導(dǎo)言：作為寫作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇跨文化溝通管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、跨文化管理溝通概述

1、管理溝通的概念。管理溝通是指在各種管理活動(dòng)和商務(wù)活動(dòng)中，溝通主體（溝通者）基于一定的溝通背景，為達(dá)到一定的溝通目標(biāo)，在分析溝通客體（溝通對(duì)象）的基礎(chǔ)上，將特定的信息或思想、觀點(diǎn)、態(tài)度傳遞給客體，以期獲得預(yù)期反應(yīng)效果的全過(guò)程。

2、從管理溝通的概念表述可以看出，管理溝通與其它溝通相比，具有以下幾個(gè)特征：

（1）溝通的主體是人或社會(huì)組織。與人—機(jī)溝通和機(jī)—機(jī)溝通這兩類溝通活動(dòng)更本質(zhì)的區(qū)別在于管理溝通的主、客體均是人，因而，它屬于一種綜合性的溝通，即不僅是信息的單純傳遞，還包括思想、觀點(diǎn)、態(tài)度的交流。在某種場(chǎng)合下，情感交流直接制約和影響著管理溝通的效率和效益。

（2）溝通發(fā)生在管理和商務(wù)活動(dòng)中。并非所有的人與人之間的溝通都屬于管理溝通。在日常生活中，人們都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要溝通的區(qū)別在于溝通的背景是明確的、特定的，即一定是發(fā)生在管理活動(dòng)或商務(wù)活動(dòng)中。因而溝通的目的性更明確，對(duì)對(duì)方的反饋期待更高。

（3）管理溝通是有溝通媒介的溝通行為。管理溝通的高目標(biāo)性，決定了管理溝通是發(fā)生在有著直接或間接利益關(guān)系的主體之間的溝通行為。

3、跨文化管理溝通。跨文化管理溝通是處于兩種不同社會(huì)文化背景下的企業(yè)內(nèi)部或外部人員間進(jìn)行的管理性質(zhì)的信息溝通。對(duì)外資企業(yè)而言，溝通能力非常關(guān)鍵，它要讓全體員工不僅要意識(shí)到國(guó)家間的差異，同時(shí)還要用一種共同的語(yǔ)言交流，在承認(rèn)差異和要求一致之間不斷保持平衡，需要員工不只簡(jiǎn)單地從單一的世界觀出發(fā)處理事情，而是能理解不同的思想，并在它們之間架起橋梁。

二、外資企業(yè)跨文化管理溝通的主客體策略

1、溝通主體策略。在溝通中，要使溝通雙方最終達(dá)到“雙贏”的結(jié)果，這得從認(rèn)識(shí)自己開(kāi)始，溝通者首先必須要客觀地認(rèn)知自己，界定自身的溝通地位，依據(jù)溝通目標(biāo)，選擇有效的溝通渠道和策略。

（1）我們?cè)诠芾頊贤ㄖ型ǔＪ峭ㄟ^(guò)優(yōu)勢(shì)給對(duì)方以“我是對(duì)你有幫助的”和“我是有價(jià)值的”心理暗示，從而贏得對(duì)方的肯定，使得溝通順利開(kāi)展。認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)就是為了更好把握溝通的機(jī)會(huì)和展開(kāi)溝通。

（2）弱勢(shì)通常是我們?cè)诠芾頊贤ㄖ袑?dǎo)致失敗的致命因素。這里的弱勢(shì)是指文化風(fēng)險(xiǎn)，也就是是指因文化差異及其組織間的缺乏了解而對(duì)文化整合和正常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)構(gòu)成的威脅。所以我們?cè)诠芾頊贤ㄖ幸环矫嬉^好的發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，一方面我們還要不斷的規(guī)避弱勢(shì)和克服弱勢(shì)，把弱勢(shì)淡化或轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢(shì)。

（3）人的成功主要由知識(shí)、技巧、機(jī)遇三大因素決定?！皺C(jī)會(huì)只給予那些有準(zhǔn)備的人?！彼晕覀兂司邆溥^(guò)硬和更多的知識(shí)，擅于把握有效溝通等技巧，還要能夠發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和把握機(jī)會(huì)。

2、溝通客體策略。制定溝通客體策略是溝通的第二個(gè)重要環(huán)節(jié)，溝通中的障礙一方面來(lái)自信息發(fā)送者，另外一方面也來(lái)自于信息接收者。因此，在制定溝通主體策略的同時(shí)，客體策略的制定也同樣重要。成功管理溝通的本質(zhì)是換位思考。如果說(shuō)主體溝通策略主要是解決“知已”與“自控”的問(wèn)題，那么，溝通客體策略要解決的是“知彼”和“激發(fā)”的問(wèn)題。三、外資企業(yè)跨文化管理溝通策略

隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，跨文化的溝通顯得越來(lái)越重要。每一個(gè)溝通策略的制定包括以上論述過(guò)的溝通主體策略、客體策略、渠道策略均要受到文化因素的影響。因此在制定具體的溝通策略時(shí)，都必須考慮國(guó)家、地區(qū)、行業(yè)、組織、性別、民族、團(tuán)隊(duì)之間的不同文化背景的影響。組織要想從跨文化的交流中獲益，就需要解放思想，正視不同的文化和價(jià)值觀。進(jìn)行跨文化管理溝通的策略主要有：

1、正視差異，。大多數(shù)研究者認(rèn)為跨文化沖突的存在是不可避免的，關(guān)鍵在于如何在跨文化沖突的背景下以積極心態(tài)來(lái)尋求發(fā)展。沖突往往帶給人不適的心理感覺(jué)，因此人們往往不愿正視沖突，甚至逃避沖突。其結(jié)果不但沖突得不到解決，而且個(gè)人目標(biāo)也難以實(shí)現(xiàn)。應(yīng)對(duì)跨文化溝通，我們要正視文化沖突的客觀存在，以“”的理念去解決沖突問(wèn)題。隨著國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化以及勞動(dòng)力多樣化的發(fā)展，要做到，首先要能準(zhǔn)確地判斷文化沖突產(chǎn)生的原因；其次，要洞悉文化的差異及文化多樣性所帶來(lái)的沖突的表現(xiàn)形態(tài)：其三，在明確沖突源、個(gè)人偏好和環(huán)境的前提下，管理必須能夠選擇合適的跨文化溝通的方法和途徑。

2、取長(zhǎng)補(bǔ)短，兼收并蓄。根據(jù)不同文化相容的程度又可以細(xì)分為以下兩個(gè)不同層次：

（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱之為“文化互補(bǔ)”，就是在跨國(guó)公司的子公司中并不以母國(guó)的文化或是開(kāi)發(fā)國(guó)的文化作為子公司的主體文化。

（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國(guó)公司中的母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生“文化磨擦”，但是管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。

在進(jìn)行跨文化管理溝通的活動(dòng)中，由于文化的多元化，會(huì)導(dǎo)致方法和途徑的多樣化。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加快，文化多元化現(xiàn)象也越來(lái)越明顯。在同一企業(yè)內(nèi)部，可能有來(lái)自世界各地的員工，在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中，一個(gè)企業(yè)可能會(huì)同時(shí)與不同國(guó)家的外商打交道。在這樣的背景下，差別化管理將是跨文化溝通中一個(gè)有效的途徑。差別化管理首先要求管理者為所有不同文化背景的雇員、客戶、合作者提供平等的機(jī)會(huì)和公平的意愿，而不考慮他們?cè)谛詣e、種族、年齡和其他特征方面的差異：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、為大家所公認(rèn)的規(guī)則行事、避免因疏忽法律規(guī)定而出現(xiàn)投訴行為和相關(guān)損失；第三，也是最重要的，要根據(jù)工作地所處的社會(huì)主流和非主流文化的特點(diǎn)，考慮雙方的文化偏好，選擇相應(yīng)的溝通方式和方法。

篇2

隨著全球化的進(jìn)展，組織與文化背景不同的組織合作的機(jī)會(huì)越來(lái)越多，員工與文化背景不同的員工合作的可能性越來(lái)越大，而跨文化溝通與管理的失敗現(xiàn)象一旦發(fā)生，就會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生消極的影響，降低組織績(jī)效。

一、跨文化溝通與管理失敗案例

2011年12月2日星期五中午，河南財(cái)專外經(jīng)系教師甲把接外教時(shí)需要交付外籍教師的資料（課程表、學(xué)校班車時(shí)刻表、桃李園附近地圖和新校區(qū)地圖）交給教師乙，囑咐教師乙在經(jīng)過(guò)老校區(qū)時(shí)讓司機(jī)停下車把班車停車點(diǎn)指給外教看，并囑咐外教班車可能停在家屬院門口也可能停在門后面的路上也可能停在操場(chǎng)里，到賓館后先要讓外教把護(hù)照交給前臺(tái)掃描后還給外教，跟前臺(tái)要上網(wǎng)號(hào)，簽下自己的名字，留下自己的電話，要教外教開(kāi)門、取電、開(kāi)燈、用上網(wǎng)號(hào)上網(wǎng)，并記下房間號(hào)告訴教師甲。

2011年12月4日星期天，河南財(cái)專外經(jīng)系中澳合作辦學(xué)項(xiàng)目市場(chǎng)營(yíng)銷課外籍教師Clare Hawkins乘坐CZ3116航班于中午12:00抵達(dá)鄭州。外經(jīng)系派出教師乙與司機(jī)丙趕赴機(jī)場(chǎng)接機(jī)。14:43，教師乙給教師甲發(fā)短信：“一切都安排妥當(dāng)！”教師甲回復(fù)：“好，辛苦了啊，在哪個(gè)房間？”教師乙回復(fù)：“407?！?/p>

次日下午1點(diǎn)20分左右，河南財(cái)專外經(jīng)系市場(chǎng)營(yíng)銷教師丁打電話給教師甲說(shuō)在班車上沒(méi)看到Clare。教師甲打電話給教師乙問(wèn)是否按要求去做。教師乙說(shuō)汽車沒(méi)走農(nóng)業(yè)路，走的豐產(chǎn)路，他給Clare說(shuō)了一下出了桃李園往右拐，到路口再往右拐就到了。教師甲給教師戊打電話說(shuō)明情況，教師戊碰巧帶著維多利亞大學(xué)國(guó)際項(xiàng)目專業(yè)課協(xié)調(diào)員Rachel Simmons去看老校區(qū)和桃李園，正在桃李園呆著。教師甲囑教師戊一會(huì)兒走農(nóng)業(yè)路如果碰到Clare把她捎到新校區(qū)。過(guò)了一會(huì)兒教師戊看到有女外賓走進(jìn)桃李園，便問(wèn)了一下，果然是Clare。原來(lái)Clare不知道到底在哪等車，賓館服務(wù)員出于好心，問(wèn)了一下，認(rèn)為Clare找公交車站，讓她去了豐產(chǎn)路。Clare上了另一個(gè)學(xué)校的班車，卻被人家給趕了下來(lái)。她只能又回到桃李園。

晚上，外經(jīng)系招待維多利亞大學(xué)國(guó)際項(xiàng)目專業(yè)課協(xié)調(diào)員Rachel Simmons、專業(yè)課教師Mike Hulks和Clare。結(jié)束后教師甲與教師乙送三位外教回住處。教師甲提出帶Clare再看一下班車停車點(diǎn)，Clare說(shuō)不用了，教師戊已經(jīng)指給她看了。教師甲堅(jiān)持要再讓她看一下順路送她回桃李園，Clare說(shuō)她和Rachel有很多事要談，不便久等。教師甲就要求Clare把桃李園附近的地圖找來(lái)在地圖上指給她看。Clare把自己的手提箱里的東西翻了幾遍都沒(méi)找到地圖。教師甲要求Clare把教師乙給她的資料袋拿過(guò)來(lái)。四份資料都在資料袋里，Clare只在班車時(shí)刻表上做了密密麻麻的標(biāo)記，其它三份資料上沒(méi)做任何標(biāo)記。

二、案例分析

此次跨文化溝通與管理失敗的原因有六:

一是教師甲事前只是囑咐教師乙如何做。信息的接收者對(duì)這種口頭上的囑咐可能會(huì)不放在心上，也可能會(huì)忘記。從溝通的效果來(lái)看，重要的信息，為了讓信息的接收者能夠重視起來(lái)并記住，既需要口頭上強(qiáng)調(diào)，又需要做好書面的指導(dǎo)。

