導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇管理控制的方法，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一、前言

對任何一個施工工程來講，甲方監(jiān)督管理控制都是非常重要的環(huán)節(jié)，有些甲方單位因為不重視管理，不僅在施工過程中出現(xiàn)了很多不安全的因素，而且，增加了甲方的成本。

二、甲方工程項目監(jiān)督管理的重要性

1、甲方工程項目管理內(nèi)容

在工程建設過程中，建設方也就是甲方負責工程項目的具體建設方案，如此一來甲方所承擔的工作就會變多，工作范圍的范疇也隨之增加，同時也需要強調(diào)工程建設的一些細節(jié)，這就需要綜合素質(zhì)較高且專業(yè)技術良好的人才在工程項目中進行管理。 甲方工程項目管理主要包含對工程進度管理、對財務的監(jiān)察、安全建設以及安全部門和使用部門對項目的驗收。在施工過程中，甲方的現(xiàn)場管理也是非常重要的一部分。甲方應該做好開工前的準備工作和檢查工作，主要包括:現(xiàn)場協(xié)調(diào)、例會協(xié)調(diào)以及專題協(xié)調(diào)三個方面。在施工過程中，建筑工程施工進度管控尤為重要，應創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)管理團隊及規(guī)范工作模式，提升員工積極性，做好合同簽訂，完善材料與機械分包承包管理。在工程施工前期應同當?shù)卣龊檬掷m(xù)辦理與配套設施安排，并應強化進度管理體系建設，成立專項管理機構，配設專職員工，令其具備生產(chǎn)管控經(jīng)驗，明確組織設計、建設方案工作，進而就施工進度作出提前準確預測。

2、甲方工程項目監(jiān)督管理的重要性

近年來，我國經(jīng)濟發(fā)展迅速，城市現(xiàn)代化的程度也不斷提高，建筑行業(yè)發(fā)展的速度相當快，然而甲方工程項目管理的質(zhì)量問題也逐漸暴露。尤其是在近些年來因為質(zhì)量問題而導致的事故漸漸增加，所以對甲方工程項目管理非常重要。通常的，這種管理都是一次性的管理行為，這樣就算在之前的施工中積累了一定的經(jīng)驗，而這些經(jīng)驗都無法在下一次采用。另外，建筑施工的現(xiàn)場有很強的流動性，不確定因素非常多，這就對管理者有了更高的要求，要充分調(diào)動各部門的靈活性，使他們能夠相互配合。各部門之間只有積極配合才能確保工程項目的安全，才能促使工程項目的順利進行。

三、甲方監(jiān)督管理控制常見的問題

1、監(jiān)理單位的體制問題

目前，我國監(jiān)理單位的性質(zhì)，基本上都是股份制的民營。內(nèi)部人員的組成，是股東與雇員的關系，除了股東和在該公司注冊的監(jiān)理工程師外，其他監(jiān)理人員的流動性很大，即便是注冊監(jiān)理工程師，大部分也是只掛名，不從事監(jiān)理工作，本文作者曾就職一家監(jiān)理企業(yè)，該公司為甲級資質(zhì)，全公司的職員只有總經(jīng)理是公司注冊人員，在各個監(jiān)理現(xiàn)場沒有一個是本公司的注冊人員，在該公司所有的注冊監(jiān)理工程師均是掛職，都沒有在公司工作，公司掛名的監(jiān)理工程師只是為公司資質(zhì)就位用。在一個工程施工周期，會調(diào)換多個監(jiān)理人員。在很多情況下都是承攬到監(jiān)理業(yè)務以后，才開始在社會上招聘監(jiān)理人員。還有的監(jiān)理公司，名義上是外地“某某監(jiān)理有限公司”，且資質(zhì)等級都是乙級、甲級公司，但實際操作、運轉的人員都是當?shù)厝耸?，作者就曾在一個大型化工項目上遇到這種情況，該項目投資約30多億元，通過招標由化工系統(tǒng)某綜合資質(zhì)監(jiān)理企業(yè)承擔監(jiān)理，但現(xiàn)場項目監(jiān)理機構中該公司只派了一名本公司的人員擔任總監(jiān)理工程師，其余人員均在當?shù)卣衅?，“借雞抱窩”的情況較多。

2、承攬監(jiān)理業(yè)務的不恰當競爭

順利的開展工程的監(jiān)理工作就是要協(xié)調(diào)好工程施工周期、監(jiān)理取費費率以及監(jiān)理人員的素質(zhì)三個方面的因素。然而多數(shù)的監(jiān)理招標、監(jiān)理業(yè)務承攬中通常情況下都是在實行低價承包。建設單位在進行工程監(jiān)理業(yè)務競爭時，常常沒有把監(jiān)理單位的資質(zhì)、人員的素質(zhì)作為選擇的主要標準，而是優(yōu)先考慮最低的監(jiān)理取費標準而造成了不恰當?shù)母偁帯?/p>

3、監(jiān)理人員的業(yè)務素質(zhì)參差不齊

目前存在著這樣一種現(xiàn)象，大部分監(jiān)理企業(yè)為了資質(zhì)就位從社會上尋找有監(jiān)理資格證的人員，要求這部分人員只掛證，不工作就給很高的待遇，因此很多通過全國執(zhí)業(yè)資格考試的人員都不從事監(jiān)理工作，這樣從全國取得監(jiān)理資格的人員看監(jiān)理行業(yè)的水平還要大打折扣。

4、部分監(jiān)理人員事前、事中控制的能力偏差，關鍵部位、關鍵工序的監(jiān)理旁站到位不到“點” 目標控制是建設工程監(jiān)理的重要管理活動。

5、業(yè)主行為的不規(guī)范，是直接造成建設目標不能實現(xiàn)的原因之一

在建設工程監(jiān)理活動中，監(jiān)理工程師是按照業(yè)主對監(jiān)理授權范圍來開展活動的，一般來說監(jiān)理合同都明確了監(jiān)理三大目標的控制任務，但在實際工作中，監(jiān)理工程師只有義務而沒有權利。

6、把監(jiān)理工程師當作質(zhì)檢員

按照監(jiān)理合同和工程建設承包合同來監(jiān)督和管理工程項目的不應該是承包商的質(zhì)檢員，而是作為公正的第三方的監(jiān)理工程師。這涉及到職責和驗收程序。各項驗收得在承包商自檢合格之后才能報請監(jiān)理工程師驗收。承包商要確保產(chǎn)品合格，不能把監(jiān)理當作自己的質(zhì)檢員，而監(jiān)理負責全面檢驗工程產(chǎn)品，不能把自己等同于承包商的質(zhì)檢員。

四、甲方監(jiān)督管理控制問題的解決方法

1、抓好安全管理，落實安全職責

（一）完善安全管理體系、機構、制度的建設，落實安全生產(chǎn)責任制。

（二）制定有效的安全技術及專項安全施工方案。

（三）強化安全教育，增強安全意識。

（四）做好應急救預援預案及傷亡事故處理。

2、構建新型的管理模式

結合當前管理模式落后的現(xiàn)狀，建筑項目管理單位要構建一個新型的管理模式，設立三個部門：市場合同部、工程技術部、施工管理部。

3、在合同管理上下功夫。

合同管理是項目管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目合同管理應從合同談判開始，至保修日結束止。加強實施過程中的合同管理，在合同執(zhí)行期間密切注意履行合同的效果，這對今后的工程施工進展是否順利、甲方是否能主動掌控施工單位是至關重要的。要對現(xiàn)場管理工程師也灌輸這一理念，一切管理、控制均按合同約定來監(jiān)督。

4、深入落實項目管理責任制

落實好項目管理責任制是提升項目管理水平的必要的基礎，總體來說，應該從兩方面著手：第一，項目經(jīng)理應該在自己的權利范圍內(nèi)做好甲方和乙方的工作,協(xié)調(diào)好總包方和分包方以及監(jiān)理、設計部門以及政府主管部門的關系；第二，完善項目管理責任制和規(guī)章制度，對于項目管理責任人管理責任、建筑項目承包公司管理責任以及相關的生產(chǎn)部門的管理責任，都要明確，對于項目管理行為、核算和相關的獎罰條例都要嚴格規(guī)范。加強各個層級的項目經(jīng)理的培訓，提升他們的綜合能力，另外，還要加大監(jiān)督約束力度，不斷完善項目管理制度，并做到扎實有效地實施。

5、有效利用資源

有效利用資源可以節(jié)約項目建設的成本，這是一個值得特別重視的環(huán)節(jié)。結合施工項目不同特點，通過深入的探討，編制項目的生產(chǎn)要素計劃，為項目施工的順利實施創(chuàng)造必備的條件，對此應做到及時到位，其次，構建完善的人才考核體系，制定科學的優(yōu)秀員工培養(yǎng)和選拔制度，保證建筑項目的管理團隊具有較高的綜合素質(zhì)和技術水平，實行專業(yè)分包、招標制度，選擇具有合法資質(zhì)，信譽良好，有實力、接個實惠、服務質(zhì)量好的供應商和分包商，做好過程的控制及管理上的跟蹤。

五、結束語

以上是對甲方監(jiān)督管理控制的常見問題和解決方法的論述，在實際的施工工程中，甲方的監(jiān)督管理非常重要，不僅要減少安全隱患，還要加強人員的管理，增強工程的質(zhì)量，同時盡量介紹成本，獲取更大的利益空間。

參考文獻：

[1]王珍微 試論甲方工程項目管理要點分析 城市建設理論研究-2014年10期

篇2

一、戰(zhàn)略目標分解

戰(zhàn)略描述了一個組織達到其目標的總方針。戰(zhàn)略制定是決定組織目標和實現(xiàn)這些目標的措施的過程。企業(yè)組織目標有財務目標和非財務目標；非盈利組織同樣有其目標。在戰(zhàn)略制定過程中，組織目標通?？醋饕阎?，但有時戰(zhàn)略制定也強調(diào)目標本身。一個組織可選擇許多方法以實現(xiàn)其目標，即戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略制定過程實際上也是戰(zhàn)略選擇過程。當組織戰(zhàn)略確定后，如何使組織目標及戰(zhàn)略得以實現(xiàn)是管理控制的基本任務。

