導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇財務(wù)總監(jiān)崗位要求，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

關(guān)鍵詞 集團公司 財務(wù)總監(jiān) 委派制

近年來，企業(yè)集團已成為我國經(jīng)濟發(fā)展的主導(dǎo)力量，隨著規(guī)模的擴大，其財務(wù)控制問題顯得尤為重要，而財務(wù)總監(jiān)委派制是解決這一問題的有效手段。財務(wù)總監(jiān)委派制，是在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的情況下，由集團公司向企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)，參與企業(yè)的重大經(jīng)營決策，對財務(wù)活動和會計活動進行監(jiān)控管理的一種所有權(quán)監(jiān)督制度。為使財務(wù)總監(jiān)更有效地參與到企業(yè)的經(jīng)營決策中去，實現(xiàn)集團公司對子公司的戰(zhàn)略控制，達(dá)到減少所有者資產(chǎn)流失，保證資本保值增值的目的，確保企業(yè)集團財務(wù)控制成功，現(xiàn)就財務(wù)總監(jiān)委派制的相關(guān)問題進行探討。

一、實行財務(wù)總監(jiān)委派制的意義

（一）實行財務(wù)總監(jiān)委派制是現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的客觀要求

現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是出資人所有權(quán)、企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)、企業(yè)日常經(jīng)營管理權(quán)的分離，其中所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離是企業(yè)制度的根本特征。所有者不直接干預(yù)企業(yè)的日常經(jīng)營，但通過股東會、董事會等運行機制實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營行為的監(jiān)督和控制。財務(wù)總監(jiān)從產(chǎn)權(quán)角度行使權(quán)力，代表集團公司對子公司的經(jīng)營行為進行規(guī)范，體現(xiàn)來自產(chǎn)權(quán)約束的監(jiān)督關(guān)系。財務(wù)總監(jiān)委派制作為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求而建立的一種有效監(jiān)督機制，一方面代表所有者把好財務(wù)監(jiān)督關(guān)，另一方面又強化了對經(jīng)營者的財務(wù)約束，使經(jīng)營者在重大經(jīng)營決策和財務(wù)收支方面體現(xiàn)集團公司的利益追求。

（二）實行財務(wù)總監(jiān)委派制是集團公司的一種內(nèi)部控制手段

隨著企業(yè)集團規(guī)模擴大，集團中子公司數(shù)量增多，并且均有各自的發(fā)展和規(guī)劃，為加強集團內(nèi)部的協(xié)調(diào)和規(guī)劃，實現(xiàn)整個集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，集團公司應(yīng)加強對子公司的內(nèi)部控制，而委派財務(wù)總監(jiān)就成為一種有效途徑。財務(wù)總監(jiān)通過履行職責(zé)，可對子公司的財務(wù)活動和會計活動進行監(jiān)督，防范風(fēng)險，實現(xiàn)集團公司對子公司的有效控制。

（三）實行財務(wù)總監(jiān)委派制有利于提高會計信息質(zhì)量

會計信息質(zhì)量是會計信息應(yīng)達(dá)到或滿足的基本質(zhì)量要求，它是會計系統(tǒng)為達(dá)到會計目標(biāo)而對會計信息的約束。由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，經(jīng)營者擁有更充分的信息，而所有者和債權(quán)人獲得的信息是不充分的，任何虛假和誤導(dǎo)的信息都會損害其利益。

實行財務(wù)總監(jiān)委派制，財務(wù)總監(jiān)可參與公司重大決策，檢查財務(wù)活動和會計活動的合法性、真實性，及時發(fā)現(xiàn)和制止違反國家財經(jīng)法規(guī)行為和可能造成所有者重大損失的行為。財務(wù)總監(jiān)全程監(jiān)控公司的財務(wù)活動，有利于保證會計信息真實可靠，提高會計信息質(zhì)量。

（四）實行財務(wù)總監(jiān)委派制是解決信息不對稱的有效途徑

在集團公司的運行中，從掌握的信息情況來看，信息優(yōu)勢方是子公司經(jīng)營者，信息劣勢方為集團公司；從追求的目標(biāo)利益來看，集團公司追求的是集團整體利益最大化，子公司追求的目標(biāo)是自身利益最大化，同時子公司經(jīng)營者也可能為實現(xiàn)自身利益最大化，損害集團公司利益。集團公司通過委派財務(wù)總監(jiān)，對子公司財務(wù)進行監(jiān)督，對出現(xiàn)的偏差及時采取措施加以糾正，可保證財務(wù)活動按預(yù)定目標(biāo)運行，增強子公司與集團公司目標(biāo)的一致，維護集團公司的利益，解決信息不對稱問題。

二、財務(wù)總監(jiān)委派制存在的問題

（一）財務(wù)總監(jiān)自身定位模糊，影響作用的發(fā)揮

財務(wù)總監(jiān)委派制是在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的情況下，集團公司委派財務(wù)總監(jiān)對子公司的經(jīng)濟活動進行財務(wù)監(jiān)督的一種機制。財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)在于監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營者的行為，維護所有者的合法權(quán)益，保證企業(yè)資產(chǎn)的保值增值，主要定位是約束、防范和消除有損集團公司利益的不良行為，同時財務(wù)總監(jiān)作為集團公司委派到子公司的高級管理人員，要為企業(yè)的經(jīng)營管理做好服務(wù)。由于子公司和集團公司利益的非完全一致，即子公司期望自身局部利益最大化行為偏好的存在，不可避免地對集團公司的監(jiān)督行為和財務(wù)總監(jiān)產(chǎn)生不同程度的排斥與防范，給雙方的信息溝通與協(xié)調(diào)帶來障礙。在工作中部分財務(wù)總監(jiān)協(xié)調(diào)不好各方面的關(guān)系，無法準(zhǔn)確為自己定位，喪失了應(yīng)有的立場和原則，不僅無法發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)的作用，還對公司治理造成了不良的影響。

（二）財務(wù)總監(jiān)素質(zhì)有待提高

首先，財務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)技能有待提高。財務(wù)總監(jiān)雖然經(jīng)集團公司嚴(yán)格選拔、培訓(xùn)，但由于其來自財務(wù)、審計等不同崗位，業(yè)務(wù)能力參差不齊，各子公司經(jīng)營情況又具有差異性，因而能夠完全適應(yīng)工作要求的較少；其次，財務(wù)總監(jiān)職業(yè)道德有待提高。盡管集團公司的財務(wù)總監(jiān)管理辦法對財務(wù)總監(jiān)的任職條件和要求已經(jīng)明確，并且規(guī)定了行為規(guī)范，然而部分財務(wù)總監(jiān)受人為因素的影響，對企業(yè)的違規(guī)問題不能嚴(yán)肅糾正，不能發(fā)揮應(yīng)有的監(jiān)督作用。

（三）財務(wù)總監(jiān)業(yè)績難以衡量

對企業(yè)經(jīng)營者可以用生產(chǎn)指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)等衡量其經(jīng)營業(yè)績，而財務(wù)總監(jiān)的作用是為了讓子公司規(guī)范運營，并保證財務(wù)數(shù)據(jù)真實，提高運行效率，若仍采用子公司利潤等指標(biāo)則不能反映財務(wù)總監(jiān)的工作業(yè)績，甚至?xí)斐韶攧?wù)總監(jiān)造假。財務(wù)總監(jiān)代表所有者集團公司的意志，最終目的是為了實現(xiàn)資本的保值增值，但資本的增值程度難以計算，導(dǎo)致財務(wù)總監(jiān)工作業(yè)績難以衡量，也就無法確定其薪酬方案。

三、財務(wù)總監(jiān)制度完善方法

（一）為財務(wù)總監(jiān)準(zhǔn)確定位，明確其權(quán)利和職責(zé)，使其充分發(fā)揮職能

財務(wù)總監(jiān)應(yīng)代表集團公司對子公司的財務(wù)活動和會計活動進行監(jiān)控管理，以落實集團公司的財務(wù)政策和規(guī)定，防范財務(wù)風(fēng)險，確保子公司的財產(chǎn)安全和保值增值。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)明確權(quán)利范圍和工作責(zé)任，做到既對經(jīng)營者有效監(jiān)督又不干預(yù)子公司自主經(jīng)營。財務(wù)總監(jiān)行使職權(quán)應(yīng)包含的內(nèi)容有：一是參加或列席公司董事會及經(jīng)理辦公會等會議，參與公司重大經(jīng)營決策的研究和制定，提出財務(wù)管理建議；二是監(jiān)督公司財務(wù)活動和會計信息的真實性、完整性和合法性；三是審核和監(jiān)督公司的重要事項，對重大事項和總經(jīng)理實行聯(lián)簽；四是監(jiān)督財務(wù)制度和會計制度執(zhí)行情況，協(xié)助公司建立健全財務(wù)制度及內(nèi)控制度等。

（二）財務(wù)總監(jiān)適應(yīng)工作崗位要求，不斷提高自身素質(zhì)

財務(wù)總監(jiān)應(yīng)忠于職守，遵紀(jì)守法，具有扎實的財會知識和現(xiàn)代企業(yè)管理知識，熟悉國家財經(jīng)方面的法律法規(guī)，具有較強的業(yè)務(wù)能力、協(xié)調(diào)能力和實際工作經(jīng)驗，能正確處理全局和局部的利益關(guān)系，協(xié)調(diào)與相關(guān)單位、部門的關(guān)系。因此財務(wù)總監(jiān)應(yīng)不斷加強政治和業(yè)務(wù)方面的學(xué)習(xí)，提高自身修養(yǎng)，提升工作能力。

（三）完善制度建設(shè)，提高監(jiān)控效果

1.完善約束機制

為使財務(wù)總監(jiān)充分發(fā)揮作用，嚴(yán)格履行職責(zé)，保證財務(wù)總監(jiān)制度有效運行，應(yīng)建立激勵和約束機制。集團公司既要建立健全財務(wù)總監(jiān)管理制度，如《財務(wù)總監(jiān)管理辦法》、《財務(wù)總監(jiān)工作細(xì)則》、《財務(wù)總監(jiān)責(zé)任追究規(guī)定》，又要制定科學(xué)的財務(wù)總監(jiān)考核評價辦法，使財務(wù)總監(jiān)責(zé)權(quán)利一致。

2. 加強對財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督

加強對財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督，不僅能使財務(wù)總監(jiān)應(yīng)盡的義務(wù)和責(zé)任得到切實履行，而且可以使財務(wù)總監(jiān)管理機制的作用得到發(fā)揮。集團公司財務(wù)總監(jiān)管理部門應(yīng)進行制度建設(shè)創(chuàng)新，加強監(jiān)督檢查，并通過集團公司內(nèi)部審計及社會中介機構(gòu)審計等方式，檢查財務(wù)總監(jiān)履行職責(zé)發(fā)揮職能情況。

3.定期輪換

為避免財務(wù)總監(jiān)與子公司管理層之間的合謀，對財務(wù)總監(jiān)崗位應(yīng)實行定期輪換。如可規(guī)定財務(wù)總監(jiān)每屆任期三年，經(jīng)考核合格者可以連任，但在同一個單位任職連續(xù)不得超過兩屆等。

4.建立信息反饋制度

現(xiàn)代企業(yè)財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離所產(chǎn)生的第一個問題就是信息不對稱問題，委派財務(wù)總監(jiān)的主要目的之一是最大可能地保持信息對稱，因此，建立以財務(wù)總監(jiān)為核心的快速信息反饋制度非常重要，同時也可加強對財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督和管理力度。

財務(wù)總監(jiān)需向集團公司報告以下內(nèi)容：一是定期報告，包括月度報告、季度報告和年度報告。財務(wù)總監(jiān)針對所在企業(yè)的經(jīng)營情況、財務(wù)狀況等向集團公司報告，同時指出存在的問題并提出建議措施。二是重大事項報告，主要是對任職公司發(fā)生的需報集團公司審核或核準(zhǔn)的投融資、擔(dān)保、改革改制等重大經(jīng)濟事項進行審核或調(diào)研后，形成相關(guān)意見和建議的報告。此外，子公司發(fā)生的對集團公司有重大影響的意外事項，財務(wù)總監(jiān)也要及時向集團公司報告。三是專項報告，主要是對任職公司某一方面問題進行專題調(diào)研分析或提出有關(guān)意見和建議。

通過財務(wù)總監(jiān)報告，可以保證集團公司內(nèi)部的會計信息真實可靠，使財務(wù)總監(jiān)真正成為集團公司和子公司信息溝通的紐帶和橋梁。

四、結(jié)束語

實行財務(wù)總監(jiān)委派制，是現(xiàn)代企業(yè)制度下集團公司加強所有權(quán)監(jiān)督，完善法人治理結(jié)構(gòu)，健全國有資產(chǎn)管理體系和企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控機制，確保企業(yè)財產(chǎn)安全和保值增值的有效手段。對于強化財務(wù)監(jiān)督，規(guī)范經(jīng)濟活動，提高會計信息質(zhì)量，防止資產(chǎn)流失，確保國有資產(chǎn)保值增值具有重要意義。集團企業(yè)應(yīng)不斷完善財務(wù)總監(jiān)委派制度，加強對財務(wù)總監(jiān)的管理，使財務(wù)總監(jiān)的作用得到更充分發(fā)揮，以實現(xiàn)集團公司財務(wù)管控的目標(biāo)。

