導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業(yè)信息化風險，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

企業(yè)信息化作為推動和實現(xiàn)企業(yè)體制創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，增強企業(yè)核心競爭力的重要手段和必由之路，已為我國許多企業(yè)普遍認同，并成為他們的戰(zhàn)略選擇。同時企業(yè)信息化又是一場高風險的管理革命，據(jù)統(tǒng)計，在企業(yè)信息化的實施項目中，只有15％左右能按期按預算成本進行項目實施和系統(tǒng)集成；約一半的項目會在實施中流產(chǎn)或失敗。

中小企業(yè)在我國經(jīng)濟構成中占有十分重要的地位，占全部企業(yè)總數(shù)的99%以上，占國內(nèi)生產(chǎn)總值的50%。與大型企業(yè)乃至世界先進工業(yè)國家的中小企業(yè)相比，我國中小企業(yè)普遍存在著人才缺乏、資金短缺、技術落后、信息滯后、管理水平低和協(xié)同能力差等一系列問題。從企業(yè)發(fā)展而言，沒有信息化的企業(yè)是不可能在未來的競爭中生存下來的。所以，即使是本已“捉襟見肘”的中小企業(yè)，也一定要在信息化中保留一定的投入，以保證企業(yè)未來的發(fā)展。如何有效地認識并規(guī)避信息化中的風險，用好有限的資金，發(fā)揮最大的效益，無疑是中小企業(yè)在信息化進程中最關心的話題。

一、中小企業(yè)信息化的主要風險

1．來自于企業(yè)信息化建設中的動機風險

目前存在一種現(xiàn)象，就是企業(yè)僅僅增加信息化建設的相關設備，企業(yè)就向外宣傳企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了信息化，而不能真正地提高生產(chǎn)經(jīng)營效率。很多中小企業(yè)實施“信息化”的目的并不是為了用信息化提升管理水平、提升企業(yè)的核心競爭能力，而是為了打造所謂的“領導工程”和“面子工程”；或是迫于行政或輿論壓力；或是盲目跟風和攀比。中小企業(yè)經(jīng)濟實力比較弱，更多是民營企業(yè)，不像大企業(yè)有計劃有預算地實施信息化，特別是在對信息化的理解不是很深入的情況下，很多是為了信息化而信息化。這些實施信息化的動機本身就是對“信息化”的曲解，必然不可能從根本上提升管理水平，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，根據(jù)這樣的動機來實施信息化，其風險性非常大。

2．來自于信息化建設中的觀念和認識的風險

在信息化建設中，企業(yè)領導往往關注的是如何把投資用于信息化基礎設施和購買軟、硬件產(chǎn)品等，而很少去關心信息化建設中所潛在的來自于企業(yè)的觀念意識與管理等軟件方面的問題。很多中小企業(yè)認為信息化就是買機器、建網(wǎng)或開發(fā)幾個應用軟件，信息化是IT部門的事。中小企業(yè)對信息化的認識不足，表現(xiàn)在：對信息化認識過于簡單化；對信息化項目的實施抱以過高的期望；把信息化等同于技術改造；對實施信息化存在不切合實際的想法，認為信息化可以解決一切問題，信息系統(tǒng)可以代替企業(yè)家和管理人員等等。觀念導向方面的差異直接影響了企業(yè)各個層面對于信息化應用的接受程度，在項目的建設和實施中形成一項關鍵的潛在風險。

3．來自于信息化管理中的組織與人員的風險

中小企業(yè)信息化建設首先面臨的就是人才問題。中小企業(yè)很難找到一批IT業(yè)的高級人才，專職的IT人員薪水又較高，且往往需要更大的空間學習和交流，中小企業(yè)本身提供的環(huán)境可能留不住這些人才，人才的匱乏引發(fā)的項目支持風險，勢必會影響信息化實施的進程和效果。在組織的建設與管理中，企業(yè)自身的基礎管理的規(guī)范化程度，對管理瓶頸問題的識別，管理人員的素質等等，都是影響信息化成敗的關鍵。信息化會帶來企業(yè)流程、管理制度的變革，難免會導致組織結構的調整，影響到部分人員的利益。這些都會給信息化帶來阻力和風險。信息化風險就是企業(yè)轉型的風險，或者說企業(yè)面對新時代、新環(huán)境的適應性風險。