戰(zhàn)略目標分解是管理控制的第一步驟。戰(zhàn)略目標分解過程如圖2所示。

圖中展示了從組織目標到控制標準這一戰(zhàn)略目標的分解過程。要理解這一戰(zhàn)略分解過程，還應明確戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略計劃與控制標準的關系。

戰(zhàn)略本身是重大的和重要的計劃。戰(zhàn)略規(guī)劃是長期的戰(zhàn)略計劃，它決定組織將采取的方案和這一方案在接下來的一些年度內(nèi)所需分配的資源數(shù)量。戰(zhàn)略反映了一個高級管理者對其組織的發(fā)展定向；戰(zhàn)略規(guī)劃則是在組織方向一定的情況下所進行的資源配置與使用的長遠計劃。

戰(zhàn)略計劃是為實現(xiàn)組織長遠戰(zhàn)略規(guī)劃在短期內(nèi)（通常一年）所應采取的資源配置方案?？梢姂?zhàn)略計劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，是戰(zhàn)略規(guī)劃得以落實的保證。在管理控制過程中，戰(zhàn)略計劃是關鍵，它一方面使組織戰(zhàn)略目標和規(guī)劃具體化、制度化、系統(tǒng)化，另一方面它是明確控制變量、制定控制標準的基礎。

二、控制標準制定

管理控制必須按管理者（控制者）的意圖進行。這個控制意圖從總體上說是組織目標或控制目標，從具體上看是控制標準。因此，在戰(zhàn)略計劃的基礎上制定管理控制標準是實施有效控制的重要步驟。

制定管理控制的標準從具體程序或環(huán)節(jié)上包括：

第一，明確組織目標影響因素，或目標驅動因素；

第二，找出影響戰(zhàn)略目標執(zhí)行的重要變量；

第三，確定關鍵的風險變量作為控制重點；

第四，制定先進、可行的管理控制標準。

圖3可反映管理控制標準的制定程序。

管理控制標準從形式上包括：定量標準與定性標準；效率（比率或相對數(shù)）標準與效果（總量或絕對數(shù)）標準。

管理控制標準從內(nèi)容上看包括財務標準或非財務標準。財務控制標準應用最廣泛的主要是預算標準，如財務預算、經(jīng)營預算、資本支出預算等。非財務標準從平衡計分卡方法看主要涉及顧客、供應商、員工等等。

管理控制標準制定從水平上看包括經(jīng)驗標準、行業(yè)標準、歷史水平、預算標準等。

三、管理控制報告

管理控制關鍵在于運用標準控制實際經(jīng)濟運行。因此，在確定控制標準的基礎上，對實際經(jīng)濟運行狀況的真實計量與反映是管理控制的重要步驟。完成這一步驟的關鍵是編制管理控制報告。

管理控制報告的編制步驟如圖4所示。

管理控制報告體系建立的理論基礎，應是內(nèi)部利益相關者的相關決策信息需求。相關決策從不同角度看可產(chǎn)生不同的分類。在市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)的經(jīng)營決策應從資本經(jīng)營決策、資產(chǎn)經(jīng)營決策、商品經(jīng)營決策和生產(chǎn)經(jīng)營決策四個層次進行，并相應形成四種經(jīng)營責任中心。每一責任中心圍繞自身的核心責任目標及其分解建立相應的報告系統(tǒng)。因此，管理控制報告體系的建立可以此為理論依據(jù)，形成資本經(jīng)營報告、資產(chǎn)經(jīng)營報告、商品經(jīng)營報告和生產(chǎn)經(jīng)營報告四大報告系統(tǒng)。如表1。

四、經(jīng)營業(yè)績評價

經(jīng)營業(yè)績評價實際上也是控制業(yè)績的評價，如果對控制成效缺少評價必然影響控制者的積極性。應當注意，一個組織的業(yè)績與組織中管理者或控制者的業(yè)績可能是不同的。管理控制中的經(jīng)營業(yè)績評價更側重于對管理者或控制者業(yè)績的評價。

經(jīng)營業(yè)績評價的原則主要有：第一，組織（企業(yè)）業(yè)績評價與經(jīng)營者業(yè)績評價相結合原則；第二，經(jīng)營成果指標評價與驅動因素指標評價相結合原則；第三，組織內(nèi)部評價與組織外部評價相結合原則；第四，財務指標評價與非財務指標評價相結合原則。

目前理論界與實務中研究與應用較為普遍的經(jīng)營業(yè)績評價方法主要有兩類：指標體系評價；平衡記分卡評價。

1．指標體系評價是指運用一系列指標從不同角度或側面評價經(jīng)營業(yè)績。指標體系評價根據(jù)評價方法特點的不同分為：指標分解評價系統(tǒng)和指標綜合評價系統(tǒng)。指標分解評價系統(tǒng)是從最綜合（或結果）指標入手，經(jīng)過指標層層分解形成反映經(jīng)營業(yè)績過程和不同側面的指標體系。杜邦財務分析評價體系就是典型的指標分解評價系統(tǒng)。

指標綜合評價系統(tǒng)是從反映經(jīng)營活動的過程或各個側面入手，應用一定的方法經(jīng)過綜合得出一個分數(shù)或指數(shù)，用以評價經(jīng)營業(yè)績。經(jīng)營業(yè)績評價綜合指數(shù)法以及現(xiàn)行企業(yè)效績評價功效系數(shù)法都屬于指標綜合評價系統(tǒng)。

2．平衡計分卡實際上也屬于指標體系評價系統(tǒng)，但與傳統(tǒng)指標體系評價不同的是它在指標分類、評價特點、評價程序方面都有所創(chuàng)新。

平衡記分卡的特點主要體現(xiàn)在以下幾方面的平衡：第一，財務評價與非財務評價的平衡；第二，外部評價與內(nèi)部評價的平衡；第三，成果評價與動因（過程）評價的平衡；第四，定量評價與定性評價的平衡；第五，短期評價與長期評價的平衡。

平衡計分卡的程序是：第一，建立企業(yè)遠景與戰(zhàn)略；第二，從平衡計分的四方面明確目標；第三，根據(jù)目標選擇最合適指標；第四，企業(yè)內(nèi)部溝通與教育；第五，確定各類指標的標準與權數(shù)；第六，將報酬與平衡計分卡評價相結合；第七，不斷修正平衡計分卡指標及標準。

五、管理者報酬

篇3

二、基于人力資本視角的股票期權內(nèi)部控制

（一）股票期權內(nèi)部控制的目標我國《內(nèi)部控制基本規(guī)范》指出：內(nèi)部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。由此可見，內(nèi)部控制目標體現(xiàn)了會計控制目標與管理控制目標的融合。就股票期權內(nèi)部控制的目標而言，股票期權內(nèi)部控制能保證公允價值核算模式下，股票期權會計信息的相關可靠；能發(fā)揮股票期權制度對人力資本的激勵效率，降低成本，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

（二）基于人力資本視角的股票期權內(nèi)部控制設計路徑盡管2004年COSO委員會在原有的《內(nèi)部控制框架》基礎上，結合《薩班斯———奧克斯法案》(Sarbanes—OxleyAct)推出了《企業(yè)風險管理———總體框架》（即ERM框架），并將風險評估要素進一步細分為目標設定、事項識別、風險評估和風險對策等，但內(nèi)部控制所函括的大部分———會計控制與管理控制依然存在。會計控制將解決企業(yè)信息不對稱矛盾，并能降低信息搜索成本，從而降低交易成本；管理控制將通過各種管理方法提高經(jīng)濟主體的組織效率，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。為了發(fā)揮股票期權對人力資本的激勵效率，其內(nèi)部控制不妨從股票期權會計控制與管理控制兩方面展開。本文主張在完善股票期權會計控制的基礎上，通過創(chuàng)新管理控制來實現(xiàn)控制效率。

（三）基于人力資本視角的股票期權內(nèi)部控制的完善與創(chuàng)新企業(yè)實施股票期權是為了激發(fā)人力資本的效率潛能。從人力資本角度研究股票期權的內(nèi)部控制，其核心在于反映期權價值以及賦予對象的價值，并能體現(xiàn)控制效率。這就要求企業(yè)不僅提供股票期權價值信息，而且也要提供賦予對象的人力資本價值信息以及與企業(yè)業(yè)績的比值信息。因此，我們必須完善現(xiàn)有的會計準則、從人力資本角度運用會計與管理方法對股票期權價值流實施有效控制，從而實現(xiàn)控制效率。

1.基于人力資本視角的授予對象的選擇股票期權控制是對股票期權計劃與執(zhí)行的控制，包括對實施股票期權的授予對象、股份來源、授予股票的數(shù)量、授予時機的選擇及行權價格、行權期限、財務資助等的控制。上市公司在依據(jù)《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》、《上市公司股權激勵規(guī)范意見》、《上市公司股權激勵管理辦法》以及上市公司的《公司章程》等的規(guī)定的基礎上，對股票期權的授予對象、授予數(shù)量、授予股份的來源、行權價格的確定、行權期的選擇等作出明確規(guī)定，確保股票期權合法、合規(guī)。上述控制的核心之一在于授予對象的選擇。授予對象選擇不當，必將引發(fā)期權計劃無效，可能導致企業(yè)無法發(fā)揮激勵效率。從人力資本角度看，要正確地選擇授予對象，則必須考慮授予對象———人力資本應作為企業(yè)的一種資本要素，納入企業(yè)融資計劃以及資本結構中。對企業(yè)而言，則必然涉及兩方面問題。其一，必須對這部分資本進行正確的融資決策；其二，要對這部分人力資本所有者正確地激勵———授予人力資本所有者合理的期權數(shù)量、行權價格等。因此，企業(yè)應根據(jù)這部分人力資本籌資目標和規(guī)劃，結合企業(yè)的實際承受能力，擬訂這部分人力資本籌資方案，明確其籌資規(guī)模、結構，對這部分人力資本的籌資成本所帶來的收益以及和潛在風險之間作出權衡。