篇2

摘　要：財務(wù)總監(jiān)委派制是企業(yè)集團對下屬子公司進行有效協(xié)調(diào)和監(jiān)管的手段，有利于下屬子公司規(guī)范自己的會計核算，提升財務(wù)管理水平，目前，財務(wù)管理委派制已經(jīng)在很多企業(yè)集團中實行。但是在實際執(zhí)行的過程中，財務(wù)總監(jiān)委派制還存在不少的問題，企業(yè)集團需要明確財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理中的作用，結(jié)合企業(yè)實際情況，更加有效的發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)委派制的作用，提升企業(yè)的競爭力。

關(guān)鍵詞 ：財務(wù)總監(jiān)委派制；監(jiān)管；建議

中圖分類號：F235文獻標(biāo)志碼：A文章編號：1000-8772（2015）07-0097-02

收稿日期：2015-02-10

作者簡介：王顥（1977-），男，漢族，遼寧大連人，碩士，財務(wù)總監(jiān)，會計師，主要研究方向為企業(yè)財務(wù)成本管理與內(nèi)部控制。

一、企業(yè)集團實施財務(wù)總監(jiān)委派制的必要性

現(xiàn)代企業(yè)面臨的主要問題之一就是委托問題，如何使管理者認(rèn)真履行自己的職責(zé)以提升企業(yè)的價值是企業(yè)所有者最關(guān)注的問題。對于企業(yè)集團而言，除了所有者和經(jīng)理人之間的委托問題，還在母子公司間進行良好的協(xié)調(diào)管理，而財務(wù)總監(jiān)委派制是一種較為有效的管理制度。例如，1997年，江蘇農(nóng)墾對下屬企業(yè)委派了財務(wù)總監(jiān)，聘用期為3年。財務(wù)總監(jiān)委派制實行以來，財務(wù)總監(jiān)在各自的崗位上發(fā)揮著重要的作用，保證了會計信息的可靠性，極大的減少了不合理的財務(wù)計劃，減少了國有資產(chǎn)的流失，提高了資金的使用效率。財務(wù)總監(jiān)委派制解決了江蘇農(nóng)墾以前國有企業(yè)的弊病，并且產(chǎn)生了很好的社會效應(yīng)。

二、企業(yè)集團實施財務(wù)總監(jiān)委派制的主要渠道與功能

（一）加強對下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的監(jiān)督

在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，經(jīng)營者可能增加自身的利益而損害所有者的利益，企業(yè)所有者需要解決委托過程中的信息不對稱問題，在較低成本的條件下對經(jīng)營者的經(jīng)營管理活動進行有效的監(jiān)管，讓經(jīng)營者努力實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。財務(wù)總監(jiān)可以參與下屬公司的各項財務(wù)活動，掌握下屬公司的可靠信息，從而可以加強企業(yè)集團對于下屬公司的監(jiān)管，有效降低企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險。

（二）提高下屬公司的會計信息質(zhì)量

委派到下屬子公司的財務(wù)總監(jiān)可以參與到子公司的財務(wù)活動中，財務(wù)總監(jiān)擁有對下屬子公司各項資金開支的批準(zhǔn)權(quán)。財務(wù)總監(jiān)要對下屬公司的各項重大開支根據(jù)公司的有關(guān)規(guī)定進行審核，只有符合公司規(guī)定的開支，財務(wù)總監(jiān)才可以簽字批準(zhǔn)，對于不符合公司規(guī)定的開支，財務(wù)總監(jiān)不能批準(zhǔn)，并及時將詳細(xì)情況匯報給企業(yè)集團的相關(guān)管理者。另外，為了使財務(wù)總監(jiān)保持較高的獨立性，應(yīng)使財務(wù)總監(jiān)的薪酬獨立于下屬公司，這樣才能保重財務(wù)總監(jiān)提供的會計信息真實可靠。

（三）促進下屬公司完善內(nèi)部控制體系

內(nèi)部控制體系在企業(yè)的管理過程中至關(guān)重要，能夠有效的降低企業(yè)的風(fēng)險和運營的成本，有利于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)集團實行財務(wù)總監(jiān)委派制后，財務(wù)總監(jiān)可以把比較先進的管理方法和管理體系帶到下屬公司中去，加強下屬公司的內(nèi)部控制體系的建設(shè)。內(nèi)部控制可以保證子公司資金使用的合法合規(guī)性，提升公司的管理水平，從而提升企業(yè)集團抵御風(fēng)險的能力。

三、財務(wù)總監(jiān)委派制存在的問題

（一）財務(wù)總監(jiān)的職能發(fā)揮受限

財務(wù)總監(jiān)代替企業(yè)集團行使對于下屬子公司的監(jiān)督管理權(quán)，子公司的負(fù)責(zé)人擁有對于子公司的管理權(quán)，在實際的工作中，財務(wù)總監(jiān)是受子公司負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)，這樣就限制了財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督管理權(quán)的發(fā)揮。尤其是當(dāng)財務(wù)總監(jiān)和子公司的負(fù)責(zé)人在某些方面由于利益沖突而產(chǎn)生不同意見時，財務(wù)總監(jiān)便陷入了相對困難的處境。對于子公司的管理體系來講，財務(wù)總監(jiān)委派制有時會對于他們對公司的管理帶來極大的不便，而較大的資金進出如果都需向企業(yè)集團申報，則很容易失去市場上稍重即逝的機會，因此財務(wù)總監(jiān)往往被架空，企業(yè)集團難以得到想要的可靠信息。

（二）財務(wù)總監(jiān)職責(zé)界定不清晰

在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離的情況下，企業(yè)集團實行財務(wù)總監(jiān)委派制的目的在于對子公司的經(jīng)濟活動進行有效的監(jiān)督，以促進企業(yè)集團整體的價值最大化。委派到企業(yè)子公司的財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)在于確保企業(yè)的資產(chǎn)保值增值，向所有者提供真實可靠的會計信息。但是，很多財務(wù)總監(jiān)僅僅是掛有虛名，對子公司財務(wù)工作參與較小，或者完全替代了子公司財務(wù)人員的日常工作，不利于公司治理結(jié)構(gòu)的完善，長此以往，必將損害公司的利益。另外，對于財務(wù)總監(jiān)的工作績效沒有合理的標(biāo)準(zhǔn)進行評價，不利于提高財務(wù)總監(jiān)的工作積極性。

（三）財務(wù)總監(jiān)的素質(zhì)有待提升

作為企業(yè)集團委派的財務(wù)總監(jiān)，除了具有專業(yè)的財務(wù)知識和較強的管理能力外，還應(yīng)當(dāng)有較強的責(zé)任心和溝通能力。很多財務(wù)總監(jiān)的職業(yè)道德繼續(xù)提高，對于下屬子公司的違規(guī)操作不能及時制止，未能履行監(jiān)督的職責(zé)。另外，還有一些財務(wù)監(jiān)督人員容易受到人情等因素的影響，不利于集團公司對下屬子公司的監(jiān)管。

（四）財務(wù)總監(jiān)的輪崗制不合理

財務(wù)總監(jiān)委派制一般要求被委派的財務(wù)人員實行輪崗制，財務(wù)總監(jiān)在被委派的公司的工作時間必須進行合理的安排。有的財務(wù)總監(jiān)在崗位上工作時間太短，不利于對子公司進行全面細(xì)致的了解，不利于財務(wù)總監(jiān)的工作開展；而有的財務(wù)總監(jiān)則在崗位上工作時間太長，損害了財務(wù)總監(jiān)應(yīng)有的獨立性，不利于監(jiān)督機制的發(fā)揮。所以，企業(yè)集團的管理者必須選擇合理的輪崗時間，保證財務(wù)總監(jiān)較好的完成工作計劃的同時，也要保證其監(jiān)督工作的獨立性。

四、完善財務(wù)總監(jiān)委派的建議

（一）明確財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)

企業(yè)集團必須明確財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和定位，以方便財務(wù)總監(jiān)的職權(quán)行使。企業(yè)集團委派財務(wù)總監(jiān)對下屬公司進行監(jiān)管時，下屬公司往往會對財務(wù)總監(jiān)懷有戒備的心理，認(rèn)為財務(wù)總監(jiān)是對自己的工作進行監(jiān)視，不利于各項財務(wù)工作的開展。企業(yè)應(yīng)給財務(wù)總監(jiān)明確的職責(zé)權(quán)限，并盡量使下屬公司和財務(wù)總監(jiān)目標(biāo)一致，以減少財務(wù)總監(jiān)的工作阻力，使財務(wù)總監(jiān)充分發(fā)揮自己的才能。

（二）加強對于財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督管理

企業(yè)集團以制訂相應(yīng)的規(guī)章制度對財務(wù)總監(jiān)的行為進行明確的監(jiān)督管理，讓財務(wù)總監(jiān)明確哪些行為是自己的職責(zé)，哪些行為屬于違規(guī)行為。企業(yè)在對下屬子公司進行監(jiān)督管理的過程中，同樣需要加強對于財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督，防止財務(wù)總監(jiān)的獨立性受到損害給公司帶來的風(fēng)險。財務(wù)總監(jiān)需要及時的制止子公司有關(guān)人員的違法違規(guī)的行為，并及時反饋給企業(yè)集團的負(fù)責(zé)人，財務(wù)總監(jiān)還需要保證子公司會計信息的真實完整，并定期向集團公司匯報關(guān)于子公司的各項資金使用情況和財務(wù)狀況。

（三）提高財務(wù)總監(jiān)的素質(zhì)

財務(wù)總監(jiān)良好的素質(zhì)關(guān)系到整個財務(wù)總監(jiān)委派制的實施效果，具有良好素質(zhì)和較強能力的財務(wù)總監(jiān)能夠很好的履行財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)管職能，執(zhí)行貫徹公司的各項政策決議，維護企業(yè)所有者的權(quán)益。企業(yè)在選擇財務(wù)總監(jiān)的時候，除了較強的業(yè)務(wù)能力和豐富的經(jīng)驗，熟悉各項法律法規(guī)以外，還應(yīng)該注意選擇的財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該具有較強夠溝通交流能力、遵紀(jì)守法，善于協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系。同時，企業(yè)要定期對委派的財務(wù)總監(jiān)進行考核和各項技能的再教育，提升財務(wù)總監(jiān)的素質(zhì)，以更好地實行財務(wù)總監(jiān)委派制。

（四）完善財務(wù)總監(jiān)的考核

企業(yè)需要建立起有效的激烈約束機制來促進財務(wù)總監(jiān)的工作，由于財務(wù)總監(jiān)在公司治理結(jié)構(gòu)中的特殊地位，企業(yè)集團更應(yīng)該加強對于財務(wù)總監(jiān)的考核。企業(yè)集團可以對于財務(wù)總監(jiān)的工作報告進行檢查，到下屬公司進行調(diào)研，以對財務(wù)總監(jiān)的工作情況做出客觀公正的評判。對于財務(wù)總監(jiān)的成績進行及時的獎勵，對于工作中存在的不足，及時與財務(wù)總監(jiān)進行溝通，找出原因，以改進以后的監(jiān)督工作。另外應(yīng)根據(jù)下屬子公司的業(yè)績對財務(wù)總監(jiān)給予合理的獎勵和懲罰，可以是物質(zhì)上的獎勵，也可以使職位的提升，以提高財務(wù)總監(jiān)工作的積極性。

五、結(jié)論

財務(wù)總監(jiān)對于集團公司加強對于下屬子公司的監(jiān)管具有積極的作用，企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)自身的實際情況實行合理的財務(wù)總監(jiān)委派制，加強對下屬子公司的監(jiān)督管理，提升企業(yè)的管理水平。同時要注意企業(yè)在實行財務(wù)總監(jiān)委派制過程中的各種問題，充分發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督管理作用，提升企業(yè)的競爭力，促進企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1] 顏慶華，企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)委派制研究 [J]，中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會

計，2014（05）

篇3

一、引言

伴隨改革開放30年中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，民營企業(yè)也經(jīng)歷了從小到大的發(fā)展歷程，很多民營企業(yè)已完成原始資本積累并逐步擴大經(jīng)營規(guī)模，完成現(xiàn)代企業(yè)制度改革，建立了以資本為紐帶的民營企業(yè)集團經(jīng)營體系，在經(jīng)營及管理上更趨向經(jīng)營多元化以及管理層級化。然而，民營企業(yè)集團經(jīng)營規(guī)模的快速擴張與財務(wù)監(jiān)管體系落后的矛盾日益突出，集團總部（母公司）對子公司財務(wù)監(jiān)控不到位，財務(wù)信息質(zhì)量低下，時效性差，財務(wù)團隊人員素質(zhì)參差不齊等等，諸多問題已成為制約現(xiàn)代民營企業(yè)集團快速健康發(fā)展的障礙，因此對民營企業(yè)集團如何構(gòu)建財務(wù)監(jiān)管體系進行的研究具有重要現(xiàn)實意義。

二、民營企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)管面臨的突出問題

根據(jù)實踐經(jīng)驗，民營企業(yè)集團在財務(wù)監(jiān)管過程中存在的突出問題主要有以下方面：

（一）委派財務(wù)總監(jiān)定位不清晰，難以切實發(fā)揮監(jiān)管職責(zé)

在民營企業(yè)經(jīng)營實踐中，通常由集團總部財務(wù)管理中心向各分子公司委派財務(wù)總監(jiān)，委派財務(wù)總監(jiān)對所派駐的企業(yè)履行財務(wù)監(jiān)管職責(zé)。在角色定位上財務(wù)總監(jiān)不僅代表集團投資人權(quán)益，從工作實質(zhì)上來看，委派財務(wù)總監(jiān)又是所派駐公司的經(jīng)營團隊成員，還要協(xié)助配合所派駐公司總經(jīng)理工作，分管所派駐公司財務(wù)及會計核算工作，并向集團總部財務(wù)管理部門報告財務(wù)會計信息。我們把這樣的結(jié)構(gòu)稱之為財務(wù)負(fù)責(zé)人型財務(wù)總監(jiān)委派制，如圖1所示：