二、中小企業(yè)如何規(guī)避信息化中潛在的風險

1．信息化要以企業(yè)需求為導向

作為中小企業(yè)，能夠投入信息化建設的資金肯定不會太多，因此要考慮怎樣“少花錢、多辦事”。首先應從企業(yè)內(nèi)部需求著手，即從企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、體制、技術、管理、人力資源、行業(yè)環(huán)境等方面，對企業(yè)進行全面的自我診斷，確定本企業(yè)信息化建設的關鍵需求，并確立明確的目標。企業(yè)處在不同的行業(yè)，不同的發(fā)展階段和其規(guī)模的大小，對信息化的需求就不盡相同。如信息化基礎較差的中小企業(yè)，可考慮先進行企業(yè)基礎工作的信息化，如實施OA，財務電算化、產(chǎn)品輔助設計和人力資源管理系統(tǒng)等，切忌貪大求全求新。而對于信息化基礎較好的企業(yè)，應根據(jù)企業(yè)實際需求適時選擇管理軟件，優(yōu)先解決企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”問題，然后打通上下游，從單一職能的信息化到多職能的信息化，如計算機輔助制造、財務管理到ERP、CRM等的應用，循序漸進，以提高企業(yè)管理水平和發(fā)展能力，增強企業(yè)的競爭力。

中小企業(yè)在由傳統(tǒng)管理企業(yè)向信息企業(yè)轉變的過程中，不能為了信息化而搞信息化，要著眼于應用，以企業(yè)的實際需求為導向，認真分析企業(yè)現(xiàn)狀及最迫切需要解決的問題，來制訂科學合理的信息化目標，選擇適宜的實施路線，科學、合理地安排實施計劃。

2．提高全體員工對企業(yè)信息化管理的認識，主動適應管理環(huán)境的新變化

企業(yè)從上至下對于信息化的認識上的缺失和偏差，是信息化建設中關鍵的風險和阻礙。信息化不光是技術上的、硬件上的，更多是軟件和管理層次的，信息技術可以促進企業(yè)經(jīng)營管理技術的變革，促進企業(yè)管理的創(chuàng)新。

企業(yè)在信息化推進的進程中來自管理觀念、工作習慣、利益分配、企業(yè)文化等方面的脫胎換骨的變化，對習慣于傳統(tǒng)管理方式的領導和員工造成強烈的沖擊和反差，如果不主動接受、適應并調整，會出現(xiàn)管理混亂，效益低下，使信息化流于形式。企業(yè)管理的制度和流程上的重大變革，管理理念的本質的變化，會影響到企業(yè)中每一位員工。中小企業(yè)要努力提高全體員工對企業(yè)信息化管理的認識，要學會適應管理環(huán)境的新變化，打破原有的、已固化的思維方式，在思想上首先接納信息化的管理模式，并改變自己的行為方式，通過科學的信息化管理工具，使企業(yè)的經(jīng)營和管理水平上一個臺階。

3．建立和完善健全的管理制度并有效地執(zhí)行

企業(yè)管理制度的深刻變革和管理模式的再造是企業(yè)信息化建設的本質。企業(yè)管理制度的建立、改進、完善和實施是信息化管理模型設計、構建、修改、優(yōu)化的基礎。有了好的管理模型，只通過信息化的管理手段還不能實現(xiàn)真正意義上的企業(yè)信息化，健全的管理制度才是企業(yè)信息化管理模型重塑和有效運轉的根本保證。同時，有了好的管理制度，還必須堅定不移地執(zhí)行，而且還要通過管理模型的建立納入企業(yè)信息化軌道，才可能適應瞬息萬變的市場。

信息化建設通過企業(yè)基礎數(shù)據(jù)的信息化、企業(yè)基本業(yè)務流程和事務處理的信息化、企業(yè)內(nèi)部控制及實施控制過程的信息化、人的行為規(guī)范管理等企業(yè)基礎管理信息化工程，確保企業(yè)在規(guī)模不斷擴大和業(yè)務迅速發(fā)展的過程中保持堅實的管理基礎，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4．實施信息化的過程就是一個全員學習的過程