二是教師乙信息反饋不準(zhǔn)確。在教師乙把外籍教師安排到賓館之后，給教師乙的信息反饋是“一切安排妥當(dāng)！”，并沒(méi)有告訴教師甲沒(méi)有按他的要求把學(xué)校班車停車點(diǎn)指給她看，也沒(méi)有按照教師甲的要求把外籍教師的房間號(hào)告知教師甲。信息反饋準(zhǔn)確與否，對(duì)溝通與管理工作中的決策與效果效率影響都很大，對(duì)跨文化溝通與管理工作中的決策與效果效率影響也很大。

三是教師乙未按教師甲要求把學(xué)校班車停車點(diǎn)指給外籍教師看，而只是口頭上說(shuō)了一下，而且說(shuō)的也不清楚。對(duì)一個(gè)初到異國(guó)的人來(lái)講，有關(guān)地點(diǎn)的事項(xiàng)，最好親自帶她看看，因?yàn)橐粋€(gè)陌生的城市對(duì)她來(lái)講是不會(huì)那么容易就了解的。

四是語(yǔ)言存在障礙。該外籍教師只會(huì)說(shuō)英語(yǔ)，不會(huì)說(shuō)漢語(yǔ)，而賓館服務(wù)員的英語(yǔ)也不夠好，所以就認(rèn)為她要找公共汽車站，結(jié)果就指錯(cuò)了路。語(yǔ)言不通是跨文化溝通與管理的一大障礙。

五是外籍教師對(duì)中方交付的資料不夠重視。外籍教師把自己的手提箱里的東西翻了幾遍都沒(méi)找到地圖，而地圖就在教師乙交付給外籍教師的資料袋里，而且外籍教師只在學(xué)校班車時(shí)刻表上做了密密麻麻的標(biāo)記，而其它三份資料上沒(méi)做任何標(biāo)記。足以看出該外籍教師對(duì)中方交付的資料不夠重視。中方交付給她的地圖上清楚地標(biāo)著班車停車點(diǎn)在哪、桃李園在哪、豐產(chǎn)路在哪、東三街在哪、農(nóng)業(yè)路在哪，如果外籍教師看了地圖，定然不會(huì)跑到跟班車停車點(diǎn)所在方向截然相反的豐產(chǎn)路上去。

六是外籍教師第一次坐班車，中方?jīng)]派老師專門去接。在第一次坐班車的時(shí)候，如果中方派了老師專門去桃李園接外籍教師坐班車的話，也不會(huì)出現(xiàn)外教找不著班車停車點(diǎn)的情況。

三、所有可選對(duì)策

根據(jù)以上分析，筆者提出如下可選對(duì)策：

第一，教師甲不但要在口頭上安排工作內(nèi)容，又要做好書面的指導(dǎo)?？梢圆扇∪缦卤砀褡鳛楣芾砉ぞ邘椭處熞腋玫赝瓿晒ぷ鳌?/p>

第二，教師乙要客觀地匯報(bào)自己的工作情況，不要主觀評(píng)價(jià)自己的工作。教師乙在工作結(jié)束后，要把上表交給教師甲，以便讓教師甲知道哪些工作可能做得不到位，從而需要進(jìn)一步的協(xié)調(diào)。

第三，提高賓館服務(wù)人員的英語(yǔ)水平。如果賓館服務(wù)員的英語(yǔ)足夠好的話，就不會(huì)把學(xué)校班車停車點(diǎn)理解成公共汽車站，就不會(huì)指錯(cuò)路。

第四，外籍教師來(lái)中國(guó)出差前，外方需對(duì)他們進(jìn)行簡(jiǎn)單的漢語(yǔ)培訓(xùn)。如果外籍教師稍微會(huì)一些生活中必需的漢語(yǔ)的話，也不會(huì)出現(xiàn)這些問(wèn)題。

第五，外籍教師需對(duì)中方交付的資料重視起來(lái)。如果外籍教師對(duì)中方交付的資料重視起來(lái)的話，她很容易就能找到班車停車點(diǎn)。

第六，外籍教師第一次坐班車，中方派老師專門去接。在第一次坐班車的時(shí)候，如果中方派了老師專門去桃李園接外籍教師坐班車的話，外教也能很容易就找著班車停車點(diǎn)。

四、最優(yōu)對(duì)策

結(jié)合工作實(shí)際，以上可選對(duì)策中，對(duì)策三、四的可行性不是太大；而對(duì)策一、二和對(duì)策五可以綜合形成一個(gè)完整的工作方案，就是教師乙以外經(jīng)系專業(yè)課外教接待（送行）工作檢查清單作為工具，按照要求去做，對(duì)外教強(qiáng)調(diào)所交付資料的重要性并如實(shí)匯報(bào)工作情況。而這一工作方案和對(duì)策六不是平行的關(guān)系，采用這一工作方案就無(wú)需采用對(duì)策六，而采用對(duì)策六必須有對(duì)策一的支持，所以從人力成本考慮，筆者認(rèn)為由對(duì)策一、二和對(duì)策五綜合形成的工作方案是最優(yōu)對(duì)策。

五、最優(yōu)對(duì)策應(yīng)用效果

河南財(cái)專外經(jīng)系2011-2012學(xué)年第一學(xué)期期末專業(yè)課外籍教師行程表如下：

其中Mike Hulks由教師甲接待，教師甲有5年的接待外籍教師的經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有出錯(cuò)；案例中的跨文化溝通與管理失敗的現(xiàn)象發(fā)生在第二次接待Clare Hawkins的過(guò)程中，教師乙沒(méi)有很好的接待經(jīng)驗(yàn)，是河南財(cái)專搬到新校區(qū)后第一次接待外教；以后各次接待均由教師甲按照最佳對(duì)策安排執(zhí)行工作，未再出現(xiàn)跨文化溝通與管理的失敗。

參考文獻(xiàn)：

篇3

［中圖分類號(hào)］G416 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1005-6432（2010）52-0217-02

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷深入,面向世界市場(chǎng)的跨國(guó)企業(yè)面臨著在其他文化環(huán)境中生存與發(fā)展的挑戰(zhàn)。這勢(shì)必要求管理人才的國(guó)際化,世界正步入一個(gè)大量需求新型國(guó)際化高素質(zhì)的創(chuàng)新管理人才的時(shí)代。管理的國(guó)際化趨勢(shì)對(duì)國(guó)際化管理人才的素質(zhì)與能力要求是極高的。除一般管理人才所必須具備的素質(zhì)外,還有諸多特殊素質(zhì)要求?？缥幕瘻贤ň褪沁@些特殊素質(zhì)要求的重要組成部分?？缥幕瘻贤芰κ侵概c來(lái)自不同文化背景的人能夠超越其所屬民族文化范疇,有效、快捷地交換信息、表達(dá)意愿以及完成任務(wù),實(shí)現(xiàn)自身目的的能力。也就是說(shuō),跨文化溝通不僅是通過(guò)語(yǔ)言、肢體等具體動(dòng)作實(shí)現(xiàn)的交流。還包括克服不同文化差異而達(dá)到目的的行為。從管理者素質(zhì)方面來(lái)看,就是在不同文化背景下,實(shí)現(xiàn)自己的管理任務(wù),達(dá)到自己的管理目的而進(jìn)行的一切管理行為的能力。

跨文化溝通是對(duì)國(guó)際化管理人才的本質(zhì)要求。世界上每個(gè)民族都有自己的獨(dú)特文化。這種文化差異性會(huì)嚴(yán)重阻礙管理的國(guó)際化和世界經(jīng)濟(jì)一體化。這就要求國(guó)際化管理人才必須在熟悉本民族文化的基礎(chǔ)上,去熟悉、理解和尊重其他民族的文化和語(yǔ)言。這樣才能相互深入地交流溝通,才能更好地進(jìn)行國(guó)際性管理工作。

1 逾越語(yǔ)言的鴻溝是國(guó)際化管理人才具備快捷、有效的跨文化溝通能力的前提

語(yǔ)言是文化構(gòu)成的基本要素,是不同文化差異最明顯的標(biāo)志,也是最有效的溝通工具。世界各國(guó)語(yǔ)言共3000余種,分屬11個(gè)語(yǔ)系,其中超過(guò)5000萬(wàn)人使用的語(yǔ)言就有13種。每種語(yǔ)言都具有其獨(dú)特的文化背景。良好的外語(yǔ)素質(zhì)不僅可以大大增強(qiáng)管理人才的溝通能力,同時(shí)也會(huì)拉近對(duì)方的心理距離,取得事半功倍的效果。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì),55%的有效信息是通過(guò)肢體語(yǔ)言傳遞的。而由于同一肢體語(yǔ)言在不同文化中具有不同甚至是截然相反的含義,因此在跨文化溝通中要避免產(chǎn)生非語(yǔ)言歧義。例如,搖頭在世界大部分國(guó)家中均表示否定,但在印度卻表示肯定。因此正確理解對(duì)方的肢體語(yǔ)言含義,有利于在溝通中作出正確的判斷。更為重要的是,國(guó)際化管理者必須認(rèn)識(shí)到,語(yǔ)言上的差異不僅體現(xiàn)在形式上,更體現(xiàn)在文化差異上。換言之,語(yǔ)言差異涉及更深層次的文化差異。有些人在與外國(guó)人溝通時(shí),自己覺(jué)得表達(dá)得已非常清楚,但“藍(lán)眼睛”里仍然充滿著困惑。其實(shí)道理很簡(jiǎn)單。外國(guó)人溝通注意“準(zhǔn)確”、“嚴(yán)謹(jǐn)”,而中國(guó)人說(shuō)話則講究“含蓄”、“意會(huì)”。這不是單純的語(yǔ)言溝通習(xí)慣問(wèn)題,而是語(yǔ)言表達(dá)所體現(xiàn)出的深層次的文化差異。

熟悉和掌握外語(yǔ)不僅有利于人際溝通和交流,也有利于國(guó)際化管理人才對(duì)全球信息的收集和處理。21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)是信息與人才的競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者不僅要占領(lǐng)傳統(tǒng)的物質(zhì)資源所構(gòu)成的實(shí)體市場(chǎng),還要占領(lǐng)以信息為主導(dǎo)的虛體市場(chǎng)。同時(shí),后者所占比重逐漸擴(kuò)大。誰(shuí)占有信息,誰(shuí)就占有核心資源。但占有信息并不是最終目的,利用占有的信息快速、有效地解決問(wèn)題,作出科學(xué)的決策才是關(guān)鍵。具有信息文化水平、收集大量全球信息的途徑與方法、快速處理信息的能力是國(guó)際化管理人才必須具備的基本素質(zhì)。很多跨國(guó)公司的管理者都非常重視國(guó)際信息的收集與利用。例如,日本日立公司每年所訂閱的國(guó)內(nèi)外報(bào)紙、雜志多達(dá)3000余種,日獲各類信息多達(dá)數(shù)千條。日本三菱公司每天用于記錄從國(guó)外收集到的各種信息的紙帶可繞地球11圈?？梢?jiàn),建立起強(qiáng)大的、能夠快速處理信息的國(guó)際管理人才隊(duì)伍是世界知名公司成功的關(guān)鍵。北京教育學(xué)院教授鐘祖榮曾說(shuō)過(guò)：“21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)基本特點(diǎn)是越來(lái)越多的人從事知識(shí)的生產(chǎn)和傳播,越來(lái)越多的人與信息打交道,與物質(zhì)打交道的人則相對(duì)減少?！笔占吞幚硇畔⒌哪芰?yīng)成為國(guó)際化管理人才的一個(gè)基本能力和素質(zhì)。而收集和處理信息的前提就是要有過(guò)硬的外國(guó)語(yǔ)言基礎(chǔ)。

2 掌握世界各國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣和法律規(guī)范是提高跨文化溝通能力的基礎(chǔ)

