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篇1

Abstract:PerformanceManagementisoneoftheimportanttoolsandmeasureofmodernBusinesshumanresourcemanagement.Thearticleanalysistheproblemsintheperformancemanagementandpeople’sthoughtfromourcountryperformancemanagement,andpointoutthecountermeasuresoftheseproblems:firstly,allofthesepeopleinthecompanymustenhancetheimportanceofperformancemanagementbyconsciousness,differenttiersmanagersandallthestaffshouldholdouttheperformanceassess;secondly,theenterpriseshouldtreatperformancemanagementasaitem,decomposetheadministrativelevelsonebyoneandfeedbackonebyone,bythesemeasurestheenterprisecanbuilduptheperformancemanagementsystem.

KeyWords:performancemanagementperformanceassesshumanresource

Strategymanagement

績效管理是人力資源管理的一個非常重要的有機組成部分?？冃Ч芾淼乃枷牒头椒ㄕ诒皇澜绶秶鷥?nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。

企業(yè)績效管理（BusinessPerformanceManagement）是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁，是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)(部門、流程、工作團隊和員工個人)的績效成果能力與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程，其核心是企業(yè)績效。在企業(yè)價值創(chuàng)造的過程中，它通過一組科學(xué)的工具和方法輔助企業(yè)正確地制定戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的行動計劃，在執(zhí)行過程中進行有效監(jiān)控，并協(xié)助企業(yè)合理地優(yōu)化與調(diào)整戰(zhàn)略。企業(yè)績效管理包括業(yè)務(wù)單元經(jīng)營績效管理和員工績效管理，通過目標(biāo)管理和績效考核實現(xiàn)對組織戰(zhàn)略管理工作的落實進行過程監(jiān)控和前期工作測評。其中，績效考核是核心，而目標(biāo)管理則注重將組織戰(zhàn)略目標(biāo)進行定量的準備描述，盡量少用定性的軟指標(biāo)。

本文先分析了我國企業(yè)績效管理中存在的問題，接著指出問題的對策以及如何建立適合企業(yè)自身的績效管理系統(tǒng)。

1企業(yè)績效管理概述

就員工績效而言，目前主要有兩種觀點：一種觀點認為績效是結(jié)果；另一種觀點認為績效是行為。“績效是結(jié)果”的觀點認為，績效的工作所達到的結(jié)果，是一個人的工作成績的記錄?！翱冃切袨椤钡挠^點認為績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。還有人提出了績效的二維模型，認為行為績效包括任務(wù)績效和關(guān)系績效兩方面。其中，任務(wù)績效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為；關(guān)系績效指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。筆者認為，應(yīng)采用較為寬泛的績效概念，即包括行為和結(jié)果兩個方面，因為行為是結(jié)果的驅(qū)動因素。

如何有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造潛能，持續(xù)地提高他們的績效水平，是人力資源管理的核心目標(biāo)，西方國家對績效管理進行過很多研究。特別是20世紀80年代后期和90年代對績效管理涵義的認識出現(xiàn)了許多不同的觀點。主要有三種觀點:一是績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)，即將績效理解為組織績效，通過對組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)流程等方面的調(diào)整實施組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。員工不是重要的考慮對象；二是績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)，即將績效理解為員工的績效，強調(diào)以員工為核心進行績效管理；三是績效管理是管理組織和員工績效的系統(tǒng)，即認為績效管理的中心目標(biāo)是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起提高組織的績效。

本文認為，績效管理是管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段和過程?？冃Ч芾硎峭ㄟ^識別、衡量和傳達有關(guān)員工工作績效水平的信息，從而使組織目標(biāo)得以實現(xiàn)的一種逐步定位的方法。由于組織與員工在實現(xiàn)既定目標(biāo)的前提下本來就是一個不可分割的有機體，因此，績效管理系統(tǒng)只有在針對組織進行定位的前提下才能夠?qū)M織成員的個人的行為進行定位。為了實現(xiàn)更好的績效管理，公司高層必須能夠準確、清晰、明確地表達公司目標(biāo)與戰(zhàn)略，從而在績效管理系統(tǒng)中向員工準確地傳達信息，以保證績效管理目標(biāo)得以實現(xiàn)。

績效管理作為決策支持系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，其總目標(biāo)是做好決策支持，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。具體說來，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在績效管理系統(tǒng)中體現(xiàn)為一系列的指標(biāo)和標(biāo)準?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通過各系統(tǒng)構(gòu)建的綜合運作過程將這些指標(biāo)和標(biāo)準在企業(yè)內(nèi)部進行交流和溝通，成為每個部門和員工都能夠理解和接受的語言，通過事前、事中和事后的各種管理控制手段起到行為引導(dǎo)的作用。也

2我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析

績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰(zhàn)略實現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理等方面發(fā)揮著重要的作用，這一點己經(jīng)逐漸成為我國企業(yè)的一種共識，因此，許多企業(yè)都在實施或者準備實施績效管理，然而在已經(jīng)實施了績效管理的企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)認為在績效管理方面做了大量的工作，卻并未取得預(yù)期的理想的效果，因此，有些企業(yè)淺嘗輒止，維持現(xiàn)狀，不再繼續(xù)探索改進績效管理；還有些企業(yè)則知難而退，不了了之，不再實施績效管理。

2.1對績效管理的認識不到位

從績效管理的目的來看，75.9%的被調(diào)查企業(yè)認為“薪酬與績效結(jié)合起來”是績效管理的主要目的；28.90%的被調(diào)查企業(yè)認為績效管理的目的是“確定每個員工的績效目標(biāo)”；19.30%的被調(diào)查企業(yè)把“改變企業(yè)的組織文化”視為績效管理的目的之一；從績效管理制度的制訂來看，85.2%的被調(diào)查企業(yè)的人力資源部參與了績效管理制度的制定，82.7%的被調(diào)查企業(yè)的高層管理者參與績效管理制度的制定，59.30%被調(diào)查企業(yè)的中層管理者參與績效管理制度的制訂，16.50%被調(diào)查企業(yè)的一般員工參與了績效管理制度的制訂，從績效管理制度所起到的主要作用來看，5.8%的被調(diào)查企業(yè)認為“作用很大”，20.6%的被調(diào)查企業(yè)認為“作用比較大”；在績效管理/考核對“傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)”所起的作用方面，23.6%的被調(diào)查企業(yè)認為“作用不是很大”，14.8%的被調(diào)查企業(yè)認為“沒有什么作用”；很多企業(yè)認為績效管理在“傳遞公司戰(zhàn)略”和“推動員工工作業(yè)績的提升”方面并沒有發(fā)揮很大的作用。

2.2績效管理理念存在偏差

科學(xué)的實施績效管理已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作中一項重要的手段和工具，成為企業(yè)充分利用資源,培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一條重要途徑，對企業(yè)實現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但是，我國大部分企業(yè)實施績效管理還處于剛剛起步階段，實踐中存在著各種各樣的問題，嚴重妨礙和削弱了績效管理發(fā)揮出應(yīng)有的作用。很多企業(yè)人力資源管理部門經(jīng)理談到績效管理都大吐苦水:企業(yè)花費了大量的時間和精力，做的卻是無用功，員工害怕，經(jīng)理反感，績效管理的水太深了，想要做好真是不容易。對績效管理缺乏全面科學(xué)準確地認識，是導(dǎo)致我國企業(yè)績效管理未取得理想效果的根源。

2.2.1對績效管理目的的認識不夠準確

我國大多數(shù)企業(yè)認為，進行績效管理是為了更好地分配薪酬而不是為了提高企業(yè)績效?？冃Ч芾砝碚撜J為，績效管理的最終目的在于確保實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進行員工管理和開發(fā)員工潛能。是通過幫助員工提升個人績效，進而提升企業(yè)績效的方式進行運作和發(fā)揮作用的。將績效考核結(jié)果運用于薪酬和職位調(diào)整只是績效管理的一個激勵措施，其目的是為了推進績效管理，強化績效管理的實施效果。而我國絕大多數(shù)企業(yè)是以將績效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬，即將薪酬與績效結(jié)合起來作為績效管理的主要目的，這種本末倒置的做法會直接影}}向到績效管理的實施效果。

2.2.2績效管理與績效考核概念混淆

我國很多企業(yè)認為，績效管理就是績效考核，考核和打分是績效管理的根本目的，這種對績效管理斷章取義理解的狀況，導(dǎo)致績效管理沒有按照完整的程序運行?？冃Ч芾砝碚撜J為，績效考核只是績效管理的一個重要組成部分，完整的績效管理流程是:績效計劃-績效實施-績效考核-績效反饋與面談-績效考核結(jié)果應(yīng)用，循環(huán)往復(fù)螺旋式上升。績效管理中最為重要的內(nèi)容是:引導(dǎo)管理者通過輔導(dǎo)和幫助下屬提高個人績效來達到提升組織績效的目的。一個規(guī)范的績效考核和管理過程是從工作周期開始的第一天就開始了的，而不是等到某一工作周期結(jié)束的時候才填填表做個評價就完事了的。而且，它要求管理者必須與員工共同制訂員工在下一績效管理周期的總體工作目標(biāo)以及各個階段的具體工作目標(biāo)。同時，管理者在工作過程中還要時刻關(guān)注、記錄以及評價員工的業(yè)績，隨時準備為員工提供完成目標(biāo)績效的各種幫助和指導(dǎo)，而不是直到員工出現(xiàn)不良問題時反過來來指責(zé)批評員工。

2.3績效管理實施機制尚未形成

2.3.1績效管理的動力機制不足和傳導(dǎo)機制不暢

績效管理的核心目的是確保公司及各級管理者和員工都圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)努力工作，變企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)壓力為各級管理者以及普通員工都分別承擔(dān)相應(yīng)的壓力，從而達到通過績效管理體系而不僅僅只是管理者的指揮和命令來把企業(yè)變成一個有機整體的目的。換一句話，績效管理實際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務(wù)的過程，即圍繞企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略將企業(yè)在一段時期(通常是一年)當(dāng)中的經(jīng)營發(fā)展日標(biāo)自上而下地進行分解，從而使企業(yè)從總經(jīng)理到部門經(jīng)理再到普通員工，共同分擔(dān)實現(xiàn)公司績效的責(zé)任，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)做出自己的貢獻。因此，為了保證績效管理的有效實施，從績效壓力的產(chǎn)生，到壓力的傳遞，再到壓力的承擔(dān)，必須有一個完整的鏈條，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都將導(dǎo)致為績效管理做出的所有努力付之一炬。而目前在我國企業(yè)中這些環(huán)節(jié)都存在一定的問題。主要表現(xiàn)在:員工參與制訂績效管理計劃程度不高，尤共是中層管理者和普通員工參與績效管理程度偏低，導(dǎo)致績效管理動力不足、傳導(dǎo)不暢?？冃Ч芾硎且匀w員工的參與為基礎(chǔ)的，績效管理能否得到有效的執(zhí)行，能不能真正發(fā)揮作用，在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對績效管理制度的認同與理解，取決于企業(yè)制定的績效管理制度是不是符合各個部門以及員工的實際情況，取決于實際執(zhí)行的力度和深度。全體員工參與度越高，對績效管理的認識越透徹越深刻，績效管理的動力就越強勁，傳導(dǎo)就越暢通，績效管理的作用就發(fā)揮得越充分。