企業(yè)信息化強調的不僅是計算機軟硬件，更強調人、管理、技術之間的有機集成。其中“人”是第一位的因素，而處于主導地位的企業(yè)領導決策層首先要加強自身的學習，了解管理科學與信息技術的最新發(fā)展，對信息化給予正確理解和足夠重視。只有中小企業(yè)的管理層、決策層掌握了先進的信息化理念和知識，才能順利推進中小企業(yè)信息化進程。同時應高瞻遠矚，充分認識到人才資源是企業(yè)發(fā)展的最重要的資源，敢于投入，引進一定數(shù)量的信息技術骨干人才，同時在實施過程中要對員工進行信息化方面的培訓，培養(yǎng)企業(yè)自己的信息化人才。

企業(yè)信息化關鍵的資源是人，開發(fā)這一資源的手段是學習和教育，建立學習型組織是知識經(jīng)濟時代提高企業(yè)應變能力最重要的途徑。企業(yè)要營造一個良好的學習環(huán)境，建立一個有效的學習機制。企業(yè)領導、專業(yè)技術人員和員工都要通過學習改變傳統(tǒng)管理觀念和習慣，適應新的工作方式和業(yè)務流程。在信息化項目啟動前，借助第三方咨詢機構，對上至董事長、總經(jīng)理，下至普通員工就信息化的意義、必要性、基本知識技能、預期效果等進行全員培訓，以盡快形成全體員工對信息化建設總體思路、步驟等的共識，明確自己所應擔當?shù)慕巧桶l(fā)揮的作用，增強員工參與度、積極性和創(chuàng)造性，克服阻力，提高項目成功率。

中小企業(yè)的信息化建設是一個漸進的、動態(tài)的增效過程，風險與收益始終伴隨著企業(yè)。只有充分學習和加強認識，了解其中隱含的風險，有的放矢地對企業(yè)的職能組織結構、業(yè)務流程中存在的問題進行有效改良，并借助信息技術的平臺，通過完備健全的管理制度和優(yōu)良的人力資源的協(xié)調，發(fā)揮系統(tǒng)的整體效益，才能促進企業(yè)信息化的目標實現(xiàn)。

主要參考文獻

[1]鄭會頌.企業(yè)信息化與信息系統(tǒng)[M].北京:人民郵電出版社，2003.

[2]金淀.中小企業(yè)信息化建設的問題與對策[J].企業(yè)研究，2005，(1)：70-72.

篇2

提到企業(yè)信息化的風險，大家普遍會聯(lián)想到病毒、黑客攻擊，認為只需要使用殺毒軟件、防火墻等安全產(chǎn)品就可以了，但這只是信息化安全方面的風險，是對企業(yè)信息化風險的狹義、局限性認識，這種認識暴露出我們長期以來在風險防范、管理意識方面的薄弱。而真正廣義的企業(yè)信息化風險是指在信息化實施過程中，由于各種因素導致結果與最初的信息化戰(zhàn)略目標存在偏差，有偏差即是有風險，不管這種風險是否給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。我們只有通過合理的方法辨識風險、分析風險、控制風險，找出風險來源，區(qū)分風險因素對信息化產(chǎn)生的影響，并且針對不同的風險采取相應的防范與化解的措施，力爭將損失和威脅降到最低，才能使企業(yè)信息化的效能最大化。

2 企業(yè)信息化風險的原因

信息化系統(tǒng)相對于一般的項目而言在管理、技術、時間、資金、實施和維護等方面存在更多的風險因素,但歸納起來主要是三個方面：管理層風險、執(zhí)行層風險、操作層風險。

2.1 管理層戰(zhàn)略風險 俗話說：“站得越高，看得越遠”，只有對信息化做出正確、長期、準確的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，信息化系統(tǒng)成功的機率、對企業(yè)做出的貢獻才會越大。首先，需要企業(yè)管理層對信息化的價值理解透徹，不能急于求成、盲目跟風，抱著“別人都有，我也要有，要用就用最好的”等錯誤思想，而要從信息化的實用性、功能性、安全性等方面進行全面統(tǒng)籌和權衡，必須要以支持企業(yè)經(jīng)營管理、提高工作效率為最終目標，可采取分步實施、重點突破、逐步完善的信息化部署戰(zhàn)略。其次，企業(yè)信息化是對管理觀念的一種轉變和突破，企業(yè)高層必須要理解和接納這種管理思想，必須要在人力、物力、財力上給予信息化建設高度重視，領導的重視和親身參與，勢必帶動各級員工的積極性和參與意識，為信息化項目的實施奠定良好的基礎。

