酬水平對外具有競爭力。薪酬的多少關系到個人的切身利益和自身價值的呈現(xiàn)，部分崗位適當?shù)母吖べY不僅能吸引人才又能降低人才跳槽的風險，以有效的激勵不同層次員工發(fā)揮各自的主觀能動性。

薪酬的激勵并非是激勵唯一的手段，榮譽激勵、信任激勵、關懷激勵，目標激勵等也是調動員工積極性、主動性、創(chuàng)造性的一種有效機制與管理方式。在招聘活動的過程發(fā)現(xiàn)，應聘人員已不滿足于收入、戶口等硬待遇，越來越在乎企業(yè)文化，職業(yè)發(fā)展前途，同事關系等軟待遇，還有休假待遇、福利等。這些要求集團公司主要做到：⑴以人為本，優(yōu)化人文環(huán)境，堅持以企業(yè)文化的軟實力和企業(yè)的人文關懷，促事業(yè)與員工共同發(fā)展，激勵員工為企業(yè)發(fā)展建言獻策。二是以業(yè)績?yōu)閷蛐纬山】迪蛏系母偁幬幕?。⑶加強企業(yè)文化的建設，每年評出優(yōu)秀員工，介紹他們的事跡，帶動員工道德水平提升和向工作先進個人學習的氛圍。開展多種文體活動。⑷溫情管理給員工家的感覺，不僅關心員工，也關心員工家屬，解決子女“入學難”等問題。

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3.3 用心打造員工成長、提高的環(huán)境

培養(yǎng)和造就一支高素質的后勤隊伍是一項著眼于未來和積蓄人力資源的戰(zhàn)略舉措。

人力資源管理部門必須完善培訓機制，作出長遠、中、短期的用人和培訓規(guī)劃。在知識更新越來越快的信息時代，“學習”已成為個人和企業(yè)在激烈競爭中立于不敗的必然要求。要定期提出員工的培訓計劃，拿出一套培訓內容和方法，形式多樣，科學、系統(tǒng)的培訓方案，時間有保證，培訓有計劃，經費和機制有保障，這是不斷提高后勤公司經營管理服務水平的重要途徑。解決后勤實體員工素質低問題的現(xiàn)實出路，也是實現(xiàn)員工自我發(fā)展的重要措施。促進人才遞隊發(fā)展，創(chuàng)新員工培訓方式，根據(jù)自身人力資源隊伍現(xiàn)狀和人力資源開發(fā)整體規(guī)劃，制定系統(tǒng)的培訓計劃，明確培訓目標，確定內容方式、步驟和措施。鼓勵員工在職進修和參與技術等級評定，對取得相應技術職稱的員工要及時給予調整工資，給予精神和物質獎勵。后勤公司人力資源管理部們要有洞察力，對那些能力強、業(yè)務精、表現(xiàn)好的員工，要給予晉升，獎勵，晉級的機會。以點帶面，促進隊伍健康發(fā)展，樹立好的風氣，把員工晉升與效益、貢獻掛鉤，優(yōu)勞優(yōu)酬。

3.4 用心打造一支結構合理、素質高、生機蓬蓬的后勤隊伍

篇9

一、佳多有機生態(tài)園基本情況

河南省佳多農林科技有限公司位于河南省湯陰縣，于2010年4月投資興建，是佳多（集團）公司整體經營戰(zhàn)略產業(yè)鏈的一個重要分支，其以經營有機食品為主。佳多琵琶市有機生態(tài)園位于河南省湯陰縣宜溝鎮(zhèn)，是由村鎮(zhèn)征地而建立，有機生態(tài)園是以生產――銷售模式的經營方式為主，其利用自身的地理位置優(yōu)勢將種植業(yè)和養(yǎng)蓄業(yè)結合從而形成了一種循環(huán)利用模式。佳多有機生態(tài)園將淘汰下來的蔬菜或者糧食作物經過加工做成牲畜的飼料，牲畜的便糞作為天然的肥料使用，并利用佳多病蟲害自動測控系統(tǒng)、佳多沼氣循環(huán)應用系統(tǒng)等形成了無污染的立體循環(huán)有機農業(yè)。佳多有機生態(tài)園發(fā)展起來后先后成立了林果、蔬菜、沼氣等多個專業(yè)合作社，形成了一整套的專業(yè)分工體系，不僅為生態(tài)園的合理規(guī)劃和持續(xù)發(fā)展奠定了基礎，而且也解決了當?shù)匾徊糠洲r民尤其是留守婦女的工作問題，帶動當?shù)亟洕陌l(fā)展。