2.現(xiàn)有涉及股票期權會計核算相關準則的不足及完善就股票期權的會計核算而言，盡管股票期權的核算依據(jù)有內(nèi)在價值法、最小價值法以及公允價值法，且股票期權的會計處理也存在費用化、資產(chǎn)化以及收益分配化之爭（股票期權費用化，即將股權激勵支出直接計入費用；若企業(yè)將股票期權激勵支出計入資產(chǎn)即為資產(chǎn)化觀點；而將股票期權激勵支出視同企業(yè)對激勵對象的收益分配即為收益分配觀）。但美國SFAS123（以股票為基礎報酬的會計處理）、英國FRS20（以股份為基礎的支付）、國際會計準則委員會的IFRS2（以股份為基礎的支付)以及我國的《企業(yè)會計準則第11號———股份支付》與《企業(yè)會計準則第22號———金融工具確認與計量》等都傾向于在股票期權采用公允價值核算的前提下，將股權激勵費用化。我國現(xiàn)行準則有關股票期權費用化致使上市公司業(yè)績降低，影響了行權條件，從而挫傷了人力資本所有者的積極性。此結果也影響了上市公司實施股票期權計劃的熱情并導致2008年以及2009年部分上市公司宣布放棄股票期權計劃。這使我們不得不面對這樣一個問題：與股票期權相關的準則在實施過程中出現(xiàn)了“水土不服”現(xiàn)象。為此，我國實施此準則的上市公司是“原路返回”還是“就地治療”？顯然，“原路返回”不可取，否則會降低準則的權威性，并將影響整個準則體系的實施。因此，“就地治療”就是現(xiàn)實的選擇?！熬偷刂委煛辈粌H需要股票期權計劃的完善，也需要相關內(nèi)部會計控制制度的完善。就股票期權相關內(nèi)部會計控制制度的完善而言，為了激發(fā)人力資本效率潛能以及實現(xiàn)人力資本價值，避免挫傷人力資本的積極性，股票期權內(nèi)部會計控制制度的完善可沿以下兩種路徑進行。一方面，實施股票期權的上市公司在按照我國的《企業(yè)會計準則第11號———股份支付》、《企業(yè)會計準則第22號———金融工具確認與計量》等的規(guī)定進行股票期權會計核算的同時，公司在設置股票期權業(yè)績考核指標時可考慮剔除現(xiàn)行準則核算方法對上市公司業(yè)績及行權條件的不利影響。從而真實體現(xiàn)人力資本的服務效能。為此，公司在財務報告中可提示投資者關注因股票期權費用化對收益的影響，甚至列示股票期權不同會計處理的比較信息。另一方面，應重點關注賦予對象的人力資本價值，并對核算依據(jù)進行有效控制，從而體現(xiàn)股票期權授予對象的價值。至于如何確定賦予對象的人力資本價值，本文將結合股票期權公允價值來探討。

3.股票期權公允價值的控制《企業(yè)會計準則第22號———金融工具確認與計量》規(guī)定：公允價值，是指公平交易過程中，熟悉情況的交易雙方自愿進行資產(chǎn)交換或者債務清償?shù)慕痤~。美國的FASB157號（2006）規(guī)定：公允價值是指在計量日，市場參與者在公平交易的基礎上銷售資產(chǎn)所收到的金額或轉移負債所支付的金額。由此可見，我國的《企業(yè)會計準則第22號———金融工具確認與計量》與FASB157號有關公允價值概念的界定并無實質(zhì)性區(qū)別。盡管理論上公允價值的確定方法有成本法、收益法以及市場法。但FASB157號指出：公允價值評估方法的選用應有一定的層級順序。即：首先應考慮市場法，參考活躍市場中同該資產(chǎn)或類似資產(chǎn)的交易價格；其次應考慮收益法，利用資產(chǎn)未來收益的現(xiàn)金流量現(xiàn)值進行估價；最后才會考慮成本法，即該資產(chǎn)的現(xiàn)時重置成本。與此相應地，形成了公允價值評估方法的市場法、收益法以及成本法。就股票期權的公允價值而言，由于上市公司的股票市價易于從證券交易所、交易網(wǎng)站等處獲得，且代表了在公平交易中實際發(fā)生的市場交易價格，所以，股票期權的公允價值主要采用市場法，這也與FASB157號的精神相一致。我國金融工具確認與計量準則進一步規(guī)定：若股票期權的公允價值不存在活躍市場時，則應采用估值技術進行計量。采用“估值技術”進行計量時，對于無風險利率、預期的股票價格波動率等參數(shù)應當盡可能使用市場參與者在金融工具定價時考慮的所有市場參數(shù)，包括無風險利率、信用風險、外匯匯率、商品價格、股價或股價指數(shù)、金融工具價格未來波動率、提前償還風險、金融資產(chǎn)或金融負債的服務成本等，盡可能不使用與企業(yè)特定相關的參數(shù)。在此，需指出的是，盡管理論上期權價值“估值技術”很多，如考克斯和羅斯（1976）二叉樹期權定價模型以及布萊克—休斯模型等，但被國外理論界與實務界廣泛運用的主要是布萊克—休斯模型。該模型需要嚴格的假設條件，包括：金融市場不存在交易成本和稅負；無風險利率是一個常數(shù)；市場是連續(xù)運行；股價是連續(xù)的，不存在股價跳空現(xiàn)象，股價波動率σ為常數(shù)；股票不支付紅利；沒有賣空限制；市場中不存在套利機會。布萊克—休斯期權的定價公式是：N（d）為累計正態(tài)分布的密度函數(shù)；EX為期權的行權價格；P為目前的股票價格；σ2為每一時期股票收益率的方差；t為期權距離到期日時間；r為無風險利率。由上述公式可見，影響期權價值的因素有：股票的當前價格（P），期權的執(zhí)行價格（EX），股票收益率的方差（σ2），期權成熟期（t），無風險利率（r）。其中：股票價格越高，期權價值越高；執(zhí)行價格越低，期權價值越高；股票收益率的方差（即股票價格的波動率）越大，期權價值越高；期權距離到期日時間（t）越長意味著期權價值越高；無風險利率（r）越高，期權價值越高。盡管我國《企業(yè)會計準則第11號———股份支付》以及《企業(yè)會計準則第22號———金融工具確認與計量》并未明確規(guī)定期權“估值技術”，但使用布萊克—休斯模型估計期權價值時，最難確定的影響因素是股票收益率的方差（即股票價格的波動率）。股票收益率的方差往往根據(jù)以往股價的波動來計算，但股價波動期的選擇值得商榷。股價波動時間窗口的不同選擇將帶來不同的股票期權價值，因而，這也應成為股票期權內(nèi)部控制點之一。

4.股票期權授予對象價值的控制———人力資本價值就股票期權授予對象———人力資本的價值控制而言，在企業(yè)持續(xù)經(jīng)營假設下，則授予對象的人力資本價值為：Vn表示企業(yè)賦予對象的人力資本的價值；I表示該企業(yè)每年預對賦予對象的薪酬支出；r是適用于該企業(yè)的收益折現(xiàn)率；V表示股票期權價值，可以由上述股票期權定價模型確定。在企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的假設下，若企業(yè)股票期權賦予對象每年薪酬保持同一水平，則上述公式變形為永續(xù)年金求現(xiàn)值加持股價值。即：式中：Vn表示企業(yè)賦予對象的人力資本的價值；I表示該企業(yè)預計每年對賦予對象的薪酬支出；r是適用于該企業(yè)的收益折現(xiàn)率。

篇4

1.戰(zhàn)略管理功能

有效的制定和實施戰(zhàn)略己經(jīng)成為決定企業(yè)成敗的關鍵因素，目前多數(shù)對預算的不滿是由于其缺乏戰(zhàn)略相關性，不能致力于價值創(chuàng)造。以戰(zhàn)略為核心的預算管理就是要以此為出發(fā)點，根據(jù)互動控制理論，結合各種戰(zhàn)略管理方法，不僅將預算作為實施戰(zhàn)略的工具，同時也將預算作為能對戰(zhàn)略因素及時反應，、促進新的戰(zhàn)略形成的戰(zhàn)略管理方法?；诖?，對預算管理在戰(zhàn)略管理方面的改進應包括:一是要確保企業(yè)長期規(guī)劃和近期經(jīng)營計劃與戰(zhàn)略目標一致，戰(zhàn)略目標對資源配置具有引導作用;二是以戰(zhàn)略為導向選擇業(yè)績評價指標，指標體系應反映戰(zhàn)略成功的關鍵因素，業(yè)績評價標準應體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略標桿值。這些改進可以通過在管理控制系統(tǒng)中引入平衡計分卡來實現(xiàn)。首先，通過平衡計分卡與作業(yè)基礎預算的結合，分別編制戰(zhàn)略預算和作業(yè)預算，借助預算這一資源分配工具，把企業(yè)的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來。其次，以戰(zhàn)略為中心，利用平衡計分卡將戰(zhàn)略目標逐級轉化為各種具體的相互平衡以及具有因果關系的業(yè)績評價指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎。其實質(zhì)是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實為具體的經(jīng)營行動，使經(jīng)營行動及員工行為都在它的戰(zhàn)略轉化框架內(nèi)進行，并對戰(zhàn)略的實施加以實時、動態(tài)的控制，發(fā)揮戰(zhàn)略管理作用。