但是，不少企業(yè)高層管理人員尚未認識到這一點，對信息化的認識和管理理念比較落后，在有些領導看來，信息化只是個面子工程，是個無底洞，需要不斷的投入，還不能直接給企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益。因此在進行信息化規(guī)劃時目標不明確，動機不純，或者干脆沒有規(guī)劃，為以后信息化實施埋下了隱患。比如：某企業(yè)2008年花費十幾萬購買了一套公文流轉系統(tǒng)，該系統(tǒng)功能強大，完全能滿足企業(yè)無紙化辦公需要。但是領導長期在外，常年不用電腦,再加上領導無法適應傳統(tǒng)的領導圈閱方式一子被電子簽名所取代，所以長時間采用公文流轉和領導紙質圈閱并行方式。這就是典型的管理層戰(zhàn)略風險，管理層觀念落后，實施信息化動機不純，單純的為上信息化而信息化。最終的結果只能是企業(yè)投入了大量資金卻并沒有提高工作效率，信息化系統(tǒng)形同虛設，無法發(fā)揮應有的作用，造成資金浪費。

2.2 執(zhí)行層風險 有了信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，具體執(zhí)行部門就要根據(jù)規(guī)劃實施信息化項目，在具體實施過程中，可能存在來自于技術落后、資金短缺、管理低下、人才缺乏等方面的風險。

2.2.1 信息化系統(tǒng)選擇風險。如今市場上各種信息化軟件、硬件產(chǎn)品眾多，不同應用平臺和開發(fā)工具，不同的硬件集成，都將決定企業(yè)信息化未來的效益、維護成本和轉移成本。一旦系統(tǒng)或設備選型不當，將限制企業(yè)信息化的長遠發(fā)展。因此選擇信息化系統(tǒng)時要兼顧功能和技術要求，功能上既滿足當前的業(yè)務需求，也要考慮未來的業(yè)務發(fā)展。技術并不是追求越先進越好，而應該選擇現(xiàn)階段技術比較成熟，可升級、兼容更新技術的產(chǎn)品。比如：某國有大型企業(yè)2005年耗資上百萬在全公司自上而下部署了一套電子檔案管理系統(tǒng)，但在使用中發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)存在諸如操作不方便，與協(xié)同辦公平臺不兼容等問題，導致系統(tǒng)使用不到半年就夭折了，2010年公司又重新研發(fā)了一套全新的電子檔案系統(tǒng)。這就是信息化系統(tǒng)選擇失敗的典型案例，這種情況在現(xiàn)在的企業(yè)尤其是國有企業(yè)相當普通。

2.2.2 信息化項目管理風險。信息化系統(tǒng)的實施過程是一個復雜而又艱巨的系統(tǒng)工程，在內(nèi)部，它滲透到企業(yè)經(jīng)營的不同層次、不同部門之中,是一個全員參與的項目，在外部，它要適應信息化的快速發(fā)展，與系統(tǒng)提供商的合作溝通等等。在項目實施過程中，如果各部門溝通不順暢、協(xié)同不力；系統(tǒng)實施人員特別是核心人員的流失或中途調動；實施費用嚴重超出預算等都可能直接影響信息化的實施結果。因此，項目實施領導小組必須要掌好舵、舉好旗，嚴把項目進度、成本、質量關，負責各級部門的組織和溝通協(xié)調，確保實施人員的穩(wěn)定性。

2.3 操作層風險 操作層是指實際應用信息化系統(tǒng)的部門或人員，這是最容易被人忽視，也是最容易產(chǎn)生風險的環(huán)節(jié)。

2.3.1 業(yè)務流程風險。在應用信息化系統(tǒng)之前，企業(yè)必須要根據(jù)崗位職責對各崗位的業(yè)務流程進行完善和優(yōu)化，使信息化系統(tǒng)與實際業(yè)務工作相匹配，否則就會造成系統(tǒng)與實際脫節(jié)，形成信息孤島，無法發(fā)揮作用。

2.3.2 基礎數(shù)據(jù)風險。在利用信息化系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)分析的時候，必須要求數(shù)據(jù)及時、規(guī)范、準確、完整，否則得出的分析結果就可能與實際大相徑庭。因此，企業(yè)要通過一些規(guī)章制度來明確和規(guī)范數(shù)據(jù)的內(nèi)容，通過督導檢查、高額獎懲等手段來確保數(shù)據(jù)的及時性和準確性。