2.3.2績效管理的流程不全和管理過程中的溝通不足

完整的績效管理系統(tǒng)包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談和績效結(jié)果應(yīng)用等五個環(huán)節(jié)，而且在系統(tǒng)運行中，不斷地溝通與反饋始終貫穿其中。而我國企業(yè)目前在這方面的差距還很大，很多企業(yè)在實施績效管理時較為忽視制定切實可行的績效計劃；在績效考核環(huán)節(jié)中，不重視在績效考核前先訂立績效目標(biāo)和績效標(biāo)準，在工作過程中管理者不重視與員工進行溝通與輔導(dǎo)，在績效考核完成之后，管理者也未能與員工共同制訂員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和人力資源開發(fā)計劃。同時，還有很多管理者缺乏領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)凋能力，領(lǐng)導(dǎo)能力不強，對員工管理不力。尤其是一些由專業(yè)技術(shù)性較強的崗位轉(zhuǎn)到管理崗位上的人員，只注重抓業(yè)務(wù)和工作，而不善于與員工進行溝通交流，以及為他們提供不斷提高自身能力的機會。很多理論研究和實踐經(jīng)驗都表明，如果管理者在績效計劃制訂以及工作實施過程中能與員工保持充分的溝通，后期的績效考核工作就越好做，員工的不滿情緒也就會越小。否則會適得其反。我國企業(yè)在實施績效管理中，存在著這種前期缺乏績效計劃和績效標(biāo)準，中期和后期缺乏溝通交流等問題，這也是導(dǎo)致企業(yè)及其員工對績效管理的滿意度較低的原因之一。所以，企業(yè)一方面要完整準確地理解績效管理的全過程，另一方面還要注意加強對各級管理者進行管理技能方面的培訓(xùn)與開發(fā)。

2.4績效考核與評價不夠科學(xué)

2.4.1績效考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)

對于績效考核指標(biāo)設(shè)置存在三種做法：一種是績效考核指標(biāo)過粗，過于泛化，

與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大，這種情況主要出現(xiàn)在對非業(yè)務(wù)

類人員的績效考核中；另一種則是績效考核指標(biāo)過細、過全，看起來很科學(xué)、很合理，但是執(zhí)行起來很困難，而實際戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉，這種情況在對業(yè)務(wù)類人員的考核中尤其突出。實際上，在設(shè)置績效考核指標(biāo)方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量通過深入細致的工作分析將績效考核指標(biāo)具體化、個性化，貼近員工的崗位職責(zé)；要由粗慢慢做細，由少逐漸增多，而不要一下子貪大求全，因為績效改善是一個漸進的過程，如果不切實際地想一下子改善所有的問題，到最后很可能是什么也做不好；要從戰(zhàn)略和崗位職責(zé)的角度全而衡量確定績效指標(biāo)的取舍，要注意定量指標(biāo)和定性指標(biāo)之間的平衡，爭取做到能量化的盡能量化，不能量化的盡量細化。因為，對于很多管理類崗位來說，工作不便于量化，因此，定性的指標(biāo)是非常重要的。同時銷售等這樣一些業(yè)務(wù)類的崗位來說，不應(yīng)該只單純地設(shè)置量化指標(biāo)，還要確定一些過程指標(biāo)和管理指標(biāo)。

2.4.2績效考核周期過短

有些企業(yè)績效考核頻率過高，間隔時間過短。很多企業(yè)對于行政事務(wù)類、職能管理類、技術(shù)研發(fā)類的人員也搞月度考核，這種做法在一般情況下是不妥當(dāng)?shù)?。其結(jié)果有兩個：一是因周期過短，增加了管理者和員工的工作負擔(dān)，長此以往容易使員工形成敷衍了事的態(tài)度，起不到考核的作用；二是有很多崗位的工作績效完成周期是比較長的，如果統(tǒng)一要求各個崗位工作人員的績效考核周期都一致，則會導(dǎo)致其績效考核無法進行。因此，在確定績效考核周期時，要考慮的最主要的因素是:員工的工作需要多長時間刁能見到效果，比如對于生產(chǎn)工人，可以每周甚至每天進行考核，對于職能管理人員可能最短也要一個季度刁能考核一次，而對于銷售人員和部門經(jīng)理，則可根據(jù)其職能按年度進行考核。從國外公司的經(jīng)驗來看，大部分企業(yè)采取年度和季度考核相結(jié)合的做法。由于我國企業(yè)剛剛開始實行績效考核，考核的間隔時間可以適當(dāng)短一些，但是也不能過于頻繁。

2.4.3績效考核主體不明確

許多企業(yè)在開展績效考核時搞的聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價上算得上科學(xué)和客觀公正，并且認為，這就是國外通行的所謂360度績效考核。然而，仔細研究不難發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)之所以采取這種大家相互打分評價的做法的真實原因，一方而是對績效考核的原理理解不清楚，另外還有一個更重要的方面，就是沒有人愿意明確承擔(dān)對員工的績效進行評價的責(zé)任，因此而采取了這種大規(guī)模群體評價的做法取代了管理者和員工之間的溝通以及客觀的評價。然而，在規(guī)范的績效管理系統(tǒng)中，360度績效考核只是在對員工的績效進行具體評價之前的個體信息搜集過程，并且其主要目的不僅是通過這種方式來評價員工的業(yè)績，然后將其與員工的工資獎金掛鉤，而是對員工提出改善工作的意見，并進一步開發(fā)員工的潛能。對員工的工作績效進行總體評價，最終還是要由其管理者來承擔(dān)，只是，管理者在評價員工績效時，要充分考慮企業(yè)內(nèi)部的客戶(同事以及有合作關(guān)系的部門等)和外部客戶對員工的評價和反饋的意見。總之，在績效管理尤其是績效考核過程中，管理者是一個非常重要的變量，只有管理者不僅有能力，而且有動力來對所管理員工的工作進行客觀公正的評價時，一個企業(yè)的績效管理才能真正落到實處，才能真正演化為一種重要的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。

2.4.4績效管理與人力資源管理其他環(huán)節(jié)未能有機地融合起來

績效管理是企業(yè)整體人力資源管理系統(tǒng)中的一個重要組成部分，在實施中要注意考慮績效管理系統(tǒng)與企業(yè)的整體人力資源戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與職位管理系統(tǒng)、人員的規(guī)劃與招聘聘用系統(tǒng)、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)以及獎懲系統(tǒng)之間的匹配性問題。只有將績效管理作為企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中重要的一環(huán)來看特，加強各種人力資源管理職能之間的相互配合和彼此促進，刁能使企業(yè)的績效管理真正發(fā)揮出幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略、開發(fā)和提升員工能力以及增強對員工激勵的重要作用。一部分企業(yè)的績效管理系統(tǒng)在這方面并沒有起到比較大的作用。

3.我國企業(yè)績效管理的對策

隨著全球經(jīng)濟一體化，人才的競爭日趨激烈，企業(yè)績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造更大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。當(dāng)前，我國企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的階段，如何學(xué)習(xí)借鑒世界著名企業(yè)的成熟經(jīng)驗，如何將績效管理理論與我國企業(yè)的實際相結(jié)合，是我們應(yīng)該研究探討的重要課題。

3.1提升企業(yè)績效管理理念

績效管理體系對于任何企業(yè)來說都具有戰(zhàn)略性的意義。因此應(yīng)該從戰(zhàn)略高度重視績效管理，強調(diào)績效管理的績效提升功能。高層管理者應(yīng)該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源管理部門的一項日常工作，而應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理者與員工應(yīng)該認識到，績效管理是人力資源管理部門與業(yè)務(wù)部門共同開發(fā)的，是幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績效水平的管理利器。管理者與員工應(yīng)該正確對待績效管理，而不能抱著一種應(yīng)刊，甚至是抵制的心態(tài)來否定績效管理。人力資源管理部門在設(shè)計績效管理體系的時一候，應(yīng)該先了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，然后從公司發(fā)展戰(zhàn)略著手考慮如何利用績效管理來推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。在績效管理的實施過程，更應(yīng)該時時刻刻考慮如何來讓績效管理更好地為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)。企業(yè)在設(shè)計績效管理系統(tǒng)的時候，更多地應(yīng)該考慮如何提升企業(yè)的業(yè)績、提升部門的業(yè)績、提升各級管理者與員工的業(yè)績，而不應(yīng)該僅僅停留在發(fā)獎金和晉升職位這個層次上。

企業(yè)文化就是企業(yè)的核心價值觀，是企業(yè)的靈魂，是一種無形的管理方式。它是以觀念的形式，從非計劃、非理性的角度出發(fā)來控制企業(yè)和員工的行為，使員工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)自覺地結(jié)成團結(jié)互助的整體。企業(yè)文化與績效管理之間是相輔相成的關(guān)系。企業(yè)要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，必須把有關(guān)人的各項決定崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，這些都表明企業(yè)需要什么、看重什么和獎勵什么。良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)，并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致。能為員工營造出一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。因此要成功的實施績效管理，適應(yīng)日益急劇多變的競爭市場，最大限度發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。

3.2企業(yè)完整績效管理的過程

企業(yè)相關(guān)管理人員應(yīng)該準確把握績效管理全過程。一個完整的績效管理過程包括五個組成部分：制定績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通與反饋、績效結(jié)果應(yīng)用。這五個組成部分缺一不可，缺了哪一個環(huán)節(jié)，績效管理的系統(tǒng)都將不是完整的，在實施起來都會出現(xiàn)漏洞，出現(xiàn)意想不到的困難。在實踐中，最容易出現(xiàn)的問題是:過分看重績效考核這個環(huán)節(jié)，而忽視了績效管理的其它環(huán)節(jié)。提起績效管理很多人就會想起績效考核，而績效考核很容易與浪費時間、流于形式等不良的評價聯(lián)系在一起。出現(xiàn)這種情況的原因就是過于看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區(qū)?？冃Э己酥皇峭暾目冃Ч芾磉^程中的一個環(huán)節(jié)。這種對績效管理的片面認識，人為地將績效考核與完整的績效管理割裂開來，就會造成績效管理系統(tǒng)不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機聯(lián)系起來。

3.3企業(yè)績效管理的模式

我國企業(yè)績效管理模式的探討根據(jù)我國目前的情況，借鑒國外經(jīng)驗和相關(guān)理論，適合我國企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理模式探討如下：引入全局績效管理思想，形成企業(yè)全員績效管理模式。對企業(yè)的業(yè)績實行目標(biāo)管理，考查對象、考察重點是個體還是團體，要根據(jù)任務(wù)目標(biāo)性質(zhì)和貫徹的深度來決定。如果任務(wù)的分解落實到個人，則應(yīng)以個體為主要管理對象，但現(xiàn)實生活中隨著人類分工的細化，個體明確任務(wù)和目標(biāo)的工作會越來越少，若完成任務(wù)要通過團隊協(xié)作，則團隊工作越來越重要，在開發(fā)個體能力的同時提倡團隊精神是非常必要的。在我國幾十年的計劃經(jīng)濟中形成的集體主義和利他性價值觀，加上現(xiàn)代用人制度的作用,團隊協(xié)作、團體業(yè)績和組織管理更應(yīng)該受到足夠重視，以團體為重心的全局績效管理應(yīng)該是我國績效管理發(fā)展的一個方向,注重團體的綜合組織和員工業(yè)績的績效管理模式應(yīng)成為我國企業(yè)績效管理的基本模式。

建立一種“由上而下”、再“由下而上”的績效管理模式。企業(yè)績效管理是一種系統(tǒng)，也是一個持續(xù)交流的過程，該過程由員工和其主管之間或組織機構(gòu)的協(xié)議來保證完成，協(xié)議中對未來工作達成明確目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織和管理者及員工都融入到績效管理的系統(tǒng)中來。對組織的測評,不能沿用過去衡量部門的幾個簡單財務(wù)指標(biāo)如收入、毛利、營業(yè)費用等,制定組織評價體系時應(yīng)考慮到測評的目的是幫助組織提高業(yè)績，而不是對組織的控制。組織在設(shè)計自己的評價系統(tǒng)時，應(yīng)該考慮到其主要作用，而且只有組織自己才明白自已需要一個什么樣的評價體系，讓組織自已創(chuàng)造出評價的指標(biāo)。評價指標(biāo)的設(shè)定是績效管理中極重要的環(huán)節(jié)，它集中反映了組織的宗旨、遠景的戰(zhàn)略。