圖1 財務(wù)負(fù)責(zé)人型委派財務(wù)總監(jiān)組織結(jié)構(gòu)圖

在企業(yè)實務(wù)中，上述組織架構(gòu)下的委派財務(wù)總監(jiān)在行政隸屬上歸屬集團財務(wù)管理中心管理，工作職責(zé)是對所派駐企業(yè)的經(jīng)營管理進行財務(wù)監(jiān)督，表面上具備獨立性，但從實際工作情況來看，委派財務(wù)總監(jiān)通常為副總經(jīng)理級別，為所派駐企業(yè)的經(jīng)營團隊成員，在工作隸屬上接受所派駐公司總經(jīng)理管理。這樣的財務(wù)總監(jiān)委派層級較低，獨立性較差，無法對所派駐企業(yè)的經(jīng)營管理實施真正意義上的財務(wù)監(jiān)管，不能切實發(fā)揮委派財務(wù)總監(jiān)職責(zé)。

（二）不重視財務(wù)監(jiān)管制度建設(shè)和執(zhí)行

民營企業(yè)集團通常注重市場盈利機會的捕捉，卻對內(nèi)部控制制度建設(shè)重視不足。從目前民營企業(yè)財務(wù)監(jiān)管制度層面來看，大多數(shù)民營企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)管制度不夠健全，對各成員企業(yè)的投資、籌資、采購、生產(chǎn)、銷售、會計核算及管理等核心制度尚未形成監(jiān)控體系，有的民營企業(yè)有制度但制度形同虛設(shè)，在企業(yè)經(jīng)營實踐中沒有得到有效執(zhí)行。

由于缺乏制度保障，民營企業(yè)集團對各成員企業(yè)的監(jiān)督管理職能長期處于癱瘓狀態(tài)，財務(wù)管理中心更像是一個統(tǒng)計中心，僅僅對各成員企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)進行簡單的事后加總，實效性較差，財務(wù)信息質(zhì)量低下，財務(wù)分析及財務(wù)決策基礎(chǔ)較弱，容易給集團總部經(jīng)營層決策造成誤導(dǎo)甚至是誤判。

（三）集團總部對子公司缺乏有效財務(wù)監(jiān)管手段

在民營企業(yè)集團財務(wù)管理實踐中，集團總部財務(wù)部門對子公司進行的財務(wù)監(jiān)管手段較少，甚至是缺失，對子公司動態(tài)發(fā)生的經(jīng)營行為無法做到實時監(jiān)控。

（四）總部財務(wù)監(jiān)管人員勝任能力不強，監(jiān)管意識薄弱

目前中國民營企業(yè)集團大多采用家族化運營模式，集團總部財務(wù)管理中心的核心崗位由“內(nèi)部人”擔(dān)任的現(xiàn)象比較常見，但這些“內(nèi)部人”往往并不具備相應(yīng)的專業(yè)勝任能力，財務(wù)監(jiān)管意識薄弱。

（五）內(nèi)部審計獨立性較差，不能有效發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督職能

民營企業(yè)集團內(nèi)部審計最初始的動機就是查錯糾弊，承擔(dān)了大量的會計稽核職能，從組織架構(gòu)設(shè)計上也往往歸財務(wù)部門管理或歸屬集團財務(wù)總監(jiān)管理，這樣的架構(gòu)設(shè)置造成內(nèi)部審計層級相對較低，獨立性較差。限于內(nèi)審人員配置、專業(yè)技能以及審計理念等因素影響，民營企業(yè)集團的內(nèi)部審計很難切實履行內(nèi)部監(jiān)督的職能，影響了集團總部對子公司財務(wù)監(jiān)管的效能。

三、民營企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)管體系的構(gòu)建

針對以上民營企業(yè)集團在財務(wù)監(jiān)管方面暴露的問題，建議從以下幾個方面進行財務(wù)監(jiān)管體系構(gòu)建：

（一）明確委派財務(wù)總監(jiān)定位，強化監(jiān)督職能

優(yōu)化傳統(tǒng)的委派財務(wù)總監(jiān)制度，明確委派財務(wù)總監(jiān)在所駐企業(yè)的角色定位，提升委派財務(wù)總監(jiān)的獨立性，將委派財務(wù)總監(jiān)由財務(wù)負(fù)責(zé)人型向監(jiān)督管理型轉(zhuǎn)變，明確委派財務(wù)總監(jiān)在子公司監(jiān)管角色定位。

根據(jù)民營企業(yè)實際經(jīng)營和管理現(xiàn)狀，建議由集團公司董事會向子公司委派財務(wù)總監(jiān)，強化財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督職能，參與企業(yè)重大生產(chǎn)經(jīng)營決策，對企業(yè)財務(wù)活動進行監(jiān)督。為確保委派財務(wù)總監(jiān)的獨立性，委派財務(wù)總監(jiān)的日常工資、福利、績效考核均由集團總部統(tǒng)一發(fā)放。在日常企業(yè)經(jīng)營管理過程中，財務(wù)總監(jiān)的工作重點在于監(jiān)督經(jīng)營管理過程，不陷入所派駐公司的日常財務(wù)核算事務(wù)，這樣的委派財務(wù)總監(jiān)架構(gòu)也被稱為監(jiān)督稽查型財務(wù)總監(jiān)組織架構(gòu)，如圖2所示：

圖2 監(jiān)督稽查型的財務(wù)總監(jiān)組織架構(gòu)

（二）構(gòu)建統(tǒng)一會計核算平臺信息系統(tǒng)

民營企業(yè)集團應(yīng)對信息化投入予以足夠重視，充分利用信息化手段推進會計電算化，由集團公司統(tǒng)一搭建會計信息化平臺，并授權(quán)各子公司規(guī)范使用。集團總部設(shè)立信息中心和財務(wù)管理中心對各子公司的賬套、核算規(guī)則進行統(tǒng)一設(shè)計，對財務(wù)系統(tǒng)終端端口進行統(tǒng)一授權(quán)和管理，集團總部財務(wù)、內(nèi)審等相關(guān)職能部門可以在后臺對各企業(yè)的賬務(wù)進行查詢、分析，進行實時監(jiān)控，以加強對子公司的日常監(jiān)管。

（三）將全面預(yù)算管理納入對子公司的財務(wù)監(jiān)管過程

全面預(yù)算是指企業(yè)對一定期間的經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等做出的預(yù)算安排，利用預(yù)算對集團內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以有效組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定經(jīng)營目標(biāo)和財務(wù)戰(zhàn)略。作為現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)管重要手段之一，建議民營企業(yè)集團充分利用全面預(yù)算管理工具，要求所有子公司編制全面預(yù)算，集團總部可以利用預(yù)算工具對各子公司進行跟蹤和監(jiān)督，將各項經(jīng)營數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)進行分析比對，以確保子公司各項經(jīng)營行為不偏離方向。

（四）建立財務(wù)團隊培訓(xùn)管理機制，提升財務(wù)人員勝任能力

明確集團總部財務(wù)監(jiān)管崗位職責(zé)及任職條件，將對子公司的財務(wù)監(jiān)管職責(zé)明確寫入崗位職責(zé)范圍，要求新聘人員必須具備與崗位相匹配的任職資格和能力，鼓勵財務(wù)監(jiān)管人員積極參加后續(xù)教育及相關(guān)資格考試，定期對關(guān)鍵崗位財務(wù)監(jiān)管人員在所屬成員企業(yè)之間進行輪崗，引入退出機制，淘汰缺乏勝任能力的財務(wù)人員。集團總部應(yīng)通過引進、培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和淘汰等手段，建立集團總部財務(wù)監(jiān)管人才管理機制，以加強民營企業(yè)總部財務(wù)監(jiān)管能力。

（五）搭建民營企業(yè)內(nèi)部審計監(jiān)督架構(gòu)，強化監(jiān)督職能

針對民營企業(yè)集團內(nèi)部審計工作中面臨的困難，可以從以下方面采取措施：

1、建立董事會領(lǐng)導(dǎo)下的內(nèi)部審計監(jiān)督機構(gòu)，在業(yè)務(wù)上歸屬審計委員會管理，工作上向董事會報告，對各成員企業(yè)的經(jīng)營管理，會計核算全方位進行監(jiān)督，提升內(nèi)部審計部門獨立性；

2、制定集團內(nèi)部審計工作章程，明確集團審計部門的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，圍繞章程制定相關(guān)審計管理制度，例如審計人員的任免、投資專項審計的范圍及實施辦法、離任審計管理辦法、經(jīng)濟責(zé)任審計管理辦法等等，上述章程及審計管理辦法經(jīng)董事會審議通過后在全集團執(zhí)行，從內(nèi)部控制機制上對審計的權(quán)利和義務(wù)進行明確，確保將各子公司的經(jīng)營和管理納入集團審計監(jiān)督范圍；

3、組建合格的民營企業(yè)集團內(nèi)部審計團隊，根據(jù)實踐經(jīng)驗，具備良好職業(yè)道德和勝任能力的審計團隊是內(nèi)部審計高效順利開展的決定性因素。具備良好職業(yè)道德以及勝任能力，通常要求內(nèi)部審計師不僅具備誠信勤勉的行為操守，良好的專業(yè)知識以及行業(yè)知識儲備，更要求內(nèi)部審計師在審計時應(yīng)保持一種獨立的精神狀態(tài)，公正、無偏見地執(zhí)行審計活動和評價審計成果，不妥協(xié)于任何外界壓力，只有這樣的審計團隊才能勝任監(jiān)管需求。

綜上所述，加強民營企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)管職能的重要性不言而喻，民營企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身經(jīng)營和管理特點，建立并完善各項管理制度，充分利用信息化手段，逐步建立適應(yīng)自身經(jīng)營特點的財務(wù)總監(jiān)委派制度、全面預(yù)算管理制度、統(tǒng)一會計核算體系、建立健全內(nèi)部審計制度，加強對財務(wù)審計人員的培養(yǎng)，有計劃有步驟的構(gòu)建適合民營企業(yè)集團自身經(jīng)營管理特點的、科學(xué)長效的財務(wù)監(jiān)管體系，并在經(jīng)營管理實踐中不斷完善和優(yōu)化，以促進民營企業(yè)可持續(xù)、健康發(fā)展。

篇4

（1）企業(yè)對財會人員績效考評存在“凹地”。我國公司在財會人員考核方面還存在很多“凹地”，這種“凹地”主要存在于績效考評的力度和重視程度，公司對全體人員的績效考評重視程度普遍不高，在對財會方面的考評就更顯薄弱。公司的規(guī)模、性質(zhì)、發(fā)展階段、規(guī)模等因素都對人員績效考評有重要的影響。相對于規(guī)模較小的企業(yè)，大型企業(yè)在企業(yè)管理，特別是績效考核管理方面具有較大的優(yōu)勢。因為較大的規(guī)模和充足的資金對企業(yè)管理形成有力的保障。這說明，對員工的績效考核需要企業(yè)具備較完善的運行機制、企業(yè)制度以及資金保障等條件。但是，就目前我國企業(yè)發(fā)展規(guī)模和發(fā)展?fàn)顩r而言，中小企業(yè)數(shù)量要更多，發(fā)展處于起步階段的經(jīng)營規(guī)模較小的企業(yè)，并沒有建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度，在生產(chǎn)和管理上更加注重企業(yè)的短期利益，也不具備資金和管理實力，發(fā)展?fàn)顩r對企業(yè)的管理，特別是績效考評起著重要的作用。為此，企業(yè)應(yīng)該在各個發(fā)展階段克服資金制度上的困難，建立科學(xué)、完善的企業(yè)人員績效考評制度，并據(jù)此制定薪酬計劃和進行激勵設(shè)計，這樣才能使之成為企業(yè)發(fā)展的保障。

（2）企業(yè)對財會人員的績效考評缺乏客觀性?？陀^性是企業(yè)對財會人員績效考評的最重要標(biāo)準(zhǔn)。而指標(biāo)設(shè)計和使用是制約績效考評準(zhǔn)確性和客觀性的現(xiàn)實問題?，F(xiàn)在很多企業(yè)對財會人員的績效考核都以認(rèn)證為標(biāo)尺，能否獲得高薪，關(guān)鍵在于是否擁有財會資格證書。但是在崗財會工作人員的工作態(tài)度和積極性，這些直接影響著企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展的因素卻未被考慮在內(nèi)，因此企業(yè)在制定考評標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)該考慮到全面性和客觀性等因素?？荚u標(biāo)準(zhǔn)的制定實行領(lǐng)導(dǎo)、個人、專業(yè)人員三結(jié)合，指標(biāo)先發(fā)動財會人員根據(jù)本單位的目標(biāo)任務(wù)，自己在其中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，自找壓力并自提初步的指標(biāo)定額，經(jīng)反復(fù)討論，綜合每個員工提出的指標(biāo)與整體指標(biāo)銜接后，再由專業(yè)人員或上級主管進行評審，由主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)?？荚u指標(biāo)分值化實行先由經(jīng)理提出方案，征求財會總監(jiān)和財會員工意見后由主管領(lǐng)導(dǎo)審定。員工參與考評標(biāo)準(zhǔn)的制定，可以使自己進一步明確面臨的形勢、任務(wù)，明確自己在企業(yè)中的地位、作用，增強員工愛崗敬業(yè)的責(zé)任感和自主管理的意識。 但是，目前各企業(yè)財會績效考核存在著財會總監(jiān)和其他員工收入差異過大的問題，并且績效考核缺少合理的標(biāo)準(zhǔn)，且針對不同的行業(yè)， 財會人員的薪酬增速也存在較大差異。這就要求企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)要能夠客觀的評價員工的工作狀態(tài)、 效率、業(yè)績等方面。

