導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇公司財務管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

1.1電力行業(yè)的特殊性，導致供電公司的經營者沒有很深入和全面地認識財務管理觀念。

很多經營者都認為供電公司財務管理就是資金的收入和支出，對財務管理理念的不重視，嚴重地導致供電公司財務管理水平不高。目前普遍的情況是，部分供電公司經營者將公司的收入增長情況作為財務管理的主要內容，忽視對財務支出進行有效的控制，供電公司財務管理中目標不正確，必然也會制約著財務管理水平的提升。

1.2實施財務管理的工作中，需要利用相關的財務管理人員來進行推動，供電公司財務管理水平不高的原因之一，就是其財務管理人員的專業(yè)素質不高。

對于從業(yè)于財務管理的人員，需要有很高的專業(yè)要求和良好的職業(yè)道德，然而在大部分供電公司中，財務管理人員專業(yè)道德低下是普遍的現(xiàn)狀，很多供電公司管理者都把財務管理認為是記賬、出納等工作，并沒有隨著時代的發(fā)展，對財務管理進行更新和提升。供電公司財務管理相關的人才在如今是很短缺的，因此財務管理的人才需求是首要解決的問題。

1.3供電公司財務管理在實施的過程中，需要依據(jù)完善的制度來進行，如果沒有完善的制度，無法對供電公司財務管理水平提升進行保障。

供電公司財務管理現(xiàn)有的制度依據(jù)不能滿足公司財務管理的實際需求，導致供電公司財務管理中各種新問題的出現(xiàn)。財務管理中如果沒有完善的管理制度，那么管理者只能憑借著直接的主觀想法來對問題進行處理，使財務管理的主觀性大大增加，給財務管理水平提升帶來不利的影響。

1.4大部分供電公司的財務管理方法都還停留在粗放管理的階段，但現(xiàn)有的管理方法已經無法滿足企業(yè)的發(fā)展。

如今在供電公司財務管理中，都是進行事后管理，在之前并沒有對事進行有效的控制和預測，造成供電公司財務管理水平不高。隨著電力行業(yè)的不斷發(fā)展，其財務管理的對象也不斷增多，要求財務管理方法也要不斷地更新和提升。供電公司財務管理人員在現(xiàn)階段中，主要是依據(jù)自己主觀想法來對問題進行判斷，對供電公司財務管理水平提升有一定的制約作用。

2供電公司財務管理水平提升策略

供電公司的發(fā)展中最重要的因素就是財務管理水平。國內供電公司財務管理中存在的問題在逐漸地突顯，將財務管理中的問題進行有效的解決，已經是供電公司發(fā)展中的當務之急。供電公司財務管理水平提升可以從以下幾個方面進行展開。

2.1供電公司經營者對財務管理的意識不夠，應該盡快加強對財務管理意識的認識，樹立正確的財務管理觀念。

供電公司經營者，在加強自己對財務管理的意識中，還要在公司中組織專門的培訓，對供電公司的管理人員和財務管理人員進行相關知識的培訓，改變財務管理意識薄弱的問題，通過對觀念的改變，將改變再利用到財務的實際管理中去。供電公司中的資金支付并不復雜，但是公司財務管理的作用還是很重要的，供電公司財務管理的主要目的是將資金的利用擴展到最大限度。供電公司經營者需要對財務管理的內涵知識進行深入的了解，形成成本和投資意識，為供電公司財務管理水平提升提供良好的條件。

2.2供電公司財務管理人員需要具有良好的專業(yè)素質和職業(yè)道德，針對目前的情況來看，急需對供電公司財務管理人員的專業(yè)素質進行提升。

可以從兩個方面來進行：①供電公司財務管理人員招聘中，需要進行公開的招聘，結合供電公司財務管理工作的特殊性，以專業(yè)技能和職業(yè)道德為要求進行嚴格的選拔，選拔之后，再進行一些專業(yè)的崗前培訓，讓應聘人員了解到供電公司財務管理中的實際工作，最后進行相關的考核，考核合格后方可錄用。②對供電公司現(xiàn)有的財務管理人員，進行專業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)道德的培訓，提高他們的相關素養(yǎng)。結合供電公司的實際情況來看，加強現(xiàn)有員工的培訓具有很大的意義。

2.3供電公司財務管理中完善的體制是實施的必要條件，供電公司需要結合自身的實際情況，對財務管理制度進行全面的完善。

在確保供電公司財務管理能夠順利開展的條件下，制定出完善的管理體制。要建立完善的管理制度需要做到以下幾點：①供電公司財務管理制度需要建立在科學工作分析上，對財務管理的工作崗位進行全面的分析，確定崗位的職責，建立出具有針對性的制度。②供電公司財務管理制度建立中需要收集工作者的建議，與財務管理人員進行充分的溝通，提高制度的可行性，將財務管理人員對制度的抵觸心理降低。③供電公司財務管理制度構建中要具有前瞻性，要對未來可能發(fā)生的各種情況進行準確的預測，避免新的問題相繼出現(xiàn)。

2.4供電公司可以利用不斷更新財務管理的方法，來進一步提升財務管理水平。

財務管理方法并沒有什么好壞之分，其最關鍵就是企業(yè)是否能夠適合。對財務管理工作進行準確的預算和控制，可以有效地解決事后核算時出現(xiàn)的一些問題。供電公司應該在財務管理中，構建核算、預算和考核為一體的科學管理機制，對供電公司財務管理中的預算編制、調整、控制和考核的工作流程進行完善，在財務管理的過程中實現(xiàn)監(jiān)控，對財務管理過程進行有效地控制和預測。

篇2

投資公司通過占有其他企業(yè)一定份額的股權，以股東身份參股、控股所投項目企業(yè)，并依法進行產權管理，開展資本經營，謀求股東利益最大化，其中對所投項目企業(yè)的財務管理是投資公司財務管理的重中之重。投資公司財務管理包括兩方面含義，即風險投資機構本身及對所投項目企業(yè)進行財務管理。其中對所投項目企業(yè)的財務管理是管理的核心。

由于投資公司和所投項目企業(yè)有各自平等、獨立的法人地位，投資公司對被投資企業(yè)的財務制度和財務人員并不具有天然的管理權限，但對財務制度和財務人員的管理對一個企業(yè)的財務管理而言又至關重要，這就要求投資公司應該盡可能利用股權地位和各種手段，實現(xiàn)對所投項目企業(yè)財務制度和財務人員的控制。這些管理控制方法主要包括以下幾個方面：

一、統(tǒng)一財務會計制度

為了及時了解、分析各被投資公司的經營情況，保證投資公司的利益，投資公司應根據(jù)所投項目企業(yè)的實際情況和經營特點，依據(jù)會計法、企業(yè)會計準則、企業(yè)會計制度等法律法規(guī)，直接參與甚至牽頭制定統(tǒng)一的財務管理制度和內部會計管理制度，規(guī)范所投項目企業(yè)重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，完善對資金、存貨、應收賬款、固定資產等各項資產的管理制度，提高各被投資企業(yè)財務報表的可靠性與可比性。

二、建立財務管理網

投資公司通過建立計算機網絡系統(tǒng)，幫助所投項目企業(yè)實現(xiàn)財務與業(yè)務的協(xié)同及遠程報表、報賬、查賬、審計等工作，實現(xiàn)動態(tài)會計核算與在線財務管理。系統(tǒng)支持電子單據(jù)與電子貨幣，改變了財務信息的獲取與利用方式。將所有被投資企業(yè)的財務信息都集中在計算機網絡上，形成企業(yè)財務數(shù)據(jù)庫，可以隨時調用、查詢各企業(yè)的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各企業(yè)的經營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。

投資公司建立企業(yè)財務數(shù)據(jù)庫，利用公司的企業(yè)財務數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)對被投資企業(yè)財務狀況的動態(tài)管理和動態(tài)監(jiān)控。數(shù)據(jù)庫設計的財務功能包括三級財務數(shù)據(jù)：一是基礎財務數(shù)據(jù)，這是對企業(yè)經營狀況分析、判斷的基礎；二是在此之上，系統(tǒng)自動生成的各種比率分析數(shù)據(jù)，通過對各種比率的分析了解，可以掌握企業(yè)的動態(tài)財務狀況及趨勢；三是在一、二級數(shù)據(jù)的基礎上設計的預警系統(tǒng)，如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金保有量不足3個月的消耗等情況，系統(tǒng)會自動預警。通過財務數(shù)據(jù)庫這種規(guī)范、標準的動態(tài)反映，滿足投資公司在管理方面的要求。

三、財務人員管理

與財務制度同等重要的是財務人員的管理，畢竟財務制度最終主要是財務人員在執(zhí)行。完善的制度都是人制定的，而它的執(zhí)行與實施效果完全是依賴于人的素質與能力。如果沒有高素質的財務管理人員，就無法滿足公司對投資企業(yè)的財務管理需要。