風(fēng)俗習(xí)慣是一種沒(méi)有法律規(guī)定但在一定范圍內(nèi)大多數(shù)人共同遵守的行為規(guī)范,表現(xiàn)在飲食、居住、禮節(jié)等社會(huì)生活各個(gè)方面。不同國(guó)家的風(fēng)俗習(xí)慣不盡相同,這些差異會(huì)嚴(yán)重影響跨文化溝通的效果。因此,作為國(guó)際化管理人才必須加強(qiáng)學(xué)習(xí)和努力了解各國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣。不同文化背景的人針對(duì)同一事物存在著不同觀念,管理者應(yīng)酌情對(duì)待,避免產(chǎn)生不必要的麻煩。例如,日本人認(rèn)為閑聊是在浪費(fèi)時(shí)間,而英國(guó)人則認(rèn)為從不交談是舉止粗魯?shù)谋憩F(xiàn)；與阿拉伯人進(jìn)行商務(wù)談判時(shí),絕不能問(wèn)及對(duì)方的妻子,而與墨西哥人交往時(shí),問(wèn)候?qū)Ψ降姆蛉耸潜匾亩Y節(jié)。一些跨國(guó)公司在打入其他國(guó)家市場(chǎng)之前,往往進(jìn)行目標(biāo)國(guó)人們的生活習(xí)慣的調(diào)查,從而做到有的放矢。美國(guó)人吃蘋果時(shí)習(xí)慣削果皮,于是美國(guó)果品公司要在蘋果上打蠟以防止腐爛。但美國(guó)果品公司派人到中國(guó)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)有很多中國(guó)人吃蘋果時(shí)并不削皮。針對(duì)此項(xiàng)調(diào)查結(jié)果,美國(guó)果品公司決定不在蘋果上打蠟以適應(yīng)中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣,結(jié)果取得了巨大的成功?？梢?jiàn),作為國(guó)際化管理人才必須要掌握市場(chǎng)開(kāi)發(fā)對(duì)象國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣。

法律規(guī)范是一種強(qiáng)制性的行為規(guī)范,它通常是由國(guó)家制定或認(rèn)可,并由國(guó)家機(jī)關(guān)強(qiáng)制實(shí)施。由于不同國(guó)家所制定法律的理論依據(jù)、理念和文化背景是不相同的,因此世界各國(guó)的法律規(guī)范就存在相互抵觸,甚至是對(duì)立的情況。因而在跨文化溝通中,溝通各方除了應(yīng)遵守世界通行的規(guī)范和慣例外,還要遵守投資經(jīng)營(yíng)所在國(guó)的法律規(guī)范。因此,提高對(duì)世界各國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣和法律規(guī)范的認(rèn)知水平,有利于商業(yè)的國(guó)際談判與合作,是國(guó)際化管理人才所必備的素質(zhì)。

3 熟悉和掌握世界各國(guó)的價(jià)值觀念和是國(guó)際化管理人才所必備的素質(zhì)

據(jù)美國(guó)學(xué)者羅基切對(duì)價(jià)值觀的理解,認(rèn)為價(jià)值觀是人們關(guān)于什么是最美好的行為的一套持久的信念,抑或是依重要性而排列的一種信念體系。文化背景迥異的管理者具有不同的價(jià)值觀,即使在同一國(guó)家和民族文化中,由于管理者個(gè)人成長(zhǎng)和生活環(huán)境的不同,其價(jià)值觀也不盡相同。價(jià)值觀的差異是世界各國(guó)文化差異的根源,是跨文化溝通的核心問(wèn)題。正如卡西爾所說(shuō)：“各種語(yǔ)言之間的真正差異并不是語(yǔ)音或記號(hào)的差異,而是世界觀的差異?！币虼?國(guó)際化管理人才在跨文化溝通中,必須認(rèn)識(shí)到價(jià)值觀念的差異性對(duì)跨文化溝通所產(chǎn)生的重要影響，并努力掌握世界各國(guó)的價(jià)值觀。

不同的影響著管理者的認(rèn)知方式、行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀念。包括基督教、伊斯蘭教、佛教等世界三大宗教在內(nèi)的所有宗教都有自己的戒律和信條。如伊斯蘭教忌食豬肉,印度教忌食牛肉,佛教忌食葷腥等。這就要求國(guó)際化管理人才應(yīng)避免與其相沖突。否則,一旦遭到當(dāng)?shù)刈诮虅?shì)力的反對(duì),管理工作將難以順利進(jìn)行,甚至?xí)a(chǎn)生嚴(yán)重的民族對(duì)立現(xiàn)象。

4 掌握絕大多數(shù)國(guó)家所認(rèn)可的規(guī)則、思想和慣例是國(guó)際化管理人才所必須具備的素質(zhì)

被絕大多數(shù)國(guó)家所認(rèn)可的規(guī)則、思想和慣例是世界一體化過(guò)程中逐漸產(chǎn)生、發(fā)展起來(lái)。作為國(guó)際化管理人才必須了解和掌握相關(guān)的國(guó)際規(guī)則,運(yùn)用和遵守國(guó)際規(guī)則,才能在世界市場(chǎng)的搏擊中有所作為。中國(guó)改革開(kāi)放之初,在與世界接觸過(guò)程中走了不少?gòu)澛?。其主要原因就是?duì)相關(guān)國(guó)際規(guī)則不熟悉,缺乏精通這方面知識(shí)的國(guó)際化管理人才。幾年前,當(dāng)中國(guó)某部門向外國(guó)公司詢問(wèn)“中國(guó)租賃飛機(jī)業(yè)務(wù)為何讓外國(guó)租賃公司壟斷了？”的問(wèn)題時(shí),得到的回答是“并不是你們民航公司采購(gòu)能力和水平不行,也不是國(guó)內(nèi)沒(méi)有資金和市場(chǎng),而是你們國(guó)內(nèi)缺乏能夠進(jìn)行復(fù)雜交易的國(guó)際管理人才?！笨梢?jiàn)我國(guó)國(guó)際化管理人才仍需熟悉國(guó)際規(guī)則,才能成為具有適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的觀念和全球的視野的創(chuàng)新型國(guó)際化管理人才。

此外,辨別和順應(yīng)世界各國(guó)的思維方式與溝通風(fēng)格的差異性是管理者跨文化溝通素質(zhì)的又一組成部分。世界各國(guó)文化的差異性必然會(huì)直接導(dǎo)致不同文化背景的管理者在跨文化溝通過(guò)程中的思維方式和溝通風(fēng)格的千差萬(wàn)別。譬如中國(guó)人常以大局觀考慮問(wèn)題,強(qiáng)調(diào)“先談原則,后談細(xì)節(jié)”,而英美人往往講究務(wù)實(shí),將注意力首先放在細(xì)節(jié)程序和外部因素上。跨文化溝通是一個(gè)管理者互動(dòng)的過(guò)程,如果相互之間的溝通風(fēng)格不同,就極有可能帶來(lái)溝通障礙。同時(shí),不同國(guó)家對(duì)工作、時(shí)間、變革和風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度也會(huì)對(duì)其國(guó)際管理產(chǎn)生重大影響。

總之,國(guó)際化管理人才必須具有快速融入其他文化主流的能力,提高自身跨文化溝通的素質(zhì),只有這樣,才能順應(yīng)管理國(guó)際化的歷史趨勢(shì)。中國(guó)作為新興大國(guó),必須著眼未來(lái),制定發(fā)展戰(zhàn)略,建立一支通曉世界各國(guó)文化的高素質(zhì)國(guó)際化的管理人才隊(duì)伍。

參考文獻(xiàn):

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篇4

21世紀(jì)人們正逐漸意識(shí)到文化多樣性的事實(shí)，現(xiàn)代組織正通過(guò)一些方式來(lái)反映這一事實(shí)，包括雇員、顧客、股票持有者、和所有人以及全世界范圍內(nèi)的經(jīng)理們，并且正被日益突出的全球貿(mào)易、旅游和大量人口遷移所推動(dòng)，因此全球經(jīng)理們所面臨的挑戰(zhàn)是如何駕馭創(chuàng)造性的人力資源以適應(yīng)戰(zhàn)略組織目標(biāo)和任務(wù)的需要，文化多樣性的成本和收益被清楚的闡明和討論，得出的結(jié)論是文化多樣性的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)的大于其成本。在本文中，試圖闡述在文化多樣性管理和在21世紀(jì)全球經(jīng)濟(jì)背景下的全球管理中的關(guān)鍵因素（指標(biāo)）。

一、 全球化時(shí)代中的文化多樣性管理概述

全球管理中的文化多樣性管理包括創(chuàng)造和保持一個(gè)環(huán)境以鼓勵(lì)個(gè)人去達(dá)到他的誅求組織目標(biāo)全部潛力的過(guò)程（Jenner，1994；Thomas，1994）。另外文化多樣性管理中的文化多樣性管理主要包括培養(yǎng)特殊技能、創(chuàng)造政策

制定法規(guī)以使所有人都能從文化多樣性背景中受益，這離開(kāi)有效的跨文化溝通管理是不可行的。一般而言，溝通是一個(gè)組織有效運(yùn)行的關(guān)鍵，就像Thayer （1990）說(shuō)過(guò)的一樣：“沒(méi)有溝通，組織中的什么事情都不可能完成，組織中的任何事情都依賴于溝通”。

調(diào)查顯示經(jīng)理們每天大約花費(fèi)70%～80%的時(shí)間在工作地點(diǎn)進(jìn)行溝通（Harris & Vloran，1991；Putnis et al.，1996），這包括寫、說(shuō)和聽(tīng)，事實(shí)上，所有的商業(yè)都?xì)w根于交易，很大程度上依賴于經(jīng)理們?nèi)绾胃玫牧私獗舜?，因此交流溝通加?qiáng)了所有的經(jīng)理職能，有效溝通對(duì)于在文化多樣性工作地點(diǎn)保持和提高組織運(yùn)行是必不可少的，不論在國(guó)內(nèi)還是國(guó)際。

二、 文化多樣性管理的實(shí)證研究

國(guó)家研究顯示，大多數(shù)的國(guó)內(nèi)和跨國(guó)公司顯示出來(lái)的文化多樣性是在澳大利亞主導(dǎo)下進(jìn)行的，突顯了管理溝通和文化多樣性背景下管理的不同觀點(diǎn)，經(jīng)理們一致認(rèn)為管理溝通能力包括跨文化交流，是所有經(jīng)理職能有效運(yùn)行的核心，比如計(jì)劃、工作地點(diǎn)交流、招聘/晉升、就職、培訓(xùn)、監(jiān)管、勞資關(guān)系、管理變革、顧客服務(wù)、財(cái)政管理和組織內(nèi)的市場(chǎng)營(yíng)銷，然而跨文化溝通能力的不同觀點(diǎn)是通過(guò)被調(diào)查的經(jīng)理們表達(dá)出來(lái)的。

經(jīng)理們對(duì)于跨文化溝通能力詳細(xì)檢驗(yàn)后發(fā)現(xiàn)很多觀點(diǎn)：比如，對(duì)跨文化溝通中經(jīng)理的能力認(rèn)識(shí)有明顯不同的觀點(diǎn)；并且一般來(lái)講，文化多樣性的管理和他們?nèi)绾瓮瓿?1項(xiàng)經(jīng)歷職能的期望有關(guān)，雖然文化多樣性只是組織研究的勞動(dòng)力、工作地點(diǎn)和工作環(huán)境的一個(gè)顯著特征核心價(jià)值觀或大多數(shù)組織主流的道德文化反映出來(lái)的文化多樣性沒(méi)有什么價(jià)值。

總體上來(lái)講，參加此次研究的澳大利亞經(jīng)理們對(duì)于跨文化管理有一個(gè)有限的理解，就像Hofstede（1980，1991）觀念上理解一樣，在心理學(xué)理論中對(duì)于心里適應(yīng)過(guò)程的短期停留著比如國(guó)際訪問(wèn)學(xué)者，就像Bocher（1981， 1982），Brislin（1981，1993），Harris和Moran（1979），Lysgaard（1955），Oberg（1960），.Searle和Ward（1990），Ward和Kennedy（1996）所發(fā)展的，就像Gudykunst（1983，1986）。這些經(jīng)理們不熟悉跨文化交流能力中一些特殊知識(shí)的關(guān)鍵因素，以及這些知識(shí)如何被應(yīng)用到文化多樣性的工作環(huán)境中，經(jīng)理們對(duì)于跨文化交流知識(shí)的明顯差距可也用來(lái)說(shuō)明經(jīng)理們?cè)诮M織中面臨文化多樣性是遇到的大量挑戰(zhàn)，經(jīng)理們?nèi)绾伪磉_(dá)如此挑戰(zhàn)比如處理不同文化差異、文化困難、性別地位沖突以及宗教差異，一些經(jīng)理們視雇員的不同文化背景為巨大挑戰(zhàn)；另外一些經(jīng)理通過(guò)觀察到的因?yàn)榈降臉?biāo)準(zhǔn)集中在一個(gè)部門反應(yīng)出來(lái)的問(wèn)題來(lái)表達(dá)文化的固定模式。