我國的績效管理模式不能只注重團體,忽略個體的力量，對組織成員的評價標(biāo)準,并非是一成不變的，因而在監(jiān)控時應(yīng)根據(jù)實際情況進行調(diào)整。標(biāo)準應(yīng)以客觀業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，設(shè)定成員行為的坐標(biāo)，希望能激發(fā)其成員更強的績效動機，制定時需要成員的參與，并且指標(biāo)通過努力是可以實現(xiàn)的。標(biāo)準應(yīng)廣為人知,能量化的則必須量化，以使評價標(biāo)準更加科學(xué)合理。

3.4企業(yè)績效管理系統(tǒng)的實施步驟

績效管理是一個封閉的系統(tǒng)，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采用項目管理的方式來推動它的實施，使企業(yè)各級管理者和員工逐漸熟悉和接受，并予以執(zhí)行。

(l)研究立項

研究立項主要從兩個大的方面進行考慮：一是出具完整、易于理解的項目計劃書；二是將項目計劃書遞交給總經(jīng)理，與總經(jīng)理在項目的可行性上達成一致。人力資源管理部門經(jīng)理要通過持續(xù)不斷地與總經(jīng)理保持溝通，使其充分認識到績效管理的好處、思路和流程，以取得總經(jīng)理的支持，并讓總經(jīng)理參與管理，擔(dān)任項目經(jīng)理。這個過程需要花費較長的時間，人力資源管理部門經(jīng)理應(yīng)有耐心和信心，做好總經(jīng)理的工作。有了總經(jīng)理的支持，績效管理就成功了一大半。

(2)組建績效管理團隊

各部門經(jīng)理是績效管理實施的主體和中堅力量，上對企業(yè)的績效管理體系負責(zé)，下對自己所主管部門員工的績效負責(zé)。在績效管理的實施中舉足輕重，沒有他們的支持，再好的績效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實施。所以，人力資源管理部門經(jīng)理在向總經(jīng)理推銷績效概念的同時，也要向各部門經(jīng)理進行宣傳。在總經(jīng)理向意立項后，組建績效管理團隊要吸納他們加入。成立團隊之后，依據(jù)績效管理的流程和理念確定每個人的角色，賦予每個人相關(guān)的權(quán)限和責(zé)任，并擬定工作說明書，以書面的形式明確其職責(zé)，確定其工作目標(biāo)。

(3)培訓(xùn)管理團隊

管理團隊的意識、觀念和能力是進行運作的基礎(chǔ)，所以，管理團隊的培訓(xùn)又是一個極為重要的項目。人力資源管理部門經(jīng)理可以根據(jù)企業(yè)的實際，采取舉辦團隊研討會，或者聘請管理顧問公司授課的方式，向每個部門的管理者傳授、宣傳，使其掌握績效管理理念、方法和技巧，以保證其推動績效管理的力度。我國企業(yè)的績效管理體系之所以會出現(xiàn)各種各樣的問題，其中一個主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。同時也不能忽視對普通員工的培訓(xùn)。培訓(xùn)工作做得越好，績效管理就越能順利實施。

(4)確立績效管理的目標(biāo)任務(wù)

績效管理的根本目的是改善管理水平，開發(fā)員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業(yè)績效。管理團隊要立足長遠，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確立績效管理的目標(biāo)任務(wù)。

(5)設(shè)計績效管理的流程

依據(jù)績效管理的理念，設(shè)計績效管理的操作流程，使績效管理按制度化、程序化進行。同時一定要注意將績效提高到管理的層次，使之成為管理者和員工不斷溝通交流的過程，而不要只單純地進行績效考核。

(6)項目的檢查評價

在項目開始實施后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際，采用質(zhì)量管理的方法進行檢查評定，不斷地總結(jié)和提高，使績效管理系統(tǒng)得到修整和完善。

結(jié)論

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，如何提高組織績效，激勵員工是經(jīng)理人和管理者的頭等大事，因此，企業(yè)必須引進全新的績效管理思想，以實現(xiàn)員工個體目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，達到企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

本文對我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀進行了分析，提出了管理過程中存在的問題，主要表現(xiàn)在思想認識和具體實施上，僅僅只是把績效考核當(dāng)作績效管理的唯一手段，沒有合理的反饋機制，沒有把績效管理上升到企業(yè)自我提升和個人價值自我提升的手段的認識上來。通過對這些問題的分析，指出了解決問題的基本思路和如何構(gòu)建適合企業(yè)自身的績效管理系統(tǒng)。

應(yīng)當(dāng)指出，績效管理不是一個封閉的系統(tǒng)，是一個不斷與外界交換信息、不斷完善操作手段的過程?？冃Ч芾碓趯嵤┻^程中應(yīng)該不斷應(yīng)用員工和管理人員的反饋信息，完善績效管理的具體操作手段，這樣才是一個有效的績效管理系統(tǒng)，才是真正有利于提升企業(yè)管理水平的管理手段。

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篇2

中圖分類號：F426 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1674-8646（2016）09-0146-02

1制藥企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及其發(fā)展問題

1.1績效管理制度的不完善

我國制藥企業(yè)管理人員整體素質(zhì)偏低，這就造成了制藥企業(yè)管理不正規(guī)、人員管理意識低下、管理人員能力不強，很少有企業(yè)愿意花費大量的資金和時間去建立完善的績效管理制度。比如，有的企業(yè)將其他企業(yè)的績效管理制度完全復(fù)制過來而不考慮自身情況，也有企業(yè)是因為中高層管理人員不支持，這也引發(fā)了績效考核問題。這就造成了執(zhí)行人員工作的盲目性，最終由領(lǐng)導(dǎo)拍板決定，增加了績效考核隨意性。

1.2績效管理主觀性強，實質(zhì)流于形式

雖然部分企業(yè)想方設(shè)法制定績效管理制度，但因其績效管理能力有限，且受企業(yè)人員數(shù)量和素質(zhì)等方面的限制，績效管理制度得不到有效的執(zhí)行。員工認為企業(yè)績效考核僅是形式主義，完全感受不到績效管理與自身之間的關(guān)系，認為只要不扣工資就可以。而企業(yè)中層管理人員又將績效管理作為工作任務(wù)，完全當(dāng)成工作內(nèi)容填制表格就草草了事，考核數(shù)據(jù)難以反映企業(yè)實際情況?？梢哉f，績效管理隨意性較大，績效與員工能力完全不相關(guān)。這樣得出的績效考核結(jié)果根本不能作為評判員工優(yōu)秀與否的依據(jù)，也完全違背了企業(yè)開展績效考核的初衷。這從一定程度上打消了優(yōu)秀員工工作積極性和主動性，于企業(yè)長期發(fā)展十分不利。

1.3績效管理認知不足

我國部分制藥企業(yè)管理層尚未認識到績效管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性，人力資源部門同其他部門之間尚未建立有效的溝通和培訓(xùn)，其他部門員工對績效管理缺乏有效的認識和了解，甚至有的員工將績效管理看作是領(lǐng)導(dǎo)者的約束和壓迫。正是受這種抵觸情緒的影響，嚴重阻礙了績效管理工作的開展。另外，人力資源管理工作人員素質(zhì)低下、管理層錯誤認知致使績效管理由實質(zhì)流于形式，他們不知道如何開展科學(xué)合理的績效考核，更談不上績效考核結(jié)果評價。

1.4考核結(jié)果反饋不及時、不完善

完善的績效管理包括績效計劃制定、實施、結(jié)果反饋及應(yīng)用等幾大方面，而在企業(yè)實際工作中，受企業(yè)管理水平和經(jīng)營管理等因素的限制，致使我國大部分制藥企業(yè)至今仍未建立一套完善的績效管理體系，績效管理工作毫無頭緒，尤其是績效結(jié)果反饋工作，很多企業(yè)都未認識到其重要性。只有讓員工看到考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處，才能及時的加以更正。管理者擔(dān)心員工對考核結(jié)果不滿，而刻意回避績效考核結(jié)果反饋的情況也較為常見，而這樣小范圍的結(jié)果公布，完全違背了考核的初衷。還有部分制藥企業(yè)在績效管理制度設(shè)計上存在缺陷，績效考核受主觀因素影響，不能夠準確地反映員工工作情況，得不到正確的考核信息反饋，難以從中找到自己的不足。

2改善制藥企業(yè)績效管理問題的相應(yīng)措施

2.1從企業(yè)自身情況出發(fā)，完善績效管理制度

我國大部分制藥企業(yè)起步晚，中層管理人員缺乏管理經(jīng)驗，管理水平也不高。根據(jù)這一情況，制藥企業(yè)要不斷加強管理人員知識培訓(xùn)，豐富管理工作經(jīng)驗，提高管理水平。同時，人力資源管理部門工作人員還應(yīng)積極掌握專業(yè)理論知識，提升自身素養(yǎng)，推動企業(yè)人力資源工作的順利開展。根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展情況，制定合理的崗位說明書，建立規(guī)范、合理的績效管理體系。制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，充分發(fā)揮各部門崗位作用，激發(fā)員工積極性和主動性，加強企業(yè)績效管理體系建設(shè)。

2.2客觀評價考核過程，制定合理的考核指標(biāo)

針對績效考核中的主觀性強這一問題，制藥企業(yè)應(yīng)當(dāng)從考核指標(biāo)制定方面入手，嚴格遵循績效考核制度開展工作。對于不同崗位，制定考核指標(biāo)時要充分考慮到工作性質(zhì)和內(nèi)容差異，采用定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法，設(shè)計出相適應(yīng)的崗位考核指標(biāo)。為了保證績效考核能夠全面反映員工的工作能力，建議考核指標(biāo)還應(yīng)將員工品德、工作態(tài)度和團隊協(xié)作等方面能力納入考核范疇，力求各崗位員工“德才兼?zhèn)洹保瑘詻Q不用無德無才之人，真正發(fā)揮績效管理工作作用，盡可能減少主觀因素的影響，考核指標(biāo)要對員工的優(yōu)秀、良好、及格或不及格有一個明確的規(guī)定。

2.3加強績效管理知識宣傳，提高員工的認識

績效管理是當(dāng)前企業(yè)實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段和重要工具，它與每個部門、每個員工都息息相關(guān)，因此，整個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)投入到績效管理工作中。在不斷完善制藥企業(yè)績效管理制度的基礎(chǔ)上，應(yīng)不斷加大員工宣傳和培訓(xùn)力度，讓企業(yè)中的每個人都能夠了解績效管理的重要性、必要性。第一，制藥企業(yè)管理人員應(yīng)努力學(xué)習(xí)績效管理知識，充分了解績效管理對企業(yè)發(fā)展的推動作用，并通過績效管理工作的開展，對企業(yè)、部門及員工工作效率的促進作用，建立有效的工作交流溝通渠道，快速有效地解決企業(yè)工作問題，快速達成企業(yè)目標(biāo)，將績效管理工作落到實處，有效利用企業(yè)資源，提高績效管理的有效性。第二，人力資源管理部門應(yīng)通過培訓(xùn)等方式，讓員工正確認識績效管理，確?？冃в媱澋捻樌麍?zhí)行，發(fā)揮督促員工工作的作用，使其能夠真正接受績效考核，快速提升員工能力。

2.4加強考核結(jié)果反饋，重視反饋環(huán)節(jié)

無論是績效考核還是知識培訓(xùn)，都是為了績效結(jié)果反饋做鋪墊，是為了讓員工通過反饋了解到自身工作中的不足。因此，企業(yè)績效管理制度在設(shè)計時要進行考核周期設(shè)置，并在一個周期結(jié)束后向員工反饋考核結(jié)果，幫助員工及時了解掌握自身工作問題，提高工作成績，增強員工的成就感和認可度。人力資源管理部門還應(yīng)做好績效管理相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析、整理，提高數(shù)據(jù)信息的利用率和使用價值，幫助員工掌握工作中的癥結(jié)，及時將結(jié)果反饋給企業(yè)管理層，建立有效的企業(yè)內(nèi)部溝通渠道，提升企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力，提高制藥企業(yè)管理水平?？冃Ч芾砉ぷ鞑皇且怀幌?、一蹴而就的，它需要各部門上下一致、齊心協(xié)力、積極配合，只有建立了有效的上下級溝通，才能夠推動企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