1.人員選聘

財務人員的素質是保障投資公司利益的關鍵，所以對財務人員要嚴格篩選。財務人員應當要求誠實、敬業(yè)、有責任心，通過注冊會計師考試，有多年的財務工作經驗。通過培養(yǎng)成為獨當一面的財務管理人員，作為向被投資企業(yè)派出的財務經理的后備人選。

2.定期述職制度。

投資公司的外派財務經理通常每天工作在被投資企業(yè)，被派出的財務經理應定期向投資公司述職，年度終了應提交正式述職報告，并由所在被投資企業(yè)領導和投資公司主管部門簽署意見，作為工作考核依據(jù)。被派出的財務經理匯報的重要的財務信息應匯編成文件備案保存。

3.財務培訓制度。

投資公司的財務管理要求有較高的財務前瞻性和較綜合的財務管理能力。隨著市場經濟體制的不斷完善，會計核算和財務管理不斷發(fā)生變革。為盡快適應這種變化，投資公司財務部門需要根據(jù)財務會計制度的變化，定期和不定期地培訓財務經理，使財務經理隨時更新知識結構，向國際會計準則靠攏，以適應投資公司國際化的步伐。

四、財務管理手段

根據(jù)對各被投資企業(yè)的控股程度和各企業(yè)的實際財務會計管理水平，投資公司實行縱橫交叉的網絡式管理，可以既保證對投資企業(yè)的動態(tài)全面了解,又重點掌控一些核心企業(yè)。在財務管理具體實踐中，分別采用財務經理雙任聯(lián)簽制、財務經理單任制、記賬制等，通過向被投資企業(yè)委派財務經理，控制或掌握其財務活動，從而更全面的掌握被投資企業(yè)真實的財務狀況，杜絕會計作假行為，為投資公司的重大決策提供財務保障，便于投資公司利益最大化目標的實現(xiàn)。

1.財務經理雙任聯(lián)簽制

對于具有完善的財務會計體系的公司，采用財務經理雙任聯(lián)簽制。財務經理雙任聯(lián)簽制是通過向所投項目企業(yè)直接委派財務經理來監(jiān)督或掌握其財務活動。實際工作中投資公司根據(jù)投資協(xié)議的規(guī)定，對被投資企業(yè)的各項資金運轉由投資公司派駐的財務經理和被投資企業(yè)的財務經理實行聯(lián)簽，對企業(yè)的經濟活動進行動態(tài)跟蹤管理,確保投資公司的經濟利益。派出的財務經理納入投資公司財務部門人員編制，定期向投資公司述職，并進行統(tǒng)一管理與考核獎罰。派出財務經理對被投資企業(yè)的重大經營決策、財務信息及其他情況享有知情權、檢查權、建議權、報告權及評價權。一般不直接干預經營者的經營管理，派出財務經理的職責是產權代表在財務管理方面職責的體現(xiàn)，其職責定位具體有三：一是監(jiān)督；二是服務；三是溝通。作為投資公司的代表，財務經理的主要作用是監(jiān)督職能。通過對企業(yè)的重大經濟活動的監(jiān)督，確保會計信息的真實性，促進企業(yè)內部制度的建立和完善，確保投資者的利益。

2.財務經理單任制

對于新成立的、投資公司在其中占較大股份的大型投資企業(yè)，或者對投資公司有較大影響的企業(yè)采用財務經理單任制。財務經理單任制即由投資公司派出惟一的財務經理,負責管理投資企業(yè)的各項財務活動。優(yōu)點是控制比較嚴密，管理風險小，缺點是一個企業(yè)一個財務經理，管理成本相對較高。

根據(jù)投資協(xié)議，投資公司向被投資企業(yè)派出財務經理，全面負責被投資企業(yè)的財務事務，直接進入被投資企業(yè)的管理層。被派出的財務經理獨立于被投資企業(yè)的機制之外，屬于投資公司的編制，接受投資公司的管理和考核。被派出的財務經理應定期向投資公司述職，年度終了應提交正式述職報告，并由所在公司領導和投資公司主管部門簽署意見，作為考核依據(jù)。

3.記賬制

對比較小型的投資項目公司，為了降低管理成本，可作為投資公司財務管理的延伸，采取記賬的方式。

五、審計管理

審計管理也是投資公司對被投資企業(yè)進行財務管理的一個重要手段。投資公司在每一個會計年度結束后委托會計事務所對被投資企業(yè)的財務報告和經營情況進行專業(yè)審計。為了真實反映問題，達到預期效果，在審計之前應先召集中介機構審計人員逐一對被投資企業(yè)財務存在的問題和漏洞進行分析，制定審計計劃和審計重點，然后再進行目的明確的審計，充分利用外部審計力量，防止走過場的例行審計。

審計結束后，由投資公司根據(jù)需要，組織必要的人力資源對會計師事務所的審計結論進行適當?shù)膹秃耍M而通過相應的委托條款，從機制上督促會計師事務所認真履行審計程序、確保審計結論的科學合理。通過審計事務所對被投資公司的財務報表和有關的會計憑證、賬簿及所有反映的經濟業(yè)務進行審計，來掌握被投資公司報表的編織方法和會計處理方法是否有章可循、合理合法，財務狀況、經營成果的披露是否真實，有無夸大業(yè)績和資產，隱瞞虧損和債務等情況，以此了解投資公司的資產是否安全和完整。對于審計出的問題，投資公司應及時督促被投資企業(yè)進行整改，并把整改結果作為下一階段投資的依據(jù)。

總之，投資公司財務管理涉及的環(huán)節(jié)較多，需要處理的利益關系復雜，再加上當前我國相關的法律法規(guī)還不夠健全，這些都增加了投資公司進行科學有效財務管理的難度。需要從事這一行業(yè)的人們不斷地借鑒國內外成功的經驗，根據(jù)各被投資企業(yè)實際情況，對上述多種形式的管理方法做適當?shù)恼{整、側重和選擇，使財務管理既比較全面、扎實，又留有緩沖余地，達到松緊有度的管理，實現(xiàn)多方共贏。

參考文獻:

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[3]左慶樂:企業(yè)集團母子公司管理模式和管理控制[J].云南財經大學學報,2003,17(5),p59～p61

篇3

在構建集團公司財務關系時，不能完全采用集權制財務管理模式或分權制財務管理模式。過度集權，由總部掌握著幾乎所有的財務管理控制權，把整個集團公司當作一個大企業(yè)來管理，過度的插手，一方面使總部把過多的精力放在日常事務的控制上，不利于其對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的把握;另一方面在一定程度上也抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性，事事上報，致使其成為母公司的附屬，缺少自己要發(fā)展的積極性，且面對瞬息萬變的市場環(huán)境，缺乏應對的應變性。子公司同時感覺到處在母公司的掌控下，難以伸展手腳，限制了子公司的生產經營自。相反，分權過多過濫，又容易導致集團公司對子公司監(jiān)管不力或失控，可能造成子公司不從整個集團發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投資或融資活動，僅追求局部最優(yōu)而損害集團公司的整體利益,從而弱化了集團公司整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮。

因此，針對集團公司各子公司核心作用與否、與主業(yè)配合關系的密切程度、控股程度大小等，財務管理的深度和側重點也應有所不同。

二、集團母子公司之間的財務管理體制框架設計

有效的財務控制框架主要包括：

(1)強有力的母子公司財務控制體系，能夠控制和協(xié)調所屬企業(yè)的活動，這是集權與分權問題的直接體現(xiàn)；

(2)設置合理的組織結構，包括有效的相關財務職能的組織結構和其他牽制財務職能的組織結構；

(3)有效的財務監(jiān)督體制，經驗表明，母公司對所屬企業(yè)的一個最重要的監(jiān)督手段是財務監(jiān)督。

根據(jù)不同種類的財權，母子公司之間，就公司的財權配置做出如下構思：

1、投資決策權

對外投資權歸母公司，子公司不得有對外投資決策權。對內投資決策上可在集權基礎上適當?shù)姆謾?，母公司對控股公司的分權程度要大于對全資子公司的分權程度。流動資產投資決策權以及簡單再生產范圍內的技術改造權利完全授權于子公司；在擴大再生產范圍內的固定資產投資，應限額，母公司審批后才能投資超限額的項目，或者根據(jù)子公司自身情況、資本多少給予一定的確定性內部投資權；在有效期內，子公司無論投資項目多大或投資額多少，只要投資總計還沒超過授權比例，子公司都可以任意投資，在沒有經過母公司審批情況下，超過比例無論項目大小都不能再投資。

2、融資決策權

母子公司需保持合理的資本結構，以便更好地控制整個集團的融資風險，杜絕和避免因融資不當而危及集團生存。

以下融資決策權母公司需牢牢把握：

在公司重大投資項目的融資方面，超過資產負債率安全線的舉債融資，以及導致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資等問題。母公司在集中重大融資權的同時，賦予子公司的融資決策權僅限于：在資產負債率安全線內的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、技改借款；子公司自行決策的融資項目，則應由母公司審查或備案，以監(jiān)督為主。