三、 跨文化溝通能力的主要指標(biāo)和模型

當(dāng)澳大利亞國(guó)家管理的研究和現(xiàn)行的當(dāng)代跨文化溝通能力這現(xiàn)存的文化相對(duì)比，一般來(lái)講，在文化多樣性的管理中，下面的關(guān)于跨文化溝通能力模式是概念上的。在表1跨文化溝通能力的新模型中，關(guān)鍵的指標(biāo)已經(jīng)從相關(guān)的國(guó)內(nèi)研究發(fā)現(xiàn)中提升，另外每個(gè)指標(biāo)趨向與國(guó)際文化相一致。當(dāng)然，下列的一系列關(guān)鍵指標(biāo)已經(jīng)被發(fā)展到能夠體現(xiàn)和突顯跨文化溝通能力的顯著指標(biāo)，尤其是對(duì)于那些參與全球文化多樣性管理的經(jīng)理們。因此下面給出了一系列被調(diào)查者和參與此次國(guó)內(nèi)研究的參與者精選和鑒別出來(lái)的關(guān)鍵指標(biāo)，因此在澳大利亞組織環(huán)境下文化多樣性管理有很強(qiáng)的適應(yīng)性以及對(duì)于參與文化多樣性的全球管理有一般的適應(yīng)性。

四、 全球管理中文化多樣性管理的模型以及跨文化管理的具體指標(biāo)

最后，基于一系列文化管理和同時(shí)在澳大利亞進(jìn)行的調(diào)查研究，本文已經(jīng)合成了一個(gè)新的用于管理文化多樣性的文化多樣性管理模型（全球管理側(cè)重于跨文化的廣度和深度）。

當(dāng)然，這個(gè)用于全球管理的文化多樣性管理新模型包括了跨文化溝通能力的11項(xiàng)指標(biāo)，用于11項(xiàng)經(jīng)理職能，在表2中表現(xiàn)出來(lái)。

為了更好地介紹這些跨文化溝通能力和全球管理的最佳習(xí)慣的形式，以適應(yīng)跨全球的經(jīng)理人尤其是高層管理者的需要，有必要形成一個(gè)團(tuán)體文化不僅是支持文化多樣性，更重要的是去慶祝和重視文化多樣性，像麥克萊思和馬歇爾引用穆林斯所說(shuō)：“公司文化是一個(gè)公司有效運(yùn)行的重要特征”。文化多樣性一旦融入組織成為組織核心價(jià)值觀的必要部分，管理的職責(zé)就是教導(dǎo)勞動(dòng)力意識(shí)到在系統(tǒng)性和一系列行為中跨文化方面的重要性。

管理職員們必須根據(jù)跨文化溝通能力模型中的關(guān)鍵因素，管理層職員需要進(jìn)行培訓(xùn)來(lái)發(fā)展他們的跨文化溝通能力，管理政策和制度需要被改善以融合跨文化的各個(gè)方面?？偟膩?lái)說(shuō)，文化多樣性管理主要是關(guān)于創(chuàng)造和掌握一個(gè)公司文化，用系統(tǒng)的方式掌握基本的價(jià)值觀和文化多樣性勞動(dòng)力組織工作方法的各個(gè)方面。

參考文獻(xiàn)：

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篇5

一、跨文化管理溝通概述

1、管理溝通的概念。管理溝通是指在各種管理活動(dòng)和商務(wù)活動(dòng)中，溝通主體（溝通者）基于一定的溝通背景，為達(dá)到一定的溝通目標(biāo)，在分析溝通客體（溝通對(duì)象）的基礎(chǔ)上，將特定的信息或思想、觀點(diǎn)、態(tài)度傳遞給客體，以期獲得預(yù)期反應(yīng)效果的全過(guò)程。

2、從管理溝通的概念表述可以看出，管理溝通與其它溝通相比，具有以下幾個(gè)特征：

（1）溝通的主體是人或社會(huì)組織。與人—機(jī)溝通和機(jī)—機(jī)溝通這兩類溝通活動(dòng)更本質(zhì)的區(qū)別在于管理溝通的主、客體均是人，因而，它屬于一種綜合性的溝通，即不僅是信息的單純傳遞，還包括思想、觀點(diǎn)、態(tài)度的交流。在某種場(chǎng)合下，情感交流直接制約和影響著管理溝通的效率和效益。

（2）溝通發(fā)生在管理和商務(wù)活動(dòng)中。并非所有的人與人之間的溝通都屬于管理溝通。在日常生活中，人們都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要溝通的區(qū)別在于溝通的背景是明確的、特定的，即一定是發(fā)生在管理活動(dòng)或商務(wù)活動(dòng)中。因而溝通的目的性更明確，對(duì)對(duì)方的反饋期待更高。

（3）管理溝通是有溝通媒介的溝通行為。管理溝通的高目標(biāo)性，決定了管理溝通是發(fā)生在有著直接或間接利益關(guān)系的主體之間的溝通行為。

3、跨文化管理溝通。跨文化管理溝通是處于兩種不同社會(huì)文化背景下的企業(yè)內(nèi)部或外部人員間進(jìn)行的管理性質(zhì)的信息溝通。對(duì)外資企業(yè)而言，溝通能力非常關(guān)鍵，它要讓全體員工不僅要意識(shí)到國(guó)家間的差異，同時(shí)還要用一種共同的語(yǔ)言交流，在承認(rèn)差異和要求一致之間不斷保持平衡，需要員工不只簡(jiǎn)單地從單一的世界觀出發(fā)處理事情，而是能理解不同的思想，并在它們之間架起橋梁。

二、外資企業(yè)跨文化管理溝通的主客體策略

1、溝通主體策略。在溝通中，要使溝通雙方最終達(dá)到“雙贏”的結(jié)果，這得從認(rèn)識(shí)自己開(kāi)始，溝通者首先必須要客觀地認(rèn)知自己，界定自身的溝通地位，依據(jù)溝通目標(biāo)，選擇有效的溝通渠道和策略。

（1）我們?cè)诠芾頊贤ㄖ型ǔＪ峭ㄟ^(guò)優(yōu)勢(shì)給對(duì)方以“我是對(duì)你有幫助的”和“我是有價(jià)值的”心理暗示，從而贏得對(duì)方的肯定，使得溝通順利開(kāi)展。認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)就是為了更好把握溝通的機(jī)會(huì)和展開(kāi)溝通。

（2）弱勢(shì)通常是我們?cè)诠芾頊贤ㄖ袑?dǎo)致失敗的致命因素。這里的弱勢(shì)是指文化風(fēng)險(xiǎn)，也就是是指因文化差異及其組織間的缺乏了解而對(duì)文化整合和正常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)構(gòu)成的威脅。所以我們?cè)诠芾頊贤ㄖ幸环矫嬉^好的發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，一方面我們還要不斷的規(guī)避弱勢(shì)和克服弱勢(shì)，把弱勢(shì)淡化或轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢(shì)。

（3）人的成功主要由知識(shí)、技巧、機(jī)遇三大因素決定?！皺C(jī)會(huì)只給予那些有準(zhǔn)備的人。”所以我們除了具備過(guò)硬和更多的知識(shí)，擅于把握有效溝通等技巧，還要能夠發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和把握機(jī)會(huì)。

2、溝通客體策略。制定溝通客體策略是溝通的第二個(gè)重要環(huán)節(jié)，溝通中的障礙一方面來(lái)自信息發(fā)送者，另外一方面也來(lái)自于信息接收者。因此，在制定溝通主體策略的同時(shí)，客體策略的制定也同樣重要。成功管理溝通的本質(zhì)是換位思考。如果說(shuō)主體溝通策略主要是解決“知已”與“自控”的問(wèn)題，那么，溝通客體策略要解決的是“知彼”和“激發(fā)”的問(wèn)題。

三、外資企業(yè)跨文化管理溝通策略

隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，跨文化的溝通顯得越來(lái)越重要。每一個(gè)溝通策略的制定包括以上論述過(guò)的溝通主體策略、客體策略、渠道策略均要受到文化因素的影響。因此在制定具體的溝通策略時(shí)，都必須考慮國(guó)家、地區(qū)、行業(yè)、組織、性別、民族、團(tuán)隊(duì)之間的不同文化背景的影響。組織要想從跨文化的交流中獲益，就需要解放思想，正視不同的文化和價(jià)值觀。進(jìn)行跨文化管理溝通的策略主要有：

1、正視差異，。大多數(shù)研究者認(rèn)為跨文化沖突的存在是不可避免的，關(guān)鍵在于如何在跨文化沖突的背景下以積極心態(tài)來(lái)尋求發(fā)展。沖突往往帶給人不適的心理感覺(jué)，因此人們往往不愿正視沖突，甚至逃避沖突。其結(jié)果不但沖突得不到解決，而且個(gè)人目標(biāo)也難以實(shí)現(xiàn)。應(yīng)對(duì)跨文化溝通，我們要正視文化沖突的客觀存在，以“”的理念去解決沖突問(wèn)題。隨著國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化以及勞動(dòng)力多樣化的發(fā)展，要做到，首先要能準(zhǔn)確地判斷文化沖突產(chǎn)生的原因；其次，要洞悉文化的差異及文化多樣性所帶來(lái)的沖突的表現(xiàn)形態(tài)：其三，在明確沖突源、個(gè)人偏好和環(huán)境的前提下，管理必須能夠選擇合適的跨文化溝通的方法和途徑。

2、取長(zhǎng)補(bǔ)短，兼收并蓄。根據(jù)不同文化相容的程度又可以細(xì)分為以下兩個(gè)不同層次：

（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱之為“文化互補(bǔ)”，就是在跨國(guó)公司的子公司中并不以母國(guó)的文化或是開(kāi)發(fā)國(guó)的文化作為子公司的主體文化。

（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國(guó)公司中的母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生“文化磨擦”，但是管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。

在進(jìn)行跨文化管理溝通的活動(dòng)中，由于文化的多元化，會(huì)導(dǎo)致方法和途徑的多樣化。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加快，文化多元化現(xiàn)象也越來(lái)越明顯。在同一企業(yè)內(nèi)部，可能有來(lái)自世界各地的員工，在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中，一個(gè)企業(yè)可能會(huì)同時(shí)與不同國(guó)家的外商打交道。在這樣的背景下，差別化管理將是跨文化溝通中一個(gè)有效的途徑。差別化管理首先要求管理者為所有不同文化背景的雇員、客戶、合作者提供平等的機(jī)會(huì)和公平的意愿，而不考慮他們?cè)谛詣e、種族、年齡和其他特征方面的差異：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、為大家所公認(rèn)的規(guī)則行事、避免因疏忽法律規(guī)定而出現(xiàn)投訴行為和相關(guān)損失；第三，也是最重要的，要根據(jù)工作地所處的社會(huì)主流和非主流文化的特點(diǎn)，考慮雙方的文化偏好，選擇相應(yīng)的溝通方式和方法。

篇6

涉外商貿(mào)談判中跨文化溝通，是國(guó)內(nèi)企業(yè)談判者難以把握的內(nèi)容。如何處理好涉外談判中的文化溝通，如何避免談判中的誤解……，是國(guó)內(nèi)許多涉外談判者十分關(guān)心的問(wèn)題。論文從談判中常見(jiàn)的中外商務(wù)談判的文化沖突分析出發(fā)，結(jié)合東西方思維方式、商業(yè)習(xí)慣、社交禁忌與法律等方面的差異，提出了涉外談判中的跨文化溝通的策略

商務(wù)活動(dòng)開(kāi)展必須依跨文化溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)?？缥幕瘻贤ㄍ鶗?huì)受到不同的文化差異因素的阻礙。這些文化差異包括語(yǔ)言文字、思維方式、價(jià)值觀念、法律規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等因素。要進(jìn)行有效的跨文化的溝通，應(yīng)采取適當(dāng)?shù)臏贤ㄍ緩剑朔幕町惖牟焕蛩?，加?qiáng)理解和融合。