3結(jié)語

如今是一個人才競爭的時期，只有將個人價值最大化，才能夠使企業(yè)取得有利的發(fā)展優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，而績效管理就是要充分發(fā)掘每名員工的能力，使企業(yè)人員能夠齊心協(xié)力、實現(xiàn)群策群力。因此，制藥企業(yè)必須要落實績效管理工作，維持企業(yè)長期發(fā)展動力，加快自身管理工作建設(shè)，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢。

參考文獻：

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篇3

簡言之，績效管理是通過戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解與傳遞、制定績效計劃、進行績效日常管理，并將績效考核成績用于企業(yè)日常管理活動中以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進、最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種正式管理活動。

在很多企業(yè)的管理中，企業(yè)績效管理只是人力資源管理的一項工具，對他們來說是可有可無；在管理者和普通員工眼里，績效管理只是企業(yè)拿來管理員工的工具，對他們來說是一種負擔(dān)或者說是包袱。其實，績效管理體系對于任何企業(yè)來說都具有戰(zhàn)略性的意義。

首先，高層管理人員應(yīng)該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規(guī)工作，而應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度來考慮如何借助績效管理提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

其次，各級管理人員與員工應(yīng)改變對績效管理的認識，績效管理是人力資源部為業(yè)務(wù)部門開發(fā)的，以幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績效水平的管理利器。各級管理人員與員工應(yīng)該正確使用績效管理，而不能抱著一種“應(yīng)付”，甚至是“抵制”的心態(tài)來看待績效管理。

篇4

二、基于目標(biāo)管理的績效管理模式在煤礦企業(yè)中的運用

(一)模式的建立

目標(biāo)管理以制定和實現(xiàn)目標(biāo)為中心，重視全員參與和自我控制，其管理過程為：制定目標(biāo)分解目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)結(jié)果考評和反饋，其與績效管理的各環(huán)節(jié)內(nèi)容相契合，且二者均以組織目標(biāo)為導(dǎo)向，將二者結(jié)合起來，構(gòu)建一個系統(tǒng)的績效考評制度和工作目標(biāo)體系，有利于理清煤礦企業(yè)各方面關(guān)系，協(xié)調(diào)各方面矛盾，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與員工個人目標(biāo)充分結(jié)合，能夠最大限度調(diào)動其生產(chǎn)積極性，提高煤礦企業(yè)的經(jīng)濟效益。煤礦企業(yè)的生產(chǎn)管理是一個周而復(fù)始的過程，基于目標(biāo)管理的績效管理實際上為煤礦企業(yè)提供了一個不斷改進、循環(huán)上升的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，該模式以煤礦企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)作為整體績效的衡量標(biāo)準，然后對總目標(biāo)進行分解，設(shè)定各部門特定目標(biāo)并以此作為各部門的績效的衡量標(biāo)準，對各目標(biāo)各進行逐一分解，擬定各級管理目標(biāo)并作為員工績效的衡量標(biāo)準，再吸收員工提出的意見對擬定目標(biāo)進行修訂，監(jiān)控各目標(biāo)的執(zhí)行情況，及時獲取反饋信息，并對員工進行考核，形成一個溝通、控制的管理流程。

(二)模式的應(yīng)用

績效管理的實行是為了更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，基于目標(biāo)管理的績效管理模式一定要重視對煤礦企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的把控，并將各執(zhí)行部門的績效目標(biāo)作為重點關(guān)注對象，通過績效評價模式、績效評價指標(biāo)、績效評價層次的轉(zhuǎn)變，最終將煤礦企業(yè)的目標(biāo)管理系統(tǒng)與績效管理系統(tǒng)合二為一。在實際運用中，首先要結(jié)合本礦實際，綜合考慮原煤產(chǎn)量、目標(biāo)成本、安全生產(chǎn)、人員工資等因素，對整體目標(biāo)進行細化和量化，構(gòu)成一個統(tǒng)一的目標(biāo)體系，以此來準確反映員工的實際績效和企業(yè)的整體績效水平；然后對目標(biāo)的完成情況進行監(jiān)督和考核，從規(guī)范績效考核程序入手，建立其層層考核、層層把關(guān)的績效管理制度，及時糾正偏差，對具體工作進行指導(dǎo)，并形成下級向上級反饋意見的申訴機制，使溝通反饋貫穿于整個績效管理體系中；最后是對績效考核結(jié)果的合理運用，績效結(jié)果的反饋和評估，可使管理人員參與到績效評價當(dāng)中，及時發(fā)現(xiàn)管理過程中出現(xiàn)的問題并做出改進，不斷提高自身的管理水平。

篇5

績效管理的作用主要體現(xiàn)在以下幾點：1、可以幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展促進其形成—個以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化；2、充分發(fā)掘人力資本的潛能，促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感，使他們工作更加投入；3、增強團隊凝聚力，改善團隊績效；4、通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系，給員工提供表達自己工作愿望和期望的機會?？傊?，績效管理的最終目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。

二、民營企業(yè)績效管理存在的問題

績效管理已經(jīng)成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措，但如何科學(xué)地實施績效管理，不同類型的企業(yè)遇到的問題各不相同。在民營企業(yè)實施績效管理的過程中，最大的障礙是其人員素質(zhì)不高。有效的績效管理，具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環(huán)節(jié)。在績效管理實踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設(shè)定的目標(biāo)，順利地在規(guī)定時間內(nèi)完成工作任務(wù)。故績效計劃、管理績效環(huán)節(jié)的工作是相對重要的。但是，民營企業(yè)管理者現(xiàn)有素質(zhì)難以承擔(dān)績效管理的重任，同樣其一般員工的素質(zhì)也難以配合企業(yè)完成績效管理所要求的任務(wù)。具體而言，民營企業(yè)在實施績效管理中存在的問題主要有以下幾方面：

（一）對績效管理實施目的不明確。大多數(shù)企業(yè)的老板都希望通過績效管理達到客觀評價工作業(yè)績、保證公司各項目標(biāo)實現(xiàn)的目的，但這些工作都需要有一定的基礎(chǔ)工作，如規(guī)范的管理制度、科學(xué)的決策機制等，單單靠績效管理是無法達到這些目的的?？冃Ч芾硪Y(jié)合企業(yè)實際發(fā)展需要而設(shè)定，不能超越企業(yè)實際所處的階段而盲目追求不切合實際的目標(biāo)。

（二）高層管理者素質(zhì)不高，影響了績效管理計劃的制定。一些早期的民營企業(yè)家文化基礎(chǔ)普遍較差。企業(yè)擴展后，其現(xiàn)有文化水平和管理經(jīng)驗難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求。同時，中層管理素質(zhì)不高，影響了績效管理計劃的執(zhí)行。管理員工的績效是績效管理中非常重要的一個階段，也是常常被忽視的一個過程。在民營企業(yè)中，特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)，員工的來源決定了員工的整體文化素質(zhì)以及業(yè)務(wù)素質(zhì)，尤其是中層管理人員的管理水平和業(yè)務(wù)能力不強，亟待提高。在企業(yè)本身缺少制度規(guī)范的條件下，員工與中層管理人員素質(zhì)不高也必然使企業(yè)處在低績效狀態(tài)中。

（三）績效管理的認識存在偏差。部分民營企業(yè)把績效考核當(dāng)成績效管理的全部工作，在考核之前沒有和員工進行充分的溝通，過多關(guān)注員工現(xiàn)在是否遵守行為規(guī)范，是否實現(xiàn)既定的目標(biāo)，忽略了未來的發(fā)展和變化。這種考核方法大多表現(xiàn)為靜態(tài)的，而不是根據(jù)新形式需要而動態(tài)發(fā)展，當(dāng)然其考核結(jié)果也不足以與員工晉升、提薪、獎勵、調(diào)動、培訓(xùn)等掛鉤，也無法實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的人員信息反饋機制和人員行為的激勵機制，最終導(dǎo)致績效管理工作的失敗。

（四）績效管理隨意性強。受到家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，在具體的評估內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評價標(biāo)準相當(dāng)模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業(yè)主的意志和個人喜好設(shè)計。且整個體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對評估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少有人會去認真了解公司的績效評估系統(tǒng)，更不敢質(zhì)疑公司的員工績效評估系統(tǒng)，無論是對評估結(jié)果不滿或是對評估系統(tǒng)有意見，也都不大會提出來。

（五）業(yè)績和激勵驅(qū)動乏力。由于民營企業(yè)的管理制度不規(guī)范，且沒有正常的評價機制，使人們的工作不全是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的，沒有形成以業(yè)績?yōu)轵?qū)動力的良性發(fā)展模式，大多數(shù)人都把功夫花在如何與老板搞好關(guān)系上了，業(yè)績自然就退至二線了。在激勵杠桿上，大多數(shù)民營企業(yè)目前的激勵杠桿尚未發(fā)揮明顯作用，雖然目的是為了激勵，但給員工的感覺卻不是這樣，說明目的與手段不統(tǒng)一。

（六）認為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其他部門無關(guān)，采取回避應(yīng)付的態(tài)度。作為績效管理實施的主體——各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或?qū)荚u制度不信賴、執(zhí)行不力；或因評估者缺乏執(zhí)行技巧的訓(xùn)練，使績效考評結(jié)果缺乏信度和效度。

（七）考核指標(biāo)不合理。民營企業(yè)設(shè)立HR部門，并開展績效考核方面的工作，由于HR及績效管理方面的專才還比較缺，許多HR的工作是由相關(guān)人員兼的，專門招聘過來做HR的人也往往缺乏實際的經(jīng)驗，加上企業(yè)制定目標(biāo)時也往往想當(dāng)然拍腦袋的比較多，目標(biāo)本身沒有得到執(zhí)行者的認同，造成了許多考核指標(biāo)的設(shè)定不合理?？己酥笜?biāo)設(shè)定的一個基礎(chǔ)是良好的目標(biāo)管理。

（八）缺少正面企業(yè)文化支持。文化多方面深刻地影響著人的行為，文化有正面的也有負面的，一些企業(yè)定了制度卻得不到執(zhí)行，很重要的原因就是負面企業(yè)文化的影響。比如，現(xiàn)在有的企業(yè)不管定什么規(guī)章，員工都是一副滿不在乎沒什么的性情，心里在想：不知又搞什么花頭了，這種低誠信、低忠誠的企業(yè)文化，是由于企業(yè)充滿了類似定了白定、說了白說的經(jīng)歷后，慢慢積淀而成的，這種阻力是巨大的。

（九）考核的結(jié)果不注重反饋。反饋是績效考核中最重要的一個環(huán)節(jié)。出現(xiàn)這種情況主要是因為考核者不愿將考核結(jié)果反饋給被考核者，擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作態(tài)度。考核者本身沒有反饋意識，沒有真正了解人力資源考核的意義和目的，缺乏良好的溝通能力。

三、民營企業(yè)績效管理對策

由于我國民營企業(yè)的特殊成長經(jīng)歷，使其按照現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，采取績效管理的辦法來進行企業(yè)管理存在許多困難。因此，對于已經(jīng)完成原始積累，且初具規(guī)模的民營企業(yè)來說，要實施績效管理，必須從多方面創(chuàng)造條件，不斷完善。

（一）建立現(xiàn)代企業(yè)制度。民營企業(yè)只有建立科學(xué)規(guī)范的管理制度和治理結(jié)構(gòu)，引進現(xiàn)代企業(yè)的管理理念，實現(xiàn)由家族式管理模式向現(xiàn)代企業(yè)的管理模式轉(zhuǎn)變，才能在我國經(jīng)濟的進一步發(fā)展中發(fā)揮更好的作用。