3、資產處置權

子公司的對外長期投資、無形資產、關鍵設備、成套設備、重要建筑物、資產重組涉及的資產處置必須經母公司審批，流動資產及其余資產的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產的日常管理權。母公司對子公司重要資產的處置擁有監(jiān)控權。

4、資本運營權

子公司的對外投資、合并、分立、轉讓、改制等資本運營活動決策權限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權限。集團公司財務部應該擁有更大的資本運營管理權限，以適應集團發(fā)展對財務管理提出的新要求。

5、資金管理權

母公司對內部資金集中統(tǒng)一管理。子公司主要負責資金的日常管理、制定資金內部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業(yè)務的核算。其它的都有母公司管理，具體來說，就是將集團內部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調劑等事項由母公司統(tǒng)一辦理和審批。為保證子公司經營的靈活性和零星開支需要，母公司應該給予子公司限額以內的資金支付權。

6、成本費用管理權

母公司通過預算控制手段(下達預算——檢查進度——考核結果)對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理。從預算執(zhí)行的正負差異中分析原因。對各子公司的成本費用管理控制情況制定具體的監(jiān)督檢查辦法，定期監(jiān)督檢查。

7、收益分配權

篇4

2.財務管理創(chuàng)新的發(fā)展趨勢分析財務管理創(chuàng)新對社會經濟發(fā)展有很大推動作用。在未來，裝飾公司之間會存在科技與管理的共同競爭，科技發(fā)展，新的科技被不斷投入到生產中，新技術、新產品在不斷的被裝飾公司挖掘并利用，與此同時管理也在被不斷地發(fā)展與創(chuàng)新，舊的管理體系會被淘汰，新的財務管理體系在被開發(fā)利用。所以財務管理的創(chuàng)新既要與科技、管理革命相協(xié)調，又要適應新的發(fā)展潮流，在此基礎上創(chuàng)立出全新、科學、有效的財務管理體系。隨著經濟發(fā)展，裝飾公司的形式也越來越復雜多樣，與之帶來的是更多的不確定因素，這同時也需要裝飾公司財務管理創(chuàng)新。如果依舊以老時代的眼光來看待現(xiàn)在的裝飾公司財務管理，那么肯定有許多的“錯誤”，而不斷地去改變這些錯誤，就能帶動財務管理進行一次新的質變，把裝飾公司帶進一個新的境界。只有不斷的進行財務管理創(chuàng)新，才能讓裝飾公司在多邊的競爭環(huán)境中有立足之地。

二、裝飾公司財務創(chuàng)新的基本原則分析

1.實用性原則財務管理創(chuàng)新的目的是為了更好的促進裝飾公司的發(fā)展，如果進行一番創(chuàng)新之后，不符合裝飾公司自身的實際需求，不能進行有效的利用，那么這創(chuàng)新就是紙上談兵，毫無用處。真正的創(chuàng)新都不可能脫離實際，裝飾公司更是如此，如果脫離實際，不僅不會為裝飾公司帶來幫助，反而會導致裝飾公司做出錯誤的經營決策，在競爭中被淘汰。所以創(chuàng)新應該依有切合實際的目標，有效的創(chuàng)新往往建立在自身實際的基礎之上。

2.參與性原則財務管理活動需要公司員工的參與，創(chuàng)新也不例外，只有廣思集益才能做到有效的創(chuàng)新。裝飾公司離不開財務管理，而財務管理也離不開裝飾公司員工的配合。只有廣泛的參與，才能是各個部門密切接觸，員工們密切交流，共同合作，不僅可以真正意義上進行有效的財務管理創(chuàng)新，同時還有助于推動管理決策的實施。

3.積極行動原則要向創(chuàng)新就應該掘棄一些固有的老思想，例如漸進主義、保守思想等，這些都應該掘棄。財務管理部門應當采取一些鼓勵政策，對于一些對財務管理有突出貢獻的部門以及個人都應該進行嘉獎，以此來鼓勵大家積極行動參與到財務管理創(chuàng)新的進程中。而對固步自封、不思進取的人們則應進行懲戒。

三、裝飾公司財務管理創(chuàng)新的措施分析

1.財務管理需要嚴格第一，因為現(xiàn)代裝飾公司制度清晰明確，產權清晰，自負盈虧，因此，凡是經營失誤的裝飾公司都會被逐漸淘汰?，F(xiàn)代裝飾公司制度已經是快魚吃慢魚的時代了，誰的技術先進，管理體系先進，就會遙遙領先于落后傳統(tǒng)的裝飾公司。這種現(xiàn)象就需要裝飾公司有相應的資源來支持變革，財務資源就屬于這種資源的一類。因此，財務管理應相當獨立并且能夠在一定基礎上預測并提供相應資源的職能部門。第二，現(xiàn)代裝飾公司制度是為裝飾公司來服務，目的就是發(fā)展壯大裝飾公司，就需要有效的配置其裝飾公司資源，以利于社會擴大再生產，這就要求了財務管理能夠適應這種要求，使裝飾公司的競爭能力不斷加強。

2.管理模式的變化計算機應用技術的發(fā)展，不僅對生活，對于裝飾公司的幫助也是巨大的，極大促進了集中式管理模式的發(fā)展。裝飾公司可以通過運用計算機應用技術和現(xiàn)代網絡技術手段，來研發(fā)出能夠將會計核算集中化、財務控制集中化、財務決策集中化的互聯(lián)網環(huán)境下的裝飾公司財務管理模式。

3.實現(xiàn)財務信息化管理隨著信息技術的高速發(fā)展，財務管理也需走向信息化，提高裝飾公司財務管理的信息化水平，可以助力于準確處理會計核算與財務管理的關系，運用計算機技術，建立會計信息管理系統(tǒng)，利用豐富的信息資源自定企業(yè)的相關決策，對企業(yè)生產經營活動起到指導作用，實現(xiàn)企業(yè)的經營目標。實行財務信息化管理要求在高效、科學的會計核算基礎上，將企業(yè)價值最大化作為財務管理的重點，做好會計核算工作，加強財務管理，將財務管理的職能與作用充分地發(fā)揮出來。

四、裝飾公司會計核算中的問題及解決措施

1.裝飾公司會計核算中的問題部分裝飾公司對于固定資產的核算工作只對原值進行記賬，而不計算折舊，這樣就不能準確的反映出固定資產的狀況，從而產生以下幾點問題：第一，成本核算的數(shù)據(jù)不夠準確；第二，產生凈資產的賬目與實際不能對應的狀況；第三，在對于固定資產進行租賃活動時不能夠準確的估計其價值。

2.應對裝飾公司會計核算存在問題的措施在對收入進行核算時，為了能夠更加準確和全面的對收入狀況進行反映，應當做到對當前的核算方式進行改革，應當參照企業(yè)權責發(fā)生治來進行核算，除此之外還應當充分發(fā)揮相關的管理軟件的作用，完善核算系統(tǒng)。而在對固定資產進行核算時也應當學習企業(yè)的相關措施，對于固定資產進行計提折舊，將這項核算項目產生的數(shù)額進行計算。

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二、現(xiàn)階段高校資產經營公司主要財務管理模式及面臨的問題

（一）現(xiàn)有的高校資產經營公司財務管理模式

本文介紹現(xiàn)有的高校資產經營公司財務管理的主要的兩種模式，分別是分散型財務管理模式和集中型財務管理模式。所謂分散型的財務管理模式是指高校資產經營公司對其子公司的控制較弱，子公司也是獨立的法人，有充分的財務自由，進行獨立的核算。該模式下母公司僅僅對子公司實施間接的管理。管理的措施往往是向子公司是委派財務人員，實現(xiàn)母子公司的財務交流。該模式的優(yōu)點在于賦予了子公司較多的權利，有利于提升子公司的經營積極性，同時減少母公司因為不了解實際情況而做出錯誤決策的影響；缺點是是如果子公司管理層存在道德風險和逆向選擇，很可能損害母公司的利益。所謂集中的財務管理模式是指高校資產經營公司借助現(xiàn)代信息技術，實現(xiàn)信息的整合，對子公司實施有效的監(jiān)督，具體來講該模式特點有以下幾點：第一，母子公司在會計核算方面設立統(tǒng)一的會計賬簿和會計科目，同時規(guī)范會計核算流程，實現(xiàn)財務核算的統(tǒng)一；第二，關于對子公司的監(jiān)督方面，將子公司高管的任免權放在母公司，這樣就從源頭上實現(xiàn)了對子公司的監(jiān)督，此外，關于子公司的重大財務決策，要交由母公司進行審核，實現(xiàn)對子公司的財務監(jiān)督。綜上，該模式的特點就是強調母公司的絕對地位，限制了子公司的財務自由。