（3）企業(yè)對財會人員的績效考評缺少完整性?？冃Э荚u體系應(yīng)該具有全面性、完整性。企業(yè)員工的工作不僅是具有“績”和“效”，員工在工作過程中所體現(xiàn)出的工作態(tài)度、與同事的團隊精神和協(xié)作能力、在工作中的責(zé)任感、使命感，都應(yīng)該納入企業(yè)對人員的績效考核范疇。特別是財會人員，其敬業(yè)精神關(guān)乎一個企業(yè)發(fā)展命脈。這就要求對財會人員的績效考評要全面，注重“德”與“行”等方面的考評。但是，在現(xiàn)階段的企業(yè)對財會人員的績效考評中，只是注重對“績”和“效”的考評，很少及時對財會人員的“行”與“德”進行考評，因此，也就無法切實全面體現(xiàn)財會人員的績效表現(xiàn)。企業(yè)對財會人員的績效考評體系中的考核過程采用橫向考評、上級考評、下級考評相結(jié)合的方式。第一，上級考評，由直接上級在考評期期末，對下屬各績效考評因素完成情況進行考評?？荚u主要要素是工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力。第二，橫向考評，根據(jù)崗位職責(zé)，選擇相關(guān)部門或同事進行考評，考評重點是協(xié)調(diào)能力和服務(wù)質(zhì)量。部門負(fù)責(zé)人的橫向考核由其他部門負(fù)責(zé)人參與考評，員工的橫向考核由其同部門的同事參與考評。第三，下級考評，由全部直接下級對上級進行考評， 考核要素是工作能力，重點是溝通能力、監(jiān)督能力和幫助指導(dǎo)能力。

企業(yè)對財會人員績效考評體系的構(gòu)建

（1）績效考評體系的構(gòu)建。在實際工作中，建立一套行之有效的管理規(guī)章和工作程序是必要的，任何管理者和員工都必須自覺地執(zhí)行。一個好的管理體系能夠及時發(fā)現(xiàn)和解決公司出現(xiàn)的問題，管理者通過管理體系隨時了解下屬的動態(tài)，知道發(fā)生了什么事，并能夠幫助、指導(dǎo)員工解決問題，在解決問題時才能做到公正、客觀、及時、對事不對人?？冃Э荚u體系亦是如此，好的考評體系能夠為企業(yè)發(fā)展提供動力和保障。企業(yè)對財會人員的績效考評體系主要通過以下方面來構(gòu)建：一是企業(yè)財會人員的管理采取“財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制”?！柏攧?wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制”主要是指財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)的管理，通過公司經(jīng)理對財務(wù)總監(jiān)采取考核的一級管理，財務(wù)總監(jiān)對其他會計人員進行考核的二級管理，實現(xiàn)公司財務(wù)的總體管理。其中，財務(wù)總監(jiān)主要負(fù)責(zé)對包括倉庫主管、主辦會計、開票員、電腦管理員以及出納員等的監(jiān)管。企業(yè)管理體系既可以將財務(wù)總監(jiān)職位與其他財務(wù)崗位一起列入監(jiān)管體系，也可以將財務(wù)總監(jiān)的崗位獨立列出，單獨對其進行績效考評。二是針對公司的具體情況通過相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)制定經(jīng)理對財務(wù)總監(jiān)、以及財務(wù)總監(jiān)對其他企業(yè)人員的相應(yīng)考核評分標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)理對財務(wù)總監(jiān)進行績效考核，這樣的考核是分步驟完成的。首先，經(jīng)理對財務(wù)總監(jiān)進行財務(wù)管理與財務(wù)制度執(zhí)行情況的考核，該部分分值占總考核的一半分值。第二，經(jīng)理對財務(wù)總監(jiān)進行電腦應(yīng)用的考核，根據(jù)會計電算化應(yīng)用和電腦監(jiān)管情況，經(jīng)理對財務(wù)總監(jiān)的工作進行測評。第三，財務(wù)總監(jiān)對會計核算與會計管理情況進行考核。其中，后兩部分的分值占到總分值的另一半。三是采用將考核扣分與財務(wù)總監(jiān)的工資相掛鉤的形式，有力的控制了財務(wù)總監(jiān)，促使其能夠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌凑展镜母黜椧髮ζ髽I(yè)財務(wù)進行管理。這樣的扣分體系根據(jù)不同企業(yè)的實際情況應(yīng)該進行不同設(shè)定，財務(wù)總監(jiān)的工資還應(yīng)以公司規(guī)模和資產(chǎn)數(shù)值為基礎(chǔ)來制定，不需要盲目的提高工資，使得崗位之間，尤其是同屬于財務(wù)崗位之間的工資相差太大。這樣會增加財務(wù)總監(jiān)對其他財務(wù)員工的管理難度。四是考評制度提出后，應(yīng)廣泛征詢各級主管和被考評人的意見，進行討論和研究， 反復(fù)調(diào)試和修改，上報總經(jīng)理批準(zhǔn)?？偨?jīng)理批準(zhǔn)后， 應(yīng)規(guī)定一個試行過渡期， 如遇有重大問題， 需采取補救措施，以防止給企業(yè)發(fā)展帶來不利影響。此外，在確定了工作要項和績效標(biāo)準(zhǔn)進行考評后，一定要進行績效面談， 通過面談使員工發(fā)揚成績， 糾正錯誤，激發(fā)積極的工作態(tài)度和熱情。面談之后還需引導(dǎo)員工制定績效改進計劃并對員工進行改進績效的指導(dǎo)。

篇5

一、國有企業(yè)財務(wù)總監(jiān)職責(zé)定位

財務(wù)總監(jiān)定位問題包括3個方面:一是組織定位,包括在公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)中的定位問題,也就是崗位設(shè)置和任免。從組織定位來看,財務(wù)總監(jiān)既是企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的重要一環(huán),也是企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要組成部分。財務(wù)總監(jiān)在組織結(jié)構(gòu)中是公司高級執(zhí)行層的重要成員。

二是角色定位,即財務(wù)總監(jiān)是決策者還是執(zhí)行者,還是二者兼有的問題,即在執(zhí)行職責(zé)時的上下級關(guān)系的定位問題。從角色定位來看,財務(wù)總監(jiān)兼具財務(wù)分析師、管理會計師和注冊會計師這3種基本角色。財務(wù)總監(jiān)在公司治理和公司管理中承擔(dān)著理財、控制和監(jiān)督職責(zé),其工作可進而歸結(jié)為價值管理(理財)和行為管理(控制和監(jiān)督)兩個基本方面。

三是職責(zé)定位,即到底哪些工作屬于財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范圍之內(nèi),該對什么工作結(jié)果直接負(fù)責(zé)任的問題。從職責(zé)定位來看,可以表述為:監(jiān)督與報告運營的過程和結(jié)果,實現(xiàn)價值提升;進行制度建設(shè)和優(yōu)化,以保證各項業(yè)務(wù)的有序進行,以制度創(chuàng)新為企業(yè)價值提升奠定基礎(chǔ);溝通交流、尋求理解和共識以營造內(nèi)外和諧的運營環(huán)境。

二、財務(wù)總監(jiān)定位存在的問題

(一)財務(wù)總監(jiān)委派制導(dǎo)致新的委托問題產(chǎn)生

委派財務(wù)總監(jiān)的做法產(chǎn)生了新的委托關(guān)系,即財務(wù)總監(jiān)與委派者之間的關(guān)系,從而導(dǎo)致財務(wù)總監(jiān)的“逆向選擇”和“道德風(fēng)險”的發(fā)生。財務(wù)總監(jiān)也有其自身的效用目標(biāo),而這一效用目標(biāo)與委派者的效用目標(biāo)不可能完全一致,財務(wù)總監(jiān)并不能百分之百地代表所有者的利益行使監(jiān)督權(quán)和決策權(quán)。

(二)財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)定位不清

在實踐中,財務(wù)總監(jiān)經(jīng)常與財務(wù)部經(jīng)理、會計主管等職務(wù)混為一談。職務(wù)定位不清混淆了財務(wù)總監(jiān)的工作性質(zhì),也降低了財務(wù)總監(jiān)的地位,無法保證其權(quán)威性和獨立性。所以對財務(wù)總監(jiān)的定位首先應(yīng)該統(tǒng)一、明確,并充分肯定。由于對財務(wù)總監(jiān)定位的不準(zhǔn)確,造成了財務(wù)總監(jiān)的權(quán)利和職責(zé)在實際運行中常常出現(xiàn)偏差,該享受的權(quán)利無法實現(xiàn),或不能充分實現(xiàn),該履行的職責(zé)也必將大打折扣。因此在對財務(wù)總監(jiān)的角色充分肯定的基礎(chǔ)上,應(yīng)嚴(yán)格按照財務(wù)總監(jiān)的權(quán)責(zé)范圍,規(guī)范其行為。

(三)財務(wù)總監(jiān)業(yè)績難以衡量

國有企業(yè)財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)是為了實現(xiàn)國有資本的保值、增值,似乎可以用國有資本的增值程度來衡量其業(yè)績。但是,國有資本的增值狀況難以計算,這就導(dǎo)致了財務(wù)總監(jiān)的工作業(yè)績難以衡量,其報酬方案難以合理確定。財務(wù)總監(jiān)顯赫的地位決定了勝任財務(wù)總監(jiān)并非易事,因此對財務(wù)總監(jiān)自身素質(zhì)的要求很高。在實際中,不少財務(wù)總監(jiān)本身的能力明顯欠缺,嚴(yán)重影響了財務(wù)總監(jiān)隊伍的總體形象和職責(zé)發(fā)揮。所以除了加強對財務(wù)總監(jiān)的培訓(xùn),加快財務(wù)總監(jiān)的專業(yè)化、職業(yè)化水平外,還應(yīng)健全財務(wù)總監(jiān)的準(zhǔn)入制度,提高財務(wù)總監(jiān)的入行門檻,并加強對財務(wù)總監(jiān)的考核。

(四)財務(wù)總監(jiān)制度建設(shè)不完善

到目前為止,我國還沒有出臺關(guān)于國有企業(yè)財務(wù)總監(jiān)的地位、職權(quán)、任職資格等法規(guī)條例,使得各地在委派財務(wù)總監(jiān)的認(rèn)識和操作上互不一致,對財務(wù)總監(jiān)的管理處于真空地帶。因此財務(wù)總監(jiān)制度的規(guī)范、法律的支持亟需完善。

三、解決財務(wù)總監(jiān)定位問題的幾點建議

(一) 加緊完善相關(guān)法律法規(guī),做到有法可依

為強化國有企業(yè)財務(wù)監(jiān)控,完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu),應(yīng)盡快制定出臺相關(guān)《國有企業(yè)財務(wù)總監(jiān)管理暫行規(guī)定》及一系列相關(guān)暫行管理辦法等,確保委派人員職責(zé)到位、考核有方,充分發(fā)揮應(yīng)有職能,派出的財務(wù)總監(jiān)均應(yīng)向其委派機構(gòu)負(fù)責(zé),定期或不定期地向委派機構(gòu)報告其職責(zé)履行情況。完善相關(guān)的法律法規(guī),有助于有效解決國有企業(yè)財務(wù)總監(jiān)委派制與現(xiàn)行法律、法規(guī)相悖之處,從法律角度給國有企業(yè)財務(wù)總監(jiān)委派制一個合理的定位。政府必須盡快制定有關(guān)委派制的法律,使政府以法律手段而不是以行政命令方式向企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)。

(二)明確財務(wù)總監(jiān)的職權(quán),防止政企不分

既然財務(wù)總監(jiān)是代表所有者派駐國有企業(yè),并對國有企業(yè)經(jīng)濟活動實施事前、事中、事后的全過程監(jiān)督和控制。因此財務(wù)總監(jiān)的職能應(yīng)與企業(yè)的經(jīng)營分離,不能阻礙企業(yè)經(jīng)營者自的正常實施,必須合理界定財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)權(quán)限,正確處理財務(wù)總監(jiān)與企業(yè)經(jīng)營者之間的合作關(guān)系。財務(wù)總監(jiān)的職權(quán)主要包括:督促企業(yè)執(zhí)行國家的方針、政策和有關(guān)財經(jīng)法律法規(guī);支持企業(yè)會計人員依法行使職權(quán);及時發(fā)現(xiàn)和制止、糾正企業(yè)違反國家財經(jīng)法紀(jì)的行為和可能造成國有資產(chǎn)損失的活動,必要時可向委派機構(gòu)報告;督促、協(xié)助企業(yè)建立健全內(nèi)部財務(wù)、會計管理監(jiān)督制度;審核企業(yè)的財務(wù)報告的真實性、完整性;參與審定企業(yè)重大經(jīng)營計劃、預(yù)算、方案并監(jiān)督其執(zhí)行情況;定期向委派機構(gòu)報告企業(yè)的國有資產(chǎn)運作和財務(wù)狀況等?？梢娯攧?wù)總監(jiān)制度的核心是加強對國有資產(chǎn)的監(jiān)督管理,防止企業(yè)弄虛作假,違規(guī)操作,而不是干預(yù)企業(yè)的正常經(jīng)營。

(三)加強財務(wù)總監(jiān)的激勵與約束機制

財務(wù)總監(jiān)委派制產(chǎn)生了新的委托關(guān)系,也會導(dǎo)致“逆向選擇”和“道德風(fēng)險”的發(fā)生,關(guān)鍵在于應(yīng)合理有效地建立一套激勵約束機制。財務(wù)總監(jiān)的報酬宜采用固定工資加獎金的結(jié)構(gòu),不宜采用股票贈與及股票期權(quán)等形式。在法律法規(guī)中應(yīng)明確規(guī)定,財務(wù)總監(jiān)不得收受受派企業(yè)任何經(jīng)濟利益,以及失職的相應(yīng)法律責(zé)任。此外,建立財務(wù)總監(jiān)市場,也可提高財務(wù)總監(jiān)聲譽,并有助于降低發(fā)生“逆向選擇”和“道德風(fēng)險”的可能性。

主要參考文獻:

[1]曾道君.對委派行政事業(yè)單位財務(wù)總監(jiān)的思考.會計之友,2005(6)第20頁.