（二）建立接納與運用績效管理的組織文化。美國聯(lián)邦政府人事管理局提出了績效金字塔概念，強調(diào)員工績效必須在組織績效下規(guī)劃。也就是說，一旦將組織績效管理理念帶入，整個員工績效評估工作就要從組織角度出發(fā)設(shè)計，方能確保個別工作績效的加總可達成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)績效金字塔概念，組織績效管理應(yīng)該緊密地受到組織戰(zhàn)略管理的引導(dǎo)，人力資源績效管理是最下游的管理工作，即組織戰(zhàn)略組織績效體系員工績效管理體系。為了體現(xiàn)員工績效管理戰(zhàn)略思考的精神，員工績效管理的制度設(shè)計和方法，至少必須遵循目標(biāo)導(dǎo)向、分權(quán)導(dǎo)向、溝通導(dǎo)向、規(guī)范化導(dǎo)向的原則。

（三）在全體員工中大力宣傳績效管理理念。民營企業(yè)在平時的管理工作中應(yīng)把績效管理看作一個完整的系統(tǒng)，做好各個環(huán)節(jié)的相關(guān)工作；將績效管理工作與企業(yè)的激勵機制結(jié)合起來；實施有效的績效管理必須與建設(shè)高績效的企業(yè)文化相結(jié)合。做好上述工作，有助于企業(yè)員工績效和企業(yè)整體績效的提高。

（四）應(yīng)明確制定績效計劃目標(biāo)?？冃繕?biāo)的制定是整個績效管理工作的重要基礎(chǔ)，同時也是績效管理循環(huán)的開始。在這個階段，部門領(lǐng)導(dǎo)和員工在一起，就員工一個考核期內(nèi)應(yīng)該做什么、為什么要做、考核衡量的標(biāo)準，以及需要上級的哪些支持等方面進行充分的溝通，以幫助員工從自身的角度去理解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，找到正確的工作路線。首先，企業(yè)的最高管理層要確定整個企業(yè)的績效目標(biāo)，然后傳達和分解給下一級的管理層，這一層的管理者要根據(jù)自己部門的職責(zé)，明確幫助企業(yè)達到這些目標(biāo)自己應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)哪些目標(biāo)，完成哪些工作任務(wù)。目標(biāo)確定過程依此傳遞和分解下去，直到企業(yè)中所有員工都能夠確定幫助公司實現(xiàn)總目標(biāo)的個人目標(biāo)和需要完成的任務(wù)為止。這些目標(biāo)就成為對企業(yè)員工的個人績效評價的標(biāo)準。其次，績效計劃的制定是一個將階段性目標(biāo)與員工崗位職責(zé)有機結(jié)合的過程。因此，績效評價的指標(biāo)和標(biāo)準必須涵蓋員工70％到80％以上的工作，避免用一兩個簡單目標(biāo)作為對員工工作績效進行考核的全部內(nèi)容。

篇6

對于企業(yè)而言，職能部門不參與經(jīng)濟經(jīng)濟效益的贏取，因此，很難直觀考察其表現(xiàn)，因此，職能部門的績效管理沒有得到相應(yīng)的重視，往往被嚴重忽視，甚至處于空白狀態(tài)，形式化嚴重，針對性不強，很難實現(xiàn)對職能部門員工工作積極性的激發(fā)，不利于工作模式和方法的改進，管理水平不高，甚至引發(fā)人員的嚴重流動，無法為企業(yè)留住優(yōu)秀的人才。在短期內(nèi)考察，職能部門的績效管理水平對企業(yè)發(fā)展影響不突出，但是，立足長遠，容易誘發(fā)企業(yè)在基礎(chǔ)管理方面的薄弱問題，造成管理領(lǐng)域問題根深蒂固，不利于企業(yè)做大做強，造成企業(yè)發(fā)展過程中的瓶頸。為此，要全面進行企業(yè)職能部門績效管理策略的探討，切實提升員工職業(yè)技能水平，強化管理素質(zhì)，促進企業(yè)整體管理水平的提高，使得企業(yè)能夠更好地應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的各種不利因素，提升企業(yè)抵御風(fēng)險的能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

一、對企業(yè)職能部門績效管理特征的分析

(一)涉及較多事物，很難進行有效均衡

對于企業(yè)的職能部門而言，其包含諸多類型的事務(wù)，尤其是要面對大量的協(xié)調(diào)溝通工作，因此，很難實現(xiàn)對考核指標(biāo)的合理量化，主要使用的是定性指標(biāo)，存在嚴重的主觀性，隨意性突出，很難形成強有力的說服力。職能部門要發(fā)揮對業(yè)務(wù)部門的支持作用，提供更好的服務(wù)，做好監(jiān)督，因此，對員工的溝通能力要求較高，需要得到相關(guān)業(yè)務(wù)部門的支持和配合。但是，即便這樣，也很難實現(xiàn)對職能部門員工工作業(yè)績的客觀反映。在具體考核中，很難花費大量時間和精力對職能部門的工作進行過程跟蹤和全面記錄，通常都是結(jié)合平時表現(xiàn)進行判斷，致使評價結(jié)果與員工表現(xiàn)存在誤差，與此同時，一旦對考核結(jié)果提出異議，很難提供更加有力的證據(jù)來消除員工的質(zhì)疑。

(二)職能部門工作繁瑣性使得績效計劃很難制定

對于績效管理而言，關(guān)鍵的一項就是制定績效計劃，需要考核者與被考核者形成共識，設(shè)計績效目標(biāo)。但是，職能部門通常聽命于上級部門，很多任務(wù)具有臨時性，影響因素較多，事先制定的績效目標(biāo)和時間控制都需要進行相應(yīng)調(diào)整，尤其是面對大量的點狀工作，雖然資源投入較大，但是，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系不大，但是，又不能放棄不做，由此使得績效考核工作面對較大的工作量，使得考核者和被考核者都面臨巨大的困惑。

(三)缺乏多渠道數(shù)據(jù)來源，數(shù)據(jù)收集難度較大

對于職能部門的員工考核數(shù)據(jù)而已，與業(yè)務(wù)部門存在差異，主要是知情方較少，很多集中在分管領(lǐng)導(dǎo)，抑或是直接領(lǐng)導(dǎo)，其它部門很難了解真實情況。但是，出于人情世故，很多領(lǐng)導(dǎo)都將評價提高，加之所在部門的認同，評價虛高現(xiàn)象比較突出，客觀性不強，造成對業(yè)務(wù)部門評價有失公平，不利于工作熱情的提升。(四)具有較多的團隊合作模式，很難進行職責(zé)的有效劃分對于職能部門而言，存在大量臨時性的團體合作方式，尤其是面對一些突發(fā)和臨時性的工作，通常是一人承擔(dān)責(zé)任，多人進行配合，需要投入部門較多的人員。同時，為了實現(xiàn)對問題的有效解決，很多職能部門主要應(yīng)用A、B角色的方式，強度部門之間的通力合作。但是，正是這種工作方式的存在，使得績效考核所面臨的職責(zé)明確、分工清晰的考核模式難度較大。

二、系統(tǒng)介紹當(dāng)前主要績效考核的方式

(一)對直接上級評定方式的分析

對于員工在工作中的表現(xiàn)，最有發(fā)言權(quán)的是其直接上級，其具有豐富的評價根據(jù)，彰顯全面性與充分性，發(fā)揮對員工反饋考核結(jié)果的評定，在反饋結(jié)果的同時，為這種評價尋找理由。因此，這種操作方式被很多企業(yè)采用，尤其是一些中小型企業(yè)。但是，這種方式使得上級的壓力較大，即便具有充足的證據(jù)，為了維護量化的同事關(guān)系，也對員工的表現(xiàn)給予較高的評價，所有員工都獲得了相應(yīng)的高評價，在正態(tài)分布控制的模式下，形成一種輪流坐莊的狀態(tài)。

(二)對360度考核模式的介紹

這種考核方式實現(xiàn)了對直接上級考核方式的改變，將其應(yīng)用范疇進行擴展，涉及到與員工相關(guān)的各個人群，同時，評價的內(nèi)容也發(fā)生變化，在能力、素質(zhì)基礎(chǔ)上，增加了協(xié)作、工作風(fēng)格等項目，對員工進行了更加全面和深入的評估。但是，在這種考核中，不同層面的人員處于不同的位置，擁有不同的立場和角度，甚至出現(xiàn)相矛盾的情況，因此，不可避免地產(chǎn)生矛盾性的評價。這種360度考核對工業(yè)的評價具有一定的局限性，不能將其視為唯一的考核手段。另外，如果這種考核與利益脫離，那么，員工更容易接受考核的建議。

(三)對KPI考核方式的介紹

KPI考核指的是關(guān)鍵績效指標(biāo)考核方法，其管理的本質(zhì)源于目標(biāo)管理，以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，制定與其相統(tǒng)一的指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上進行考核，其目的是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細化，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的具體行為，形成極具競爭力、能夠長期獲取效益的機制。在KPI的應(yīng)用下，企業(yè)的最高目標(biāo)與部門目標(biāo)高度一致，實現(xiàn)彼此之間的聯(lián)動效果，強調(diào)關(guān)鍵績效目標(biāo)的實現(xiàn)，對于工作業(yè)績的考核十分有效，與企業(yè)的目標(biāo)意愿更加匹配。但是，這種考核方法在目標(biāo)設(shè)計上存在較大的難度，實際操作中會遇到難評估和難衡量的問題。

三、如果提升職能部門績效考核管理水平

(一)將KPI考核模式與勝任素質(zhì)

績效考核相結(jié)合鑒于KPI考核方式的適用性以及其自身的不足，積極引入勝任素質(zhì)模式，深入分析影響績效的各種因素，尤其關(guān)注對部門發(fā)展起到關(guān)鍵性作用的溝通能力以及決策能力，將工作過程與結(jié)果進行有機結(jié)合，這對于職能部門的績效考核具有重大意義。

(二)強化績效管理的執(zhí)行力

對于企業(yè)績效管理，需要強有力的支持，與高層管理者的推動關(guān)系密切，否則，任何模式都無法順利推行，尤其是對于績效不明顯的職能部門。為此，企業(yè)高層要給予職能部門的績效管理以高度重視。另外，相關(guān)職能部門的管理者也是績效管理的重要組成，對績效管理的執(zhí)行、效果反饋影響較大，因此，要促使其具有端正的績效考核觀念，避免受到不良因素的影響。同時，職能部門的員工要正確認識考核，在根本上推動績效考核的合理進行。

(三)明確職責(zé)，理順協(xié)作

篇7

中圖分類號：F279.23文獻標(biāo)識碼：Adoi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2011.05.04文章編號：1672-3309（2010）05-61-02

一、案例分析

某公司決定從2010年引入績效管理，在總經(jīng)理的支持下，公司人力資源部組織制定公司績效管理體系及工作方案。在這期間，人力資源部負責(zé)人與管理層做了多次的正式溝通，對中高層管理人員進行了多次培訓(xùn)，整理了幾萬字的績效管理指標(biāo)手冊（適用于不同的員工），組織編寫了最新的職位說明書?？偨?jīng)理也表現(xiàn)出了與以往不同的高度支持的態(tài)度，多次在經(jīng)理會議上強調(diào)績效管理的重要性。而且，很多中層管理者也在會議上表態(tài)，認為公司執(zhí)行的績效管理辦法比以往的管理辦法更優(yōu)，為提高公司管理水平，值得推行。但管理者們會上和會下的表現(xiàn)區(qū)別太大，主要表現(xiàn)為：