（二）當前高校資產經營公司財務管理方面所面臨的困境

前面提到，高校資產經營公司的財務管理模式要么集中、要么分散，由于人們對高校資產管理公司的性質和目標定位認識不夠，在其財務管理中存在著很多的問題：

（1）產權和經營權難以分離

結合前面提到的高校資產經營公司的性質，公司的資產所有權應該是屬于高校，高校和資產經營公司是委托關系，高校是委托方，資產經營公司是方。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，應該實行所有權和經營權的分離，但是現(xiàn)實中卻不是這樣，高校往往參與到高校資產經營公司的經營管理中，資產經營公司的財務獨立性遭到很大的破壞，不利于高校資產經營公司的獨立經營，嚴重影響其向現(xiàn)代企業(yè)的轉型和自身目標的實現(xiàn)。

（2）資產經營公司財務人員素質參差不齊，財務管理混亂

由于對資產經營公司的定位不清，高校對高校資產經營公司的財務管理總是存在著過多的干預，突出表現(xiàn)在高校資產經營公司的很多財務人員主要來自于高校的委派。但是，我們知道，高校的會計是事業(yè)會計，會計核算的內容與流程等和企業(yè)會計是不一樣的，而且他們對企業(yè)財務管理的意識也不強，這樣就會導致資產公司財務管理混亂，比如高校資產經營公司在使用高校的燃料、設備時沒有計入費用，造成公司利潤虛高等等。

（3）資金運營及投資不合理，缺乏資金全面預算管理

資金的運營和投資是高校資產經營公司財務管理的重要方面，但是在這個方面高校資產經營公司存在嚴重問題，突出表現(xiàn)在兩個方面：第一，資金周轉慢，閑置資金沒能夠得到有效的利用。高校資產經營公司目前的定位是國有資產的保值和增值，因此較少涉及大額的投資，因此閑置資金較多，對于閑置的資金公司卻沒有好好的利用，造成資金不能參與到生產周轉中去，難以實現(xiàn)價值的增值；第二，由于高校資產經營公司多是學校發(fā)起成立的，資金規(guī)模有限，再加上其資產是國有資產的屬性，公司以穩(wěn)健經營為主，較少涉及有戰(zhàn)略性地進行長期的投資，在規(guī)避風險的同時也放棄了巨大的收益，不利于國有資產增至目標的實現(xiàn)。

三、關于高校資產經營公司財務管理模式創(chuàng)新的思路

結合前面的分析，筆者認為要實現(xiàn)高校資產經營公司財務管理模式的創(chuàng)新，關鍵是要建立產權明晰、所有權和經營權分離的現(xiàn)代企業(yè)制度，只有這樣才能實現(xiàn)由傳統(tǒng)的高校財務管理模式向現(xiàn)代企業(yè)財務管理模式的轉化，實現(xiàn)高校資產經營公司的經營目標。

（一）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實行產權與經營權分離

目前高校資產經營公司財務管理中存在的突出的問題就是產權不明晰，高校過多地參與公司的管理，為此需要明確相關權利的劃分。對于一些重大的財產權諸如資產處置權、投資權以及收益分配權等應該歸屬于由高?；蛘哂筛咝：笄谌藛T組成的董事會，而對于一些日常的財務管理實務則應該發(fā)揮經營者的作用，比如資金的調配、財務人員的錄用和罷免等。只有做到權利分配明晰，才能使高校資產經營公司成為真正獨立的法人，才能為建立健全的財務管理制度創(chuàng)造良好的制度環(huán)境。

（二）強化資金管理，提高資金使用效率

資金管理是企業(yè)財務管理的核心所在，高校資產經營公司由于其自身的特點，需要制定全面的資金預算政策，筆者認為可以從以下幾點做起：第一，建立健全、合理的預算制度。公司應該制定最佳的現(xiàn)金留存標準，保證資金的充分利用，防止資金的無端閑置和浪費；第二，要實時地做到風險控制，防止資金斷裂，企業(yè)如果涉及到應收賬款，還要建立應收賬款準備金制度，防止壞賬的發(fā)生對現(xiàn)金流的影響。

（三）提升公司投資決策科學性，防范投資風險

我們知道，高校資產經營公司經營的最大目標就是實現(xiàn)國有資產的增值。隨著國家對高新技術產業(yè)的支持力度不斷提升，高校資產經營公司應該抓住當下的機遇，集中財力選擇符合自身優(yōu)勢的項目進行投資，在控制財務風險的同時實現(xiàn)效益最大化。筆者認為，對于高校資產經營公司而言，其優(yōu)勢在于平臺下的高校擁有大量的知識產權、非專有技術等無形資產，為此公司應該主要投資于高新技術產業(yè)，在投資中要綜合考慮項目的長短，既要考慮見效快的項目，也要考慮能提高長期競爭力和有增長潛力的項目，此外，在追求高收益率的同時也要注意降低風險，科學作出決策，提升企業(yè)價值。

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我國第一批廣電網絡公司成立到現(xiàn)在也僅僅只有數(shù)年的時間，而且由于新形勢下廣電網絡公司涉及寬帶、數(shù)字電視等新興業(yè)務，經驗的缺乏導致很多廣電網絡公司財務管理活動不夠規(guī)范。廣電網絡公司雖然實行的是企業(yè)化管理，但是其內部管理體制卻與事業(yè)單位沒有多大差別，企業(yè)內部缺乏責任意識，一些管理者認為企業(yè)財產屬于國家，與自身關聯(lián)不大，缺乏進行財務管理的觀念。再次，由于重組后的廣電網絡公司財務管理涉及多個單位或部門的利益，財務管理的內容也比較復雜，出于維護人際關系或者其他原因，很多廣電網絡公司的領導者不愿意進行這種“出力不討好”的工作。

（二）廣電網絡公司財務管理水平有待加強

首先，廣電寬帶和數(shù)字電視等業(yè)務是近年來才逐漸在我國發(fā)展起來的，因此廣電網絡公司針對這一部分新興業(yè)務進行預算管理的時候并無經驗可循，在進行基礎建設的過程中，有些地區(qū)由于經濟基礎比較差，電視從模擬信號到數(shù)字信號的接入轉換需要一個過程，但是有些廣電網絡公司在沒有進行細致分析的前提下盲目進行建設，導致了資源的極大浪費。其次，廣電網絡公司固定資產主要包括主干線傳輸通訊網絡和用于生產辦公的各種房屋和機器設備等內容，新形勢下光纜干線網和設備占了很大比例，為城市的發(fā)展，網絡線路改道、擴建和維修頻率比較頻繁，但是由于對新技術的不熟悉，很多廣電網絡公司對固定資產的變化無法進行及時有效的記錄，導致固定資產的實際價值不能得到真實的反映。再次，收視費、上網費一直以來都是很多廣電網絡公司主要收入來源，然而在新媒體日益發(fā)展的今天，簡單的經營模式已經面臨著發(fā)展的“瓶頸”。

（三）廣電網絡公司財務管理人員素質有待提高

雖然廣電網絡公司早已實行市場化運作，很多廣電網絡公司的財務管理人員的招聘依然采取的是事業(yè)單位選聘方式，在招聘過程中存在重政治素質輕業(yè)務素質的現(xiàn)象還比較嚴重。再者，重組后的廣電網絡公司需要施行現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度，特別是2007年我國開始執(zhí)行新的會計準則以后，對企業(yè)財務人員要求將會更高，但是由于廣電網絡公司的財務人員很多都是由原來事業(yè)單位轉制而來，對新的會計制度缺乏足夠的了解，影響了現(xiàn)代企業(yè)財務管理的建設進程。

二、新形勢下廣電網絡公司加強內部財務管理的相關對策

（一）廣電網絡公司應該加強內部財務管理基礎建設

首先，在我國省級及以上的廣電網絡公司基本都是大型的股份制企業(yè)，下設地級市和縣級廣電網絡分公司，在進行內部財務管理的進程中，各級廣電網絡公司應該盡量避免受到原來事業(yè)單位管理模式的影響，進行現(xiàn)代化企業(yè)內部改革。為了避免原來各單位或部門對財務管理造成不利影響，廣電網絡公司應該根據(jù)實際情況實行企業(yè)所有者與經營者相分離的管理制度，從外部聘用職業(yè)經理人對企業(yè)進行財務管理，同時將公司財務管理與企業(yè)員工薪酬激勵相結合，提高企業(yè)內部進行財務管理的積極性。其次，重組后的廣電網絡公司應該將原來各個單位或部門的資源進行整合，特別應該注意將原來各項財務數(shù)據(jù)化零為整，實行統(tǒng)一集團化財務管控，提高企業(yè)資金利用效率，并選擇相應的金融機構設置賬戶，對下屬分公司的資金流動進行有效地管理。再次，盡管國外廣播電視行業(yè)管理模式與我國有很大不同，但是由于其發(fā)展較早，進行企業(yè)化管理的歷史也比較悠久，因此我國廣電網絡公司應該充分吸取國外廣電企業(yè)財務管理的成功經驗，尤其是在數(shù)字電視、網絡電視、廣電寬帶等業(yè)務的財務管理上，國外一些廣電運營企業(yè)有著許多成功的經營可以借鑒。