篇6

近年來，伴隨著包括風(fēng)險投資、海外上市、境內(nèi)中小板、創(chuàng)業(yè)版在內(nèi)多種融資渠道在我國的建立和完善，一大批在各自行業(yè)中領(lǐng)先的優(yōu)秀國內(nèi)公司憑借資金優(yōu)勢推進投資、積極并購，迅速完成產(chǎn)業(yè)布局、快速向著集團化企業(yè)的方向發(fā)展。對這些高速發(fā)展的集團化企業(yè)來講，技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)運維或市場公關(guān)能力是其優(yōu)勢，而財務(wù)管理往往是其短板。但是，無論是吸引風(fēng)險投資、上市融資或是已經(jīng)取得了外部投資，企業(yè)的財務(wù)體系運轉(zhuǎn)是否良好都會直接決定其提供給投資者的財務(wù)信息質(zhì)量。因此，健全的財務(wù)組織管理結(jié)構(gòu)的建立成為投資者對企業(yè)的第一要求，也是企業(yè)向集團化健康發(fā)展的必經(jīng)過程。

提到財務(wù)組織管理的優(yōu)化，往往會使人聯(lián)想到財務(wù)制度的建立、完善和財務(wù)流程的梳理、實施，而忽視了財務(wù)文化建設(shè)與財務(wù)人員管理這兩項有機關(guān)聯(lián)的內(nèi)容。實際上，重視企業(yè)集團財務(wù)文化建設(shè)與財務(wù)人員管理，會對企業(yè)集團財務(wù)組織管理的優(yōu)化起到事半功倍的作用。好的財務(wù)文化，能幫助企業(yè)集團形成一支堅強犀利的財務(wù)隊伍，為企業(yè)集團的發(fā)展保駕護航，而好的財務(wù)人員管理措施，又能為這支隊伍不斷注入劑，使它更好更快地發(fā)展。

一、財務(wù)文化建設(shè)

文化是一個組織中所有成員所共享的一系列價值觀、信念、看法和思維方式的總和。組織文化有兩個最根本、最重要的作用：一是整合組織成員，使大家知道該如何彼此相處；二是促進組織更好地適應(yīng)外部環(huán)境。正是文化引導(dǎo)了組織成員的日常工作關(guān)系，決定組織中人們相互溝通的方式以及什么樣的行為不可接受。因此，文化在一個組織從優(yōu)秀到卓越的飛躍中起著至關(guān)重要的作用。

（一）企業(yè)文化的價值及實施

企業(yè)文化能夠指導(dǎo)員工在沒有書面行為準(zhǔn)則的條件下做出積極決策，幫助企業(yè)最大程度地從員工積極行動中獲取收益。同樣，具備較高的企業(yè)文化水平和社會責(zé)任感，也是企業(yè)能夠最大程度地吸引并且留住高素質(zhì)員工的重要因素。

優(yōu)秀的企業(yè)文化往往需要通過企業(yè)管理者的身體力行方能在企業(yè)中得以形成和強化。企業(yè)管理者的價值觀、言談舉止會在工作中傳導(dǎo)給員工，員工們也正是通過觀察管理者的言行而了解企業(yè)的價值、信念和目標(biāo)。管理者的行動勝于一切言辭，也是激發(fā)員工的高度信任和尊重的唯一方式。

（二）財務(wù)文化的建立與實施

做為企業(yè)文化建設(shè)的有機組成部分，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)組織管理同樣應(yīng)將財務(wù)文化建設(shè)置于重要地位。如同企業(yè)文化的建立一樣，在企業(yè)集團的財務(wù)文化建立過程中，財務(wù)總監(jiān)所起的作用至關(guān)重要。財務(wù)總監(jiān)的職業(yè)道德和工作風(fēng)格無形中左右著財務(wù)組織內(nèi)全體人員的行動意識并成為價值標(biāo)桿。因此，合格的財務(wù)總監(jiān)應(yīng)樹立正確的職業(yè)價值觀，并以此為核心影響下屬財務(wù)人員的價值觀。

做為中國企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)，其價值觀念和行為準(zhǔn)則要特別強調(diào)人品、道德、心態(tài)和意志方面的要求。在人品和職業(yè)道德方面，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)做到：為人真誠、待人平和、處事公正；要有心胸，敢于起用優(yōu)秀人才；勤勉敬業(yè)、精益求精。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)具備堅忍不拔的意志，保持吸收新鮮事物的開放心態(tài)。

具備上述素質(zhì)的財務(wù)總監(jiān)，在打造企業(yè)集團財務(wù)組織文化建設(shè)時，應(yīng)該從下面幾項工作入手：

1.招聘

找到契合本企業(yè)財務(wù)組織文化的人，是招聘時應(yīng)注意的重中之重的問題。知識可以培養(yǎng)，能力可以鍛煉，但品德不是一朝一夕形成的，尤其對于財務(wù)人員來講，品德事關(guān)財務(wù)風(fēng)險。當(dāng)不具職業(yè)道德的財務(wù)人員影響財務(wù)組織效率或發(fā)生敗壞企業(yè)的事項后，縱使能夠解聘他，損失已往往無法彌補。所以招聘前多花時間設(shè)定好用人標(biāo)準(zhǔn)，對求職者以誠相告，既是對企業(yè)負(fù)責(zé)，也是對求職者負(fù)責(zé)，可以節(jié)省雙方的時間，提高招聘效率。

對財務(wù)人員說，除專業(yè)能力外，最重要的品德要求是：誠實、嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)對人力資源部門提出明確的要求，并根據(jù)情況親自把握重要財務(wù)人員的招聘過程。

2.培訓(xùn)

應(yīng)建立人才培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)制度，使招聘或現(xiàn)在員工迅速掌握各自崗位所需的知識、技能和職業(yè)態(tài)度。由于國家財務(wù)政策總是處于變動之中，即使再忙，財務(wù)總監(jiān)也應(yīng)適時對財務(wù)人員組織培訓(xùn)，打破財務(wù)組織貫有的凝重氛圍，樹立良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣。

3.培養(yǎng)

財務(wù)總監(jiān)應(yīng)注重財務(wù)人員的職業(yè)培養(yǎng)和財務(wù)管理干部的選拔。在選拔時注重以綜合素質(zhì)為標(biāo)尺，培養(yǎng)德才兼?zhèn)涞墓芾砣瞬乓詷淞⒄麄€財務(wù)組織的價值取向。同時，選拔時要重視財務(wù)組織內(nèi)其他成員的意見，不能僅憑自己的印象好惡，這樣才能避免短期行為，提拔的干部可以服人，可以保證財務(wù)組織的長期效率和工作風(fēng)氣。

除專業(yè)能力出眾外，合適的選拔標(biāo)準(zhǔn)至少尚應(yīng)包括下述方面：

有責(zé)任心、進取心

在團隊中有凝聚力

勇于承擔(dān)責(zé)任

能夠培養(yǎng)人

肯定他人的成績

認(rèn)同企業(yè)的價值觀

對符合上述提拔條件的財務(wù)人員，應(yīng)予以晉升并給予最具競爭力的薪酬待遇。一個高滿意度的優(yōu)秀管理人員所創(chuàng)造的價值會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)的期望。

4.評價與激勵

對符合財務(wù)組織文化的員工進行獎勵，超出財務(wù)組織文化約束范圍的員工進行處罰。才能使價值取向根植于員工心中。

有效的激勵機制、能夠為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，充分開發(fā)員工的潛能，鼓勵員工為公司創(chuàng)造價值，實現(xiàn)員工的自我滿足。針對企業(yè)集團，在評價體系的完善中應(yīng)從以下兩方面著手：

建立同級評價制度

重視部門內(nèi)同級員工之間的互評和相關(guān)部門對接口財務(wù)員工的評價。同級評價制度可以有效地改變憑好惡印象打分，導(dǎo)致員工只要取悅于老板就可晉級的情況。

綜合考核團隊業(yè)績

財務(wù)總監(jiān)考核部門經(jīng)理時，以該部門整體評價為考核依據(jù)而不是僅考核部門經(jīng)理個人。促進部門經(jīng)理也重視團隊學(xué)習(xí)，提高團隊效率，達(dá)到即使部門經(jīng)理離職，團隊仍能正常運轉(zhuǎn)的效果。

5.紀(jì)律教育

組織行為學(xué)認(rèn)為采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的心理和行為的規(guī)律性，可以提高管理者對人的行為的預(yù)測和引導(dǎo)能力，能夠更有效地實現(xiàn)組織預(yù)定的目標(biāo)。曾多年擔(dān)任美國新澤西州貝爾電話公司總裁的切斯特.巴納德提出，組織是一種合作性的系統(tǒng)，管理工作的任務(wù)就是要使組織工作達(dá)到專業(yè)化。

財務(wù)組織以其嚴(yán)謹(jǐn)性、合規(guī)性區(qū)別于企業(yè)內(nèi)其他組織，基于財務(wù)組織的特點，紀(jì)律教育在財務(wù)組織文化建設(shè)中發(fā)揮重要作用，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)掌握三條原則：

明確各級財務(wù)崗位責(zé)任，指派稱職的人選充任這些職位。

通過鼓勵、控制、監(jiān)督、訓(xùn)練及教育等手段來維持高昂的士氣。

必須擬定出組織的計劃與目標(biāo)，并把它們貫徹到組織的最基層去。

如同在軍隊，條例、條令、軍規(guī)是軍人行動的基本規(guī)范，簡潔的命令就能形成千軍萬馬步調(diào)一致的行動。財務(wù)組織強調(diào)紀(jì)律，同樣可以獲得步調(diào)一致的協(xié)同效果。

綜合以上要素，通過招聘關(guān)確保具備誠實、嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真的道德品質(zhì)的財務(wù)專才進入企業(yè)，加以有組織的培訓(xùn)及衡量綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，注重評價與激勵制度及紀(jì)律教育，企業(yè)集團完全能夠打造具有良好價值標(biāo)桿及職業(yè)素質(zhì)的財務(wù)團隊，形成契合企業(yè)特色的財務(wù)組織文化。

二、財務(wù)人員管理

集團財務(wù)人員管理的內(nèi)容包括對集團本部財務(wù)人員的管理及對下屬企業(yè)派出財務(wù)負(fù)責(zé)人的管理。

在集團本部財務(wù)人員管理方面，由于集團財務(wù)部承擔(dān)集團內(nèi)財務(wù)隊伍體系建設(shè)任務(wù)，其本部的財務(wù)人員在決策支持職能之外，還應(yīng)擔(dān)當(dāng)集團財務(wù)標(biāo)桿的作用，在財務(wù)業(yè)務(wù)能力及職業(yè)素養(yǎng)方面影響下屬企業(yè)財務(wù)人員。因此，集團本部財務(wù)人員的專業(yè)及綜合素質(zhì)要保持集團內(nèi)最優(yōu)。一支作風(fēng)一致、嚴(yán)謹(jǐn)敬業(yè)的財務(wù)隊伍是集團施行價值管理的前提條件。相對下屬企業(yè)，集團公司應(yīng)站在更高的角度看待人員問題，在崗位擴充時，更多啟用具有可塑性人才以備未來派往下屬企業(yè)踐行集團財務(wù)思維及管理方式。

在對下屬企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人管理方面，實踐中較普通的操作方式為向下屬財務(wù)組織派出財務(wù)總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)既可為本企業(yè)自己培養(yǎng)的，也可以從社會招聘。招聘時應(yīng)著重審查其綜合素質(zhì)及與企業(yè)文化的匹配度。

派出財務(wù)總監(jiān)的工作職責(zé)

加強下屬企業(yè)會計基礎(chǔ)管理、財務(wù)管理與監(jiān)督、財會內(nèi)控機制建設(shè)、重大財務(wù)事項監(jiān)管等工作，切實保障母公司投入資本的保值增值。

財務(wù)總監(jiān)的派駐及管理方式

集團應(yīng)向控股子公司及有能力參與決策的參股公司派駐財務(wù)總監(jiān)并使其進入所任職公司的高管層。為保證派出財務(wù)總監(jiān)工作的獨立性，財務(wù)總監(jiān)宜與母公司簽訂勞動合同，編制歸屬集團財務(wù)部而不是派駐公司。在對派出財務(wù)總監(jiān)進行考核時，應(yīng)考慮集團財務(wù)部及派駐企業(yè)雙方意見。

派出財務(wù)總監(jiān)的任職條件

派出財務(wù)總監(jiān)應(yīng)具有良好的職業(yè)道德及業(yè)務(wù)水平，信奉堅持原則、廉潔奉公、誠信至上、遵紀(jì)守法的工作方式，熟悉國家財稅法規(guī)、制度，以及現(xiàn)代企業(yè)管理知識，具備較強組織領(lǐng)導(dǎo)能力和風(fēng)險防范能力。