2.3.3 信息安全風險。其一，要盡量確保信息化系統(tǒng)在安全性上不能有漏洞，發(fā)現(xiàn)問題要及時與系統(tǒng)供應商溝通解決；其二，購置相應的安全保護軟件或硬件設備，幫助減少系統(tǒng)安全風險，提高系統(tǒng)的運行穩(wěn)定性。其三，要制定和完善系統(tǒng)安全運行規(guī)章制度、數(shù)據(jù)故障應急預案，確保系統(tǒng)出現(xiàn)故障時可以及時處理。

3 企業(yè)信息化風險管理的策略

3.1 建立信息化風險管理機構 隨著企業(yè)信息化的不斷推進，信息化在企業(yè)中的地位不斷凸顯，并且成為企業(yè)核心競爭力的組成部分。因此，企業(yè)應該及時組建企業(yè)信息化風險管理機構，它的職能是建立科學的風險分析、評估體系，定期評估信息化風險，監(jiān)控信息化實施、運行過程，從企業(yè)整體利益出發(fā)，根據(jù)產(chǎn)生風險的性質和特征，選擇不同的風險處置方案。設置企業(yè)信息化主管（CIO），直接對企業(yè)決策層負責。

3.2 建立科學、規(guī)范的業(yè)務流程 管理手段的落后和管理流程的混亂，是大多數(shù)企業(yè)的通病，企業(yè)信息化關鍵的一步，就是建立一個科學、規(guī)范、先進、適用的工作業(yè)務流程，并且要將管理策略和制度融入業(yè)務流程之中?！皼]有規(guī)矩，不成方圓”，企業(yè)都制定了一大堆管理制度，涉及到企業(yè)管理的方方面面，但這些制度或多或少被束之高閣、有名無實。因此，要將這些管理制度和業(yè)務策略信息化，用程序化的手段融入業(yè)務流程之中，成為業(yè)務處理過程中的決策工具，實現(xiàn)業(yè)務流程和業(yè)務控制策略、企業(yè)管理制度一體化的信息化系統(tǒng)。

3.3 營造一個信息化風險管理的環(huán)境 信息化是把“雙刃劍”，大家既要認識到信息化給企業(yè)帶來的積極意義，也要認識到信息化失敗給企業(yè)帶來的危害。因此，營造一個信息化風險管理的文化環(huán)境是非常重要的，平時要注意培養(yǎng)大家風險管理的意識，并貫徹到日常工作中去。隨著信息化的逐漸深入，當信息化己成為日常工作的必須工具，與自己的業(yè)務本職工作息息相關的時候,大家就會意識到自己對于風險防范的責任，加之經(jīng)常培訓員工風險管理的方法和措施，企業(yè)整體的風險管理能力就會逐步提升。

篇3

中小企業(yè)在我國經(jīng)濟構成中占有十分重要的地位，占全部企業(yè)總數(shù)的99%以上，占國內(nèi)生產(chǎn)總值的50%。與大型企業(yè)乃至世界先進工業(yè)國家的中小企業(yè)相比，我國中小企業(yè)普遍存在著人才缺乏、資金短缺、技術落后、信息滯后、管理水平低和協(xié)同能力差等一系列問題。從企業(yè)發(fā)展而言，沒有信息化的企業(yè)是不可能在未來的競爭中生存下來的。所以，即使是本已“捉襟見肘”的中小企業(yè)，也一定要在信息化中保留一定的投入，以保證企業(yè)未來的發(fā)展。如何有效地認識并規(guī)避信息化中的風險，用好有限的資金，發(fā)揮最大的效益，無疑是中小企業(yè)在信息化進程中最關心的話題。

一、中小企業(yè)信息化的主要風險

（一）來自于企業(yè)信息化建設中的動機風險

有些企業(yè)僅僅增加與信息化建設相關的少量設備，就向外宣傳已經(jīng)實現(xiàn)信息化，但是生產(chǎn)經(jīng)營效率并未提高。中小企業(yè)更多是民營企業(yè)，經(jīng)濟實力比較弱，不像大企業(yè)有計劃有預算地實施信息化，對信息化的理解不是很深入，為了信息化而信息化。實施信息化的動機本身就是對“信息化”的曲解，必然不可能從根本上提升管理水平，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，根據(jù)這樣的動機來實施信息化，其風險性非常大。