三、選題的學(xué)術(shù)前史

跨文化溝通是跨國(guó)公司管理中的重要方面。文化、文化層次及文化差異在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中對(duì)跨文化管理和談判的語(yǔ)言溝通與非語(yǔ)言溝通的基礎(chǔ)有著重要影響。肩負(fù)跨文化溝通任務(wù)的跨國(guó)管理者們應(yīng)該認(rèn)識(shí)文化差異、尊重其他文化及努力協(xié)同文化差異的重要性和必要性?？缥幕瘻贤ㄖ赋霾煌奈幕尘跋?，個(gè)體的交際行為、審美觀念、時(shí)間觀念和個(gè)人成就觀會(huì)有所不同

四、選題的重點(diǎn)和難點(diǎn)

重點(diǎn)：

1、商務(wù)談判中的跨文化溝通問(wèn)題的重要意義。

2、商務(wù)談判中的文化語(yǔ)言文化差異。

3、商務(wù)談判人員的跨文化交通能力。

難點(diǎn)：商務(wù)談判人員應(yīng)該具備的跨文化溝通能力。

五、計(jì)劃采用的方法

6月到9月查找資料，10月整理資料，11月完成初稿，12月修改，定稿。

將用夾敘夾議的方法進(jìn)行論述。既對(duì)跨文化交流學(xué)進(jìn)行論述，又結(jié)合涉外秘書的具體工作進(jìn)行分析。把跨文化交流學(xué)的理論有效的運(yùn)用到商務(wù)談判的具體工作中去。

六、論文綱要

目錄

第一章商務(wù)談判中跨文化溝通的重要意義

第二章關(guān)于跨文化交流學(xué)

第一節(jié)內(nèi)容

第二節(jié)文化交流學(xué)研究的目的

第三節(jié)跨文化交流學(xué)的基礎(chǔ)研究提高跨文化意識(shí)

第四節(jié)跨文化交際的障礙

第三章商務(wù)談判人員應(yīng)該具有的跨文化語(yǔ)言修養(yǎng)

第一節(jié)中國(guó)與世界各國(guó)間的文化差異

第四章商務(wù)談判人員應(yīng)具備的素質(zhì)

七、參考文獻(xiàn)

⑴胡文仲，跨文化交際學(xué)概論。外語(yǔ)教學(xué)與研究出版社，1999-11第1版

⑵胡文仲，跨文化交際面面觀，外語(yǔ)教學(xué)與研究出版社

⑶王興孫，陳潔，報(bào)道國(guó)際貿(mào)易方面的理論研究成果和最新信息，介紹國(guó)際商務(wù)知識(shí)。中國(guó)政法大學(xué)出版社(北京)

⑷王健宜、滑本忠編著：潘雪輝、滑本忠、劉肖云、張季蕓，書中所討論的問(wèn)題是由三方面的專家共同認(rèn)為在國(guó)際商務(wù)溝通方面至關(guān)重要的。高等教育出版社2002-10第2版

姓名：

學(xué)號(hào)：

篇7

跨文化溝通是指在不同的文化單元之間所發(fā)生的信息傳遞和交流，是在不同文化背景下的人與人之間的溝通。隨著跨國(guó)企業(yè)和合資企業(yè)的繁榮發(fā)展，經(jīng)濟(jì)生活中的跨文化溝通已成為必然。對(duì)于跨國(guó)企業(yè)而言，有效的跨文化溝通是跨國(guó)企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)，無(wú)論是管理者還是員工，都必須了解跨國(guó)企業(yè)中文化的多樣性和溝通障礙產(chǎn)生的根源，有效處理由文化差異導(dǎo)致的沖突，以有效實(shí)現(xiàn)跨文化溝通。

一、跨文化溝通問(wèn)題產(chǎn)生的根源

1.價(jià)值觀差異帶來(lái)認(rèn)知風(fēng)險(xiǎn)的可能性。價(jià)值觀是個(gè)人或社會(huì)接受某種特定的行為和存在，而拒絕與其相反的行為和存在的態(tài)度。價(jià)值觀是文化的重要內(nèi)容，它既反映了民族性格的基礎(chǔ)，也體現(xiàn)了一個(gè)民族的文化核心。價(jià)值觀對(duì)人的溝通會(huì)產(chǎn)生深刻的影響，不同文化背景的人具有不同的價(jià)值觀，即使在同一文化領(lǐng)域內(nèi)，人的價(jià)值觀也不盡相同。在跨文化溝通中，由于擁有不同文化背景的溝通雙方的價(jià)值觀迥然不同，因此造成了雙方之間交流難度的加大，有時(shí)會(huì)使看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題變得復(fù)雜，當(dāng)溝通雙方對(duì)某一問(wèn)題的看法和想法涉及到必須表明態(tài)度的價(jià)值觀時(shí)，矛盾就會(huì)顯現(xiàn)，溝通失敗的可能性就會(huì)增加；如果溝通雙方涉及到的價(jià)值觀的兼容性較大，那么雙方實(shí)現(xiàn)有效溝通的可能性就會(huì)增加。

2.語(yǔ)言差異帶來(lái)誤解風(fēng)險(xiǎn)的可能性。語(yǔ)言文字是人們進(jìn)行交流、傳遞信息和思想必不可少的溝通工具，有著豐富的文化內(nèi)涵和特殊的文化背景。不同的文化帶來(lái)了不同的語(yǔ)言，每種語(yǔ)言都有自己獨(dú)特的文化內(nèi)涵。語(yǔ)言差別是將文化溝通與跨文化溝通區(qū)別開(kāi)來(lái)的重要標(biāo)志之一。在跨國(guó)企業(yè)中，不同語(yǔ)言的使用主體在進(jìn)行跨文化溝通時(shí)，常常因?qū)φZ(yǔ)言溝通符號(hào)的誤解，在語(yǔ)義和語(yǔ)用兩方面引發(fā)歧義，使企業(yè)中跨文化溝通產(chǎn)生不必要的誤會(huì)。

3.“文化休克”帶來(lái)感知風(fēng)險(xiǎn)的可能性?！拔幕菘恕敝傅氖窃诳缥幕瘻贤ㄖ?，由于多元文化背景致使人們失去了自己熟悉的社會(huì)交流符號(hào)而產(chǎn)生深度焦慮的情況?？鐕?guó)企業(yè)中成員由于長(zhǎng)期以來(lái)形成的母文化與異國(guó)文化中的一些價(jià)值觀不和諧或相抵觸，極易造成思想和行為上的無(wú)所適從。由于文化的差異性，跨國(guó)企業(yè)中的人員在溝通時(shí)難免遭遇“文化休克”，而這必然導(dǎo)致跨文化管理溝通障礙的出現(xiàn)。

二、跨文化溝通的實(shí)現(xiàn)路徑

1.樹立共同的價(jià)值觀，形成跨文化認(rèn)同。價(jià)值觀反應(yīng)了人們普遍的思想態(tài)度，擁有共同的價(jià)值觀有助于跨國(guó)企業(yè)中員工的深度交流和理解，進(jìn)而促成在心理，思想和行為方面的認(rèn)同感。這種認(rèn)同感不但構(gòu)成了員工歸屬意識(shí)的思想基礎(chǔ)，也將帶來(lái)員工積極的自我開(kāi)發(fā)以及發(fā)揮自我潛能的欲望。在落實(shí)了企業(yè)內(nèi)部教育目標(biāo)的基礎(chǔ)上，在共同價(jià)值觀念的作用下，員工的自我教育熱情也會(huì)被激發(fā)。

2.了解文化差異，正視文化沖突。多數(shù)的研究者都認(rèn)為，跨文化中的溝通障礙是不可完全消除的，因此，在面對(duì)文化差異及跨文化沖突時(shí)，要以積極的心態(tài)來(lái)尋求發(fā)展，沖突往往給人的心理帶來(lái)不適的感覺(jué)，因此，人們往往不愿正視沖突，甚至選擇逃避沖突，結(jié)果是沖突得不到解決，個(gè)人目標(biāo)也得不到實(shí)現(xiàn)。應(yīng)對(duì)跨文化溝通，我們要正視文化差異和文化沖突的客觀存在，交流雙方不僅需要明確各自的文化特點(diǎn)，還要通過(guò)各種途徑了解對(duì)方國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、風(fēng)俗等特點(diǎn)，然后加以比較，以明確在不同的文化背景下，什么是可以做的，什么是禁忌。通過(guò)學(xué)習(xí)加強(qiáng)自己對(duì)文化差異的敏感度，增強(qiáng)化解文化沖突的能力。隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展變化，要做到正視文化沖突，首先要找到文化沖突產(chǎn)生的原因，其次，要能夠洞悉文化沖突在多元文化背景下的表現(xiàn)形式，在明確這些的前提下，選擇合適的跨文化溝通方式和途徑。

3.加強(qiáng)文化交流，促進(jìn)溝通親和力。中西方文化差異是客觀存在的，這種差異的淡化需建立在交流雙方的相互理解和互相尊重上?？鐕?guó)企業(yè)如果沒(méi)有經(jīng)常進(jìn)行文化交流和思想溝通，這種差異帶來(lái)的文化沖突將會(huì)越發(fā)難以解決。企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行一些文化交流，比如節(jié)日聚會(huì)和文體活動(dòng)等，都將有助于加強(qiáng)跨國(guó)企業(yè)中員工之間的交流，有助于疏導(dǎo)員工內(nèi)心的沖突，因此，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)盡可能的鼓勵(lì)員工參與活動(dòng)，通過(guò)這些活動(dòng)，有效的避免員工個(gè)人行為、個(gè)人利益與公司利益產(chǎn)生沖突。但是，文體娛樂(lè)活動(dòng)不能代替思想教育的工作，要使企業(yè)中員工真正了解企業(yè)的文化，還要從員工自身入手，培養(yǎng)員工獻(xiàn)身于企業(yè)的責(zé)任意識(shí)和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)企業(yè)有計(jì)劃的內(nèi)訓(xùn)，使企業(yè)文化被大多數(shù)員工理解和認(rèn)同，形成一種自發(fā)的動(dòng)力機(jī)制。

三、結(jié)論

多元的文化背景必然導(dǎo)致跨文化溝通的障礙，由于文化的根深蒂固，跨文化溝通障礙需要長(zhǎng)時(shí)間的交流來(lái)消除，跨國(guó)企業(yè)要正確認(rèn)識(shí)跨文化溝通障礙，以包容和開(kāi)放的心態(tài)進(jìn)行跨文化溝通，只有這樣才能增強(qiáng)跨國(guó)企業(yè)中的凝聚力，提高跨國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳亮，林西. 管理溝通理論發(fā)展綜述[J]. 中南大學(xué)學(xué)報(bào)，2003，12.

[2]聶春玉. 論跨文化的管理與溝通[J]. 市場(chǎng)周刊，2007，4.