（二）廣電網絡公司應該提高財務管理水平

首先，廣電網絡公司在制度預算方案的時候，應該重復考慮到所處地區(qū)的經濟發(fā)展狀況，科學評估推行廣電業(yè)務升級的可能性，然后再進行基礎通訊設施建設。同時，廣電網絡公司應該考慮到“三網融合”的新形勢下電信網絡企業(yè)已有的網絡線路，合理分配和使用資源，避免重復建設。其次，企業(yè)內部技術人員和財務人員應該及時進行溝通，對重要通訊傳輸設備的維護與保養(yǎng)實行科學化管理，同時對固定資產的變動進行及時有效的評估，對于陳舊的傳輸通訊管道線路和設備進行有效、低效和無效分類，以免造成國有財產的人為流失。再次，廣電網絡公司在視頻服務方面具有特殊的優(yōu)勢，因此企業(yè)應該立足于消費者，為消費者提供差異化、綜合性、多元化的增值服務，近些年來有些廣電網絡公司開設的視頻點播以及付費頻道業(yè)務已經在企業(yè)收入來源中占據(jù)了很大的比例，特別是近一兩年來智能電視已經進入了普通百姓家，智能電視具有游戲、視聽、網絡等多種功能，廣電網絡公司應該抓住機遇，推出例如游戲套餐、網絡視頻套餐等業(yè)務，但需要注意的是廣電網絡公司公司需要與相應的游戲或內容制作商等企業(yè)協(xié)商好利潤分配比例，避免因權責不清晰引發(fā)的財務糾紛。江蘇省廣播電視信息網絡股份有限公司成立于2008年，在推行數(shù)字電視和寬帶網絡業(yè)務的過程中，該企業(yè)制定了科學合理的預算方案，并根據(jù)具體變化合理進行固定資產的管理，同時企業(yè)與支付寶網絡技術有限公司合作，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務繳費查詢的在線操作，提高了企業(yè)財務管理的水平。

（三）廣電網絡公司應該建設一支高水平的財務管理隊伍

首先，廣電網絡公司應該調整財務管理人員的準入機制，在招聘財務管理人員的過程中要注重應聘人員的財務控制考核力度，引入市場化人才競爭策略，提高企業(yè)財務管理的人員的地位與薪資水平，吸引高水平的財務管理人才加盟廣電網絡公司。其次，廣電網絡公司應該加大對現(xiàn)有財務人員的培訓力度，企業(yè)財務管理人員應該適應現(xiàn)代企業(yè)管理制度，認真學習國家新近財務管理制度和相關法規(guī)原則，及時了解行業(yè)動態(tài)，廣電網絡公司業(yè)務范圍涉及廣播電視網絡建設與管理、廣播電視信息網絡技術開發(fā)與應用、廣播電視專業(yè)設備的銷售與租賃以及相關傳媒文化產業(yè)投資等新興業(yè)務，公司財務管理人員對這些新技術新業(yè)務產生的財務問題要做到心總有數(shù)。再次，廣電網絡公司在加強內部財務管理的同時，應該積極聘用專業(yè)的會計事務所指導企業(yè)財務管理。特別是在財務審計方面，由于廣電寬帶、信息網絡、數(shù)字節(jié)目等業(yè)務的財務審計較為復雜，僅憑企業(yè)自身財務人員的能力很難完成，聘用專業(yè)的審計團隊對公司各項財務活動進行審計有利于發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)財務控制中的隱形問題。廣東省廣播電視網絡股份有限公司在進行財務控制的過程中，十分重視對于財務管理人員的建設，招聘了一批高水平的財務管理人員，同時委托第三方會計事務所對公司各種財務活動進行審計，取得了良好的效果。

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一、引言

經濟社會的發(fā)展、社會產業(yè)分工的不斷加劇，使得企業(yè)的分工領域越來越細化，一方面提升了集團企業(yè)的專業(yè)程度，另一個方面也使得集團企業(yè)的產業(yè)鏈價值分散化，在一定程度上促進了集團企業(yè)基于自身利益最大化而進行的兼并重組。另外，集團企業(yè)分工的明確和精細，使得集團企業(yè)面對單一行業(yè)的風險放大，集團企業(yè)為了降低或者分散風險，就會積極尋求跨行業(yè)的發(fā)展，以此來對沖單一行業(yè)面臨的市場風險。上述邏輯便催生了集團企業(yè)的集團化。當下的集團企業(yè)面臨著更加復雜的財務狀況，尤其是極為重要的資金管理，因此，集團企業(yè)往往通過成立財務公司來進行整個集團企業(yè)的財務管理。因此，財務公司在集團企業(yè)的資金管理中發(fā)揮著重要的作用。

二、集團企業(yè)財務公司的含義

顧名思義，集團企業(yè)財務公司是集團企業(yè)內部單獨成立的，旨在進行集團企業(yè)內部財務管理的公司?？傮w來講，財務公司在集團企業(yè)內部發(fā)揮內部銀行的功能，對于集團企業(yè)各個業(yè)務板塊的財務進行統(tǒng)籌、獨立的監(jiān)管。資金管理是財務管理的核心內容，也是集團企業(yè)財務公司的核心職能之一，主要負責整個集團企業(yè)各個事業(yè)部、各個部門之間的資金劃轉、調撥、監(jiān)管、核實等管理工作。

三、集團企業(yè)財務公司對于資金管理的重要性

（一）財務公司是集團企業(yè)資金流轉的總指揮中心

對于集團企業(yè)來說，由于自身的業(yè)務多元化，使得資金的來源數(shù)量和使用數(shù)量都較傳統(tǒng)的集團企業(yè)有很大的提升，這直接增加了企業(yè)資金管理的難度。傳統(tǒng)的單線管理方式不僅效率低下，而且容易出錯，已經不再適應集團企業(yè)的資金管理需求，這就需要建立統(tǒng)一的指揮中心，站在集團企業(yè)全局的角度，統(tǒng)籌安排資金管理工作，提升集團企業(yè)整體的資金管理效率和效果。財務公司正是基于這種需求而設置的。因此，集團企業(yè)的財務公司是集團資金流轉的總指揮中心，控制著集團企業(yè)資金的流入與流出，指導著集團企業(yè)資金的流向，從資金使用層面落實集團企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略計劃。

（二）財務公司是集團企業(yè)資金風險的總控制中心

由于資金管理是企業(yè)財務管理的核心內容之一，因此，資金風險也是企業(yè)財務風險中最為重要的風險之一。作為應對集團企業(yè)財務管理而誕生的財務公司，也就成為了資金風險的總控制中心。具體來講，財務公司對于資金風險的總控制主要體現(xiàn)在對于集團企業(yè)整體資金風險的識別、判斷分析、防范解決、總結部署等，旨在發(fā)揮財務公司在集團企業(yè)資金風險全過程、全方位、多角度的控制，結合不同業(yè)務系統(tǒng)的不同資金特征制定不同的資金風險管理策略，并在集團企業(yè)層面進行統(tǒng)籌兼顧，既要防止集團整體風險暴露過大，又要兼顧集團企業(yè)各業(yè)務板塊及部門的發(fā)展資金需求，將戰(zhàn)略高度和戰(zhàn)術執(zhí)行層面相結合，切實統(tǒng)籌、控制集團的資金風險。

（三）財務公司是集團企業(yè)資金成本的總統(tǒng)籌中心

集團企業(yè)具有多元化的業(yè)務，對于資金的使用不論是從數(shù)量上還是時效上，都有很高的要求。資金使用的成本在一定程度上決定著集團企業(yè)的整體運營效率和內部管理效益。因此，財務公司需要在做好資金風險全局統(tǒng)籌把控的同時，做好資金成本的總體統(tǒng)籌。具體來講，多元化的集團企業(yè)在不同的業(yè)務板塊具有不同的資金使用特點，這是根據(jù)不同行業(yè)的行業(yè)特點、自己在該行業(yè)的地位及發(fā)展階段共同決定的。財務公司要綜合考慮集團企業(yè)各個業(yè)務的實際情況，做好整體的資金使用數(shù)量與時效的安排，做好各個業(yè)務板塊的資金安排和成本控制。

四、集團企業(yè)財務公司發(fā)揮資金管理作用的措施

（一）做好制度設計，強調獨立統(tǒng)籌

任何的管理行為都要基于一定的制度，只有這樣才能夠摒棄“人治”帶來的偏頗和微詞，真正做到科學和公正?？傮w來說，管理的科學和公正，前提是制度要相對的科學和合理，對于集團企業(yè)財務公司的資金管理來說也是一樣的，這就要求集團企業(yè)對于資金管理制度做好基礎性的設計工作。總體來看，當下的集團企業(yè)對于制度設計的科學性和合理性把控的較為仔細和嚴格，往往都采用較為先進的理念或者技術手段，具有相當?shù)目茖W性。但是，對于資金管理來說，保持管理機構的獨立性也尤其重要，這正是當下集團企業(yè)財務公司資金管理制度設計存在的不足之處。因此，我們建議集團企業(yè)要根據(jù)自身的具體發(fā)展情況以及對于集團企業(yè)的定位，做好獨立性的制度設計，保證財務公司在資金管理過程中能夠不依賴于其他部門或者事業(yè)部，更好的開展資金管理工作。