表現(xiàn)一：“你們說怎么做，我們就怎么做?！?/p>

績效管理實施后不久，某部門的負責(zé)人直接到人力資源部，把人力資源部編寫的《企業(yè)績效管理實施辦法》、《績效考評與獎懲實施細則》、《企業(yè)員工行為考核辦法》等等全部拿出來，態(tài)度很誠懇地說：“你們說怎么做，我們就怎么做，只要告訴我們操作細節(jié)就行了。”實際上，這個制度在發(fā)給各位負責(zé)人（包括班（站）級）的同時，已經(jīng)專門組織了多次培訓(xùn)，現(xiàn)在再提出這種簡單的問題，實際上是有的部門在敷衍，錯誤地認為“人力資源部要我們做什么，我們就做什么，做完了就算完成任務(wù)了，就算是做了績效管理。”

表現(xiàn)二：“精細化管理，我們的工作真的很多！”

在績效管理體系中，采用的是PDCA循環(huán)設(shè)計，P即按照績效計劃，設(shè)定績效目標(biāo)；D即績效實施和輔導(dǎo)；C即績效考核與反饋；A即績效面談，考核結(jié)果，應(yīng)用這樣的流程進行部門及員工的績效管理。在這個循環(huán)流程里，第一步是進行績效計劃，設(shè)定績效目標(biāo)，由于采用一年為一個績效考核期，每月進行考核扣減，每月分解全年指標(biāo)，規(guī)定一季度制定完成班組及員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)庫（KPI）?？墒侵钡?月下旬，仍有一些部門以工作忙為借口，沒有制定考核指標(biāo)。從管理要求來看，近些年，公司管理要求提高了，相關(guān)部門的工作量確實增加了，但卻沒有人從繁忙的事務(wù)性工作中抽身出來分析大家工作忙的原因，只按領(lǐng)導(dǎo)要求辦事。大家常說“計劃沒有變化快”，這就是“精細化管理，我們的工作真的很多！”的表現(xiàn)。

表現(xiàn)三：“迫于壓力，應(yīng)付了事?！?/p>

很多部門趕在規(guī)定的截止時間之前完成了績效計劃，但有的部門所制定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)質(zhì)量差，把能完成、好完成的工作全寫上，不容易完成、容易被考核的全沒有，這樣的操作，根本沒有起到績效溝通的作用！這就是“迫于壓力，應(yīng)付了事”。的表現(xiàn)。

二、績效管理執(zhí)行難的原因分析

在執(zhí)行績效管理過程中出現(xiàn)一些難題，與公司管理層支持力度和重視程度有關(guān)，與基層執(zhí)行能力有關(guān)，也與績效管理為廣泛認知和接受的程度相關(guān)。特別是公司上下對績效管理的認識不到位、認可度不夠高，有直接關(guān)系：

1、把績效管理看成是考核員工的一種手段，把績效管理等同于績效考核，只對績效考核表的設(shè)計與結(jié)果提要求，通過績效考核的手段完成績效管理。

2、企業(yè)負責(zé)人缺乏績效管理意識，認為績效計劃、績效溝通、績效反饋、績效輔導(dǎo)等工作是負擔(dān)，對提高企業(yè)管理水平和盈利水平關(guān)系不大；認為部門負責(zé)人的工作很多很忙，沒有必要讓他們直接參與績效管理的相關(guān)工作，他們只要按人力資源部的考核要求，年底把績效考核表填好就相當(dāng)于進行了績效管理。

要想使績效管理真正成為幫助企業(yè)提高績效、提升管理水平的工具，公司、各個部門、班組的重視程度與認可程度將起到重要的作用。

三、加強績效管理的幾點思考

（一）提高對實施績效管理的認識

實施績效管理是建立責(zé)任壓力意識和機制的需要?？冃Ч芾韺嵭小耙阅繕?biāo)為導(dǎo)向，以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)”，通過將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有計劃地逐級分解到每一級組織，直至每一名員工，從而形成責(zé)任壓力的層層傳遞。只有建立了壓力傳遞系統(tǒng)的企業(yè)，才可能成為一個符合現(xiàn)代企業(yè)管理要求的企業(yè)。

實施績效管理是建立新型用人與分配機制的需要。隨著公司績效管理體系的建立，在用人機制和分配機制上也將建立起一套科學(xué)、完善的評價機制，為企業(yè)負責(zé)人提供公平、公正的決策依據(jù)。

實施績效管理是公司加強精細化管理的需要。精細化管理的本質(zhì)是把提高管理效能作為基本目標(biāo)，用具體、明確的量化標(biāo)準，建立全方位、全過程的標(biāo)準體系、考評體系和激勵體系，使管理上的每一個執(zhí)行細節(jié)都可以做到精確化、數(shù)據(jù)化，最終使整個管理過程達到可控、在控。而績效管理本身就是一個對各級團隊和員工實現(xiàn)由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變的重要手段和主要工具，也具備相應(yīng)的績效考評標(biāo)準和激勵體系，其目的是促使企業(yè)和員工效率、效能的提高。

實施績效管理是實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的需要。實施績效管理的過程中，通過績效目標(biāo)的引導(dǎo)，使員工的個人目標(biāo)、公司各級機構(gòu)的組織目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)達到一致。績效管理能夠促進員工不斷提高素質(zhì)和能力，適應(yīng)崗位工作的需要，通過公司與員工效率和效能的共同提升，促使員工實現(xiàn)目標(biāo)；員工的目標(biāo)實現(xiàn)，公司的目標(biāo)也就實現(xiàn)了；公司的目標(biāo)實現(xiàn)了，員工對公司的期望也就會實現(xiàn)。這是促使公司每位員工都積極、主動、自覺參與的一個良性循環(huán)過程，是公司與員工實現(xiàn)“雙贏”的一個過程，也是實現(xiàn)公司與員工效率與效能提高，共同發(fā)展的一個過程。

（二）加大宣傳、貫徹和培訓(xùn)的力度，創(chuàng)造良好的績效氛圍

主要采用培訓(xùn)和交流的方式，進一步提升人力資源績效管理部門負責(zé)人和績效管理專責(zé)及其他部門負責(zé)人及專職績效管理人員的業(yè)務(wù)能力，同時也要加強對員工績效管理知識的培訓(xùn)，特別是包括班組長在內(nèi)的各級考核者的培訓(xùn)，要讓大家都熟悉本單位績效管理辦法，掌握相關(guān)方法和技巧，正確對待績效考核，為營造重視績效管理的企業(yè)文化奠定良好基礎(chǔ)。加大宣傳、貫徹的力度，多一分宣傳、貫徹，就會少一分障礙，績效管理的效果就會提升一步。

（三）完善指標(biāo)庫，將指標(biāo)層層分解，落實到班組和員工

績效考核指標(biāo)是績效管理的重點和難點，各部門在運行期間一定要結(jié)合本部門和員工的實際情況，不斷修訂和完善指標(biāo)體系，細化班組考核辦法，讓指標(biāo)庫和實施辦法能真正地為績效管理服務(wù)。

（四）提高制度執(zhí)行的嚴肅性

要管理好一個企業(yè)，規(guī)章制度和管理標(biāo)準必不可少。加強績效管理，一定要提高制度執(zhí)行的嚴肅性，在嚴格執(zhí)行管理制度的同時，也要講求工作方法。（責(zé)任編輯：方涵）

參考文獻：

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［2］ 康士勇、馬維福.薪酬設(shè)計――績效考核與新酬支[M].中國勞動社會保障出版社,2006.

［3］ 林新奇.績效管理手冊[M].中國勞動社會保障出版社,2006.

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1.概述

企業(yè)激勵問題一直是經(jīng)濟學(xué)的前沿和熱門課題：激勵設(shè)計理論等在這一領(lǐng)域的研究發(fā)展迅速、成果顯著，現(xiàn)代管理科學(xué)在企業(yè)管理激勵方面的研究日益豐富，組織設(shè)計理論、行為理論等都是在管理激勵目標(biāo)下發(fā)展起來的分支學(xué)科。自20世紀50年代以來，隨著馬斯洛、弗魯姆、麥克萊蘭、洛克、等諸多學(xué)者的研究與發(fā)展，管理激勵理論日益豐富。在社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境下，如何構(gòu)建企業(yè)的績效管理框架，才能促進企業(yè)健康、和諧發(fā)展，顯得尤為重要。

2.績效管理存在問題

2.1考評指標(biāo)方面存在的問題。一是績效指標(biāo)不統(tǒng)一，甚至互相矛盾，缺乏整體的協(xié)調(diào)性；二是指標(biāo)設(shè)置不夠精練，表現(xiàn)為指標(biāo)過多過繁，缺少重點，導(dǎo)致KPI成了PI，無法形成有效考評；三是實現(xiàn)指標(biāo)的難度不統(tǒng)一，使被考核對象站在了不同的起跑線上，產(chǎn)生了竟?fàn)幍牟还叫?，也就大大地打擊了大家完成目?biāo)的積極性。

2.2權(quán)重分配方面存在的問題。指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，企業(yè)進行日?？荚u時，管理部門的考核作用在考評中被同化，每個管理部門的考評權(quán)重分配不科學(xué)，無法體現(xiàn)管理部門的實際管理職能。

2.3考評方法方面存在的問題。一是考評周期不合理。有些指標(biāo)不適合按月考評，比如費用指標(biāo)；二是考評結(jié)果無法真正體現(xiàn)被考核對象在管理方面的進步。

2.4績效考評工作的信息溝通不暢

考評指標(biāo)的確定、考評方法的執(zhí)行、考評結(jié)果的形成，都是由實施者來完成的，從而造成考評工作的信息溝通不暢，容易造成被考核者對考評結(jié)果不服氣和不理解，久而久之形成不滿情緒。

2.5側(cè)重個人考核。實際績效管理工作中，很多企業(yè)的績效管理偏重于對個人的管理，而忽視對部門、對團隊甚至是對企業(yè)的整體考核，將個人與團體的績效管理割裂開來，互相不產(chǎn)生關(guān)系。

3.績效管理指標(biāo)設(shè)計

目標(biāo)管理是最受歡迎、應(yīng)用最廣泛的系統(tǒng)管理模式之一，自50年代提出以來，無論是理論還是實踐都有了很大發(fā)展，以重視成果的管理思想為基礎(chǔ)，由成果的生產(chǎn)者，包括主管人員和下屬共同參與制定一定時間內(nèi)每個人（包括上級和下級）必須達成的各項工作目標(biāo)，明確相應(yīng)的職責(zé)權(quán)限，每個人都朝著這些目標(biāo)，自覺工作，自我控制，并定期進行考評評價，實行反饋，管理人員以有效實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)為中心進行管理的一種體制和方法。目標(biāo)管理的主要特點有：①以整個組織的成果和成功為中心，即體現(xiàn)整體最優(yōu)的原則。由于組織內(nèi)存在不同的管理層次，人們的見識水平也不同，這些也妨礙著組織成員自動地為總目標(biāo)奮斗。解決的辦法就是以每個部門每個崗位對組織最終成果的貢獻來評價他們的工作，從企業(yè)總目標(biāo)的需要出發(fā)，制定各部門、各崗位的目標(biāo)。②層層、處處、人人、事事有目標(biāo)，即體現(xiàn)相關(guān)性和層次性原則。對戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)、年度目標(biāo)和部門目標(biāo)、個人目標(biāo)進行層層設(shè)定計劃。③制定過程中體現(xiàn)綜合性原則，即每個管理人員都要參與制定三個不同層次的目標(biāo)，見圖1。④強調(diào)自我控制和自我實現(xiàn)。通過預(yù)先設(shè)定目標(biāo)，適當(dāng)授權(quán)和及時的信息反饋，推動各級管理人員及員工實行自我控制。