篇8

關(guān)鍵詞: 跨文化管理;文化沖突;文化融合

Key words: cross-cultural management;cultural conflict;cultural integration

中圖分類號(hào):G122 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-4311(2010)31-0307-02

0引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的日趨深入,跨國(guó)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)中的一個(gè)普遍現(xiàn)象。在開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)中,企業(yè)的管理者和員工來(lái)自不同國(guó)家、不同民族,代表著不同文化,使企業(yè)成為跨文化企業(yè)。這種跨文化企業(yè)在實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí),所面對(duì)的是與其母國(guó)文化完全不同的文化以及由這種文化所決定的價(jià)值觀念、生活態(tài)度和行為方式。這種來(lái)自不同文化背景的人們因其價(jià)值取向和行為方式的不同而產(chǎn)生的沖突是國(guó)際化企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理失敗并使其全球戰(zhàn)略陷入困境的根本原因之一。據(jù)統(tǒng)計(jì),有75%的國(guó)際并購(gòu)失敗的主要原因是不同文化的沖突。由此,能否克服跨文化差異帶來(lái)的文化沖突,實(shí)行有效的文化融合,是取得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵。

1跨國(guó)企業(yè)中的文化沖突

跨國(guó)公司在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中必然面臨的是一個(gè)多種文化共存的復(fù)雜環(huán)境。不同的文化上的差異難以避免地導(dǎo)致不同的行為方式、風(fēng)俗習(xí)慣和認(rèn)知差異,當(dāng)人們?cè)噲D彌合這種不可調(diào)和的差異時(shí),跨文化的沖突就產(chǎn)生。而且文化之間差距越大,所引起的沖突會(huì)越多, 管理難度也越大。

跨國(guó)企業(yè)中的文化沖突主要來(lái)自以下幾個(gè)方面:

1.1 價(jià)值觀念沖突這是跨文化沖突的主要方面。生活在不同國(guó)家的人有著不同的價(jià)值觀念,即使是生活在同一個(gè)國(guó)家的人,所處時(shí)代不同,也會(huì)有著不同的價(jià)值觀念。而人的行為是受價(jià)值觀念影響的。以日本電子業(yè)巨頭索尼和松下為例,曾分別收購(gòu)了美國(guó)的哥倫比亞公司和MCA公司,從企業(yè)戰(zhàn)略角度來(lái)講,這兩起并購(gòu)都是非常完美的交易。但是日本企業(yè)講究文化的大統(tǒng)一,絕對(duì)服從觀念和美國(guó)公司強(qiáng)烈的自我意識(shí)所產(chǎn)生的企業(yè)文化格格不入,最終致使索尼公司的投資損失高達(dá)30億美元,松下更是將MCA轉(zhuǎn)手賣給了西格拉姆。

1.2 溝通方式?jīng)_突溝通語(yǔ)言的差異嚴(yán)重地影響了交流。由于高含蓄文化的國(guó)家(比如中國(guó)、日本)使用的是高情境語(yǔ)言,許多信息的傳遞要通過(guò)肢體語(yǔ)言、上下文的聯(lián)系、情境才能恰如其分地理解,而其他語(yǔ)種的國(guó)家或許就很難在母國(guó)語(yǔ)言中找到對(duì)應(yīng)的詞語(yǔ),這樣就難免產(chǎn)生矛盾和沖突,難以妥善解決。一些合資企業(yè)最終走上了“離婚”或“解體”的不歸路或多或少都有這樣的原因。

溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過(guò)程。由于語(yǔ)言或非語(yǔ)言障礙的存在,人們對(duì)時(shí)空、習(xí)俗、價(jià)值觀等的認(rèn)識(shí)也有所不同,充分溝通往往有一定難度,容易產(chǎn)生溝通誤會(huì)。例如:西班牙人想將百威啤酒(BUDWElSER)翻譯成“啤酒國(guó)王”,使用了“CERVEZA”這個(gè)詞,可是啤酒(CERVEZA)在西班牙語(yǔ)中是一個(gè)陰性名詞,因而翻譯的結(jié)果是“啤酒女王”。

1.3 生活習(xí)慣沖突不同的國(guó)家、區(qū)域有著區(qū)別很大的生活習(xí)慣,包括飲食、起居、服飾等,跨國(guó)公司在進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)地時(shí),應(yīng)考慮這些因素對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響。一個(gè)企業(yè)沒(méi)有能力也不可能改變一個(gè)國(guó)家流傳已久的獨(dú)特的文化。對(duì)于異國(guó)文化,我們只能適應(yīng),入鄉(xiāng)必須隨俗,這別無(wú)選擇。比如:阿拉伯人在齋月里不談工,如果想和阿拉伯人談生意,應(yīng)趕在這些日子之前或之后,在齋月里與阿拉伯人洽談生意,會(huì)引起他們反感。

1.4 不同文化發(fā)展階段沖突我國(guó)在改革開(kāi)放的這30年里,三代人的價(jià)值觀念已發(fā)生了巨大變化。對(duì)于像摩托羅拉等很早就進(jìn)入中國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō),它們逐年聘用的員工與企業(yè)的磨合是越接近現(xiàn)在,相對(duì)越容易,因?yàn)樵侥贻p的員工所接受的現(xiàn)代觀念越多越快。從另一個(gè)角度說(shuō),每個(gè)國(guó)家的文化隨著時(shí)間的推移,都在不同程度上發(fā)生著變化,因此不同國(guó)家在不同文化階段的沖突是避免不了的。但有些文化卻在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展中逐漸形成共性,例如在過(guò)去,日本企業(yè)對(duì)員工負(fù)責(zé),美國(guó)企業(yè)對(duì)股東負(fù)責(zé),中國(guó)企業(yè)對(duì)政府負(fù)責(zé),而現(xiàn)在殊途同歸,都走向了對(duì)客戶負(fù)責(zé)。過(guò)分夸大并購(gòu)企業(yè)之間的文化差異,實(shí)際上是否定了企業(yè)核心理念、商業(yè)模型和內(nèi)在運(yùn)作模式上的共性。

除了以上原因,產(chǎn)生文化沖突還有自我優(yōu)越感、管理理念的不同?？鐕?guó)文化沖突引起的不良后果有很多,如不同國(guó)家員工情緒對(duì)立、工作懈怠、組織溝通不暢、信息傳遞不及時(shí)甚至錯(cuò)誤信息被有意傳遞、處理問(wèn)題感情用事等。要想有效地解決跨文化沖突,就要進(jìn)行跨文化管理。

2跨國(guó)企業(yè)中的文化融合

跨文化管理要求企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中,重視不同國(guó)家、不同地區(qū)的風(fēng)俗習(xí)慣、道德規(guī)范等,對(duì)來(lái)自不同文化背景下的人力資源進(jìn)行整合管理?？缥幕芾淼哪康氖莿?chuàng)造一種既能為東道國(guó)員工所接受,又有利于跨國(guó)公司異國(guó)發(fā)展的企業(yè)文化?？缥幕芾淼暮诵氖菍?shí)現(xiàn)文化的融合。

一個(gè)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng),要實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)必須融合三種文化―本國(guó)的文化、目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)的文化和企業(yè)的文化。在跨文化管理進(jìn)程中,成功實(shí)現(xiàn)文化融合一般要經(jīng)歷蜜月期、沖突期、適應(yīng)期和融合期等四個(gè)階段(如下圖所示)。

2.1 蜜月期文化融合管理在跨文化進(jìn)程的初期,文化的差異對(duì)組織成員來(lái)說(shuō)更多的是新鮮和好奇,相互之間對(duì)差異更多的是觀察和回避。這個(gè)時(shí)期的人力資源管理主要是培育不同文化相互融合的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則,形成具有多文化特色的新企業(yè)文化,營(yíng)造適合多元文化背景的工作氛圍。

2.2 沖突期文化融合管理隨著跨文化進(jìn)程的深入,員工們對(duì)于不同文化的新鮮感開(kāi)始減退,文化、行為習(xí)慣和信仰的差異不斷引起摩擦和沖突,也就是進(jìn)入沖突期。在這個(gè)時(shí)期,文化的沖突也相應(yīng)地進(jìn)入“多元化”,從思想、信仰、觀念、理念到行為等各個(gè)方面。不同文化之間相互排斥,以文化背景為的非正式組織(小團(tuán)體)盛行,工作績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)多樣化,語(yǔ)言引起的溝通障礙日益明顯,工作協(xié)調(diào)困難……在這個(gè)時(shí)期,人力資源管理的重點(diǎn)是加強(qiáng)跨文化的培訓(xùn),促進(jìn)跨文化的融合,并采取有效措施防止矛盾激化,同時(shí)盡可能通過(guò)制度化建設(shè)減少摩擦和沖突,如量化各種考核指標(biāo)等。跨文化管理人員的挑選和配置是成功渡過(guò)沖突期的關(guān)鍵,尤其是高層管理人員。外派高層管理人員的跨文化意識(shí)、跨文化溝通能力,跨文化適應(yīng)性和跨文化問(wèn)題的處理能力,如對(duì)跨文化差異的認(rèn)識(shí)、態(tài)度和容忍,跨文化溝通能力,跨文化矛盾和沖突的處理能力等,還包括在海外業(yè)務(wù)動(dòng)作過(guò)程中第三方資源的利用,是與當(dāng)?shù)卣臏贤ê蛥f(xié)調(diào),減少、緩和甚至消除不同文化給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的障礙。跟多樣化文化打交道的經(jīng)理人經(jīng)常要應(yīng)對(duì)溝通問(wèn)題和文化誤解。由于每天都要跟世界各地的人們溝通,經(jīng)常要到國(guó)外出差,以及在海外工作,經(jīng)理人有遭受文化誤解的危險(xiǎn),這會(huì)對(duì)他們的業(yè)務(wù)和職業(yè)生涯造成嚴(yán)重的沖擊。海外任職要求經(jīng)理人及其家屬更多地了解不同文化,并掌握有效的溝通技能。無(wú)論經(jīng)理人是在公司、地區(qū)還是國(guó)際范圍內(nèi)進(jìn)行跨文化溝通,都必須了解文化差異,以避免犯下錯(cuò)誤,丟掉訂單、客戶甚至自己的工作。因此,外派人員的選拔、培訓(xùn)、培養(yǎng)和支持是企業(yè)拓展海外業(yè)務(wù)的一項(xiàng)重保證,是21世紀(jì)人力資源管理一項(xiàng)重要的任務(wù)。

2.3 適應(yīng)期文化融合管理適應(yīng)期又稱為磨合期。在這個(gè)時(shí)期,不同文化背景的員工通過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的合作共事,對(duì)不同文化的了解不斷加深,對(duì)不同文化的理解和認(rèn)同程度不斷提高,進(jìn)入相互適應(yīng)的時(shí)期。在這個(gè)時(shí)期,人力資源管理的重點(diǎn)是鞏固跨文化整合的成果,繼續(xù)加強(qiáng)跨文化整合的各種努力,其中一個(gè)重要的舉措就是不斷完善跨文化培訓(xùn)體系,包括對(duì)文化及原公司文化的認(rèn)識(shí)和了解的培訓(xùn)、文化敏感性的培訓(xùn)、跨文化溝通及沖突處理的培訓(xùn)等。

2.4 融合期文化融合管理融合期是跨文化充分融合后形成新的企業(yè)文化的時(shí)期。這個(gè)時(shí)期不同文化之間相互尊重,對(duì)文化差異求大同存小異,形成企業(yè)特有的、全體成員共享的價(jià)值觀念和行為模式。這個(gè)時(shí)期的人力資源管理相對(duì)來(lái)說(shuō)已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定和正常的時(shí)期,文化的差異仍然存在,文化之間的摩擦甚至沖突也還可能發(fā)生,但既不會(huì)像前幾個(gè)時(shí)期覆蓋面那么廣,也不會(huì)像前幾個(gè)時(shí)期沖突那么激烈,更重要的是對(duì)這些摩擦和沖突的處理也更加程式化。但是,只要跨文化的背景還存在,人力資源的跨文化管理就不能松懈。這種持續(xù)努力的一個(gè)體現(xiàn)就是鞏固業(yè)已形成的文化融合基礎(chǔ)上的企業(yè)文化,并將這種企業(yè)文化具體化,通過(guò)人力資源的管理活動(dòng)強(qiáng)化這種文化。

由于文化沖突是文化差異造成的,促進(jìn)不同文化背景的員工之間的溝通和理解,實(shí)現(xiàn)文化的融合是跨文化管理的最終目標(biāo)。清楚的認(rèn)識(shí)跨文化管理的階段性特征,合理采用管理策略,根據(jù)環(huán)境的要求和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的原則要建立起公司的共同經(jīng)營(yíng)觀和強(qiáng)有力的公司文化,才能保證跨文化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn):

篇9

一、合資企業(yè)跨文化管理的特點(diǎn)

在合資企業(yè)跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進(jìn)行卓有成效的管理，設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的管理機(jī)制，更合理地配置企業(yè)資源，其中分為幾個(gè)特點(diǎn)。

（一）復(fù)雜性

跨文化管理在以往管理的基礎(chǔ)上增加了新的文化維度，擴(kuò)大了管理的范圍和難度，把管理的復(fù)雜性提到一個(gè)新的高度。除了個(gè)人人格和組織人格以外，還需考慮民族人格（國(guó)家人格）。

（二）特殊性

管理是圍繞各項(xiàng)管理職能，如計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)等展開(kāi)的，管理的內(nèi)容十分廣泛，包括生產(chǎn)、營(yíng)銷、人事、財(cái)務(wù)等許多方面，而跨文化管理主要研究國(guó)際企業(yè)對(duì)來(lái)自不同文化環(huán)境中的人的管理。

（三）共同性

跨文化不能按照某一個(gè)國(guó)家的管理文化進(jìn)行管理，它是一種最大限度追求人類共同性的管理，或者說(shuō)盡量按照國(guó)際慣例形式的管理。