2. 價值驅動因素的識別功能

傳統(tǒng)預算管理的最大缺陷就在于，它是結果導向的財務控制，無法識別價值驅動因素。這一缺陷可以借助平衡計分卡與作業(yè)基礎預算的結合來克服。作業(yè)基礎預算的優(yōu)勢是通過作業(yè)分析，識別非增值作業(yè)和低效率作業(yè)，利用作業(yè)消耗率和資源消耗率融合了一個更完備的經(jīng)營預算和財務預算，使資源和作業(yè)的消耗高度透明，從而能夠識別價值驅動因素。平衡計分卡以戰(zhàn)略為中心，分四個維度設置關鍵績效指標，構建了關鍵績效指標的因果鏈，即從財務目標開始，向下通過內(nèi)部經(jīng)營過程，最終到達學習和成長方面，展示了業(yè)績和業(yè)績動因之間的關系，再將企業(yè)戰(zhàn)略逐級分解轉化為各種具體的相互平衡、具有因果關系的業(yè)績指標，使各級管理者都知道是什么產(chǎn)生了價值，并努力對有關因素進行管理。

3. 資源配置與財務規(guī)劃功能

傳統(tǒng)預算同時具有預算規(guī)劃和業(yè)績管理作用，由于兩種作用相互抵消，導致了次優(yōu)的資源配置和無效的計劃，另外不準確的成本信息也會造成次優(yōu)的資源配置和無效的計劃。通過解除業(yè)績評價對計劃的束縛，將傳統(tǒng)預算、作業(yè)基礎預算與平衡計分卡的戰(zhàn)略預算相結合可以構建一個完善的資源配置和財務規(guī)劃子系統(tǒng)，克服傳統(tǒng)預算上述缺陷，提供準確的財務規(guī)劃以及使資源配置優(yōu)化。具體做法是，對促進企業(yè)發(fā)展的新產(chǎn)品、新客戶進行的戰(zhàn)略預算，利用平衡計分卡來編制;對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品、業(yè)務以及客戶的預算采用作業(yè)基礎預算法，然后利用傳統(tǒng)預算程序，形成經(jīng)營預算。

4. 業(yè)績計量與評價功能

為了克服傳統(tǒng)預算在業(yè)績評價方面的缺陷，本文認為不應直接采用預算指標作為業(yè)績評價基礎，而需重新構建業(yè)績計量與評價子系統(tǒng)。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，人們對非財務業(yè)績指標的運用越來越重視，綜合業(yè)績評價系統(tǒng)開始取代傳統(tǒng)預算的財務業(yè)績評價而成為主流。綜合業(yè)績評價系統(tǒng)能夠克服傳統(tǒng)財務業(yè)績評價短視、與戰(zhàn)略不相關、不能識別價值驅動因素等缺陷。平衡計分卡是綜合業(yè)績評價系統(tǒng)中應用最成功的一種。它體現(xiàn)了財務指標與非財務指標、長期指標與短期指標、外部與內(nèi)部、結果與過程、管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績等關系的平衡。但平衡計分卡采用固定的業(yè)績標準，這與傳統(tǒng)預算控制的固定業(yè)績標準的缺陷相同，降低了業(yè)績評價的激勵作用。目前，制定業(yè)績評價標準主要有兩種方法可以選擇:一種是標桿法，企業(yè)出于竟爭的需要，往往以同行業(yè)先進水平作為制定績效基準和目標體系的重要依據(jù);另一種是在企業(yè)自身作業(yè)分析和流程改進的基礎上，根據(jù)戰(zhàn)略要求制定合適的業(yè)績計量標準。

5. 改進后的預算管理系統(tǒng)的優(yōu)勢

5.1確保預算目標與戰(zhàn)略目標一致

通過平衡計分卡與作業(yè)基礎預算的結合，確保了預算目標和評價指標是從戰(zhàn)略轉化而來，預算管理始終以戰(zhàn)略為核心，而不是以財務控制為核心。建立了平衡計分卡與作業(yè)基礎預算的聯(lián)系，通過分級的平衡計分卡和作業(yè)鏈分析，使各級預算責任人都能看到自身行為對企業(yè)目標的影響和作用，從而引導其行為，確保預算目標與戰(zhàn)略目標的一致，有效避免了目標置換問題的產(chǎn)生。

5.2有助于解決預算中的討價還價和預算操縱問題

通過解除業(yè)績評價對預算的束縛，利用平衡計分卡來編制戰(zhàn)略，加強了預算與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系;基于流程優(yōu)化和作業(yè)分析的經(jīng)營預算，迫使每個責任人論證支出計劃與顧客價值的直接聯(lián)系，可以減少傳統(tǒng)預算過程中各級委托人與人之間的討價還價，提高預算效率，優(yōu)化資源配置。建立包括預算的財務指標在內(nèi)的綜合業(yè)績評價體系，設置標桿業(yè)績標準或在作業(yè)分析和流程優(yōu)化的基礎上設置更具激勵作用的業(yè)績標準，而不是以單一的預算財務目標作為業(yè)績評價標準，可以減少預算操縱行為，加強預算的控制和激勵作用。

5.3使預算管理成為真正的全面管理

平衡計分卡幫助預算管理建立起四個維度的體現(xiàn)戰(zhàn)略要求的目標和評價指標，為預算管理提供涵蓋企業(yè)各方面的信息，使預算管理的視角從企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)外部;價值鏈分析和作業(yè)管理把供應環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，為作業(yè)管理提供包括財務信息在內(nèi)的四個維度的經(jīng)營過程信息，促進企業(yè)整個作業(yè)流程的優(yōu)化和持續(xù)改進;預算管理關注的重點也從結果控制延伸到過程控制，從而真正的實現(xiàn)了全面預算管理。

5.4有利于實施動態(tài)管理控制

平衡計分卡在及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行情況的同時，根據(jù)環(huán)境變化適時調(diào)整戰(zhàn)略、目標和考核指標，對戰(zhàn)略實施進行動態(tài)控制。預算要準確及時的反映企業(yè)戰(zhàn)略方針，必須改變傳統(tǒng)分析中諸多的靜態(tài)假設，以適應不確定的環(huán)境。因此，與傳統(tǒng)預算管理系統(tǒng)相比，基于平衡計分卡和作業(yè)基礎預算的預算管理系統(tǒng)更具有動態(tài)控制的特征。

6. 改進后的預算管理系統(tǒng)在我國企業(yè)應用分析

改進的預算管理系統(tǒng)實際應用情況的資料目前還無法找到，因此通過對作業(yè)基礎預算和平衡計分卡應用情況的分析來間接分析改進的預算管理在我國企業(yè)應用的前景。

6.1作業(yè)基礎預算和平衡計分卡在我國企業(yè)應用的現(xiàn)狀

作業(yè)管理在我國企業(yè)的應用開始較早，但應用并不廣泛。從西方國家應用作業(yè)成本法的經(jīng)驗來看，具備下列條件的企業(yè)應用作業(yè)成本法較為有利:（1）間接費用占全部制造成本的比重較高;（2）管理當局對傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)提供信息的準確程度不滿意:（3）生產(chǎn)經(jīng)營活動十分復雜;（4）產(chǎn)品品種結構十分復雜;（5）產(chǎn)品生產(chǎn)工藝復雜多變，經(jīng)常發(fā)生調(diào)整準備成本;（6）經(jīng)常調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)，但很少相應調(diào)整會計核算系統(tǒng);（7）企業(yè)擁有現(xiàn)代化的計算機技術和自動化生產(chǎn)設備;（8）較好地實施了適時生產(chǎn)系統(tǒng)和全面質(zhì)量管理體系。而從目前我國企業(yè)的實際情況來看，有以下特點:（1）間接費用所占比重不大，這主要是由于我國企業(yè)類型仍以勞動密集型企業(yè)為主，資金密集型或技術密集型企業(yè)在全部企業(yè)中所占比重還較小，企業(yè)產(chǎn)品成本的結構中仍以直接人工為主，制造費用主要是折舊費用;（2）生產(chǎn)管理落后，計算機及通信技術應用水平及生產(chǎn)自動化水平低;（3）會計人員素質(zhì)不高。所以，從整體上看，實施作業(yè)成本法的條件還不成熟。由于作業(yè)基礎預算以作業(yè)成本法的應用為前提，因此，作業(yè)基礎預算目前對大多數(shù)企業(yè)來說并不適用。

盡管如此，我國一些技術水平先進、管理素質(zhì)較高的大型國有企業(yè)和非國有企業(yè)，已開始嘗試作業(yè)成本法，取得了一些成功的經(jīng)驗;還有一些企業(yè)在局部性或專門性的管理當中應用作業(yè)管理，得到一些“零星”的經(jīng)驗，但尚未貫穿于全面管理當中，不具有全局性。我國企業(yè)廣泛應用作業(yè)成本法還需要一個過程，但有些企業(yè)己具有實行作業(yè)成本法的條件，可以成功應用作業(yè)成本法，并結合自身情況把作業(yè)分析用于經(jīng)營決策等方面。這就包括應用于預算管理。

有關平衡計分卡在我國企業(yè)應用狀況的研究始于最近幾年，并且方興未艾。從實踐方面看，近幾年，國內(nèi)幾大通信企業(yè)都利用綜合績效考核來評估下屬企業(yè)的年度經(jīng)營業(yè)績，并在建立綜合績效考核指標體系方面做了積極探索，運用關鍵業(yè)績指標和平衡計分卡理論，使企業(yè)的綜合績效考核指標涵蓋了經(jīng)營、財務、網(wǎng)絡運營、客戶服務、內(nèi)部管理等各個方面。如中國網(wǎng)絡通信集團公司對省公司(或區(qū)域公司)、地市級公司實行綜合績效考核，并將預算考核內(nèi)容納入綜合績效考核指標體系之中。平衡計分卡在這些企業(yè)的成功運用，為其在我國企業(yè)中的推廣提供了經(jīng)驗。正如他的創(chuàng)始人卡普蘭所說:“在每個地區(qū)，我們都要依靠當?shù)氐膶＜覍ζ胶庥嫹挚ㄟM行本地化調(diào)整，再應用于當?shù)氐奶囟ōh(huán)境中。”