（二）來自于信息化建設中的觀念和認識的風險

企業(yè)領導往往關注的是如何把資金用于信息化基礎設施建設方面，而很少去關注信息化建設中潛在的觀念意識與管理等軟件方面的問題。很多中小企業(yè)認為信息化就是買機器、建網(wǎng)或開發(fā)幾個應用軟件，是IT部門的事。中小企業(yè)對信息化的認識不足，表現(xiàn)在：對信息化認識過于簡單化；對信息化項目的實施抱以過高的期望；把信息化等同于技術改造；對實施信息化存在不切合實際的想法，認為信息化可以解決一切問題，信息系統(tǒng)可以代替企業(yè)家和管理人員等等。這些觀念方面的差異，使?jié)撛陲L險存在于項目建設和實施中，很難規(guī)避。

（三）來自于信息化管理中的組織與人員的風險

中小企業(yè)很難找到一批IT業(yè)的高級人才，專職的IT人員薪水又較高，且往往需要更大的空間學習和交流，中小企業(yè)本身提供的環(huán)境可能留不住這些人才，人才的匱乏引發(fā)的項目支持風險，勢必會影響信息化實施的進程和效果。在組織的建設與管理中，企業(yè)自身的基礎管理的規(guī)范化程度，對管理瓶頸問題的識別，管理人員的素質等等，都是影響信息化成敗的關鍵。信息化風險就是企業(yè)轉型的風險，或者說企業(yè)面對新時代、新環(huán)境的適應性風險。

二、中小企業(yè)如何規(guī)避信息化中潛在的風險

（一）信息化要以企業(yè)需求為導向

作為中小企業(yè)，能夠投入信息化建設的資金肯定不會太多，因此要考慮怎樣“少花錢、多辦事”。首先應從企業(yè)內(nèi)部需求著手，即從企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、體制、技術、管理、人力資源、行業(yè)環(huán)境等方面，對企業(yè)進行全面的自我診斷，確定本企業(yè)信息化建設的關鍵需求，并確立明確的目標。不同行業(yè)的企業(yè)，不同發(fā)展階段的企業(yè)，不同發(fā)展規(guī)模的企業(yè)，對信息化的需求就不盡相同。如信息化基礎較差的中小企業(yè)，可考慮先進行企業(yè)基礎工作的信息化，如實施OA，財務電算化、產(chǎn)品輔助設計和人力資源管理系統(tǒng)等，切忌貪大求全求新。而對于信息化基礎較好的企業(yè)，應根據(jù)企業(yè)實際需求適時選擇管理軟件，優(yōu)先解決企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”問題，然后打通上下游，從單一職能的信息化到多職能的信息化，如計算機輔助制造、財務管理到ERP、CRM等的應用，循序漸進，以提高企業(yè)管理水平和發(fā)展能力，增強企業(yè)的競爭力。要著眼于應用，認真分析企業(yè)現(xiàn)狀及最迫切需要解決的問題，制訂科學合理的信息化目標，選擇適宜的實施路線，科學、合理地安排實施計劃。

（二）提高全體員工對企業(yè)信息化管理的認識，主動適應管理環(huán)境的新變化

企業(yè)從上至下對于信息化的認識上的缺失和偏差，是信息化建設中關鍵的風險和阻礙。信息化不光是技術上的、硬件上的，更多是軟件和管理層次的，信息技術可以促進企業(yè)經(jīng)營管理技術的變革，促進企業(yè)管理的創(chuàng)新。企業(yè)在信息化推進的進程中來自管理觀念、工作習慣、利益分配、企業(yè)文化等方面的脫胎換骨的變化，對習慣于傳統(tǒng)管理方式的領導和員工造成強烈的沖擊和反差，如果不主動接受、適應并調整，會出現(xiàn)管理混亂，效益低下，使信息化流于形式。企業(yè)管理的制度和流程上的重大變革，管理理念的本質的變化，會影響到企業(yè)中每一位員工。中小企業(yè)要努力提高全體員工對企業(yè)信息化管理的認識，要學會適應管理環(huán)境的新變化，打破原有的、已固化的思維方式，在思想上首先接納信息化的管理模式，并改變自己的行為方式，通過科學的信息化管理工具，使企業(yè)的經(jīng)營和管理水平上一個臺階。