派出財務(wù)總監(jiān)的任期制

實行派出財務(wù)總監(jiān)任期制是一項重要的內(nèi)部控制原則。財務(wù)總監(jiān)的任期不宜過短，以使財務(wù)總監(jiān)有充足的時間完善財務(wù)組織流程并可觀察成效；也不宜過長，以避免與所在企業(yè)管理利益趨于一致而失去派駐的中立性。實踐中，參照國有企業(yè)監(jiān)事會任期制度，派出財務(wù)總監(jiān)可以將任期設(shè)置為三年。

派出財務(wù)總監(jiān)的工作權(quán)限

為保證財務(wù)總監(jiān)能夠通過自身積極的工作維護股東利益，宜對財務(wù)總監(jiān)的工作權(quán)限進行明確規(guī)定。通常，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)能參加董事會并能夠參與企業(yè)重大決策，同時，也應(yīng)對重要經(jīng)濟事項具有審批權(quán)。對可能造成經(jīng)濟損失或者損害股東權(quán)益的情況，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)當(dāng)及時向上級公司報告。

派出財務(wù)總監(jiān)的述職制度

實行述職制度，是加強財務(wù)總監(jiān)規(guī)范化管理和提高財務(wù)總監(jiān)向心力的重要方式。派出財務(wù)總監(jiān)應(yīng)至少每年向集團公司進行一次當(dāng)面述職，對本人的履職情況、自我評價、改進措施等做出詳細(xì)報告。

作為集團公司財務(wù)管理意旨向下級財務(wù)組織機構(gòu)貫徹的實際執(zhí)行者，派出財務(wù)總監(jiān)是集團財務(wù)組織現(xiàn)代化管理通盤考慮的重要棋子，財務(wù)總監(jiān)選派的好壞，直接決定了下級財務(wù)組織與集團管理是否能步調(diào)一致。做好了派出財務(wù)總監(jiān)的選派工作，集團加強下屬企業(yè)財務(wù)人員管理的工作也就成功了大半。

綜合以上要素，在掌握集團本部及下屬企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人績效考核權(quán)限的前提下，通過對集團本部財務(wù)人員專業(yè)及綜合素質(zhì)的強調(diào)及對下屬企業(yè)派出財務(wù)負(fù)責(zé)人，企業(yè)集團完全可以實現(xiàn)有效的財務(wù)人員管理。

有了好的財務(wù)組織文化，輔之以優(yōu)秀的財務(wù)人員管理制度，企業(yè)集團財務(wù)組織管理就能夠走上長效的自我激勵、自我發(fā)展的道路。

參考文獻

[1]Gretchen Morgenson,Shares of Corporate Nice Guys Can Finish First.The New York Times,2003,4.

篇7

財務(wù)總監(jiān)制度起源于西方國家，在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離的企業(yè)制度下，財務(wù)總監(jiān)受董事會聘任、委派，為維護企業(yè)所有者的權(quán)益，對企業(yè)經(jīng)營者的行為進行監(jiān)督和制約，以滿足企業(yè)所有者經(jīng)濟監(jiān)督的需要。財務(wù)總監(jiān)的崗位職責(zé)通常認(rèn)為是：在董事會和總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)籌管理公司會計、報表、預(yù)算工作；負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)制定公司資本投資、財務(wù)規(guī)劃、銷售和利潤前景、開支預(yù)算或成本標(biāo)準(zhǔn)；制定和管理稅收政策方案及程序；建立健全公司內(nèi)部核算與內(nèi)部控制的組織、指導(dǎo)和數(shù)據(jù)管理體系，以及核算和財務(wù)管理的規(guī)章制度；組織公司有關(guān)部門開展經(jīng)濟活動分析，組織編制公司財務(wù)計劃、成本計劃、努力降低成本、增收節(jié)支、提高效益；監(jiān)督公司遵守國家財經(jīng)法令、紀(jì)律，以及董事會決議。在我國，雖然近年來各地相繼在國有大中型企業(yè)中推行財務(wù)總監(jiān)委派制，但在我國歷史更悠久的是總會計師制度。目前，我國財務(wù)總監(jiān)（總會計師）制度有些混亂，主要體現(xiàn)在財務(wù)總監(jiān)與總會計師、監(jiān)事會等崗位（或機構(gòu)）之間關(guān)系交叉、定位不明、職責(zé)不清等方面。

二、財務(wù)總監(jiān)制度的中國特色

其一，財務(wù)總監(jiān)制度產(chǎn)生的理論依據(jù)。財務(wù)會計的觀點認(rèn)為，企業(yè)的資金是由投資者與債權(quán)人以托付的方式交給企業(yè)的管理者的，而會計的功用則是表達(dá)管理者在有效運用資金方面的責(zé)任。換言之，財務(wù)會計以企業(yè)管理當(dāng)局與外部社會大眾間的信托關(guān)系為重，因此，財務(wù)報表的編制必須嚴(yán)格遵守一般公認(rèn)會計原則，因為公認(rèn)原則是超然的，它不以管理者與使用者的意愿來控制報表中的數(shù)字。所以財務(wù)會計的工作重點在于根據(jù)日常的業(yè)務(wù)記錄，登記賬簿，定期編制基本財務(wù)報表，提供一定日期的財務(wù)狀況，以及一定期間的經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量情況的財務(wù)信息。

而產(chǎn)權(quán)是一整套權(quán)力，包括收益權(quán)、處置權(quán)以及所有權(quán)、財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)等，這些權(quán)利結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是現(xiàn)代企業(yè)制度的一個重要特征。國家是企業(yè)資產(chǎn)的所有權(quán)的擁有者，國有企業(yè)則是以它的法人財產(chǎn)權(quán)依照法律獨立經(jīng)營，自主經(jīng)營，并且承擔(dān)著相應(yīng)的社會責(zé)任。由于所有者與經(jīng)營者的利益不完全一致，信息不完全對稱，經(jīng)營者就會侵犯所有者的利益，造成會計核算數(shù)據(jù)大量失真，致使資產(chǎn)流失，財務(wù)監(jiān)督失控，所有者的利益和權(quán)益受損。在我國現(xiàn)在的市場經(jīng)濟條件下國有企業(yè)的一切經(jīng)營活動以及財務(wù)收支都必須體現(xiàn)所有者的意志和經(jīng)濟利益，因此企業(yè)的所有者不僅要對經(jīng)營者進行事后監(jiān)督，還要對其經(jīng)營活動及財務(wù)收支整個過程進行監(jiān)督，但是這種監(jiān)督不能由所有者本身去履行。因此財務(wù)總監(jiān)作為所有者的代表去履行這種監(jiān)督職能，既維護了所有者的利益，也維護了經(jīng)營者和職工的利益，按照市場經(jīng)濟發(fā)達(dá)國家公司慣例，其財務(wù)總監(jiān)一般是財務(wù)副總經(jīng)理，直接對公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，其間的關(guān)系如圖1所示：

從圖1中可以看出財務(wù)總監(jiān)制度是公司制的一般要求，這同時也與我國的《公司法》、《國有企業(yè)財產(chǎn)監(jiān)督管理條例》的規(guī)定相符合。財務(wù)總監(jiān)作為產(chǎn)權(quán)代表派駐國有企業(yè)發(fā)揮其監(jiān)督職能，既有理論依據(jù)，又有法律依據(jù)。

其二，財務(wù)總監(jiān)制度是適應(yīng)我國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)具有鮮明中國特色的會計監(jiān)督管理制度?！皶嬜鳛橐婚T社會科學(xué)，其發(fā)展水平受到諸多社會環(huán)境因素的制約，特色的存在必須從會計環(huán)境的差異中尋找根源”。我國是社會主義國家，堅持以公有制為主體。我國現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，不是在一個比較完善的市場制度環(huán)境下進行，而是與正在逐步形成的市場制度環(huán)境趨于同步發(fā)展。

在由計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌變型的過程中，我國國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)還有一些不規(guī)范的地方。從企業(yè)外部治理結(jié)構(gòu)來看，我國的社會主義市場經(jīng)濟體系還有待完善，從企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)來看，各權(quán)利主體責(zé)權(quán)利尚待進一步明確，還應(yīng)將激勵約束機制的作用充分發(fā)揮出來，使國有企業(yè)委托問題突出，“內(nèi)部人控制”，所有權(quán)約束力不足， 國有資產(chǎn)流失，會計信息造假，會計監(jiān)督職能被弱化。為了及時解決這些問題， 上海、深圳等地進行了向國有大中型企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)的試點。我國財務(wù)總監(jiān)委派制度的特色優(yōu)點是財務(wù)總監(jiān)具有了相對的獨立性，能更好地服務(wù)于企業(yè)所有者。財務(wù)總監(jiān)由國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)主體（如國有資產(chǎn)管理局）委派， 在人事關(guān)系上獨立于企業(yè)經(jīng)營者；由委派單位支付報酬和福利， 其報酬不與受派企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤， 在經(jīng)濟上也獨立于企業(yè)。并且進行全過程的動態(tài)監(jiān)督使得出資人的財務(wù)監(jiān)督更加及時、有效。

當(dāng)前財務(wù)總監(jiān)制度實施中可能還存在著諸如財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)定位等問題，如財務(wù)總監(jiān)被賦予了總會計師的若干職責(zé)，甚至兼任公司董事，那么財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督職能將會被大大削弱，對財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該有一個明確、合理的定位。但這些問題在繼續(xù)推進財務(wù)總監(jiān)制度的建設(shè)過程中是一定能解決好的問題。

三、財務(wù)總監(jiān)制度建設(shè)

其一，明確企業(yè)財務(wù)總監(jiān)的定位。當(dāng)財務(wù)總監(jiān)委派到企業(yè)以后，大多數(shù)企業(yè)對財務(wù)總監(jiān)僅是從薪酬角度出發(fā)，給予較好的待遇，卻并沒有將他們看作是企業(yè)真正的領(lǐng)導(dǎo)，財務(wù)總監(jiān)就難以全面參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。因此，應(yīng)明確財務(wù)總監(jiān)是企業(yè)董事會成員，是行政副職，使財務(wù)總監(jiān)可以全面介入企業(yè)經(jīng)營管理活動，充分地履行財務(wù)總監(jiān)職責(zé)。同時在現(xiàn)行的一些制度里，財務(wù)總監(jiān)的職權(quán)僅定位在一級企業(yè)中，對二級企業(yè)等的監(jiān)管則沒有具體的內(nèi)容規(guī)定，在建設(shè)中應(yīng)當(dāng)借鑒上市公司內(nèi)部審計委員會制度，將企業(yè)的內(nèi)部審計部門交由財務(wù)總監(jiān)主管。而財務(wù)總監(jiān)作為利益獨立于企業(yè)經(jīng)營者的監(jiān)督者，將會改變目前會計監(jiān)督、財務(wù)監(jiān)控不力的狀況，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)會計事前、事中、事后的監(jiān)督，寓監(jiān)督于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，應(yīng)當(dāng)說，這是財務(wù)總監(jiān)制目前向更高、更完善方向發(fā)展和一條現(xiàn)實路徑。

其二，重視個體因素，不斷完善財務(wù)總監(jiān)的選聘機制。財務(wù)總監(jiān)“單槍匹馬”長駐企業(yè)，其個體因素尤為重要。個體因素的內(nèi)涵是素質(zhì)。個體間差異較大，每個人的文化背景、工作經(jīng)歷、知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)特長、政策水平、工作風(fēng)格、社交能力、協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力都有較大的差別。要把財務(wù)總監(jiān)選聘的基本條件與個體因素結(jié)合起來，建立與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的財務(wù)總監(jiān)評價、選拔、任用機制。

其三，加強財務(wù)總監(jiān)制度建設(shè)，使財務(wù)總監(jiān)工作有章可循、有據(jù)可依。首先，要針對制度自身的某些缺陷和實踐中暴露出來的不足之處盡快補充完善國有企業(yè)財務(wù)總監(jiān)管理試行辦法，解決好財務(wù)總監(jiān)委派和履行職權(quán)過程中的障礙問題。例如，依據(jù)法定程序修改派駐企業(yè)的公司章程，將“財務(wù)總監(jiān)及其職權(quán)”明確地寫進派駐企業(yè)的公司章程，保證財務(wù)總監(jiān)工作有章可循。其次，要加快財務(wù)總監(jiān)制度的配套建設(shè)，盡快制定和不斷完善財務(wù)總監(jiān)工作規(guī)則、財務(wù)總監(jiān)報告規(guī)則、財務(wù)總監(jiān)任期和離任審計規(guī)則等財務(wù)總監(jiān)工作配套制度和辦法，使財務(wù)總監(jiān)工作有據(jù)可依。盡可能實現(xiàn)財務(wù)總監(jiān)工作的制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。財務(wù)總監(jiān)制度是我國企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下的一種制度創(chuàng)新，是重新構(gòu)建國有產(chǎn)權(quán)制衡機制的一個新的舉措， 其本身有個逐步完善的過程。需要將制度創(chuàng)新與工作實際結(jié)合起來，才能不斷推進財務(wù)總監(jiān)這項新制度的健康發(fā)展。

參考文獻：

篇8

1．財務(wù)總監(jiān)制度與總會計師制度本質(zhì)特征被混淆。財務(wù)總監(jiān)制度與總會計師制度的目的都是對企業(yè)財務(wù)活動實施監(jiān)督管理，都是為了規(guī)范企業(yè)行為，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，但二者有著本質(zhì)的區(qū)別。