篇5

建筑工程管理是建筑項目的重要組成要素，在建筑項目進程中發(fā)揮了十分顯著的成效。同時，全面掌握建筑工程管理的方法是保證建筑項目順利進展的前提，也是管理者能夠全面掌握工程進度以及現(xiàn)場所有狀況的基本要素。此外，掌握建筑工程管理控制方法可以最大化的節(jié)省工程成本。本文作者根據(jù)自己多年的管理經(jīng)驗從控制方法的把握、建筑成本的控制、質(zhì)量保證以及安全控制幾個方面進行了詳細的描述，對于現(xiàn)在建筑企業(yè)在建筑管理方面有重要的借鑒意義。

1、對于建筑工程管理中的進度控制以及實現(xiàn)的方法

現(xiàn)代建筑施工在重視質(zhì)量的同時更加重視施工的進度，而對建筑施工進度的把握主要是對整個建筑項目的整體操作程序以及各項工程的合理規(guī)劃與安排。對于建筑工程的進度控制是建筑項目中非常系統(tǒng)、全面的工作，貫穿于建筑施工項目前、施工項目之中。能夠合理把握建筑工程的進度，可以最大化的獲得施工效益，同時也是最大化發(fā)揮施工人員的技術能力的重要舉措。對于如何實現(xiàn)合理的建筑工程管理控制方法，本文作者主要從以下三個方面您進行了闡述。

（1）、在建筑施工之前，建筑工程管理者必須對建筑施工管理的總進度以及各項單獨項目的進展狀況做統(tǒng)一的規(guī)劃。在規(guī)劃中，不僅僅是對時間的劃定，還包括對各項細節(jié)問題的考慮，如成本、材料的供應、施工設備的使用、實際勞動力狀況以及一些先關問題。對于這些問題都應該在建筑施工前進行全面系統(tǒng)的考慮，這些都是影響建筑施工進度的重要因素。只有在建筑施工前對整個項目進行全盤的考慮，才能夠保證建筑項目的順利開展，確保其能合理有效的進行下去，并且發(fā)揮各個部門的最大能力。

（2）、在建筑工程管理過程中，要能在確保質(zhì)量的同時還能保證進度，必須將實際工程進度與原始的規(guī)劃進度進行嚴格的比較。在建筑施工過程之中，無論是施工的進度比計劃的進度快還是遠遠落后于計劃進度，都會對整個建筑工程的整體質(zhì)量產(chǎn)生影響，因為計劃施工進度往往是建筑施工規(guī)劃中最合理的施工進度，這是從建筑工程的整體進行綜合的考慮。因此，當發(fā)生這些問題的時候應該盡快此案去有效的方法，對其加以調(diào)整，使實際的施工進度與計劃施工進度相吻合，同時防止施工質(zhì)量出現(xiàn)問題。

（3）、做好建筑施工中的協(xié)調(diào)工作是保證建筑施工進度的重要環(huán)節(jié)。建筑工程中，對于每個分包單位之間的協(xié)調(diào)十分重要，它涉及到施工的總體銜接程度。對于每個單位之間的協(xié)調(diào)是保證時間與空間的同步，對于建筑工程項目的進展狀況有重要的影響。當建筑施工管理者不能夠做到很好的協(xié)調(diào)的時候，將會造成整個建筑項目不能按照原定計劃進行，這樣會對整個工程的進度造成嚴重影響。

2、在建筑工程管理中的成本控制方法分析

現(xiàn)在我國的建筑工程管理項目對于建筑成本的控制主要有兩種方法：

（1）、責任成本法。這種控制方法，主要是將各個職能部門的責任細分化，將系統(tǒng)進行全滿的分層，從而達到一個更加全面的成本預算，也就是所謂的成本預算。這是對各種經(jīng)濟的一種責任劃分，可以更加清楚的將各種成本分列清楚，使得定期檢查與核對更加便捷，更加高效，并且容易發(fā)現(xiàn)施工過程中，由于各種因素的變化而發(fā)生的經(jīng)濟問題。

（2）、建筑項目成本分析方法。這種方法主要是對項目的成本加以最大化的控制，并且對已經(jīng)做出的經(jīng)濟決策做出全面的分析，找出所作的經(jīng)濟決策的不足。然后針對這些經(jīng)濟決策中國的不足，找出相應的而解決策略。這種控制成本的方法，對于控制后續(xù)工程的經(jīng)濟決策具有十分顯著的效果，提高整個建筑工程的效益。

3、在建筑工程管理中的質(zhì)量控制的注意事項

良好的質(zhì)量，是建筑施工的中心目標，也是施工階段是否合理的重要體現(xiàn)。把握項目管理進程中的施工質(zhì)量，不僅關系到業(yè)主的生命安全，同時也是建筑企業(yè)未來發(fā)展與生存的關鍵因素。作者根據(jù)自己的多年經(jīng)驗主要總結了建筑施工管理中對于控制施工的直來那個所應該注意的幾個方面：

（1）、詳細的施工計劃是保證建筑進度與建筑工程質(zhì)量的前提要素。在建筑工程項目施工前必須對施工組織做好周密的安排，建筑材料、技術資料以及各項施工要素準備到位，并且保證各施工要素的質(zhì)量，這是保證實際的建筑施工直來那個的重要前提。同時，相應的質(zhì)量管理制度是必不可少的，它可以讓施工質(zhì)量不斷的完善。

（2）、施工過后的驗收也是對施工質(zhì)量加以控制的重要環(huán)節(jié)。我國已經(jīng)出臺《建筑工程質(zhì)量評定標準》，建筑施工項目完成后，質(zhì)量驗收單位必須嚴格按照《建筑工程質(zhì)量評定標準》對項目的質(zhì)量進行驗收，如果不符合評定標準的要求，施工單位必須進行二次施工，直至合格為止。施工驗收不僅可以督促施工單位在施工中對自身更嚴格的監(jiān)督作用，同時還能夠保證建設單位與以后建筑使用者的滿意。

4、在建筑工程管理中安全施工措施的制定

在建筑施工中，難免遇到一些比較復雜的施工作業(yè)，而這些施工作業(yè)往往帶有一定的危險性，因此對于施工中的難、險作業(yè)做好保護措施是非常重要的。同時，也不能忽視一般工程中的安全問題。下面主要對建筑施工的難、險作業(yè)的安全措施問題進行提及：

（1）、對于建筑施工中的高空作業(yè)、地下作業(yè)、電容電器以及壓力容器作業(yè)等，建筑管理部門必須制定相應的管理措施，嚴格要求操作人員的技術操作程序，確保作業(yè)人員的生命安全。

（2）、對于建筑施工中比較困難的施工作業(yè)，一般需要比較全面的專業(yè)知識，當專業(yè)知識人員不足時，需有一般人員增補，但是，在這種情況下必須制定安全指南以及工程安全措施。

參考文獻：

[1]邢忠鋒， 盧志剛. 淺談項目管理中的施工進度與施工質(zhì)量控制[J]. 黑龍江科技信息，2008，（21）：17- 19 .

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Abstract: This paper introduces the functions of material management, central link of material management in the new period of the power supply enterprise, puts forward a method of electric power material management control, hope to help a follow-up study.

Keywords: material management center link; control; effect;

中圖分類號：F251 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）

近期，我國市場經(jīng)濟保持了較為良好的收益增長趨勢。供電企業(yè)為工業(yè)化生產(chǎn)提供了充足的電能，與社會經(jīng)濟發(fā)展存在著密切的聯(lián)系。物資管理是供電企業(yè)日常管理的重點內(nèi)容，通過協(xié)調(diào)物資的計劃、采購、使用等多個環(huán)節(jié)，既能降低物質(zhì)資源能耗，又能維持正常的供電生產(chǎn)供應活動。掌握物資管理的中心環(huán)節(jié)及控制方法是供電企業(yè)管理中極為關鍵的一環(huán)。

1 供電企業(yè)物資管理的作用

國家在電網(wǎng)建設階段對供電企業(yè)的經(jīng)營狀況給予了高度重視，要求與廣大用戶的實際用電水平相一致，以免電力傳輸活動出現(xiàn)中斷現(xiàn)象。物資管理是供電企業(yè)日常經(jīng)營管理的常用措施，起到了分配電能、創(chuàng)造收益、指導生產(chǎn)等多方面的作用。

①分配電能。供電企業(yè)借助于現(xiàn)代化供電系統(tǒng)，將發(fā)電廠電能經(jīng)過輸配電裝置處理后，提供給各個領域的電力客戶使用。由于用戶用電需求不均衡和資源調(diào)配不足，常會出現(xiàn)電力供應不穩(wěn)定和不均衡的局面，尤其是用電高峰期存在“斷電、限電”的現(xiàn)象。供電企業(yè)加強物資管理力度，可根據(jù)廣大電力客戶的應用需求合理地分配物資資源，傾斜解決“卡脖子”工程，實現(xiàn)分配電能的目標。

②創(chuàng)造收益。社會用電需求量持續(xù)上升，發(fā)電廠電能的產(chǎn)量需求也大幅度上升。而高額成本是阻礙供電單位創(chuàng)造收益的因素。由于輸配電系統(tǒng)建設成本耗資巨大，后期正式向消費者提供電力服務需很長時間才能回收成本。物資管理具備了全方位的調(diào)控管理，實現(xiàn)了電力資源的優(yōu)化配置，帶動了產(chǎn)業(yè)收益的持續(xù)增長。

③指導生產(chǎn)。電力產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟正處于改革發(fā)展階段，國家宏觀調(diào)控政策引導了供電企業(yè)的運營。近年來，供電企業(yè)在輸電、配電等方面的作用越來越重要，逐漸與發(fā)電企業(yè)建立了統(tǒng)一性的生產(chǎn)供應體系。執(zhí)行物資管理方案可從供應鏈角度出發(fā)，在維持電能正常供應的前提下指導發(fā)電廠生產(chǎn)，避免電力能源物資的過度消耗。

④規(guī)劃發(fā)展。物資管理的根本目標是實現(xiàn)物資的有效管理，嚴格控制供電企業(yè)運用的成本投入，規(guī)劃工程項目資金的正常收支。做好物資管理有助于整個供電行業(yè)的規(guī)劃發(fā)展，與行業(yè)改革保持著同步運作，指導企業(yè)在未來市場競爭中建立優(yōu)良的管理體系，確保各項物質(zhì)資源都能得到充分利用，進而取得預期的經(jīng)濟收益。