（二）做好技術研發(fā)，堅持改革創(chuàng)新

集團企業(yè)的資金管理具有復雜性和技術性，不僅需要執(zhí)行管理者具有相當豐富的管理經驗，還需要其具有過硬的基礎知識和技能。隨著當下經濟形勢的復雜多變，多元化的集團企業(yè)面臨著較多的不確定性，這種不確定性一方面來自于市場端的競爭，另一方面來自于內部的管理，主要是資金管理。這就要求集團企業(yè)財務公司需要根據(jù)實際情況的變化，及時的調整和完善資金管理方式。針對當下集團企業(yè)對于資金管理方式更新頻次較低的現(xiàn)狀，我們建議財務公司建立實時跟蹤機制，實時采集資金管理實務中存在的問題，做出及時的處理。同時，利用先進的財務管理理念進行資金管理的技術研發(fā)，創(chuàng)新管理方式，降低管理成本，提升管理效率和效果，保持資金管理的先進性。

（三）做好執(zhí)行監(jiān)督，注重實施總結

制度的切實實施是發(fā)揮管理效果的決定性因素，制度只有在執(zhí)行的基礎上才能發(fā)揮作用，否則就只是一紙空文，沒有任何實際效益。對于集團企業(yè)的資金管理來說，管理的執(zhí)行主體是集團企業(yè)財務公司，在這樣一個具有獨立管理權力的機構設置下，財務公司應該積極做好執(zhí)行工作，切實做好集團企業(yè)的資金管理工作。在執(zhí)行的同時，集團企業(yè)財務公司還應該做好資金管理的總結工作，以便在實踐中不斷檢驗制度的科學合理性以及管理理念、技術的有效性。這不僅僅有利于資金管理制度的完善和補充，也有利于資金管理技術的研究和改進，防止閉門造車的不良現(xiàn)象發(fā)生。最后，財務工作應該要做好資金管理的監(jiān)督工作。資金管理是一項極具誘惑的工作，容易滋生腐敗，引發(fā)職務犯罪，給集團企業(yè)帶來不可估量的損失。因此，我們在執(zhí)行資金管理的過程中，要做到科學預防、持續(xù)監(jiān)督、及時處理、全過程的監(jiān)督，落實監(jiān)督責任制，懲防并舉，預防為主，為資金管理營造良好的管理環(huán)境，肅清管理過程中的人為阻力和誘惑，促進集團企業(yè)的健康發(fā)展。

五、結語

業(yè)務多元化是集團企業(yè)的重要特征，基于這樣的特征，集團企業(yè)的資金管理工作難度較大，再加上經濟環(huán)境的復雜多變，集團企業(yè)需要一個專門、獨立、專業(yè)的機構來管理資金，財務公司應運而生。財務公司是集團企業(yè)資金管理的核心部門，也是具體執(zhí)行的主力部門，直接關系到集團企業(yè)資金的安全與否以及資金使用效益的高低。因此，我們希望集團企業(yè)能夠積極發(fā)揮財務公司對于資金管理的重要作用，從制度、技術和執(zhí)行監(jiān)督等方面進行優(yōu)化和完善，提升集團企業(yè)的資金管理能力。

作者:欒夢茜 單位:營口港務集團財務有限公司

參考文獻：

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（1）會計核算和財務管理的制度不完善

當前我國很多物業(yè)公司都沒有建立起與新時期的市場經濟體制相適應的會計核算和財務管理體制。會計核算和財務管理的基礎資料不完善，財務人員沒有嚴格按照相關制度對賬目進行分類，也沒有及時的建立賬目，導致原始資料的真實性受到了很大的影響。在物業(yè)公司中經常出現(xiàn)打白條的現(xiàn)象，沒有完善的會計資料和手續(xù)。特別是一些重要的物業(yè)服務業(yè)務都沒有簽訂相關合同，很難入賬。由于體制的不健全，會計科目中的收益性支出和資本性支出難以區(qū)分，沒有對公司財產進行定期的盤點或者盤點不仔細。這些問題都會造成物業(yè)公司內部的賬目不清，影響會計核算和財務管理的規(guī)范性。

（2）對資金的管理缺乏力度

物業(yè)管理離不開資金的支持，因此資金的合理利用和充足的流動性對于物業(yè)公司的正常運轉和發(fā)展有著至關重要的作用。這就要求物業(yè)公司必須對資金進行高質量的管理。物業(yè)公司資金的來源主要是樓房建設的啟動資金和維修資金，還有向委托人收取的管理服務費，以及一部分經營性收入，這些收入的數(shù)量相對有限。物業(yè)公司總體上的規(guī)模較小，資金實力有限，而物業(yè)公司對資金的重視程度不夠，對資金的管理缺乏力度，沒有形成資金的合理流動和優(yōu)化配置。

（3）成本核算方式不合理

目前我國很多物業(yè)公司都沒有建立起合理的成本核算方式，大部分都是由公司的財務部門來對成本進行集中核算，設置出成本的明細科目。而相關的管理處和職能部門都沒有參與成本費用的核算。物業(yè)公司的服務范圍和管理區(qū)域較廣，一個物業(yè)公司通常要管轄多個小區(qū)，這就要求對成本核算進行精細化管理，根據(jù)項目的不同類別設置更為詳細的成本賬目，包括明細分類賬目以及輔助核算賬目。合理的成本核算能夠為物業(yè)公司提供更優(yōu)質的管理，并為公司的決策層提供更為準確的決策依據(jù)。

（4）會計核算體系不統(tǒng)一

物業(yè)公司沒有建立起統(tǒng)一的會計核算體系，難以吸收先進的會計核算理念和經驗。目前大多數(shù)物業(yè)公司的會計核算體系都比較松散，大多根據(jù)物業(yè)公司的經營情況來決定。這種不統(tǒng)一的會計核算體系阻礙了物業(yè)公司的進一步發(fā)展。

（5）陳舊的成本管理模式

當前物業(yè)公司對成本的管理無非是依靠企業(yè)的規(guī)模效益、與供貨商進行談判、控制運營費用，降低預算等幾個辦法。這些都只是從初級階段來降低成本，沒有觸及成本降低的根源。這種成本管理模式只在物業(yè)公司的內部管理中進行，而沒有涉及到物業(yè)公司的對外服務上，沒有充分考慮物業(yè)公司的品牌和市場形象，影響物業(yè)公司的全面發(fā)展。在整個成本管理的過程中容易出現(xiàn)管理漏洞，造成財產損失。

二物業(yè)公司會計核算和財務管理工作方面的改進措施

（1）建立完善的會計核算和財務管理的制度

物業(yè)公司要滿足新時期的發(fā)展需求，就必須建立完善的會計核算和財務管理的制度，嚴格按照國家的相關規(guī)定進行建賬，重視財會人員的業(yè)務培訓，提高財會人員的業(yè)務水平。建立并執(zhí)行嚴格、科學的會計管理制度和會計監(jiān)督體系。提高對原始憑證的重視，加強審核和稽查工作，做到保質保量。

（2）對資金進行科學的財務分析，合理使用資金

資金對于物業(yè)公司的發(fā)展非常重要，物業(yè)公司要對資金和收益進行合理的財務分析，合理調配，確保資源利用的最大化。物業(yè)公司的收入主要有幾個方面：物業(yè)公司向委托人收取的服務費用；物業(yè)公司實行多元化投資所得到的投資收益。其中物業(yè)公司收取的服務費是物業(yè)公司的主要日常收益，也是維系物業(yè)公司日常運轉的資金。物業(yè)公司必須對資金進行科學的財務分析，對財務情況進行調查并及時向委托人公開。物業(yè)公司要對自己的資產和負債情況進行了解和核算，以判斷未來的運營風險，以決定未來的發(fā)展走向。

（3）完善公司內部的績效考核制度，提升管理水平

物業(yè)公司提供給委托人的不是產品而是服務，這就離不開人才的作用。物業(yè)公司在運營的過程中，人工成本占據(jù)了百分之七十到八十的管理成本，因此要提高物業(yè)公司的服務水平，減少運營成本就必須降低人工成本，提升公司內部的管理水平。物業(yè)公司要建立起科學的績效考核制度，不僅對財會人員要進行績效考核，更要將績效考核的范圍擴展到所有員工，提高員工的工作效率以及整個公司的管理效率，節(jié)約人工成本，從根源上提升財務管理的水平。