二、佳多有機生態(tài)園在人力資源管理中出現(xiàn)的問題

近年來，生態(tài)園不斷發(fā)展，基礎設施逐漸完善，各項規(guī)章制度逐步建立，人員配備相對齊全，但是由于農業(yè)尤其是生態(tài)農業(yè)以及其員工（多數(shù)為當?shù)剞r民）自身的特殊性，加上我國有機農業(yè)起步晚，發(fā)展慢，能借鑒的經驗相對較少等主客觀原因決定了現(xiàn)階段生態(tài)園在人力資源管理方面不可避免的存在一些問題。

（一）培訓與開發(fā)過程的簡單化、輕視化

由于生態(tài)園是由農田規(guī)劃而成，且又位于幾個鄉(xiāng)村附近，所以該生態(tài)園中的中低層員工大都是附近的居民，這些居民所接觸的都是以化學藥品為輔助手段的耕作方法，對有機農業(yè)了解甚少，而公司并沒有對他們進行實質性的培訓，更沒有進行有效的溝通，導致工作效率低下。

（二）績效考核標準不合理且方法單一

佳多生態(tài)園現(xiàn)有的績效考核方案沒有考慮到基層員工的具體工作流程，實用性較差。首先在耕種培育過程中，考核標準只注重速度而忽視了質量，導致產生了大量的無效工作量；其次，在采摘過程中，該生態(tài)園的績效考核方案不僅要考慮員工采摘蔬菜水果的數(shù)量，而且要考慮其質量，因此員工在采摘的過程中只采摘品質好的蔬菜，這就導致有效產量下降。

三、佳多生態(tài)園人力資源管理問題解決的對策

在知識經濟時代，不斷創(chuàng)造、不斷更新技術是公司發(fā)展的生命線[1]。社會在逐步發(fā)展，企業(yè)的經營方式也在順應時代的變化而變化，只有掌握新的管理方法和技術，才能保證企業(yè)緊跟時展?！霸谕獠矿w制環(huán)境改善、市場越來越成熟的情況下，中國提高國際競爭力的關鍵就變成了企業(yè)內部的管理問題，而這個管理問題的核心恰恰就是人力資源理”[2]。現(xiàn)就佳多有機生態(tài)園在人力資源管理方面的問題提出解決對策。

（一）制定有效可行的培訓方案

員工培訓是提高員工素質，促進企業(yè)快速發(fā)展的重要手段。只有制定有效可行的員工培訓計劃才能收獲高回報。佳多生態(tài)園應制定一套詳細的員工培訓方案，其內容包括：

第一，培訓需求分析。在培訓前，生態(tài)園應該明確組織的績效目標是什么，公司需要什么樣的崗位、完成什么樣的任務，員工需要什么樣的知識、技能以及態(tài)度。第二，制定培訓計劃。管理者在制定計劃時要兼顧組織和個人的發(fā)展需要，并且要明確培訓的任務、目標。培訓計劃的制定要有超前性，有效性，系統(tǒng)性。

（二）結合農民自身的特點，切實執(zhí)行培訓方案

一方面，培訓實施。明確培訓時間、地點，認真執(zhí)行培訓方案。考慮到農民自身的特殊性，授課方式應以現(xiàn)場教學為主。另一方面，培訓效果評估。培訓效果是企業(yè)和員工在培訓過程中獲得的實際收益[3]。在評估培訓效果時，應認真聽取基層員工的想法和建議，總結經驗教訓，不斷調整培訓方案。

（三）優(yōu)化績效考核標準和方法

第一，考核者應深入基層，調研實際工作環(huán)境，結合具體工作流程，制定合理可行的績效考核標準；第二，采用關鍵績效指標來設立績效指標，通過績效指標衡量和評價考核標準[4]。第三，可以多種考核方法并用，優(yōu)化績效考核。比如：圖尺度評價法、關鍵事件法、交替排序法、強制比例法、配對比較法等。

隨著市場競爭的加劇，各企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境下不得不尋找新的突破點來增強自身的競爭力，佳多有機生態(tài)園尚處于初期階段，基層員工多為農民的特殊情況更是為其人力資源管理提出了更大的挑戰(zhàn)。在處理人力資源相關問題的過程中，除了要做好培訓、考核的工作之外，還應該時刻注重企業(yè)文化的建設，企業(yè)文化對人力資源管理起著戰(zhàn)略性的引導作用，對職工起著凝聚激勵的作用，并在公司的人才培養(yǎng)與開發(fā)工作中起著價值導向作用[5]。良好的企業(yè)文化熏陶能使員工與企業(yè)達成共識，協(xié)調企業(yè)與員工的矛盾，并使員工形成自我開發(fā)與管理，激發(fā)員工自身潛力，促進企業(yè)發(fā)展。（作者單位：河南師范大學政治與公共管理學院）

參考文獻：

[1]楊迎春.A公司人力資源管理體系改進研究[D].蘭州大學MBA學位論文，2010.

[2]涂云海.人力資源管理原理與應用[M].大連：東北財經大學出版社，2008.