2 新時期供電企業(yè)物資管理的中心環(huán)節(jié)

不同的經(jīng)濟發(fā)展背景下，不同行業(yè)、不同企業(yè)的物資管理內(nèi)容是不一樣的。由于輸配電工程建設涉及的物資種類繁多，尤其是硬件設施成本投入巨大，供電企業(yè)必須要詳細地規(guī)劃物資調(diào)控方案。目前，供電企業(yè)物資管理的中心環(huán)節(jié)集中在計劃、采購、使用、儲備管理上。

①計劃環(huán)節(jié)。根據(jù)不同的供電方案，供電企業(yè)要實施針對性的物資規(guī)劃，維持后期物資原料的正常供應。物資規(guī)劃是物資管理的首要步驟，具體措施與要求如下：物資部門組織人員對物資市場進行調(diào)研，深入了解物資行情，掌握第一手的價格資訊；生產(chǎn)部門則根據(jù)生產(chǎn)能力、預期產(chǎn)量、用戶需求、發(fā)展儲備等因素，估算所需物資的數(shù)量、種類，提報物資需求清單；供電企業(yè)應考慮物資資源的使用效率，按計劃控制采購階段的進貨量。

②采購環(huán)節(jié)。選定所需的物資后，便可安排采購人員到市場上搜尋供貨商。采購是供電物資資金消耗最多的，此環(huán)節(jié)必須重視成本造價的控制，通過多方價格對比以確定最合適的采購方案?？茖W合理的物資采購計劃加上嚴格的物資采購過程控制，可以使企業(yè)有效節(jié)省開支，為贏取更豐厚的利潤打下堅實基礎。隨著比價采購、限價采購、定價采購等采購方式的普及，供電企業(yè)的采購策略運用程度將日漸熟練。

③使用環(huán)節(jié)。配送是物資分配利用的主要方式，由配送人員把采購物資發(fā)放給各個部門。就電網(wǎng)工程建設來說，根據(jù)各施工階段的要求統(tǒng)籌安排配送計劃，從而提高了材料的配送效率。一般情況下，供電企業(yè)物資在配送方式的選擇上并沒有固定的規(guī)則，企業(yè)要遵循的是方便、高效的原則，結合企業(yè)的特點和實際工作情況，制定最適合的物資配送計劃。

④儲備環(huán)節(jié)。剩余物資可存儲于固定倉庫備貨，但現(xiàn)代物資儲備管理要求企業(yè)在滿足現(xiàn)實生產(chǎn)需求和擴大再生產(chǎn)需求的情況下，盡可能地降低庫存以減少資金占用。企業(yè)要對物資儲備量實時監(jiān)控，及時將儲備情況向管理層上報，預防超儲現(xiàn)象的發(fā)生。若出現(xiàn)物資超儲、積壓現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)部能夠代用的物資實行代用，無法代用的可與供貨商進行協(xié)商退貨，或與其他企業(yè)交換物資。

3 供電物資管理控制的主要方法

電能供應不僅滿足了用電設備運行的要求，也是工業(yè)自動化生產(chǎn)的必備條件。供電企業(yè)向用電客戶提供電能階段，需積極推廣物資管理模式，控制物質(zhì)資源的科學調(diào)配，實現(xiàn)各項資源的優(yōu)化配置。電力物資管理是一項系統(tǒng)性的工程，要求供電企業(yè)從多方面執(zhí)行調(diào)配措施。結合實際工作經(jīng)驗，筆者認為，未來供電企業(yè)的物資管理需朝著系統(tǒng)化、信息化、自動化等多方面發(fā)展，所以供電物資管理控制的主要方法包括系統(tǒng)化管理、信息化管理、自動化管理和規(guī)范化管理等。

①系統(tǒng)化管理。建立統(tǒng)一控制的物資系統(tǒng)工程，用于調(diào)配供電物資的分配使用。當然，物資管理系統(tǒng)化運行必須做好充分的規(guī)劃工作，前期階段詳細地分析供電工程的物資需求，設計出科學可行的物資管理系統(tǒng)，如圖1所示。如，參照規(guī)劃、采購、使用、存儲等幾個中心環(huán)節(jié)，供電企業(yè)設計系統(tǒng)性的管理體系，各項管理任務分配給各部門人員，從而提高供電企業(yè)的物資管理效率。

②信息化管理。利用信息技術參與物資管理，既方便了供電企業(yè)的數(shù)據(jù)分析工作，也為數(shù)據(jù)信息傳輸提供了可靠的操作平臺。信息化技術的具體應用：一是計算機技術，可以將用作物資信息的收集、分析、處理；二是通信技術，處理好的數(shù)據(jù)傳輸給各個部門，并能設計出最具收益性的采購及使用方案，這些都能幫助供電企業(yè)加快內(nèi)部體制的改革和提升企業(yè)管理水平。

③自動化管理。倉庫是存儲物資的主要場所。為了避免外在環(huán)境對物資的不利影響，需建立自動化倉庫，以適用于大量物資材料貯藏的需要，防止潮濕、高溫、光曬等因素損壞材料或設備。此外，還要配備自動化吊裝、運輸設備，調(diào)用物資時運用自動化搬運機械完成操作。

④規(guī)范化管理。物資管理操作規(guī)范化以先進的科學理論為指導，即“庫存論”，本質(zhì)上屬于一種預見性的理論。隨著我國城市現(xiàn)代化改造工程的廣泛開展，電網(wǎng)建設及改造活動日趨頻繁，提前貯備足夠量的常用物質(zhì)是不可缺少的。以庫存論為指導，供電企業(yè)根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢，嚴格控制倉庫物資的存儲量，既不會造成物資的浪費，也能在緊急情況下應急調(diào)用。

4 結 語

總之，供電企業(yè)是電力工程建設的主體單位之一，負責將原始電能及時供應并輸送給千家萬戶。供電系統(tǒng)是電能傳輸?shù)幕酒脚_，決定了原始電力傳輸及使用的經(jīng)濟效率。為了讓物資管理在各企業(yè)經(jīng)營階段發(fā)揮良好的控制作用，供電企業(yè)要結合本行業(yè)的特點制定有針對性的物資管理體系，并及時貫徹運用于實際經(jīng)營操作。

參考文獻：

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關鍵詞 建設項目 成本管理 財務管理 成本動態(tài)監(jiān)控 成本管理量化

一、加強建設項目財務管理控制項目成本

1．近年來招投標方法采用合理低價中標，造成施工企業(yè)從投標就開始讓利。國家規(guī)定的勞動定額、材料消耗定額是以質(zhì)量合格等級測定的，施工企業(yè)要創(chuàng)質(zhì)量優(yōu)良等級的工程，就必須增加施工費用而受益的建設單位卻未能嚴格執(zhí)行有關的獎勵辦法。

2．財務管理實施成本動態(tài)監(jiān)控。加強人工費、材料費、機械費成本動態(tài)等的監(jiān)控。對人工費的監(jiān)控，主要是對任務單位和工程量的監(jiān)控，專門制訂了《財務工程任務管理細則》，嚴格履行簽發(fā)、驗收、評定、審核、審批等諸多程序，每月進行結算對比分析會一次，并把每月結算對比分析表張貼上墻，按責任目標對現(xiàn)場人員所組成的責任體進行考核，特別強調(diào)任務單結算的時間要求。

3．財務管理要對建設項目成本預決算控制。做好預決算，除在材料等成本控制方面算好、算出效益外。還應對工程預算實行成本倒推法，測算出實際成本與合同預算價之間的差額，推算出實際利潤還要將工程合同涉及到材料供應、設備租賃、勞務輸入、資金信貸、工程保險等諸多方面以及建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中交易層次的多樣性和內(nèi)容的復雜性等，納入合同管理管理工作程序，建立有效的合同管理機制；要搞好工程的經(jīng)濟簽證，做好施工方案的優(yōu)化，方便施工降低成本。施工結束后，及時做好結算，也可以提高工程項目的效益

二、建設項目財務管理應在各種規(guī)章制度作文章

1．建設項目中標后財務管理部門應與技術管理部門、經(jīng)營管理部門對項目經(jīng)濟評估。建立《建設項目經(jīng)濟評估制度》，科學、合理地確定各項經(jīng)濟指標，從源頭上把住成本關口的重要環(huán)節(jié)。

2．目標成本責任制。目標成本管理原則就是把計劃的方針、任務、目標和措施等逐一分解落實。在實施的過程中，目標設定應切實可行，要層層落實，越具體越好。目標責任要全面，要條理清楚，做到責、權、利相結合，并對責任部門進行檢查和考評。目標成本既是財務管理部門對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標要求。按照細化的施組安排，將目標成本分解落實到每個階段、每個責任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個個肩上有指標，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現(xiàn)，以責任成本的受控來保證目標成本的實現(xiàn)。

3．材料招標采購制。在項目的成本構成中，工程所需的材料是成本的主要部分，工程材料的費用通常占工程造價比重50％以上。也是成本發(fā)生的主要階段，是成本控制的重中之重，項目經(jīng)理應在財務管理部門指導下，充分運用手中的人事決策權、進度計劃控制權、技術質(zhì)量決策權和設備物資采購權，通過對人工費、材料費、機械費等直接費用和其他費用的控制來達到工程項目的施工成本控制。

4．工序單價承包制。項目的工、料、機、運費等直接成本大多發(fā)生在作業(yè)層次，因此，對項目的成本控制；很大程度取決于作業(yè)層次的控制力度。突顯核算在最基層單位進行成本控制的重要地位。推行工序單價承包和成本核算，必須以定額為基礎，這就要求企業(yè)逐步建立和完善自己的各類工程定額，體現(xiàn)成本管理的先進水平。