總會計師制度的建立源于《總會計師條例》和會計法規(guī)要求，目前國有大中型企業(yè)的總會計師的提名和任命都由總經(jīng)理（廠長）來決定，其職責(zé)主要體現(xiàn)在兩個方面：其一是負(fù)責(zé)企業(yè)的財務(wù)組織工作和領(lǐng)導(dǎo)本單位的會計工作，以加強企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理工作；其二是協(xié)助經(jīng)理人對生產(chǎn)經(jīng)營和業(yè)務(wù)管理做出決策，即為經(jīng)理人實施重大經(jīng)營決策提供財務(wù)支持。

財務(wù)總監(jiān)是獨立于被監(jiān)督單位和企業(yè)，而由國有資產(chǎn)管理部門或國有企業(yè)集團董事會派駐的，財務(wù)總監(jiān)并不接受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，其職責(zé)主要是以國有資產(chǎn)所有者代表的身份監(jiān)督企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動，其監(jiān)督活動是全方位和全過程的。財務(wù)總監(jiān)的個人利益與企業(yè)利益沒有任何直接關(guān)系，與企業(yè)經(jīng)理人沒有從屬關(guān)系，從而確保了工作的獨立性。

但目前有些地方在委派了財務(wù)總監(jiān)后不設(shè)置總會計師崗位，甚至以財務(wù)總監(jiān)替代企業(yè)的財務(wù)主管管理企業(yè)財會工作。他們認(rèn)為，企業(yè)財務(wù)總監(jiān)是我國企業(yè)總會計師的發(fā)展方向，財務(wù)總監(jiān)完全可以勝任財務(wù)主管的職能。倘若如此，則財務(wù)總監(jiān)既是企業(yè)廠長、經(jīng)理等經(jīng)營者的監(jiān)督者，又是廠長、經(jīng)理等經(jīng)營者的助手；既要代表企業(yè)所有者——國家，又要代表企業(yè)經(jīng)營者，這必然使財務(wù)總監(jiān)無所適從。其結(jié)果，要么財務(wù)總監(jiān)完全聽命于企業(yè)所有者，干預(yù)企業(yè)正常經(jīng)營，違反兩權(quán)分離的基本原則；要么完全傾向于企業(yè)經(jīng)營者，與他們站在一個立場上，甚至串通一氣，從而不能夠向所有者負(fù)責(zé)，不能對經(jīng)營者實施監(jiān)督或約束，其結(jié)果必然造成企業(yè)財務(wù)管理混亂。

2．財務(wù)總監(jiān)的業(yè)績難以衡量。對經(jīng)營者可以用稅后利潤和現(xiàn)金流量等有關(guān)指標(biāo)來衡量其經(jīng)營業(yè)績。但是，對于財務(wù)總監(jiān)，其監(jiān)督的目的是為了得出真實的利潤數(shù)據(jù)、現(xiàn)金的高效合理使用等指標(biāo)，若仍用一些利潤指標(biāo)來衡量顯然不能反映財務(wù)總監(jiān)的工作業(yè)績，反而會加大財務(wù)總監(jiān)作假的可能性。從理論上講，財務(wù)總監(jiān)代表所有者的意志，最終目的是為了實現(xiàn)國有資本的保值、增值，似乎可以用國有資本的增值程度來衡量其業(yè)績。但是，國有資本的增值狀況難以計算，這就導(dǎo)致了難以衡量財務(wù)總監(jiān)的工作業(yè)績，難以合理確定其報酬方案。

3．財務(wù)總監(jiān)委派工作發(fā)展不平衡。一是少數(shù)部門和單位對財務(wù)總監(jiān)委派有抵觸情緒。財務(wù)總監(jiān)委派是對會計人員管理體制的一種深層次改革，也是對財務(wù)管理體制的一種根本變革，必然會涉及到各方面的利益，特別是制約和限制了企業(yè)負(fù)責(zé)人的財務(wù)審批權(quán)力，觸動了一些單位小集體利益。他們認(rèn)為人、財、物的管理是單位內(nèi)部的事，實行財務(wù)總監(jiān)委派制，削弱了他們手中的權(quán)力。二是個別財政部門的領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)總監(jiān)委派存在糊涂認(rèn)識，認(rèn)為財務(wù)總監(jiān)委派制既不影響財政收入，又不涉及財政支出，無足輕重，可有可無；或是認(rèn)為財務(wù)總監(jiān)委派制涉及到方方面面的利益，怕捅“馬蜂窩”，因而尋求一種所謂的“平衡和穩(wěn)定”。這樣就導(dǎo)致部門間、地區(qū)間財務(wù)總監(jiān)委派工作發(fā)展不平衡。

4．財務(wù)總監(jiān)的素質(zhì)有待提高。一是業(yè)務(wù)技能有待提高。雖然委派財務(wù)總監(jiān)是優(yōu)中選優(yōu)，但客觀上講，擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)的人員業(yè)務(wù)技能參差不齊，或多或少存在一定缺陷，完全適應(yīng)工作要求的不多。二是財務(wù)總監(jiān)的職業(yè)道德有待提高。雖然上級明確了財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，但一些接受委派的財務(wù)總監(jiān)受人情等因素的影響，對企業(yè)違規(guī)違紀(jì)等問題睜一只眼閉一只眼，不愿履行監(jiān)督職責(zé)。

二、完善財務(wù)總監(jiān)委派制的幾點建議

l．建立財務(wù)總監(jiān)與總會計師的雙軌運行機制。如果仍沿用總會計師單軌運行機制，那么隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和市場經(jīng)濟的發(fā)展，所有者缺位、經(jīng)營者失控等問題就很難解決。如果我們用財務(wù)總監(jiān)制完全取代總會計師制，勢必會出現(xiàn)以下尷尬局面：要么是無論財務(wù)總監(jiān)怎樣盡心盡責(zé)，也將因其“欽差大臣”的身份而無法得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的接受和重視；要么他事實上又變?yōu)榭倳嫀?，難以擔(dān)負(fù)起代表國家對企業(yè)經(jīng)營者實行財務(wù)監(jiān)督的重任。無論哪種結(jié)果，都違背了國家派駐財務(wù)總監(jiān)的初衷。因此，建立財務(wù)總監(jiān)與總會計師的雙軌運行機制無疑是明智的選擇。

篇9

1．財務(wù)總監(jiān)制度與總會計師制度本質(zhì)特征被混淆。財務(wù)總監(jiān)制度與總會計師制度的目的都是對企業(yè)財務(wù)活動實施監(jiān)督管理，都是為了規(guī)范企業(yè)行為，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，但二者有著本質(zhì)的區(qū)別。

總會計師制度的建立源于《總會計師條例》和會計法規(guī)要求，目前國有大中型企業(yè)的總會計師的提名和任命都由總經(jīng)理（廠長）來決定，其職責(zé)主要體現(xiàn)在兩個方面：其一是負(fù)責(zé)企業(yè)的財務(wù)組織工作和領(lǐng)導(dǎo)本單位的會計工作，以加強企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理工作；其二是協(xié)助經(jīng)理人對生產(chǎn)經(jīng)營和業(yè)務(wù)管理做出決策，即為經(jīng)理人實施重大經(jīng)營決策提供財務(wù)支持。

財務(wù)總監(jiān)是獨立于被監(jiān)督單位和企業(yè)，而由國有資產(chǎn)管理部門或國有企業(yè)集團董事會派駐的，財務(wù)總監(jiān)并不接受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，其職責(zé)主要是以國有資產(chǎn)所有者代表的身份監(jiān)督企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動，其監(jiān)督活動是全方位和全過程的。財務(wù)總監(jiān)的個人利益與企業(yè)利益沒有任何直接關(guān)系，與企業(yè)經(jīng)理人沒有從屬關(guān)系，從而確保了工作的獨立性。

但目前有些地方在委派了財務(wù)總監(jiān)后不設(shè)置總會計師崗位，甚至以財務(wù)總監(jiān)替代企業(yè)的財務(wù)主管管理企業(yè)財會工作。他們認(rèn)為，企業(yè)財務(wù)總監(jiān)是我國企業(yè)總會計師的發(fā)展方向，財務(wù)總監(jiān)完全可以勝任財務(wù)主管的職能。倘若如此，則財務(wù)總監(jiān)既是企業(yè)廠長、經(jīng)理等經(jīng)營者的監(jiān)督者，又是廠長、經(jīng)理等經(jīng)營者的助手；既要代表企業(yè)所有者——國家，又要代表企業(yè)經(jīng)營者，這必然使財務(wù)總監(jiān)無所適從。其結(jié)果，要么財務(wù)總監(jiān)完全聽命于企業(yè)所有者，干預(yù)企業(yè)正常經(jīng)營，違反兩權(quán)分離的基本原則；要么完全傾向于企業(yè)經(jīng)營者，與他們站在一個立場上，甚至串通一氣，從而不能夠向所有者負(fù)責(zé)，不能對經(jīng)營者實施監(jiān)督或約束，其結(jié)果必然造成企業(yè)財務(wù)管理混亂。

2．財務(wù)總監(jiān)的業(yè)績難以衡量。對經(jīng)營者可以用稅后利潤和現(xiàn)金流量等有關(guān)指標(biāo)來衡量其經(jīng)營業(yè)績。但是，對于財務(wù)總監(jiān)，其監(jiān)督的目的是為了得出真實的利潤數(shù)據(jù)、現(xiàn)金的高效合理使用等指標(biāo)，若仍用一些利潤指標(biāo)來衡量顯然不能反映財務(wù)總監(jiān)的工作業(yè)績，反而會加大財務(wù)總監(jiān)作假的可能性。從理論上講，財務(wù)總監(jiān)代表所有者的意志，最終目的是為了實現(xiàn)國有資本的保值、增值，似乎可以用國有資本的增值程度來衡量其業(yè)績。但是，國有資本的增值狀況難以計算，這就導(dǎo)致了難以衡量財務(wù)總監(jiān)的工作業(yè)績，難以合理確定其報酬方案。

3．財務(wù)總監(jiān)委派工作發(fā)展不平衡。一是少數(shù)部門和單位對財務(wù)總監(jiān)委派有抵觸情緒。財務(wù)總監(jiān)委派是對會計人員管理體制的一種深層次改革，也是對財務(wù)管理體制的一種根本變革，必然會涉及到各方面的利益，特別是制約和限制了企業(yè)負(fù)責(zé)人的財務(wù)審批權(quán)力，觸動了一些單位小集體利益。他們認(rèn)為人、財、物的管理是單位內(nèi)部的事，實行財務(wù)總監(jiān)委派制，削弱了他們手中的權(quán)力。二是個別財政部門的領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)總監(jiān)委派存在糊涂認(rèn)識，認(rèn)為財務(wù)總監(jiān)委派制既不影響財政收入，又不涉及財政支出，無足輕重，可有可無；或是認(rèn)為財務(wù)總監(jiān)委派制涉及到方方面面的利益，怕捅“馬蜂窩”，因而尋求一種所謂的“平衡和穩(wěn)定”。這樣就導(dǎo)致部門間、地區(qū)間財務(wù)總監(jiān)委派工作發(fā)展不平衡。

4．財務(wù)總監(jiān)的素質(zhì)有待提高。一是業(yè)務(wù)技能有待提高。雖然委派財務(wù)總監(jiān)是優(yōu)中選優(yōu)，但客觀上講，擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)的人員業(yè)務(wù)技能參差不齊，或多或少存在一定缺陷，完全適應(yīng)工作要求的不多。二是財務(wù)總監(jiān)的職業(yè)道德有待提高。雖然上級明確了財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，但一些接受委派的財務(wù)總監(jiān)受人情等因素的影響，對企業(yè)違規(guī)違紀(jì)等問題睜一只眼閉一只眼，不愿履行監(jiān)督職責(zé)。

二、完善財務(wù)總監(jiān)委派制的幾點建議

1．建立財務(wù)總監(jiān)與總會計師的雙軌運行機制。如果仍沿用總會計師單軌運行機制，那么隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和市場經(jīng)濟的發(fā)展，所有者缺位、經(jīng)營者失控等問題就很難解決。如果我們用財務(wù)總監(jiān)制完全取代總會計師制，勢必會出現(xiàn)以下尷尬局面：要么是無論財務(wù)總監(jiān)怎樣盡心盡責(zé)，也將因其“欽差大臣”的身份而無法得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的接受和重視；要么他事實上又變?yōu)榭倳嫀?，難以擔(dān)負(fù)起代表國家對企業(yè)經(jīng)營者實行財務(wù)監(jiān)督的重任。無論哪種結(jié)果，都違背了國家派駐財務(wù)總監(jiān)的初衷。因此，建立財務(wù)總監(jiān)與總會計師的雙軌運行機制無疑是明智的選擇。

篇10

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和變化，國內(nèi)外的企業(yè)展開了一系列的擴張、兼并、重組的戰(zhàn)略，企業(yè)之間的交流、合資越來越廣泛，并有愈演愈烈的發(fā)展趨勢。在合資企業(yè)中，設(shè)立財務(wù)總監(jiān)的職位，能夠?qū)崿F(xiàn)合資雙方“團結(jié)、合作、共贏”的發(fā)展需求。但是當(dāng)前我國合資企業(yè)中財務(wù)總監(jiān)的職能發(fā)揮還存在一些問題，影響著合資企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)以及可持續(xù)發(fā)展。因此，為了能夠優(yōu)化財務(wù)總監(jiān)的管理職能，需要做好管理人員的思想溝通工作，完善公司財務(wù)管理體系，從而促進合資企業(yè)的長足發(fā)展。