（4）加大資金管理的力度

物業(yè)公司要適應新時期的發(fā)展趨勢，提升會計核算和財務管理的水平，就必須加大對資金的管理力度。對資金的運作水平進行提升，對資金要實行跟蹤管理，資金的使用和調度必須規(guī)范，絕不能出現(xiàn)挪用和貪污行為。對于應收的賬款要及時催收，促進資金的回籠速度。特別是在新時期市場經濟環(huán)境下，物業(yè)公司要對資金的使用情況和分配進行了解，及時將閑置資金用于他用，提高資金的利用率，控制公司的運轉成本。

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二、國企物資采購現(xiàn)狀及存在問題分析

隨著市場經濟的飛速發(fā)展，很多企業(yè)自身在進行采購的環(huán)節(jié)都或多或少的出現(xiàn)一些不規(guī)范的行為，因為缺乏統(tǒng)一的內部管理制度對其進行相應的約束。收取賄賂，或者一味的追求價高而忽視質量，采購人員假公濟私的現(xiàn)象經常發(fā)生。在一般的民營企業(yè)中所造成的影響相對較少，因為大多數(shù)的民營企業(yè)以中小型為主，采購的規(guī)模也相對較小。但是對于市場中的主體，即國企而言，造成的影響便是巨大的。近些年，國企的規(guī)模不斷擴大，自身對于各項物資的需求也越來越大，涉及到的采購資金也十分的龐大?，F(xiàn)階段的市場是屬于買方市場的，賣方為了能夠擴大銷售規(guī)模、增加銷售數(shù)量，不惜出賣質次價高的物品或者是進行促銷捆綁銷售。很多采購公司由于自身專業(yè)素質的欠缺，很容易買到質量低劣的產品，這些對于國企的長遠發(fā)展來說是極大的隱患，必須予以解決。目前國企物資采購出現(xiàn)上述問題最主要的原因有三個方面。首先，大部分國企在進行采購的過程中會出現(xiàn)采購商品出現(xiàn)質次價高的情況。其次，由于一些國企忽略采購的專業(yè)化問題，進而缺乏專業(yè)的采購人員，最終導致采購過程中很難鑒別區(qū)分出所需采購物資的好壞。另一方面，由于國企往往體系龐雜，很多管理者缺乏對于采購的重視程度，致使缺乏統(tǒng)一的制度規(guī)范，違法違規(guī)的行為也常常會出現(xiàn)在采購過程中。這些都導致國有企業(yè)的物資采購管理水平得不到提升。

三、對物資采購管理體系建設措施

本文針對上述提出的各項問題，結合國家頒布的關于國企物資采購管理的暫行規(guī)定等法律文件，提出以下改善措施，以便建設科學嚴密的采購管理體系來規(guī)范國企采購過程中所出現(xiàn)種種問題。將整個采購過程，即采購開始計劃之時、進行價格比較、勘查實物到最后的決定購買、交付價款、入庫實現(xiàn)全面的監(jiān)督管理，主要措施如下：

(一)建立內部管理機構

建設專門的物資采購管理體系必須要有機構或者委員會進行領導控制，因此，可對采購工作建立專門的管理委員會。它的主要職責是領導和管理整個采購程序，定期向上級領導部門匯報情況。主要目標是要實現(xiàn)成本的降低，并且確定相應的采購標準、價格，對于違反內部采購管理規(guī)定和國家法律規(guī)范的工作人員進行監(jiān)督管理。

(二)建立統(tǒng)一的內部管理制度

制度是一切活動開展的基礎。雖然國家制定了相關的法律規(guī)范予以規(guī)制，但對于國企內部采購過程中出現(xiàn)的問題無法具體的進行約束。因此必須針對各企業(yè)內部的實際情況制定相應的制度規(guī)范，主要可以從以下幾個方面進行。其一，針對采購的計劃，對于計劃的確定以及審核都應進行規(guī)范。其二，對于申報價格的進行約束，價格的確定必須要在進行市場調查的前提之下做出，對于較大的采購數(shù)量最好以招標的方式進行。此外，價格的最終審核確定必須要求做出書面形式的文件資料，以便后期購買進行對比或是監(jiān)督檢查。其三，對于采購合同的審查進行系統(tǒng)規(guī)定，合同必須經過嚴密的級次申報方能最終簽訂。其四，對于質量進行規(guī)定，嚴格按照國家制定的行業(yè)標準作為基礎，避免質量瑕疵的物品進入企業(yè)的生產運營程序。其五，對于票據(jù)的制定、審核、歸檔進行規(guī)定。最后制定嚴厲的獎懲措施，懲罰措施的建立將會具有一定的警示作用。

(三)加強采購員工整體素質

對物資采購管理公司的員工的專業(yè)素質必須要予以重視，素質較低的員工不僅不能夠辨別商品質量的好壞，而且在一定程度上對自身的要求也不夠嚴格，容易受到賄賂或者收買。因此，必須對員工的素質以及職業(yè)道德進行培養(yǎng)。這就要求廣大國企首先做到定期開展員工的培訓工作。對于培訓的內容主要是集中于專業(yè)知識領域，尤其是日常會購買的商品的相關知識，以及對于采購的專業(yè)知識都可以加強。其次，國企在新招用員工的時候提高準入門檻，在源頭上便對其素質進行把關。同時加強采購人員的職業(yè)道德教育培養(yǎng)，在國企進行采購的過程當中難免會有少部分人以收買賄賂的方式將自己的商品銷售進去，因此，應經常對員工進行該領域的教育工作。定期進行考核也是加強采購員工素質提升的重要途徑?？己说膬热莩巳粘Ｅ嘤柕膶I(yè)知識外，還應與其實際工作表現(xiàn)相互結合，形成一套完善的考核體系，間接性的督促員工提升自己的專業(yè)水平。

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投資公司是通過占有其他企業(yè)一定份額的股權，以股東身份對其參、控股企業(yè)依法進行產權管理，開展資本經營，謀求股東財富最大化的企業(yè)。投資公司不直接經營產品，或者從某種意義上說，投資公司作為經營資本、經營企業(yè)的企業(yè)，其產品就是企業(yè)本身。財務管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，投資公司作為專業(yè)從事資本經營的企業(yè)，更應該將財務管理作為其企業(yè)管理的重中之重。特別是在投資公司進行對外財務管理也就是對被投企業(yè)進行財務管理的時候，依據(jù)的是《公司法》等法律制度，主要依靠股東身份對被投企業(yè)進行控制和影響，它不能對企業(yè)進行直接的財務指揮，這就要求投資公司在對被投企業(yè)進行財務管理時更要講究方式方法。

對被投資企業(yè)的財務管理是投資公司財務管理的一個重要方面，也是投資公司財務管理的特色所在?？傮w而言，投資公司對被投資企業(yè)的財務管理職能主要體現(xiàn)在以下幾個方面：①確定被投企業(yè)特別是被控股企業(yè)經營者的財務責任。在實際工作中必須制定一系列經濟指標來考核被控股企業(yè)的財務狀況和指標完成情況，如凈資產增長率、凈資產收益率等，由投資公司法定代表人和被控股企業(yè)法定代表人簽訂資產經營責任書，將經營財務目標用契約形式予以確定；②隨時從動態(tài)上掌握參、控股企業(yè)財務情況及其發(fā)展趨勢。為此，必須推動投資公司參與、控股企業(yè)實現(xiàn)財務一體化，使企業(yè)經常性財務信息、重大經濟事項信息能及時、準確、完整地傳達到投資公司，為其進行調控提供必要保證；③開展財務監(jiān)控、保護投資公司的合法權益。投資公司必須依法對被投企業(yè)的籌資、投資、資產管理、成本費用、利潤及財務會計報告等企業(yè)財務活動進行全面的監(jiān)督和管理。以下就具體從對被投企業(yè)的財務制度和財務人員管理、預算管理、內控管理、目標責任管理等幾個方面進行論述，并重點關注各個方面與企業(yè)內部財務管理的不同之處。

1財務制度和財務人員管理

與內部財務管理不同的是，投資公司對被投企業(yè)的財務制度和財務人員并不具有天然的管理權限，而對財務制度和財務人員的管理對一個企業(yè)的財務管理而言又至關重要，這就要求投資公司應該盡可能通過尋求對被投企業(yè)的控股地位實現(xiàn)對其財務制度和財務人員的控制，即使不能控制也應該有相當?shù)挠绊懥?，否則投資公司在進行投資決策時就應該慎重。