5．財務管理部門應采取計價撥款集體決策制。對項目層次而言，計價撥款可以說是控制成本的最后一道關口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多計超撥造成的。驗工計價必須由項目部主管牽頭、技術、質(zhì)檢、計財、物資等部門人員，核實完成的實物工作量，依據(jù)確定的目標責任成本和工序承包單價，計算工程價款。項目部應按月、按季向財務管理部門報送計價和撥款報表、，以便企業(yè)能夠隨時掌握施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。

6．成本控制動態(tài)考核制。對項目的成本控制，必須堅持在實施過程中開展經(jīng)常性的經(jīng)濟活動分析，找出存在問題和成本節(jié)超的原因，制定并采取切實可行的改進措施；各個層次應堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度，按照分解的責任成本目標，與工程進度掛鉤，進行考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。

7．項目完工清算決算制。在加強項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環(huán)。不論是內(nèi)部還是外部施工隊伍，即便是完成一個單項工程，一座小橋、一塊砼地面，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。

8．預算財會人員委派制。項目上的預算和財會人員，是收入和支出的兩個具體執(zhí)行者。為了防止有的項目，特別是一些大的或遠離企業(yè)本部的項目在收支上違反國家政策、規(guī)定，擅自加大成本支出，財務管理部門必須派遣預算和財會人員，將那些政治素質(zhì)好、責任心強、業(yè)務水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實承擔起成本控制的職責，強化對項目的經(jīng)濟監(jiān)控力度。

9．要把工期、質(zhì)量、安全、文明施工等納人成本管理的范疇，與其密切結合起來，建立科學有效的成本管理機制。

10．變更索賠獎勵分成制。搞好變更索賠和成本控制都是為了企業(yè)經(jīng)濟效益。因此，加強項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。

篇8

隨著公路建設投資領域國際化，各類投資性質(zhì)項目不斷增多，怎么樣推行項目的科學管理更顯得迫切和重要。項目管理要有科學合理的管理措施及技術手段來進行保證，實施合理的策劃，對施工進行科學的管理，將被動的執(zhí)行變成積極的改進，才能做到質(zhì)量管理工作的標準化及制度化。要建立完善的工程項目管理體系，使不同的階段、環(huán)節(jié)、部門、層次之間通過統(tǒng)一指揮形成目標明確，通過項目分工、職責劃分，明確職權，建立行之有效的規(guī)章制度，使工程項目的各階段各環(huán)節(jié)各層次都有管理者分工負責，形成一個具有高效率的組織保證體系，以確保公路工程項目的各項目標的實現(xiàn)。

一、公路工程質(zhì)量管理的內(nèi)容

公路施工單位要加強質(zhì)監(jiān)基礎工作，有計劃、有目的、有步驟地實現(xiàn)質(zhì)量管理總目標，也是為質(zhì)量管理創(chuàng)造前提條件的最基本的工作。只有重視基礎工作，才能堅持做到施工中的規(guī)范化、規(guī)程化、標準化、制度化、科學化，才能確保建設總目標最合理的實現(xiàn)。根據(jù)公路工程質(zhì)量管理的特點，加強公路施工質(zhì)量控制其目的是控制影響工程質(zhì)量的各種因素，以保證工程質(zhì)量達到預定的目標。

1.現(xiàn)場施工測量，質(zhì)量控制的重要環(huán)節(jié)。在工程開工之前，項目經(jīng)理部要組織技術人員對導線點、中樁和高程進行反復測量，使之達到閉合要求，保證中線和高程誤差在規(guī)定允許的范圍之內(nèi)。在施工過程中，要重點對公路路基中線及各個橋涵構造物的平面位置、高程、預制構件的幾何尺寸等進行嚴格控制，使各項測量成果均控制在規(guī)范允許的范圍之內(nèi)。

2.原材料質(zhì)量控制，工地試驗工作基礎。加強對原材料的質(zhì)量控制，嚴把原材料質(zhì)量關，杜絕不合格的原材料進場。要求鋼筋、水泥、鋼絞線、防排水材料等外購原材料進場時要有出廠合格證，由業(yè)主指定的試驗室進行試驗，合格后方可進行原材料的定購。在施工過程中，根據(jù)“技術規(guī)范”要求的頻率對進場原材料進行檢測試驗，以杜絕不合格材料進入工地。加強施工現(xiàn)場的試驗檢測工作，在各項工程施工過程中，認真進行試驗檢測工作，對達不到質(zhì)量標準的施工項目，及時分析原因，調(diào)整施工工藝及時進行補救處理，確保工程質(zhì)量控制由試驗檢測數(shù)據(jù)說話，避免憑經(jīng)驗辦事等盲目的質(zhì)量控制。

3.三方協(xié)調(diào)，監(jiān)、建、施一體同行。在工程施工中，以監(jiān)理單位為核心，建設單位、施工企業(yè)及監(jiān)理單位相互監(jiān)督，形成三方同生共贏的一體化制約監(jiān)督機制。強化制度建設，細化監(jiān)理程序及實施細則，實現(xiàn)監(jiān)理項目制度化和規(guī)范化。建設單位細化對項目監(jiān)理單位的管理內(nèi)容，控制監(jiān)理制度的實施和落實，督促監(jiān)理現(xiàn)場監(jiān)理的工作質(zhì)量，監(jiān)理單位則在現(xiàn)場第一時間發(fā)現(xiàn)施工問題，施工方第一時間解決問題，處理好三方關系，加大三方相互監(jiān)督的力度，有效地對工程質(zhì)量進行監(jiān)督和管理，確保工程質(zhì)量目標的實現(xiàn)。

二、完善管理控制，確保建設目標實現(xiàn)

管理控制是一種科學細致的管理工作，公路項目管理者不僅承擔項目的管理，還是項目的咨詢機構，承擔項目的設計、監(jiān)理等工作，其項目管理的職責范圍可以很精致范圍很廣泛。對于工程項目管理的控制，主要體現(xiàn)在目標的提出和檢查、分解，合同的簽訂和執(zhí)行上。在公路項目的建設管理工作中，要嚴格執(zhí)行項目管理制度，使得各項指標、定額和各種標準、規(guī)程、規(guī)范得以貫徹，確保管理目標的實現(xiàn)。項目控制管理還要還花大力氣進行合同、招投標、工程技術、施工質(zhì)量、工程項目的成本管理，做到施工工序一次性成型，工程順利通過驗收，使項目創(chuàng)優(yōu)工作見到了實效，提高工程質(zhì)量控制的水平和效率。

1.明確質(zhì)量檢驗標準。明確質(zhì)量檢驗標準、內(nèi)容和手段檢驗標準主要技術規(guī)范、操作規(guī)程和質(zhì)量檢驗評定標準，即達到規(guī)范化、規(guī)程化、標準化、管理制度化。檢驗內(nèi)容主要對原材料、半成品或成品、結構整體和部件進行物理、力學性能檢驗，使質(zhì)量事故盡可能地消滅在施工過程中，這樣使工程質(zhì)量符合規(guī)定的標準。檢驗手段是通過儀具測試和試驗數(shù)據(jù)結果反映出來。對技術標準高、工藝較復雜的項目，其檢驗標準另有設計規(guī)定的要求，并經(jīng)質(zhì)量監(jiān)理人員檢查后方可簽認。

2.各個環(huán)節(jié)的嚴格檢驗。檢驗的組織形式質(zhì)量檢驗應堅持專職檢驗和群眾自檢相結合、日常檢驗和重點抽驗相結合、定期和不定期的自檢、互檢和全面檢查相結合，專檢人員必須從施工準備、竣工交驗各個環(huán)節(jié)進行嚴格檢驗。

3.現(xiàn)場管理、進度管理、投資管理三優(yōu)化。在質(zhì)量管理方面采取事前、事中、事后控制方法。重點放在事前控制方面，首先對項目設計圖紙進行認真學習，熟記和掌握現(xiàn)場所有圖紙的設計的內(nèi)容和要求，在現(xiàn)場巡查過程中，嚴格按照施工驗收規(guī)范規(guī)定要求，認真核對并及時發(fā)現(xiàn)施工中的存在的質(zhì)量問題，按照自己的施工經(jīng)驗對施工單位現(xiàn)場總體施工質(zhì)量進行綜合衡量和評價，分析和預測施工單位現(xiàn)場要發(fā)生的質(zhì)量問題，果斷采取相應的管理手段，做到對現(xiàn)場質(zhì)量問題，提前預測、提前發(fā)現(xiàn)和解決，避免質(zhì)量事故的發(fā)生，從而保證現(xiàn)場施工質(zhì)量，滿足項目管理的質(zhì)量控制目標。

三、提高公路工程質(zhì)量管理的方法

1.強化質(zhì)量意識，確保質(zhì)量控制落到實處。加強施工隊伍的崗前培訓，層層分解質(zhì)量目標，使質(zhì)量目標落實到最基層的施工人員身上，落實到各個單項工程及各道工序上，發(fā)揮工地試驗室的作用，通過認真細致的試驗檢測工作，為質(zhì)量控制提供可靠的依據(jù)，切實做到試驗數(shù)據(jù)指導工程施工，使各項工程的質(zhì)量控制有據(jù)可查，確保質(zhì)量控制落到實處。

2.招投標管理，力爭成本最低化。招標投標管理是重點建設項目管理的重要環(huán)節(jié)，做好重點項目招標投標管理，對有效控制工程造價，節(jié)約建設資金，保證工程質(zhì)量具有重要意義。作為中標后的公路施工企業(yè)，須建立健全質(zhì)量保證體系，充實項目經(jīng)理部的質(zhì)量管理工作人員，制定全體施工人員的質(zhì)量職責，使質(zhì)量管理工作貫徹于整個工程施工之中?！吨腥A人民共和國招標投標法》和《河南省實施(中華人民共和國招標投標法)辦法》頒布以來，項目招標投標工作成績斐然，在加強監(jiān)督管理、依法推進招標投標等方面取得了顯著成績，有力地促進了重點項目管理工作的順利進行，為提高項目管理工作做出了重要貢獻。