在這里應(yīng)當(dāng)應(yīng)用到關(guān)鍵指標(biāo)，也就是我們經(jīng)常說起的KPI(key process indication),KPI指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是一個完整的體系、可以實施定量考核，而且必須是定量考核與定性考核相結(jié)合的，這樣才可能建立一個完整的KPI指標(biāo)體系，核心是要建立一套與企業(yè)發(fā)展相關(guān)，有提示、警告和監(jiān)控作用的指標(biāo)體系。通過KPI指標(biāo)，可以把實際生產(chǎn)中產(chǎn)生的指標(biāo)值與設(shè)定的目標(biāo)值進行標(biāo)準的評估和分析，從而發(fā)現(xiàn)問題、分析原因，找出解決問題的方法和途徑，使得企業(yè)在未來可以實現(xiàn)更好的生產(chǎn)及發(fā)展。要求企業(yè)，應(yīng)以企業(yè)總體目標(biāo)為中心，建立統(tǒng)一的考評指標(biāo)體系，層層分解，確定各業(yè)務(wù)組織的考評指標(biāo)，從而確保與企業(yè)整個戰(zhàn)略目標(biāo)的一致，力求考評指標(biāo)精練、重點突出，便于量化考評。采用對偶加權(quán)法，引入“貢獻系數(shù)”概念，建立新的考評模型，引導(dǎo)企業(yè)管理進步。

3.1績效指標(biāo)的設(shè)計原則

3.1.1科學(xué)性原則。設(shè)計績效考評指標(biāo)體系時，要有科學(xué)的理論作指導(dǎo)，使考評指標(biāo)體系能夠在基本概念和邏輯結(jié)構(gòu)上嚴謹、合理，抓住考評對象的實質(zhì)，并具有針對性。

3.1.2系統(tǒng)性原則。對考評對象必須用若干指標(biāo)進行衡量，這些指標(biāo)是互相聯(lián)系和互相制約的。有的指標(biāo)之間有橫向聯(lián)系，反映不同側(cè)面的相互制約關(guān)系;有的指標(biāo)之間有縱向關(guān)系，反映不同層次之間的包含關(guān)系。同時，同層次指標(biāo)之間應(yīng)盡可能的界限分明，體現(xiàn)出很強的系統(tǒng)性。

3.1.3通用可比性原則。通用可比性指的是考評指標(biāo)體系和各項指標(biāo)、各種參數(shù)的內(nèi)涵和外延要保持穩(wěn)定，用以計算各指標(biāo)相對值的各個參照值或標(biāo)準值應(yīng)當(dāng)是不變的。不同對象之間的比較，則找出共同點，按共同點設(shè)計考評指標(biāo)體系，再根據(jù)具體情況，采取調(diào)整權(quán)重的辦法，綜合評價各對象的狀況再加以比較。

3.1.4實用性原則。實用性原則指的是實用性、可行性和可操作性。即內(nèi)容要客觀明確，要簡化、方法要簡便，信息及數(shù)據(jù)易于采集且準確可靠，整體操作要規(guī)范核的尺度應(yīng)盡可能細化。

3.1.5目標(biāo)一致性原則。這一原則是在選擇績效評價指標(biāo)時遵循的最重要的原則。這種一致性不僅包括內(nèi)容上的一致性，同時還包括了完整性的含義。評價指標(biāo)應(yīng)該能夠完整的反映評價對象系統(tǒng)運行總目標(biāo)的各個方面。

3.1.6定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔的原則。

3.2績效管理指標(biāo)設(shè)計方法

主要采用對偶加權(quán)法，測定各部門在考評體系中的權(quán)重分配。

P=(∑fr-0.5N)/Nn

式中： P為某部門的頻率

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一、流程梳理和規(guī)范是第一步

績效考核通俗地說就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，設(shè)定績效考核指標(biāo)和一個考核周期的目標(biāo)值，通過考核指標(biāo)的達成情況來評價和考核一定時期內(nèi)考核對象的工作成果及業(yè)績情況，實現(xiàn)對企業(yè)、部門及個人的績效考核，達到整體績效水平提高的目的。

因為各項考核指標(biāo)主要的作用在于監(jiān)控和考核相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。績效考核首先要求明確考核對象、對考核對象承擔(dān)的責(zé)任和賦予的權(quán)利有明確的界定，企業(yè)業(yè)務(wù)流程要清晰，各流程和環(huán)節(jié)上的責(zé)權(quán)要明確，只有在這個前提下，績效考核才有可能在企業(yè)實施下去，才會對員工、部門和單位起到績效牽引的作用。

目前對于中國的很多金融企業(yè)，在內(nèi)部制定了詳細的規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程，但是針對具體的操作和實施效果，通常都是用定性的詞語來描述，在實際工作中，具體到一些環(huán)節(jié)，責(zé)權(quán)很難清楚地界定。如果指標(biāo)設(shè)置在這樣具體的環(huán)節(jié)上，首先就要界定清楚流程責(zé)任的劃分，從而才能將考核指標(biāo)落實到具體的部門和責(zé)任人。

所以績效考核實施的前提是責(zé)權(quán)明晰、流程細化。對于一些管理不是很規(guī)范的中小企業(yè)，首先要劃分清楚主要流程和環(huán)節(jié)上的責(zé)任與權(quán)利，才可以讓相應(yīng)的部門和人員承擔(dān)對應(yīng)的考核指標(biāo)。

顯然，要變通地使用績效考核工具，在不同的階段，賦予績效考核不同的目標(biāo)和內(nèi)涵，總的原則是最大限度提高企業(yè)整體績效水平。那么對金融企業(yè)在考核制度實施的前期，就是要利用績效考核的工具去梳理主要業(yè)務(wù)流程、規(guī)范不合理的管理制度。對于這類企業(yè)，績效考核在初期發(fā)揮的規(guī)范管理和梳理流程的作用要遠遠大于實施考核本身，因為績效管理的最高目標(biāo)不在于考核而在于績效水平的提升。

二、導(dǎo)入績效理的典型步驟

在績效考核建立和實施的初級階段，指標(biāo)的設(shè)置和操作主要從兩個方面入手，其一是設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)作為考核工具，用以充分調(diào)動各級員工和團隊的積極性；其二是設(shè)置基于業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標(biāo)，從各項業(yè)務(wù)主流程出發(fā)，去規(guī)范各個管理環(huán)節(jié)的責(zé)權(quán)關(guān)系，并進行具體流程的監(jiān)控。

這里介紹一種分階段建立績效考核體系的方法，與標(biāo)準的實施程序相比，就是在項目實施的初級階段將工作的重點放在流程梳理和業(yè)務(wù)監(jiān)控上，在前期給企業(yè)充分的時間和機會去規(guī)范管理流程。在后期建立考核指標(biāo)的過程中，監(jiān)控指標(biāo)仍作為重要的管理工具在不同的業(yè)務(wù)層級使用，利用考核指標(biāo)的牽引和監(jiān)控指標(biāo)的過程控制來實現(xiàn)整體績效水平的提升。

第一步、運用平衡計分卡的思想方法，以主要業(yè)務(wù)流程輸出為基礎(chǔ)，在業(yè)務(wù)層面建立起監(jiān)控指標(biāo)庫，同時選取重點指標(biāo)作為后備的考核指標(biāo)。目的在于為后期建立績效考核體系作準備，積累基礎(chǔ)指標(biāo)和歷史數(shù)據(jù)；同時明晰各項業(yè)務(wù)的主流程和責(zé)任部門之間的關(guān)系，對企業(yè)內(nèi)部存在的較大管理問題進行流程梳理和責(zé)權(quán)界定；并建立起績效指標(biāo)監(jiān)控機制。

本階段的工作重點在于通過績效考核指標(biāo)體系的初步搭建，規(guī)范企業(yè)管理流程和制度；設(shè)置的指標(biāo)體系以對具體業(yè)務(wù)的過程監(jiān)控為目標(biāo)，為管理者提供監(jiān)督控制企業(yè)經(jīng)營過程的有效工具。

考慮到以上諸多流程制度正在逐步完善、各種指標(biāo)初次設(shè)定，且在前期沒有指標(biāo)數(shù)據(jù)積累的實際情況，如果貿(mào)然設(shè)置考核指標(biāo)進行績效考核，很難保證對各單位及部門的公平與公正，也難起到激勵牽引的作用，所以此階段是為下一階段的考核做鋪墊。

第二步、在監(jiān)控指標(biāo)庫的基礎(chǔ)上完善各項指標(biāo)，同時根據(jù)各單位及部門的主要業(yè)務(wù)流程，按照公司當(dāng)前戰(zhàn)略發(fā)展要求，從指標(biāo)庫中選取關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI，根據(jù)實際業(yè)務(wù)情況設(shè)定指標(biāo)權(quán)重及考核方式等。本階段的指標(biāo)體系一般分為三層：第一層是公司層面的考核指標(biāo)，多以財務(wù)類結(jié)果性指標(biāo)為主；第二層是部門層面的考核指標(biāo)，一般包含質(zhì)量、成本和效率等驅(qū)動性指標(biāo)；第三層是涉及到具體業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標(biāo)庫，主要用于日常業(yè)務(wù)的監(jiān)督和控制。上兩層指標(biāo)實際上是在監(jiān)控指標(biāo)庫中選取的關(guān)鍵指標(biāo)。

第三步、根據(jù)部門層面的考核指標(biāo)建立具體到崗位層面的個人績效考核體系。通常此類指標(biāo)包括根據(jù)部門指標(biāo)分解的個人考核指標(biāo)，其實是戰(zhàn)略目標(biāo)在最基層的分解和延續(xù)；還包括崗位行為考核指標(biāo)，此類指標(biāo)主要以主觀定性評價為主，因為很多基層的事務(wù)性工作很難與部門的績效建立直接的聯(lián)系，這類指標(biāo)恰好是戰(zhàn)略目標(biāo)分解的必要補充。

這里只是針對企業(yè)的實際情況，來分析實施績效考核的典型步驟，目的就是使得現(xiàn)代化的管理方法能夠與企業(yè)的實際相適應(yīng)。事實上，績效考核實施的階段劃分、各階段的側(cè)重點是可以根據(jù)實際情況進行調(diào)整的，只要是遵循一個原則：最大限度提高企業(yè)績效水平。

三、明確績效管理的基礎(chǔ)

績效管理也是具有自己基礎(chǔ)的，而且績效管理的基礎(chǔ)應(yīng)該是從職務(wù)分析中獲得的一套真實可靠的數(shù)據(jù)。所謂職務(wù)分析是指對每個崗位進行科學(xué)的調(diào)查分析，獲得科學(xué)、可靠和可量化的數(shù)據(jù)，在這個基礎(chǔ)上形成職務(wù)說明書。職務(wù)說明書是績效管理的基礎(chǔ)和立足點，離開職務(wù)說明書，績效管理只能是空談，沒有說服力。客戶服務(wù)中心應(yīng)首先根據(jù)不同崗位的職責(zé)、職位要求、教育培訓(xùn)和上下級關(guān)系進行分析和明確界定。涉及的崗位既應(yīng)包括一線的呼入客戶服務(wù)代表、呼出客戶服務(wù)代表、電話營銷代表，也應(yīng)包括坐席組長、值班經(jīng)理、運營主管、質(zhì)量監(jiān)控、培訓(xùn)、知識庫管理、工單流轉(zhuǎn)、報表分析等運營管理人員，還應(yīng)包括業(yè)務(wù)開發(fā)、市場營銷、系統(tǒng)維護等負責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)和市場拓展的人員，從而形成一套完整的職務(wù)說明體系。

四、銀行客服中心績效管理體系的構(gòu)成

銀行客戶服務(wù)中心基本上都是以服務(wù)支撐為主的客戶關(guān)懷型客戶服務(wù)中心。相對于數(shù)量來講，更加關(guān)注客戶服務(wù)的質(zhì)量和客戶滿意度。因此，在績效體系的設(shè)計上，銀行客服中心更注重對質(zhì)量的考量。根據(jù)不同的工作特點，銀行客服中心的績效考核系統(tǒng)分為對客戶服務(wù)代表的績效管理和對后援管理人員的績效管理兩大部分。對客戶服務(wù)代表的考核應(yīng)采用“沒有最好，只有更好”的不斷追求卓越的方式，而對于后援管理人員則應(yīng)采取工作目標(biāo)制的方法來考量。