（四）協(xié)商性

跨文化管理在沒(méi)有國(guó)際慣例參照的情況下，只能采取協(xié)商的方式，用“”的原則解決管理中的沖突，任何一方不能把自己的意愿強(qiáng)加給另一方。

二、跨文化管理中存在的問(wèn)題及其原因――以“華晨寶馬”為例

（一）跨文化管理中存在的問(wèn)題

1.管理者忽視文化差異。在文化差異中，沖突和和管理上的不足所帶來(lái)的負(fù)面影響，導(dǎo)致了員工對(duì)企業(yè)管理方式的重視度和滿意度不夠理想，因此如何利用文化差異來(lái)進(jìn)行對(duì)員工的管理，或減少文化差異的所帶來(lái)的負(fù)面影響，從而避免文化沖突是跨文化合資企業(yè)管理必需要企業(yè)管理者所考慮的問(wèn)題，這就對(duì)管理者能否全面地掌握員工的文化差異是個(gè)不小的難題。對(duì)于企業(yè)里文化差異的員工，管理者能否甄別出員工文化差異的能力，進(jìn)而賦予相同的管理，才會(huì)在此基礎(chǔ)上更好地指引員工發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。

2.跨文化管理方法欠缺。在筆者的調(diào)查中，一些員工認(rèn)為他們所接觸的高層管理者缺乏跨文化管理的技巧，對(duì)跨文化理解與溝通不到位。企業(yè)雖然通過(guò)選拔管理能力優(yōu)秀員工、設(shè)立獨(dú)立特殊的部門，或當(dāng)上高級(jí)經(jīng)理等方式對(duì)員工進(jìn)行計(jì)劃性的管理，由于管理者對(duì)員工的文化差異不夠了解，對(duì)跨文化管理方法的認(rèn)識(shí)之缺乏，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的管理制度與方法的認(rèn)同感與重視度比較低，甚至比較反感。

3.跨文化溝通存在障礙。溝通是一個(gè)過(guò)程，由傳達(dá)者發(fā)出指令，通過(guò)一些介質(zhì)傳達(dá)到接收對(duì)象，由接收對(duì)象接收、領(lǐng)悟、理解，并且有效地回饋給對(duì)方，這才構(gòu)成了一個(gè)完整的溝通鏈條。這中間的任何一個(gè)環(huán)節(jié)丟失或失效，就會(huì)導(dǎo)致這次溝通失敗。如下圖所示。

跨文化溝通是指具有不同文化背景的人相互之間進(jìn)行的信息交流，溝通者通過(guò)語(yǔ)言和動(dòng)作來(lái)發(fā)送和接受信息。不同文化背景的人對(duì)于事物的基本假設(shè)不同，進(jìn)而影響個(gè)體的感知、態(tài)度、情緒的表達(dá)方式，并最終影響行為。

4.組織團(tuán)隊(duì)困難。在國(guó)際化發(fā)展的大環(huán)境下，如何組織不同文化差異背景下的員工一起合作、工作，成為組織團(tuán)隊(duì)的一大難題?？鐕?guó)企業(yè)的發(fā)展和無(wú)邊界組織不斷的擴(kuò)張等，這種特殊存在的實(shí)體所形成的文化差異，會(huì)讓企業(yè)對(duì)員工工作安排、管理調(diào)度、組織團(tuán)隊(duì)、布置設(shè)計(jì)等方面造成很多種原因和矛盾，對(duì)于要如何處理團(tuán)隊(duì)成員間的沖突，將成為合資企業(yè)要面臨的問(wèn)題。

（二）跨文化管理中存在的問(wèn)題的原因分析

1.管理者忽視文化差異的原因分析。第一，忽視文化差異。BMW（中國(guó)）公司在國(guó)際化進(jìn)程中以BMW德國(guó)總公司為中心主義戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化，同時(shí)也維持BMW德國(guó)總公司占統(tǒng)治地位，它忽視文化的差異性，對(duì)公司進(jìn)行文化的整合。第二，員工和公司尚未達(dá)成共同目標(biāo)、缺乏信任以及合作程度不高。BMW（中國(guó)）公司雖然有一套自己的規(guī)章制度，但基本上沿用BMW德國(guó)總公司的管理模式，在許多制度和管理上不符合中國(guó)的情況。德方經(jīng)理與管理人員要求中方經(jīng)理與管理人員和員工按照德國(guó)的管理模式行事和工作的作法往往事倍功半。BMW德國(guó)總公司企業(yè)整體制度文化無(wú)法扎根與落實(shí)在中方經(jīng)理和管理者以及全體員工中，形成了管理者文化、員工文化以及企業(yè)整體文化相互不關(guān)聯(lián)的情況。

2.跨文化管理方法欠缺原因分析?？缥幕墓芾砝砟畋容^薄弱?？缥幕芾硎俏幕町惞芾砝砟畹囊环N，自這種理念產(chǎn)生至今，目前真正把跨文化管理運(yùn)用到實(shí)際管理中，并且取得切實(shí)有效的合資企業(yè)寥寥無(wú)幾。而跨文化管理的理念從整個(gè)企業(yè)的管理都很少被展現(xiàn)出來(lái)。據(jù)筆者調(diào)查得知，目前市面上有很多企業(yè)跨文化管理方面的報(bào)告、書籍與文獻(xiàn)，但并沒(méi)有引起企業(yè)對(duì)跨文化管理的足夠重視，管理者在應(yīng)對(duì)文化差異所帶來(lái)問(wèn)題的處理能力不夠，才導(dǎo)致了所謂的文化沖突時(shí)有發(fā)生。

3.跨文化溝通存在障礙原因分析。一般情況下，兩種不同文化背景下的同事都希望交流，卻不知如何跨越文化障礙進(jìn)行溝通。其發(fā)生的后果是：因沒(méi)有溝通過(guò)程出錯(cuò)，沒(méi)有達(dá)到完全的溝通順序，導(dǎo)致溝通失敗，造成懷疑與猜測(cè)。而不能正確對(duì)待理解文化之間所發(fā)生的沖突，這種相互猜想和懷疑的態(tài)度是非理性的，會(huì)導(dǎo)致員工之間非理性的不理解和不愉快，從而會(huì)導(dǎo)致員工之間矛盾激化。

4.組織困難原因分析。沒(méi)有體現(xiàn)出文化差異的特色。組織在整個(gè)企業(yè)的管理工作系統(tǒng)中舉足輕重，企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)組織是指企業(yè)管理組織的基本結(jié)構(gòu)，是保證企業(yè)高效率完成工作目標(biāo)的基本，也是企業(yè)工作宏觀戰(zhàn)略理念的載體，又是企業(yè)在管理工作中的動(dòng)力和基礎(chǔ)理論依據(jù)。企業(yè)理念與多元化決定了合資企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的特殊性。合資企業(yè)的工作結(jié)構(gòu)組織只有符合該企業(yè)存在的反映該企業(yè)發(fā)展的特定條件與特色，才會(huì)達(dá)到最高限度地發(fā)揮效能。在跨國(guó)合資企業(yè)文化背景下培養(yǎng)出國(guó)際化高素質(zhì)、高效率復(fù)合型人才。

三、針對(duì)合資企業(yè)跨文化管理中存在的問(wèn)題應(yīng)采取的對(duì)策

（一）管理者要重視文化差異

從以下幾方面著手：工作前，讓團(tuán)隊(duì)做好相應(yīng)準(zhǔn)備工作，建立起信任；共同設(shè)立遠(yuǎn)景與目標(biāo)，要求大家有決心和信心實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)；團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員對(duì)工作任務(wù)都有責(zé)任感與參與感，并對(duì)其結(jié)果負(fù)有共同擔(dān)當(dāng)和責(zé)任感；明確工作任務(wù)中每個(gè)人所扮演的角色和組織結(jié)構(gòu)。將各文化均勻化，正視文化中存在的差異，保持一致性。共同建立起一個(gè)合資文化體系。

（二）提高高級(jí)管理層和管理者的素質(zhì)

管理者除了具有全面的技術(shù)知識(shí)與技能、較強(qiáng)的管理能力和良好的敬業(yè)精神外，還須因地制宜、因人而異、思想敏捷、靈活，具有靈活多變的手法，不墨守成規(guī)；有尊重他人、隨機(jī)應(yīng)變的能力，以及對(duì)員工的平等態(tài)度，并且能夠容納和接受不同的意見(jiàn)，敢于和不同文化背景的員工一起工作與相處，具有較強(qiáng)適應(yīng)性和文化差異敏感性。

（三）保證溝通順暢

工作中溝通過(guò)程環(huán)節(jié)不能出問(wèn)題，溝通原理圖中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯(cuò)誤，則這次溝通失敗。所以要加深對(duì)德國(guó)文化與中國(guó)文化的了解和認(rèn)識(shí)，可采用語(yǔ)言培訓(xùn)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、討論、開(kāi)研討會(huì)和培訓(xùn)演練等方式讓員工了解不熟悉的文化領(lǐng)域，加強(qiáng)對(duì)不熟悉文化的了解、跨文化之間的溝通，以及發(fā)生問(wèn)題和沖突后的處理對(duì)策等。派中國(guó)的員工到BMW德國(guó)總公司出差或工作，體驗(yàn)不同的文化之間的差異，與不同文化背景下的同事進(jìn)行相處、交流和工作，員工可通過(guò)出差工作等方式，增加認(rèn)識(shí)了解和應(yīng)對(duì)不同文化的技巧。同時(shí)重要的是要加強(qiáng)語(yǔ)言學(xué)習(xí)，多溝通，通過(guò)溝通交流強(qiáng)化語(yǔ)言，這樣不僅提升了員工的業(yè)績(jī)和整體的業(yè)務(wù)水平，從而提高了員工的工作效率。這樣也會(huì)體現(xiàn)出公司對(duì)員工的栽培與重視，增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，對(duì)公司員工也是一種切實(shí)有效的鼓勵(lì)。

（四）組織強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)

首先，選用管理人員本土化。雖然BMW德國(guó)總公司派選合適的員工來(lái)中國(guó)做管理層，但還要聘請(qǐng)有能力的中國(guó)人才來(lái)勝任工作，因?yàn)橹袊?guó)人才更加熟知中國(guó)的市場(chǎng)、特色、文化、及消費(fèi)習(xí)慣與觀念。其次，人才選擇本土化。BMW（中國(guó)）公司從網(wǎng)絡(luò)和招聘會(huì)上進(jìn)行的招聘，大部分都是沈陽(yáng)的員工和應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。應(yīng)選拔具有技術(shù)知識(shí)全面、勇于創(chuàng)新的高素質(zhì)型人才。

篇10

自從改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的發(fā)展可謂日新月異，綜合國(guó)力突飛猛進(jìn)，同世界各國(guó)的經(jīng)濟(jì)往來(lái)日益頻繁。大量的外資企業(yè)來(lái)我國(guó)投資建廠，據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前在我國(guó)的外資企業(yè)有20多萬(wàn)家。同時(shí)，我國(guó)越來(lái)越多的企業(yè)也將其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擴(kuò)展到國(guó)外市場(chǎng)，以此擴(kuò)大自己的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，利用更為廣闊豐富的生產(chǎn)資源，提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力和國(guó)際影響力。一大批國(guó)內(nèi)企業(yè)蜚聲國(guó)際，令世人矚目。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)在境外有投資企業(yè)6000多家，遍布全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，已經(jīng)成為發(fā)展中國(guó)家中最大的對(duì)外投資國(guó)。而且，還有一大批其他國(guó)內(nèi)企業(yè)正準(zhǔn)備加入國(guó)際經(jīng)營(yíng)行業(yè)。然而，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是一項(xiàng)極其復(fù)雜的工程，要想在國(guó)際市場(chǎng)上取得成功絕非易事。因?yàn)橐鎸?duì)的是一個(gè)擁有諸多差異的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，這些經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境等。其中文化環(huán)境對(duì)企業(yè)運(yùn)行來(lái)說(shuō)，其影響力是全方位、全系統(tǒng)、全過(guò)程的。

如果一個(gè)跨國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不考慮文化差異，而一味地照搬、照抄在自己國(guó)內(nèi)的做法，其結(jié)果將是致命的。所以跨國(guó)企業(yè)在國(guó)外從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過(guò)程中，必須了解所投資國(guó)的文化差異，實(shí)施跨文化管理，完善自己的一套行之有效的跨文化管理體制。