（三）建立和完善健全的管理制度并有效地執(zhí)行

企業(yè)管理制度的深刻變革和管理模式的再造是企業(yè)信息化建設的本質。企業(yè)管理制度的建立、改進、完善和實施是信息化管理模型設計、構建、修改、優(yōu)化的基礎。有了好的管理模型，只通過信息化的管理手段還不能實現(xiàn)真正意義上的企業(yè)信息化，健全的管理制度才是企業(yè)信息化管理模型重塑和有效運轉的根本保證。同時，還必須堅定不移地執(zhí)行，才可能適應瞬息萬變的市場。信息化建設通過企業(yè)基礎數(shù)據(jù)的信息化、企業(yè)基本業(yè)務流程和事務處理的信息化、企業(yè)內(nèi)部控制及實施控制過程的信息化、人的行為規(guī)范管理等企業(yè)基礎管理信息化工程，確保企業(yè)在規(guī)模不斷擴大和業(yè)務迅速發(fā)展的過程中保持堅實的管理基礎，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（四）實施信息化的過程就是一個全員學習的過程

企業(yè)信息化強調的不僅是計算機軟硬件，更強調人、管理、技術之間的有機集成。其中“人”是第一位的因素，而處于主導地位的企業(yè)領導決策層首先要加強自身的學習，了解管理科學與信息技術的最新發(fā)展，對信息化給予正確理解和足夠重視。只有中小企業(yè)的管理層、決策層掌握了先進的信息化理念和知識，才能順利推進中小企業(yè)信息化進程。同時應高瞻遠矚，敢于投入，引進一定數(shù)量的信息技術骨干人才，培養(yǎng)企業(yè)自己的信息化人才。

企業(yè)信息化關鍵的資源是人，開發(fā)這一資源的手段是學習和教育，建立學習型組織是知識經(jīng)濟時代提高企業(yè)應變能力最重要的途徑。企業(yè)要營造一個良好的學習環(huán)境，建立一個有效的學習機制。企業(yè)領導、專業(yè)技術人員和員工都要通過學習改變傳統(tǒng)管理觀念和習慣，適應新的工作方式和業(yè)務流程。在信息化項目啟動前，借助第三方咨詢機構，對上至董事長、總經(jīng)理，下至普通員工就信息化的意義、必要性、基本知識技能、預期效果等進行全員培訓，以盡快形成全體員工對信息化建設總體思路、步驟等的共識，明確自己所應擔當?shù)慕巧桶l(fā)揮的作用，增強員工參與度、積極性和創(chuàng)造性，克服阻力，提高項目成功率。

中小企業(yè)的信息化建設是一個漸進的、動態(tài)的增效過程，風險與收益始終伴隨著企業(yè)。只有充分學習和加強認識，了解其中隱含的風險，有的放矢地對企業(yè)的職能組織結構、業(yè)務流程中存在的問題進行有效改良，并借助信息技術的平臺，通過完備健全的管理制度和優(yōu)良的人力資源的協(xié)調，發(fā)揮系統(tǒng)的整體效益，才能實現(xiàn)中小企業(yè)的信息化目標。

參考文獻：

[1]鄭會頌.企業(yè)信息化與信息系統(tǒng)[M].北京：人民郵電出版社.2003.

[2]金淀.中小企業(yè)信息化建設的問題與對策[J].企業(yè)研究.2005（1）.

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制造企業(yè)信息化建設是增強制造企業(yè)市場競爭力的首要舉措，也是當下制造企業(yè)發(fā)展的迫切需求。但不可避免的是制造企業(yè)信息化建設中必然會遇到各種各樣的風險因素，為此，需要制造企業(yè)信息化建設管理人員以及信息化產(chǎn)品的供應商集思廣益，共同完成制造企業(yè)信息化建設中的風險防范，為制造企業(yè)信息化建設的良性發(fā)展奠定堅實的基礎。