客戶服務(wù)代表的績效考核內(nèi)容?？蛻舴?wù)代表的績效考核內(nèi)容包括了通話質(zhì)量、話務(wù)指標(biāo)、培訓(xùn)、工單質(zhì)量、工作紀律、團隊協(xié)作等。作為質(zhì)量考核的通話質(zhì)量和工單質(zhì)量的占比應(yīng)達到50%以上，由此更加凸顯以質(zhì)量為重點的績效考核體系。在這里，不是按傳統(tǒng)占比不同的考核權(quán)重方法，而是采用列舉考核點，比對客服代表是否觸及上述考核點，進行相應(yīng)的扣分或加分。例如，在通話質(zhì)量方面，客戶服務(wù)中心從業(yè)務(wù)知識、服務(wù)技巧和服務(wù)禮儀三個方面對客戶服務(wù)代表進行考核。管理人員可根據(jù)長期的運營經(jīng)驗，列舉代表在這三方面中的服務(wù)行為，哪些是不符合服務(wù)要求的，哪些是客戶服務(wù)中心大力提倡的，并形成相應(yīng)的質(zhì)量監(jiān)控標(biāo)準，一旦發(fā)現(xiàn)客服代表出現(xiàn)這些行為，即對應(yīng)采取相應(yīng)的考核辦法。而在話務(wù)指標(biāo)方面，選擇適合自身的KPI指標(biāo)，例如話務(wù)量、值機率、平均通話時長、平均應(yīng)答時長等。后援管理人員的績效考核內(nèi)容。在職務(wù)說明書的基礎(chǔ)上，建立后援管理人員的績效考核內(nèi)容。這主要是采取目標(biāo)考核方式。首先，將后援管理人員的考核與團隊考核緊密結(jié)合，將客服中心的客戶滿意度、服務(wù)水平、員工滿意度、投訴率等整體指標(biāo)與每一個運營管理崗位結(jié)合起來，代表小組長還要與自己負責(zé)的團隊成績結(jié)合起來，以此全面提升客戶服務(wù)中心的團隊意識，體現(xiàn)服務(wù)的連續(xù)性和一致性。其次，分析后援管理各崗位的崗位職責(zé)，分析其日常工作內(nèi)容，將業(yè)務(wù)行為量化，不能量化的明確各時段的工作目標(biāo)，從工作數(shù)量和工作質(zhì)量方面進行考量。

五、實現(xiàn)績效目標(biāo)輔導(dǎo)、考核與反饋

當(dāng)績效目標(biāo)確立后，管理者的主要工作就是輔助員工提升業(yè)務(wù)能力，實現(xiàn)績效目標(biāo)?？己酥芷诮Y(jié)束，直線管理者應(yīng)對下屬員工績效進行評價，并將績效結(jié)果直接反饋員工，針對未達標(biāo)的再次進行輔導(dǎo)。目前，已有一些經(jīng)驗豐富的集成商（例如PCCW）的客戶服務(wù)中心平臺中專門針對績效管理建立了相應(yīng)的管理模塊。

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(一)績效管理優(yōu)化的背景

績效管理是一種重要的管理方法,在實施之后,起到了激發(fā)員工活力、推動企業(yè)發(fā)展的作用。在嚴重的市場形勢逼迫之下,我國企業(yè)也逐步采用了績效管理方法,并初見成效。但是,績效管理是一個系統(tǒng)的管理方法,與企業(yè)人力資源管理的其他方面互相影響,如果其他方面沒有改善,績效管理很難產(chǎn)生效果。從目前來看,我國企業(yè)績效管理中還存在著諸多的問題,比如,對員工提供激勵時定下一些過高的目標(biāo),或者是在激勵時沒有對癥下藥,不是效價(員工所希望得到的)不夠,就是期望值(員工經(jīng)過努力實現(xiàn)目標(biāo)的可能性)不高,難以充分地對員工進行激勵。

(二)企業(yè)優(yōu)化績效管理的意義

優(yōu)化績效管理對于激發(fā)員工活力、推動企業(yè)發(fā)展都具有重要的意義。從員工的角度來看,以期望理論為指導(dǎo),那么,企業(yè)確立的獎勵就是與員工的需要相關(guān)的,即效價比較高,這樣,員工工作的動力比較強。員工個人的績效就得到了改善,有助于個人職業(yè)生涯的開展,員工受到激勵。從企業(yè)的角度來看,優(yōu)化績效管理有助于推動企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)面臨著日益激烈的市場競爭,而企業(yè)能否勝出,主要取決于企業(yè)所擁有的人才的數(shù)量和質(zhì)量。而這又取決于企業(yè)是否擁有能夠吸引和留住人才的環(huán)境,績效管理恰恰在這個方面能夠發(fā)揮作用。

二、績效管理激勵作用的基本方面

(一)績效與員工薪酬掛鉤,激勵員工,推動企業(yè)發(fā)展

績效是決定薪酬的重要因素之一,將薪酬與績效掛鉤越來越成為人力資源管理的趨勢。根據(jù)什么標(biāo)準來確定員工的薪酬會對員工產(chǎn)生很大的影響。如果在一個企業(yè)中沒有實施績效管理,員工干多干少、干好干壞都一個樣,那么,員工的士氣會很低,他們甚至?xí)a(chǎn)生不公平的感覺,進而影響工作的開展。反之,實施績效管理,將個人薪酬與個人績效掛鉤,則員工會受到激勵,因為個人績效會通過薪酬反映出來。這樣,在員工個人薪酬提升和個人績效改善之間形成一個良性循環(huán),推動企業(yè)不斷地發(fā)展。

(二)績效與員工培訓(xùn)掛鉤,提升員工個體能力與業(yè)績

員工培訓(xùn)是為了改善員工的工作情況,解決員工工作中存在的問題,進而達到員工個人績效提升和整個企業(yè)績效提升的目的。那么,對員工進行哪些方面的培訓(xùn)呢？這一問題的解決程度直接影響著培訓(xùn)的效果,也決定著培訓(xùn)的成敗。實施績效管理,對員工工作進行評價,能夠發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問題,這些問題正是員工需要改進的地方。有可能員工本人并沒有發(fā)現(xiàn)問題所在,那么,企業(yè)如果能夠在與員工進行充分溝通的基礎(chǔ)上,對員工開展相關(guān)方面的培訓(xùn),則必然能夠提升員工的個人績效,幫助員工取得更好的業(yè)績。

(三)績效與員工職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤,實現(xiàn)階段性發(fā)展

績效考核結(jié)果還可以用于員工職業(yè)生涯發(fā)展,將二者結(jié)合起來,有助于達到企業(yè)人力資源需求與員工職業(yè)生涯需求之間的動態(tài)平衡,創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境。[3]員工職業(yè)生涯規(guī)劃本身就是激勵員工的一個重要管理方法,旨在幫助員工不斷取得事業(yè)發(fā)展上的進步。實施績效管理,能夠?qū)T工的工作表現(xiàn)進行準確、及時的判斷。當(dāng)員工達到一定的目標(biāo)之后,員工可以盡快進入下一個階段的發(fā)展。而且,績效管理本身也可以助推員工不斷提升個人績效,幫助員工盡快實現(xiàn)階段性的目標(biāo)。(四)績效與員工職位晉升掛鉤,共創(chuàng)企業(yè)員工的雙贏局面晉升是一種激勵方式,是對工作表現(xiàn)良好的員工的一種職位上的獎勵,當(dāng)然一般職位上的獎勵也伴隨著薪酬的提升。晉升如果科學(xué)、合理、公開、透平,則可以對其他員工形成一種正激勵,不僅晉升者受益,其他人也會受益。如果晉升不公開、不透明,則會嚴重影響員工士氣。將績效管理和員工晉升掛鉤,根據(jù)員工個人績效來決定晉升與否,則提供了一個客觀的標(biāo)準。這樣,員工就會有一種穩(wěn)定的心理預(yù)期,即工作表現(xiàn)好和個人晉升之間的聯(lián)系。這也會在企業(yè)內(nèi)部營造一種公平競爭的氛圍,每個人都要獲得職業(yè)發(fā)展成就感,那么,通過努力工作可以實現(xiàn),并且是實現(xiàn)員工和企業(yè)之間的雙贏。

三、優(yōu)化企業(yè)績效管理以充分發(fā)揮激勵作用的路徑

(一)培養(yǎng)績效管理人才提升績效管理水平

要優(yōu)化企業(yè)績效管理以充分發(fā)揮績效管理的激勵作用,還要培養(yǎng)績效管理人才,提升績效管理水平。績效管理是一項專業(yè)性很強的管理方法,需要以一定的專業(yè)人才作為支撐。比如,績效管理需要設(shè)計科學(xué)的考核指標(biāo)體系,然后按照這一指標(biāo)體系來對員工進行考核。受到內(nèi)外部環(huán)境的影響,需要不斷地調(diào)整考核指標(biāo),構(gòu)建多層級指標(biāo)體系,完善評價機制,并隨著指標(biāo)變化動態(tài)調(diào)整單項指標(biāo)的考核權(quán)重。[4]這是一項復(fù)雜而專業(yè)的工作,企業(yè)要將那些懂績效管理專業(yè)知識的人安排到該工作崗位上來。同時,企業(yè)還要加大對現(xiàn)有的績效管理工作人員的培訓(xùn)力度,使其掌握本領(lǐng)域的最新動態(tài),能夠?qū)⒆钚碌睦砟詈头椒ㄟ\用到本企業(yè)中來。

(二)深入發(fā)現(xiàn)員工需要,提升效價

按照期望理論,激勵發(fā)揮作用的基本過程為:員工個人努力導(dǎo)致績效提升,個人績效提升后企業(yè)進行獎勵,企業(yè)的獎勵又必須是員工所需要的。這樣的過程才是一個員工個人和企業(yè)雙贏的過程,為此,要深入發(fā)現(xiàn)員工需要,提升效價。員工有哪些需要,比如在培訓(xùn)方面,員工需要哪些培訓(xùn);在薪酬方面,企業(yè)能否提供對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭力的薪酬;在物質(zhì)獎勵和精神獎勵之間的取舍等?？傊?要通過細致的人力資源管理工作摸清楚員工的需要,然后,再對癥下藥,增強企業(yè)所提供獎勵對員工的吸引力,從而增強激勵力。

(三)創(chuàng)造良好的氛圍和環(huán)境,增強期望值

同樣,按照期望理論,不僅企業(yè)提供的獎勵是員工所需要的,而且與這個獎勵相伴隨的企業(yè)規(guī)定的目標(biāo)也必須是員工經(jīng)過努力能夠完成的,即期望值本身是比較高的。這就要求企業(yè)內(nèi)部要有良好的工作氛圍和工作條件,比如明確的績效考核體系、清晰的職位說明書、高效的員工培訓(xùn)、良性的競爭氛圍等。這是一個系統(tǒng)的工程,需要企業(yè)管理方方面面的變革,以與績效管理的變革產(chǎn)生連鎖反應(yīng),共同起到激勵作用。

(四)采用科學(xué)的績效管理方法充分應(yīng)用績效管理結(jié)果

要優(yōu)化企業(yè)績效管理以充分發(fā)揮績效管理的激勵作用,還要采用科學(xué)的績效管理方法?？冃Ч芾矸椒ê芏?比如關(guān)鍵績效指標(biāo)法、關(guān)鍵事件法、排序法、360度考評法等方法。每種方法都有自己的優(yōu)缺點,也都有自己的適用范圍。要了解每種方法的特點,并結(jié)合著本企業(yè)的實際情況,來選擇最適合本企業(yè)的方法。此外,還要充分地應(yīng)用績效管理結(jié)果。績效管理的結(jié)果實際上是形成了一個考核結(jié)果,即對員工的工作表現(xiàn)進行了評價,或者是表現(xiàn)為績效的排序,或者是表現(xiàn)為一定的分數(shù)。績效管理花費了大量的人力、物力、財力,在得到考核結(jié)果之后,不能將其束之高閣。