對于自己擁有控制能力的被投企業(yè)或者叫被控企業(yè)，為了加強對其財務管理，規(guī)范企業(yè)的會計核算工作，提高會計信息質量，維護投資者的利益，投資公司可根據(jù)會計法、企業(yè)會計準則、企業(yè)會計制度等法律法規(guī)，結合企業(yè)實際情況，直接參與甚至牽頭制定適合該企業(yè)的財務管理規(guī)定、內部會計控制制度和內部會計管理制度，規(guī)范被控企業(yè)重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，完善對資金、存貨、應收賬款、固定資產等各項資產的管理制度，建立健全合同管理制度，使企業(yè)內部的決策、執(zhí)行、監(jiān)督三者之間層次分明，權責對稱，責任明確。投資公司可以定期或不定期地對被控企業(yè)的制度建設和執(zhí)行情況進行抽查，對于存在的問題限期整改，并納入對企業(yè)產權代表的考核項目。在此基礎上，有條件的投資公司還可以通過建立大型計算機網絡系統(tǒng)，將所有被控企業(yè)的財務信息都集中在計算機網絡上，隨時調用、查詢各企業(yè)的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各企業(yè)的經營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。

與控制財務制度同等重要的是控制財務人員，畢竟財務制度最終主要是財務人員在執(zhí)行。根據(jù)對各被投企業(yè)的控制程度和各企業(yè)的實際財務會計管理水平，投資公司可向被控企業(yè)委派財務總監(jiān)、財務主管或財務會計人員，從而更全面的掌握企業(yè)生產經營的基本情況，真實反映企業(yè)的財務狀況，杜絕會計作假行為，為投資公司的重大決策提供財務保障。

財務人員委派制是通過向被投企業(yè)直接委派財務人員來控制或掌握其財務活動，便于投資公司整體利益最大化目標的實現(xiàn)。實際工作中一般采用會計主管委派制。即投資公司通過投資協(xié)議或控制被司董事會對被投企業(yè)派出財務主管人員，委派的財務主管納入投資公司財務部門人員編制并進行統(tǒng)一管理與考核獎罰，全面負責被投企業(yè)的財務事務，直接進入被投企業(yè)的管理層。為了避免會計主管在面臨兩級公司雙重領導時無法有效處理投資公司、被投企業(yè)和個人利益之間的矛盾沖突問題，一方面應賦予財務主管較高的權力，如果只是作為被投企業(yè)的中層管理人員，其參與決策的作用難以發(fā)揮；另一方面應細化對財務主管的業(yè)績考核與獎懲，避免其處于游離狀態(tài)，既無壓力，也無動力。被委派財務負責人應定期向投資公司述職，年度終了應提交正式述職報告，并由所在單位領導和投資公司主管部門簽署意見，作為考核依據(jù)。

除委派專門財務人員外，投資公司往往還可以向被投企業(yè)派出董事、監(jiān)事，他們和專門財務人員一起構成投資公司對被投企業(yè)進行財務管理的主力和前沿。

2全面預算管理

作為企業(yè)日常經營運作的重要工具，全面預算是企業(yè)管理支持流程之一，與其他管理支持流程相互作用，共同支持企業(yè)的業(yè)務流程。通過實施全面預算管理，可以明確并量化企業(yè)的經營目標、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權、明確考核依據(jù)，為企業(yè)的成功提供保證。制度是一個企業(yè)的行動指南，預算則是對制度的量化。投資公司對被投企業(yè)的控制很大程度上就取決于對被投企業(yè)的預算控制。

投資公司應該盡可能獨立的直接組織對被投企業(yè)全面預算的制定，并盡量擺脫被投企業(yè)對預算制定的影響，但這并不是要求投資公司閉門造車，獨斷專行，預算制定還是應該以被投企業(yè)的實際情況為前提，以最大限度的發(fā)揮各方潛力、最大程度的保證和平衡各方利益為原則，不過投資公司應可能的把握對預算制定程序的控制，對預算制定的決策權的控制。

全過程的預算管理是投資公司參與被投企業(yè)財務管理的有效方法。投資公司不可能全面了解被投企業(yè)的每一個經營細節(jié)，但只要保證被投企業(yè)的經營始終處在預算之內，被投企業(yè)就基本處在投資公司的控制之中。

全面預算管理過程中主要應該配套解決的問題有完善預算的控制、跟蹤、預警機制；建立預算的及時糾偏機制；落實與預算管理相對應的考核、獎懲機制。

3內控管理

與制度管理和預算管理一樣，內控管理也是投資公司對被投企業(yè)進行財務管理的一個重要手段。由于投資公司所投企業(yè)一般是普通生產或服務型企業(yè)，其內部管理環(huán)節(jié)較投資公司自身更為復雜，內控管理的重要性更為突出。

內控審計是投資公司對被投企業(yè)尤其是被控企業(yè)進行內部財務控制的一個重要組成部分。投資公司可通過內審委員會對各被投企業(yè)定期、不定期進行全面審計或針對財務收支、資產經營效益、產權代表離任及其他專題進行專項審計，以及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，對企業(yè)的內控審計，必要時也可委托中介機構進行。

內控審計屬于事中審計，對審計建議的可操作性和管理見效性要求很高，許多內控審計任務源于高層管理者的分析和預感，提出的內部控制審計要求一般都是針對目前或近期公司管理經營效益等重要方面的問題和管理中的重點、難點或熱點。內控審計應以公司規(guī)范管理為關鍵點，以影響公司效益、最容易帶來風險的關鍵環(huán)節(jié)內容為重點。

除內部審計外，投資公司每年還應該委托指定的中介機構對被投企業(yè)進行年度審計。為了真實反映問題，達到預期效果，在審計之前應先召集中介機構審計人員逐一對企業(yè)財務存在的問題和漏洞進行分析，制定審計計劃和審計重點，然后再進行目的明確的審計，充分利用外部審計力量，防止走過場的例行審計。

對外貸款、投資、擔保是比較容易產生風險的環(huán)節(jié)，投資公司對被投企業(yè)的此類活動應該通過參與被投企業(yè)董事會決策或簽訂專門協(xié)議等形式嚴格控制或掌握。通過對貸款、投資項目的控制，可以有效控制企業(yè)的資產負債率，防止企業(yè)盲目擴大生產經營規(guī)模。另外，對外擔保是企業(yè)一項重要的或有負債，企業(yè)如果隨意對外提供擔保，其造成的損失將可能是非常巨大的。為了減少風險和損失，投資公司應嚴格控制所投企業(yè)的對外擔保行為。

4目標責任管理

為了使投資公司準確掌握被控企業(yè)經營狀況，正確評價其經營業(yè)績,有效實現(xiàn)目標責任管理，必須建立一套適用的財務指標考核體系，以便開展財務分析與監(jiān)督?？梢韵率鲋笜藶橹?，同時根據(jù)企業(yè)的不同情況和特點輔之以其他指標：以保守速動比率指標作為反映企業(yè)資產變現(xiàn)能力的指標；以存貨周轉率和應收賬款周轉率作為衡量公司在資產管理方面的效率指標；以資產負債率作為反映資本結構的指標；以凈值報酬率和凈資產增值率作為衡量企業(yè)盈利能力的指標。

另外，投資公司在對被投企業(yè)進行財務指標目標責任管理的同時，還應該結合一些重要的非財務指標。目前，得到公認的評價企業(yè)成效的非財務指標有：①市場占有率，即企業(yè)在其產品市場中的份額；②產品質量與服務指標，包括產品瑕疵率、返修率、退貨率和顧客滿意度等；③生產率指標，它常用單位雇員增加額和每一直接人工小時生產量表示；④人力資源指標。在信息技術及科技日新月異的今天，人力資源的重要性甚至超過了有形資產。因此，多數(shù)企業(yè)將雇員對本企業(yè)的滿意程度、雇員培訓與發(fā)展計劃、勞動力流動狀況、雇員技能、職位晉升等有關人力資源的指標作為考核子公司經理人員成效的重要依據(jù)；⑤企業(yè)創(chuàng)新能力指標。

投資公司可根據(jù)實際情況，通過實施預算管理，把總體責任分解為各項經濟指標，下達給各所投企業(yè)，同各所投企業(yè)的產權代表簽訂經濟責任狀，合理確定產權代表的收入水平，明確獎懲考核指標，充分調動企業(yè)產權代表的積極性和創(chuàng)造性，確保完成資產保值增值任務。

在進行目標責任管理時，激勵約束機制是否完善是該項工作能否有效開展的關鍵。除了將目標責任與被投企業(yè)高管的薪金、獎金直接掛鉤外，投資公司還可以對被投企業(yè)的高管層實行實股制、虛擬持股制、經營層融資持股（MBO）、股票期權、股票增值權等長期性激勵約束機制。

5利益分配管理

投資公司通過上述種種財務管理措施最終是為了使在被投企業(yè)中的股權分額得到盡可能的增值，這也是投資公司的收益來源。不過股權增值只是投資公司的帳面收益，要將賬面收益轉換成現(xiàn)金收益，就必須經過被投企業(yè)的利益分配過程。以股東身份控制被投企業(yè)的利益分配是投資公司實現(xiàn)自身利潤的一個關鍵環(huán)節(jié)。

投資公司參與被投企業(yè)的利益分配主要體現(xiàn)在兩個方面，一是以內部價格轉移或費用轉移的形式實現(xiàn)利潤轉移；二是直接參與利潤分配。