跨文化管理在企業(yè)國(guó)際化中的重要作用

跨文化管理的內(nèi)涵

跨文化管理是指管理者在不同的文化里，有效地協(xié)同不同文化對(duì)組織行為的影響，有效地與來(lái)自不同國(guó)家和文化背景的人進(jìn)行良好的溝通。

管理顧問(wèn)公司羅蘭•貝格曾對(duì)我國(guó)50家國(guó)際化大企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行調(diào)查，其中一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果表明：中國(guó)企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)海外業(yè)務(wù)人才的培養(yǎng)不夠重視。受訪企業(yè)認(rèn)為，東道國(guó)語(yǔ)言和文化是海外經(jīng)營(yíng)區(qū)位選擇中最次要的因素，這一結(jié)果十分令人擔(dān)憂。他們覺(jué)得文化和外國(guó)市場(chǎng)的知識(shí)不是很重要，只要其產(chǎn)品好，什么地方都能賣，這種認(rèn)識(shí)一般發(fā)生在企業(yè)國(guó)際化的初始階段。還有一些企業(yè)認(rèn)為，只要有嚴(yán)格的紀(jì)律和嚴(yán)密的制度，國(guó)外經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)過(guò)程就能順利進(jìn)行。這充分說(shuō)明這些企業(yè)的管理者沒(méi)有認(rèn)識(shí)到制度只是外在約束，而文化才是內(nèi)在影響。

當(dāng)制度沒(méi)有形成文化形態(tài)時(shí)，其成本自然就會(huì)很高。而當(dāng)制度形成文化形態(tài)時(shí)，員工就會(huì)在一種文化環(huán)境里自覺(jué)工作，制度成本就會(huì)大大降低。制度不能代替文化發(fā)揮作用，而文化可以部分代替制度發(fā)揮作用。

文化的內(nèi)涵

什么是文化？按照荷蘭文化協(xié)作研究所所長(zhǎng)G•Hofstede 教授的觀點(diǎn)，文化是同一環(huán)境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一種個(gè)體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共同擁有的心理程序。

文化作為一系列觀念、習(xí)俗、規(guī)范和準(zhǔn)則的總和是一個(gè)奇特的存在，它有自身的特性和運(yùn)行規(guī)律。不同的國(guó)家、地區(qū)和民族就有不同的文化，正如哲學(xué)家帕斯卡在其《思想錄》中所說(shuō)的那樣：“在比利牛斯山這邊是真理的東西，在比利牛斯山那邊就成了謬誤?！?/p>

企業(yè)管理中的文化

美國(guó)學(xué)者戴維•A•利克斯曾指出：“大凡跨國(guó)公司大的失敗，幾乎都是僅僅因?yàn)楹鲆暳宋幕町愡@一基本的或微妙的理解所招致的結(jié)果?！泵绹?guó)著名管理學(xué)家德魯克也認(rèn)為，國(guó)際企業(yè)其經(jīng)營(yíng)管理“基本上就是一個(gè)把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來(lái)而進(jìn)行統(tǒng)一管理的問(wèn)題?！?/p>

國(guó)外管理學(xué)家的經(jīng)驗(yàn)表明，大約有35％－45％的跨國(guó)企業(yè)是以失敗而告終的，其中約有30％是由于技術(shù)、資金和政策方面的原因引起的，有70％是由于文化差異引起的。另有調(diào)查顯示：目前有1/3的著名跨國(guó)企業(yè)因?yàn)榭缥幕芾聿焕媾R內(nèi)部關(guān)系緊張的狀況。如1994年投資的廣州標(biāo)致，由于中法兩國(guó)管理人員融合艱難，文化觀念沖突難以消除，到1997年時(shí)累積虧損到29億人民幣。

跨文化管理的優(yōu)勢(shì)

美國(guó)肯德基公司在我國(guó)經(jīng)營(yíng)的巨大成功可謂是運(yùn)用跨文化優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)跨文化管理成功的典范。2000年，我國(guó)政府評(píng)選該年度中國(guó)經(jīng)營(yíng)最成功的食品公司時(shí)，獲得第一名的不是任何中國(guó)籍企業(yè)，而是來(lái)自美國(guó)的肯德基公司。雖然中美之間在政治制度、文化傳統(tǒng)、信仰習(xí)慣等方面差距很大，然而跨文化優(yōu)勢(shì)在于巨大的文化差異使得兩種不同的文化之間有著極強(qiáng)的互補(bǔ)性，一種文化的存在可以充分地彌補(bǔ)另外一種文化的許多不足及其單一性。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)不可避免地要遇到文化碰撞與文化沖突，但是也存在一種巨大的潛在優(yōu)勢(shì)。在不同的文化背景下，不同的社會(huì)文化習(xí)俗、信仰傳統(tǒng)、市場(chǎng)狀況、技術(shù)水平和人力自然資源都能給國(guó)際企業(yè)創(chuàng)造豐富的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和豐厚的利潤(rùn)回報(bào)。只要充分重視跨文化管理，便能發(fā)揮跨文化優(yōu)勢(shì)，使跨國(guó)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)步入正確的市場(chǎng)運(yùn)行軌道，形成良性的循環(huán)，取得預(yù)期的商業(yè)目標(biāo)。

跨文化管理有效的策略

隨著經(jīng)濟(jì)全球化，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的必然結(jié)果。有效分析、利用跨文化優(yōu)勢(shì)是企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因與前提?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)給企業(yè)提供了巨大的機(jī)遇，它是全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素。要成功地經(jīng)營(yíng)跨國(guó)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)目標(biāo)，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)實(shí)施以下跨文化管理策略：

識(shí)別文化差異，發(fā)展文化認(rèn)同

按照美國(guó)人類學(xué)家愛(ài)德華•郝?tīng)柕挠^點(diǎn)，文化可以分為三個(gè)范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。正式規(guī)范是人的基本價(jià)值觀、判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，它能抵制來(lái)自外部企業(yè)改變它的強(qiáng)制力量，同時(shí)引起的摩擦不易改變。非正式規(guī)范是人們的生活習(xí)慣和風(fēng)俗等，因此引起的文化摩擦可以通過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的文化交流克服。技術(shù)規(guī)范則可通過(guò)人們對(duì)技術(shù)知識(shí)的學(xué)習(xí)而獲得，很容易改變。

不同規(guī)范的文化所造成的文化差異和文化摩擦的程度和類型是不同的，其被改變的可能性與程度也不一樣。只有首先識(shí)別文化差異，才能有的放矢，采取針對(duì)性的措施，并尊重對(duì)方文化，發(fā)展文化認(rèn)同。

通過(guò)跨文化培訓(xùn)，達(dá)成跨文化理解

要在其它文化里建立有效的組織，并不是一味適應(yīng)本地文化和妥協(xié)，更不可能刻意去改變本地人的文化和行為。一個(gè)企業(yè)跨出國(guó)界經(jīng)營(yíng)，要實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)必須融合三種文化，即自己國(guó)家的文化、目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家的文化和企業(yè)文化。所以企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，在東道國(guó)的文化環(huán)境里，要面臨兩者不同的適應(yīng)策略：追隨文化策略（被改變）和創(chuàng)新文化策略（改變?nèi)耍Ｊ澜缟洗蠖鄶?shù)跨國(guó)公司更多地選擇了追隨文化策略，也叫學(xué)習(xí)策略。對(duì)我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)而言，其實(shí)力和管理經(jīng)驗(yàn)遠(yuǎn)不能與西方大公司相比擬，學(xué)習(xí)策略應(yīng)該是友好而且有效的方式?？梢酝ㄟ^(guò)對(duì)跨文化管理人員進(jìn)行培訓(xùn)來(lái)實(shí)施學(xué)習(xí)策略，跨文化教育與培訓(xùn)是跨文化管理的重要內(nèi)容。

企業(yè)跨文化教育與培訓(xùn)應(yīng)包括三方面內(nèi)容：首先，針對(duì)本國(guó)人員外派任職的培訓(xùn)；其次，針對(duì)東道國(guó)人員的培訓(xùn)；再次，針對(duì)多元化文化團(tuán)隊(duì)的組織與訓(xùn)練?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容包括對(duì)文化的認(rèn)識(shí)、對(duì)文化敏感性的訓(xùn)練、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、地方環(huán)境模擬等。文化敏感性訓(xùn)練是為了加強(qiáng)員工對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，通過(guò)簡(jiǎn)短演講、角色扮演、情景對(duì)話和實(shí)例分析等形式，以便有效地打破每位員工心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化間的相同之處，加強(qiáng)每位員工對(duì)不同文化環(huán)境的適應(yīng)性，加強(qiáng)不同文化間的協(xié)調(diào)與融合。

加強(qiáng)文化融合，發(fā)展與提高跨文化溝通能力

溝通是管理領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中很重要的環(huán)節(jié)，溝通能力是成功領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵能力之一。當(dāng)團(tuán)隊(duì)中有不同文化的成員時(shí)，這種溝通過(guò)程就變得更加復(fù)雜，更加重要。良好的跨文化溝通有助于企業(yè)更好地理解文化差異，化解文化沖突。相反，因不知如何是好而害怕溝通，因?yàn)楹ε聹贤ǘ狈贤ǎ@樣有可能在多元文化的組織成員之間出現(xiàn)溝通中斷、過(guò)度保守、員工之間的非理性反應(yīng)和懷恨心理等諸多不良后果，并形成惡性循環(huán)、矛盾加深、對(duì)立與沖突加劇，最后因?yàn)橐幌盗械恼`解而導(dǎo)致企業(yè)投資行為的失敗。

因此，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，必須了解東道國(guó)的諸多言語(yǔ)與非言語(yǔ)溝通的差異，并建立起各種正式或非正式的、有形或無(wú)形的跨文化溝通組織與渠道，針對(duì)既存的文化差異和文化障礙，建立起良好的相互理解與信任的協(xié)調(diào)機(jī)制和溝通機(jī)制，以便及時(shí)有效地化解文化障礙。

建立共同經(jīng)營(yíng)觀，樹立人本主義管理思想

通過(guò)對(duì)文化差異的識(shí)別，通過(guò)敏感性的訓(xùn)練及其它方面的培訓(xùn)，通過(guò)良好、有效的溝通，公司職員提高了對(duì)文化的鑒別與適應(yīng)能力。這時(shí)，跨國(guó)公司應(yīng)在文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司的共同經(jīng)營(yíng)觀，建立起以公司價(jià)值觀為核心的強(qiáng)有力的企業(yè)文化。新興的企業(yè)文化既要有足夠的包容性，又要有創(chuàng)新性。要做到這一點(diǎn)，就必須充分了解東道國(guó)的文化，同時(shí)克服和拋棄“民族文化優(yōu)越感”，克服自己的偏見(jiàn)，使自身的文化特征具有足夠的包容性和可塑性。這樣，方能減少文化摩擦，使得每個(gè)職員能夠主動(dòng)地把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)宗旨結(jié)合起來(lái)，在企業(yè)建立起一種和諧的氛圍?！巴昝赖暮椭C存在于那些企業(yè)與其每一個(gè)利益相關(guān)者的主要目的一致或至少是相容的地方。”

跨文化管理的主體和客體都是人，所以應(yīng)樹立人本主義管理思想。人最大的特點(diǎn)就是認(rèn)同或抗阻。認(rèn)同，便與管理者合作，企業(yè)就能成功，就能取得好的效益；抗阻，便難與管理者合作，企業(yè)就難以成功，難以取得較好的效益。美國(guó)學(xué)者弗蘭西斯說(shuō)：“你能用錢買到一個(gè)人的時(shí)間，你能用錢買到勞動(dòng)，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動(dòng)，你不能用錢買到一個(gè)人對(duì)事業(yè)的追求。而這一切，都可以通過(guò)企業(yè)文化而爭(zhēng)取到?！?/p>

因此，只有建設(shè)“合金”文化，樹立人本主義管理思想才是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵所在。

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，企業(yè)國(guó)際化的序幕早已拉開(kāi)，國(guó)際化的步伐越邁越大，對(duì)跨文化的研究在企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中起著舉足輕重的作用。掌握跨文化管理藝術(shù)與技巧，實(shí)施一套行之有效的跨文化管理策略是企業(yè)能從容馳騁于國(guó)際舞臺(tái)、實(shí)現(xiàn)成功經(jīng)營(yíng)、實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的有利保證。

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