一、財務(wù)總監(jiān)的職能

1.管理全局的職能

財務(wù)總監(jiān)一般由董事會的成員構(gòu)成，在公司中的地位較高，僅次于董事長和總經(jīng)理。董事長希望能夠掌控全公司的財務(wù)狀況，因此派出財務(wù)總監(jiān)，從而形成和諧的監(jiān)督與合作的體系。如今的財務(wù)總監(jiān)已經(jīng)不再只從事于財務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域，越來越成為管理階層的主要力量來源，站在同一層面高度關(guān)注企業(yè)的未來發(fā)展和前途。因此，財務(wù)總監(jiān)職能發(fā)揮的優(yōu)良直接影響到整個企業(yè)的生存發(fā)展。

2.參與決策的職能

作為企業(yè)管理中的主要領(lǐng)導(dǎo)階層，需要參與到企業(yè)的重大決策當(dāng)中，包括企業(yè)的經(jīng)營決策、改革決策、投資決策以及分配決策等等。其中參與企業(yè)的重大改革決策是指財務(wù)總監(jiān)直接參與企業(yè)改革過程中的經(jīng)營和策劃；參與企業(yè)的經(jīng)營權(quán)就是指財務(wù)總監(jiān)需要參與企業(yè)重大經(jīng)營項目中的決策以及重大的經(jīng)營戰(zhàn)略；參與企業(yè)的籌資決策就是財務(wù)總監(jiān)需要領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的財務(wù)人員，認(rèn)真核算企業(yè)經(jīng)營需要的資金情況，保證資金籌劃的構(gòu)成比例，選擇最佳合適的籌資計劃，從而提升企業(yè)管理階層的決策水平。

3.理財活動的職能

財務(wù)總監(jiān)最重要的是要加強對資金的管理和規(guī)劃，提升資金的利用效率，其中的要點是保證融資的低成本，減少現(xiàn)金的存量。首先，合理配置資金的資源，保證合理的負(fù)債金額；其次企業(yè)和銀行要保持良好的合作關(guān)系，確保能夠及時的借入資金成本，及時歸還利息高的資金借款；最后財務(wù)總監(jiān)需要集中管理公司內(nèi)部的流動資金，建立統(tǒng)一的借貸體系，減少現(xiàn)金存量，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營效益。

4.控制預(yù)算職能

企業(yè)對財務(wù)總監(jiān)的要求越來越高，財務(wù)人員的工作任務(wù)和工作重點都發(fā)生了明顯的轉(zhuǎn)變，由原來最后的核算工作轉(zhuǎn)變?yōu)槿缃竦娜^程的預(yù)算分析，能夠及時的反應(yīng)信息、提供資源，并參與決策。這樣的轉(zhuǎn)變要求財務(wù)總監(jiān)將事前的預(yù)算和事后的核算有機的結(jié)合在一起，建立一種和諧的對話關(guān)系，保證企業(yè)內(nèi)部的設(shè)計人員與會計人員建立良好的合作關(guān)系，從而展開具體的經(jīng)營核算工作。

5.服務(wù)職能

由于市場形勢的不斷變化，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、布局環(huán)境開始不斷轉(zhuǎn)變，大量的工作需要依靠財務(wù)的溝通和配合，因此財務(wù)總監(jiān)作為公司內(nèi)部最重要的領(lǐng)導(dǎo)團隊，需要樹立工作中的服務(wù)意識。將服務(wù)職能作為重要的管理職能之一，注重適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，不能顧此失彼，影響整個企業(yè)的生存發(fā)展。

二、合資企業(yè)中財務(wù)總監(jiān)管理中存在的問題

1.財務(wù)總監(jiān)的職能應(yīng)用不到位

雖然財務(wù)總監(jiān)在合資企業(yè)中的地位沒有發(fā)生任何變動，但是其職能并沒有得到充分的發(fā)揮。大多數(shù)合資企業(yè)設(shè)立的財務(wù)總監(jiān)僅僅履行會計師的職能，僅針對公司的財務(wù)情況進行必要的總結(jié)和監(jiān)督，沒有發(fā)揮管理和決策的重要作用。財務(wù)總監(jiān)只是將基本的財務(wù)情況匯報給領(lǐng)導(dǎo)，由領(lǐng)導(dǎo)層下達(dá)命令和指導(dǎo)意見，因此在制定相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略時就不能夠合理的把握公司整體的財務(wù)情況，需要提高后期資金的供應(yīng)和抗風(fēng)險能力。根據(jù)調(diào)查顯示，我國的合資企業(yè)中，70%的企業(yè)CEO都是財務(wù)管理人員出身，過于重視財務(wù)管理，缺乏對經(jīng)營戰(zhàn)略的管理，因此財務(wù)總監(jiān)的職能不能合理的發(fā)揮，從一定程度上抑制了公司的發(fā)展和進步。

2.財務(wù)總監(jiān)管理體系執(zhí)行體系不健全

財務(wù)制度體系的不健全也是制約合資企業(yè)財務(wù)總監(jiān)職能發(fā)揮的重要原因之一。由于我國缺乏與《會計法》類似的法規(guī)或是條例，因此也就缺乏對公司財務(wù)總監(jiān)的工作內(nèi)容、權(quán)利和義務(wù)以及賞罰制度等內(nèi)容的規(guī)定。大多數(shù)合資公司采用的財務(wù)總監(jiān)的規(guī)章制度都是依照傳統(tǒng)的會計師制度進行制定，或是依據(jù)公司的發(fā)展?fàn)顩r由公司的股東等領(lǐng)導(dǎo)階層制定的，沒有一個嚴(yán)格規(guī)范的制定標(biāo)準(zhǔn)，各項條款中會出現(xiàn)大量的紕漏。例如公司的主管沒有對財務(wù)總監(jiān)進行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，會出現(xiàn)監(jiān)督失效以及的情況。與此同時，財務(wù)相關(guān)的賞罰制度不完善，不能將公司獲得的經(jīng)濟效益與發(fā)展情況有機的結(jié)合在一起，財務(wù)總監(jiān)會缺乏工作的積極性。

3.財務(wù)總監(jiān)與管理者的管理思想存在分歧

財務(wù)總監(jiān)由于其固定的工作性質(zhì)，在工作中經(jīng)常會與董事會、總經(jīng)理等領(lǐng)導(dǎo)階層進行必要的溝通，往往會出現(xiàn)意見的分歧。目前財務(wù)總監(jiān)與管理階層的交流機制不夠完善，雙方缺乏有效的交流和溝通，使得財務(wù)總監(jiān)的管理工作無法得到準(zhǔn)確的落實。其中主要的原因是由于財務(wù)總監(jiān)與各個管理層對彼此關(guān)系的認(rèn)識不夠充分，管理階層對財務(wù)總監(jiān)的職能與權(quán)利劃分不夠明確，財務(wù)總監(jiān)在進行管理工作的時候，常常會與管理階層的意見不符，導(dǎo)致雙方僵持的局面。大多數(shù)合資公司的財務(wù)總監(jiān)是直接接受董事長的領(lǐng)導(dǎo)和意見，與經(jīng)理階層知識合作關(guān)系，在工作中會出現(xiàn)交流不當(dāng)引發(fā)的決策漏洞。同時，由于合資公司的財務(wù)總監(jiān)委任制度，財務(wù)總監(jiān)主要發(fā)揮監(jiān)督的職能，常常被公司孤立，一旦財務(wù)總監(jiān)與領(lǐng)導(dǎo)階層的交流不充分，或是意見發(fā)生嚴(yán)重分歧，會使相關(guān)的工作受到阻礙，這樣不僅嚴(yán)重影響了公司的決策效果，同時會增加公司管理階層的負(fù)擔(dān)和麻煩。

三、合資企業(yè)中財務(wù)總監(jiān)充分發(fā)揮作用的優(yōu)化措施

1.加強財務(wù)總監(jiān)的財務(wù)管理回報

想要強化公司財務(wù)總監(jiān)的工作職能，優(yōu)化人員的分配和管理，促進合資企業(yè)的長足發(fā)展，首先就是要提升財務(wù)總監(jiān)的服務(wù)意識，調(diào)動其工作的積極性，因此需要管理階層優(yōu)化公司內(nèi)部的人員結(jié)構(gòu)，提升財務(wù)總監(jiān)招聘的門檻，提高其福利待遇，例如在保證財務(wù)總監(jiān)基本工資的同時，增加年終獎金或是季度獎金的待遇，定期開展員工旅行等活動，計劃開展員工競技等活動，準(zhǔn)備豐厚的獎金待遇，充分調(diào)動員工積極性的同時，提升其工作的效率，保障公司內(nèi)部資金的順利運轉(zhuǎn)，促進合資企業(yè)與外界的資金交流情況，從而保障公司企業(yè)的長足發(fā)展。

2.優(yōu)化財務(wù)總監(jiān)的職能應(yīng)用

想要優(yōu)化財務(wù)總監(jiān)的職能應(yīng)用，需要加強對財務(wù)總監(jiān)職能與作用的宣傳工作，使財務(wù)總監(jiān)能在財務(wù)管理與公司經(jīng)營的過程中發(fā)揮重要的作用，是企業(yè)的管理層和下屬員工以及分公司的人員能夠充分了解財務(wù)總監(jiān)的各項職權(quán)和義務(wù)，從而有利于強化財務(wù)總監(jiān)在公司中的地位，使各個部門的職員能夠相互配合，得到長足的發(fā)展。在強化職能的過程中，首選應(yīng)該加強領(lǐng)導(dǎo)階層對于財務(wù)總監(jiān)的認(rèn)識，通過在定期開展的股東大會和高層會議中，在充分體現(xiàn)出財務(wù)總監(jiān)在公司經(jīng)營中所發(fā)揮的各項職能和作用，使公司的高層對于財務(wù)總監(jiān)能夠一個明確的定位和認(rèn)識；其次，公司高層在委派任務(wù)的時候，需要對下屬進行宣傳和教育，傳輸相關(guān)的文件，讓分公司的領(lǐng)導(dǎo)高層和各個部門能夠明確財務(wù)總監(jiān)的作用和職能，促進財務(wù)總監(jiān)的經(jīng)營功能，從而保證公司在財務(wù)總監(jiān)的作用下，能夠順利的運行。

3.完善財務(wù)總監(jiān)管理體系

制度體系的建設(shè)也是促進財務(wù)總監(jiān)職能有效發(fā)揮的必要保障，國家財政部門以及其他相關(guān)單位需要根據(jù)企業(yè)實際的需要，制定相關(guān)的法律依據(jù)，對財務(wù)總監(jiān)的權(quán)利和義務(wù)作出相應(yīng)的規(guī)定。除此之外合資企業(yè)需要完善公司內(nèi)部的規(guī)章制度，根據(jù)國家出臺的各項規(guī)定，確立財務(wù)總監(jiān)的地位和其可參與的經(jīng)營項目，制定對財務(wù)總監(jiān)培訓(xùn)計劃，加強人員的整體素質(zhì)和水平。企業(yè)在用人的時候應(yīng)該不拘一格，任人唯賢，避免任人唯親。同時企業(yè)需要建立完善的監(jiān)督機制，在保證財務(wù)總監(jiān)發(fā)揮監(jiān)督職能的同時，還需要在制度中增加對財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督制度，以免出現(xiàn)假公濟私、私自謀取私利的行為發(fā)生，造成公司的損失。合資企業(yè)需要建立完善的賞罰機制，將企業(yè)的經(jīng)營效益和目標(biāo)與財務(wù)總監(jiān)的業(yè)績相掛鉤，提升員工的福利待遇。

4.實現(xiàn)財務(wù)總監(jiān)與企業(yè)管理人員思想溝通

財務(wù)總監(jiān)在合資企業(yè)中的定位在公司的經(jīng)營管理中至關(guān)重要，是有效發(fā)揮其自身職能的前提基礎(chǔ)，因此除了完善相關(guān)的法規(guī)制度之外，還應(yīng)該完善財務(wù)總監(jiān)與管理階層的交流機制。首選，需要與公司的股東、CEO等人員進行積極的溝通，財務(wù)總監(jiān)需要不斷的參與公司之間的高層會議，了解高層管理人員的管理理念和經(jīng)營手段，積極參與公司的大小決策，并主動提出創(chuàng)新的思想和觀念，方便雙方的交流和溝通，促進企業(yè)的發(fā)展；其次加強財務(wù)總監(jiān)與其他下屬部門的交流和溝通，建立透明的財務(wù)報表制度，及時了解公司內(nèi)部的財務(wù)情況，上傳下達(dá)，做好溝通工作；最后，合資企業(yè)需要建立與外部銀行與其他客戶之間的聯(lián)系，建立完整的溝通渠道，使財務(wù)人員能夠處理好公司內(nèi)部與外部之間的關(guān)系。

四、總結(jié)

綜上所述可知，財務(wù)總監(jiān)在合資企業(yè)中具有不容忽視的地位，在日常的工作中，財務(wù)總監(jiān)需要充分發(fā)揮自身的監(jiān)督、經(jīng)營以及內(nèi)外協(xié)調(diào)的能力，促進企業(yè)的正常運行。當(dāng)前，我國合資企業(yè)財務(wù)總監(jiān)在工作中存在一些問題，職能的缺失、體系的不健全以及與領(lǐng)導(dǎo)階層的思想沖突等問題，嚴(yán)重影響企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展，因此需要優(yōu)化財務(wù)總監(jiān)的各項職能，加強財務(wù)總監(jiān)的管理匯報，完善財務(wù)體系，促進與高層的思想交流，從各個方面強化財務(wù)總監(jiān)的職能，從而保障合資企業(yè)的長足發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益。

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