篇10

電廠企業(yè)是技術密集型企業(yè)，因此企業(yè)內部培訓師的作用就更加關鍵了，但是實際的情況卻是我國很多的電廠都是在最近幾年才建設完成的新電廠，尤其是一些規(guī)模較小的風電廠、水電廠以及熱電廠等綜合類的電廠，其核心的技術力量較為匱乏，并且人員的數(shù)量也不多，所以企業(yè)內部更不會有一些專業(yè)的培訓師了。

1.2無法準確的評估培訓的效果

培訓開發(fā)工作也無法與績效掛鉤，因此員工對于培訓工作缺乏主動性和積極性。一般情況下，要想一個培訓計劃是合理完整的，那么就必須具備培訓需求的調研、培訓計劃的制定、培訓課程的實施、培訓效果的評價等多個階段，同時還要形成所謂的“PDTA”閉環(huán)管理的模式，而對于培訓課程所取得效果也應與被培訓人員的績效掛鉤，這樣才能真正的保證培訓的質量，從而為企業(yè)帶來更多的效益。但是實際的情況卻是，我國電廠在檢測培訓質量時只是安排單一的筆試，上崗的培訓就單純的為了上崗，進級的培訓也就是單純的為了進級，培訓結果并不與員工的績效掛鉤，因此很多員工在培訓中對于考試只是疲于應付，也就很難真正的提高員工的能力了。

1.3不夠重視對電廠企業(yè)高層的培訓工作

我國大部分電廠企業(yè)的領導層都會這樣認為：培訓工作的安排與制定都只是針對一般的員工的，而對于企業(yè)的領導層、管理層以及操作層的人員，對其的培訓工作往往是不夠重視的，并且也缺乏對其的統(tǒng)籌規(guī)劃。這樣就導致了企業(yè)領導層對企業(yè)的人力資源配置、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃以及生產營銷計劃等內容都沒有足夠的認識，而管理層對組織、規(guī)劃、激勵以及協(xié)調等方面的措施和手段也不能熟練的掌握，操作人員更是對企業(yè)的管理制度以及自身的能力水平都沒有清晰的了解，整個企業(yè)都將發(fā)展的期望寄托在了企業(yè)的最高經營者身上，自身的本職工作以及應發(fā)揮的作用都無法清晰的定位，所以員工自身的技術水平也就無法得到提高。

2電廠人力資源培訓開發(fā)管理的解決方案

2.1企業(yè)應采取強化內部培訓管理、部分培訓外包的措施，切實保證培訓質量

由于我國很多的電廠都是在近幾年才建設完成的，所以電廠員工的技術能力也較為薄弱，就必須通過對其的培訓來提高其綜合素質和技術水平，然而新電廠的定員又比較少，培訓工作的師資力量是很匱乏的，要想通過對員工的在職培訓來解決內部的培訓的開發(fā)管理問題也是不現(xiàn)實的，因此就應采取將一部分培訓內容外包的措施。通常情況下，電廠所有專業(yè)的培訓內容都應分為理論知識和實踐技能兩大部分，而理論基礎知識又都是為實踐操作技能來服務的，因此我國的很多電廠企業(yè)的內部培訓師都是相關專業(yè)的技術人員，他們在技能方面很強，但是在理論知識方面卻是較為薄弱的，而采取將理論知識內容的培訓外包這一措施就能很好的解決這一問題。不同電廠之間，他們對于實踐操作技能的要求可能也是有所差異的，因此電廠內部的培訓師可以通過采取考問講解、技術比武、規(guī)程考試、技術授課、建立短期培訓班、事故預想、新員工仿真設備培訓、默畫系統(tǒng)圖以及技術學習筆記等培訓形式來開展實踐技能的培訓工作，并且采取每一中培訓方法時都應有計劃的循序漸進的完成，從而保證培訓課程的整體質量。

2.2健全人力資源培訓開發(fā)管理體系，明確責任，同時日常管理

工作中也應包含培訓管理因為電廠企的生產經營活動會涉及到眾多的專業(yè)，并且不同專業(yè)之間的專業(yè)特點以及專業(yè)需求也是有著較大差異的，而電廠的培訓管理工作又具備了周期時間長的特點，我國的很多電廠由于是在近幾年才建設完成的，所以其技術力量十分薄弱，因此對其開展相應的培訓工作也是十分重要的。我國很多的電廠培訓管理工作很是相對獨立的，他們將培訓的開發(fā)和管理工作與企業(yè)正常的經營管理工作是分離開來的，所以也就無法段時間內真正的提高員工的專業(yè)素質。因此，我們應將培訓管理納入到日常的經營管理活動中，管生產經營也要管培訓，明確各個部門和人員的義務和責任，充分分析電廠企業(yè)自身的實際特點，建立健全的企業(yè)人力資源的培訓開發(fā)管理體系，保證各培訓工作的有效性。