3.協(xié)調(diào)優(yōu)化，建立強有力的工程質(zhì)量自檢機構。項目管理必須有明確的工作原則，公路項目管理工作要以與建設方簽訂項目管理合同為工作依據(jù)，應著重項目管理與工程監(jiān)理的區(qū)別，全面的統(tǒng)領工程項目管理全局。公路施工企業(yè)要建立強有力的工程質(zhì)量自檢機構，從上到下，認真進行工程質(zhì)量自檢，嚴格進行質(zhì)量控制，使“企業(yè)自檢”成為質(zhì)量保證體系的第一關，只有通過“企業(yè)自檢”這一關，才能更好的進行“社會監(jiān)理、政府監(jiān)督”，嚴把工程質(zhì)量關。

綜上所述，隨著我國高速公路建設的迅猛發(fā)展，公路工程質(zhì)量將會逐步走上系統(tǒng)法、法制化的軌道，全面質(zhì)量管理體系將得到廣泛推廣應用，我國的工程質(zhì)量管理水平將會提高到一個新水平。公路工程的管理工作，是一項復雜的系統(tǒng)工程。嚴格工程的質(zhì)量管理，對建設優(yōu)質(zhì)項目工程有著決定性的作用。在施工過程中按照控制計劃要求，對施工單位的施工進度執(zhí)行嚴格的考核管理制度，有效控制施工單位對施工進度按照計劃的實施，為建設工程進度目標的實現(xiàn)提供有力的保證。

參考文獻

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[2]王卓甫.工程項目管理――理論、方法與應用，水利水電出版社，2007

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3、生產(chǎn)后的質(zhì)量分析與處理：成品入庫檢驗、庫房儲存管理、出庫管理；

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提及“糧本”，人們自然而然地會想到，那是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，即在計劃經(jīng)濟條件下，商品糧、油定量供應的重要方式。在當時糧油緊張的情況下，起到了重要的控制作用，可謂功不可沒。隨著改革開放的不斷深入和市場經(jīng)濟的建立及完善，糧食供需矛盾已經(jīng)解決?！凹Z本”也隨之退出了歷史舞臺，完成了它的歷史使命，然而“糧本”這種管理形式，在企業(yè)管理的某些特殊時期是可以借鑒并發(fā)揮其獨特的作用的。

眾所周知，企業(yè)天生就是以盈利為目的組織形式，以追求利潤最大化為目標的。市場競爭說到底是成本競爭，在市場經(jīng)濟激烈競爭的今天，如何控制成本費用已成為各個企業(yè)管理工作的重點。企業(yè)中的各生產(chǎn)環(huán)節(jié)及職能部門，圍繞著如何提高經(jīng)濟效益，在管理方面的各種方法，應運而生，如模擬市場核算與成本否決、購銷比價管理、廠內(nèi)銀行、定額限額管理、經(jīng)濟承包責任制、目標成本管理等，這些方法都發(fā)揮了重要作用。為了把成本費用管理由事后考核變?yōu)槭虑翱刂?，筆者便想到了“糧本”這種特殊的管理方法。在此就如何運作“糧本式”的管理方法，控制好成本費用，將其科學性和實用性，談談自己的做法：

一、“糧本”的重要作用：

“糧本”是典型的計劃經(jīng)濟模式，是糧油供應的有效憑據(jù)，是被城鎮(zhèn)居民所接受的具有絕對權威性的定量管理方法，凡是在計劃經(jīng)濟年代，用糧本買過糧的對此都記憶猶新，情有獨鐘。其作用是定量、限額控制，在批準的定量之內(nèi)使用，但決不允許“寅吃卯糧”。糧食管理部門在管理糧本上可稱得上鐵面無私，嚴格控制。正是這種管理方法，使泱泱大國的市民增強了計劃意識，為生計周密安排，省吃儉用，自我約束。

“民以食為天”，既然糧本能控制與人們生活息息相關的糧食，這種方法也能控制企業(yè)管理中的關鍵問題——成本及費用。因此將這種管理方法運用到成本費用控制方面。過去人們生活離不開糧本，對這種管理方法非常容易領會，即易于被員工所接受，又可增強員工成本費用控制意識，所以推行起來很順利，象居家過日子一樣，把成本費用耗費當作計劃經(jīng)濟下生活中定量供應的糧食，精打細算，從而達到費用控制目的。

二、“糧本”定量指標的確定

首先根據(jù)目標利潤確定目標成本也即確定定量指標，這是一項很關鍵的工作。如果制訂的目標是一個高不可攀、根本無法實現(xiàn)的目標，那么從一開始大家就放棄了努力；如果制訂的目標過低，即使實現(xiàn)了目標，也沒有實際意義。這就要求目標的制訂既要先進合理，又要切實可行。因此財務部門要會同企管等有關部門，搜集本企業(yè)近幾年的數(shù)據(jù)資料，并參照同行業(yè)先進成本指標確定目標成本，抓好以下中心環(huán)節(jié)：

第一，明確目標成本任務，全員分解指標。

確定成本指標范圍，定任務到崗位，將各項成本，特別是可控成本，分門別類細化到最末端是首要環(huán)節(jié)。分解指標的要求：一是控制范圍求廣。凡是構成成本要素的都要納入分解對象，從每個崗位算起，逐級匯總，“橫到邊，縱到底”，實行量化考核，不留死角和空白。二是指標分解求細。凡是影響成本升降，大到原材料，小到低值易耗品，都要確定控制目標。將成本項目考核指標層層分解、細化，責任到人，對責任人或單位進行考核。比如將電話費細化到每一部電話的使用部門，辦公費細化到每一位員工，制定出各部門、各處室，甚至每位員工的支出限額。三是指標制訂求嚴。只有“擰干水分”，把指標卡緊了，控制嚴了，員工才能思想上有觸動，工作上有壓力。對成本指標及時進行修改，指標每年都有新臺階，確保成本指標具有先進性。

落實責任，層層簽訂合同。

目標成本確定后，廠部與各分廠、車間及處室簽訂承包責任制，分廠、車間再將成本指標分解承包到班組及崗位個人，形成上下聯(lián)動、利益一致的責任體系。

逐筆登記，嚴格考核。

成本管理工作重在控制，貴在堅持。按照責任制考核，堅持硬指標結硬賬，在考核過程中，堅持不遷就、不照顧、不講客觀的原則，促使各部門自覺建立全員、全過程、全方位的成本控制體系，使各項成本費用都處于有效地控制之中。

三、操作方法：

首先按照與各承包單位簽訂的目標成本、費用所確定的各項費用指標，作為全年“定量”，按照各費用類別及定額分別記入“糧本”的右上方。然后將各類費用按月平均分攤，記入“糧本”中各相關費用賬頁的貸方，當月發(fā)生的費用逐筆記入借方，（期末如有余額應為貸方余額）由財務人員嚴格控制各單位的“糧本”定額，不允許超支，當月節(jié)約的費用可結轉到下月定額中累計使用。當月費用不足的次月再報，使各項費用始終處于受控狀態(tài)。

按照“糧本”的管理方法，各車間分廠由成本核算員負責，處室及發(fā)生業(yè)務較頻繁的單位指定專人管理“糧本”，集中報銷，就象用糧本買糧一樣在每次報銷簽字時，出示此本，以便各級領導及相關職能部門隨時翻閱，在“定量”范圍之內(nèi)領導簽字。持本到財務部門，財務人員在處理報銷業(yè)務之前先在“糧本”相關的費用欄中登記，“對號入座”，結出余額，并加蓋經(jīng)辦人章，然后再做賬務處理。對于由財務部門集中處理的費用如領料單、運輸勞務費、維修勞務費等，月末各單位持本到財務部門進行查詢、登記。

每月月初，各單位應主動持本到財務部門，由財務人員登記下月費用定額，并結轉上月未使用完的費用定額。每季度的正常業(yè)務結束后，各單位應及時把成本費用控制登記簿交到財務部門，由財務部門組織人員集中對本季度已發(fā)生的各類業(yè)務進行審查，并結合各單位工作中的實際情況及上報的資金預算計劃合理安排下一季度的費用計劃。

四、“糧本”使用注意事項：

1、各單位要嚴格按照糧本的管理方法辦理報銷、領用物品等業(yè)務。

2、此登記簿在辦理費用簽字時，供領導審查，憑此登記簿到財務部門辦理報銷手續(xù)。

3、該“定量”為各單位承包費用定額，當費用定額發(fā)生變化時，應持此登記簿由領導批準并簽字。

4、此登記簿除財務人員（倉庫發(fā)貨由保管員填寫）作記錄并蓋章外，其他部門不準填寫數(shù)字。

5、凡是“糧本”上沒有的成本費用項目，財務人員拒絕受理，提供勞務的部門，要看接受部門的“定量”，凡是“定量”中沒有的，財務部門一律不予辦理轉賬手續(xù)。

6、承包責任制的有關財務指標要與會計制度相吻合。

五、應用效果：

這種“糧本式”費用控制方法一提出，便得到領導的贊同和大力支持，專門召開會議，安排推行這一方法。平陰鋁廠財務處會計人員嚴格把關并制定了管理使用方法，貼在每個“糧本”的前面，此法易懂，便于操作，經(jīng)濟實用。任何管理工作都要講求經(jīng)濟效益，建立某項控制方法要花費一定的人力和物力，付出一定的代價。為了節(jié)省費用，按照“實質(zhì)重于形式，一切從實際出發(fā)”的原則，財務處僅花了幾十元印制了“糧本”。這種方法的實施雖然增加了部分工作量，但是達到了控制費用的目的，改變了以前“秋后算賬”的做法，原來費用超不超問財務，現(xiàn)在費用超不超問自己。

平陰鋁廠通過推行此法已四年，收到了良好的效果。推行的當月就減少費用支出25萬元，如差旅費、辦公費等得到了很好的控制，并呈逐月下降的趨勢。員工精打細算，象花自己的錢一樣，觀念發(fā)生了變化，由“要我控制費用”轉變?yōu)椤拔乙刂瀑M用”，變事后控制為事前控制，變靜態(tài)管理為動態(tài)管理。

六、“糧本式”管理方法的特點：