一、制造企業(yè)信息化建設的風險分析

制造企業(yè)信息化建設建設主要是采用CAD/CAM/CAPP等現(xiàn)代化的信息技術，使得制造企業(yè)生產(chǎn)過程信息化；采用MEP/ERP等現(xiàn)代化的管理技術，則是為了制造企業(yè)的管理水平科學化，管理流程信息化；采用CMS等、等進行制造企業(yè)信息的搜集，逐漸形成集設計、制造以及管理為一體的計算機綜合集成制造系統(tǒng)，并采用計算機技術，將制造企業(yè)內(nèi)部的信息資料整合起來，并將其擴展到制造企業(yè)外部。從制造企業(yè)信息化建設本質來看，就是實現(xiàn)制造企業(yè)各個層面的信息化，使得企業(yè)整體運營逐漸高效化、科學化、合理化。由此可見，制造企業(yè)信息化建設并不是一個企業(yè)信息化的建立，它是一個信息化系統(tǒng)的革新，對制造企業(yè)而來，更像是一場信息化革命[1]。然而，對于制造企業(yè)信息化建設而言，雖然信息化建設有利于當下企業(yè)管理格局的改善，但是在制造企業(yè)信息化建設中必然會遇到各種風險因素，這就要求企業(yè)在信息化建設的過程中，除了關注信息化建設之外，還需要對周圍的風險源進行及時的偵查，分析風險源的源頭，做出最佳的風險處理措施。

（一）制造企業(yè)信息化建設技術風險。

高制造企業(yè)信息化建設屬于高科技的信息化應用，這類信息化技術對于制造企業(yè)的管理和信息搜集大有幫助，但是該類型的技術牽扯信息內(nèi)容過多，是多種綜合技術的結合，因此存在很多不確定因素，對于初步建立信息化的制造企業(yè)而言，這種不確定的風險因素在短時間內(nèi)難以做到合理化的有效控制，無法預測信息化系統(tǒng)在運行過程中的偶然現(xiàn)象，對于風險的發(fā)生不能做到及時的防范，進而給制造企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。

（二）制造企業(yè)信息化建設資金風險。

制造企業(yè)信息化建設中必然會投入大量的資金，用于各種軟硬件設備的購買、軟件系統(tǒng)和信息支付企業(yè)的服務費用等等。除此之外，還涉及一些隱藏費用，例如制造企業(yè)信息化建設后的信息系統(tǒng)應用培訓、信息化系統(tǒng)安全維護費用等，致使制造企業(yè)耗費大量的資金費用，給企業(yè)的資金流轉造成阻礙。此外，由于制造企業(yè)信息化建設投入資金預算和實際花費資金差距過大，會造成制造企業(yè)運營的資金短缺[2]。此外，在制造企業(yè)信息化建設后，需要花費幾十萬或是幾百萬資金用于整個制造企業(yè)信息系統(tǒng)維護和調整，使其滿足制造企業(yè)信息化發(fā)展需求。

（三）制造企業(yè)信息化建設安全風險。

制造企業(yè)信息化建設之前，由于對信息化的陌生，使得企業(yè)管理人員安全防范意識匱乏，忽略了制造企業(yè)信息化建設安全風險，導致客戶信息資料的泄漏，外來病毒入侵，引發(fā)整個信息系統(tǒng)的癱瘓。

二、制造企業(yè)信息化建設中風險防范措施

制造企業(yè)信息化建設風險防范措施的應用是信息化建設中必不可少的關鍵環(huán)節(jié)，它對于制造企業(yè)信息化系統(tǒng)安全運營大有裨益。此外，加強制造企業(yè)信息化建設中的風險防范，還能減少因風險因素造成的經(jīng)濟損失[3]。以下則是筆者結合制造企業(yè)信息化建設中出現(xiàn)的風險因素，在查閱多方資料后總結出的風險防范措施。

（一）制造企業(yè)信息化建設技術風險防范措施。

一個完整的信息系統(tǒng)，必然離不開多項技術的綜合應用。對于制造企業(yè)信息化建設而言，其應用的信息化技術都是按照信息系統(tǒng)建設的總規(guī)劃，按部就班的采用制造企業(yè)信息化建設技術。因而，在制造企業(yè)信息化建設風險防范中，需要根據(jù)制造企業(yè)信息化建設整體目標和階段性計劃，找準技術的切入點，按照制造企業(yè)信息化建設層次，進行風險防范。

（二）制造企業(yè)信息化建設資金防范措施。

制造企業(yè)信息化建設風險因素的發(fā)生，必然造成制造企業(yè)的經(jīng)濟損失，治愈資金損失額度大小，則完全取決于制造企業(yè)信息化的風險管理。比如，在制造企業(yè)信息化建設之處就制定好嚴密的風險管理計劃，并安排管理人員對制造企業(yè)信息化建設資金進行預算統(tǒng)計和管理。在此基礎上，加強制造企業(yè)信息化建設的日常監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)隱藏風險源及時進行處理解決，降低制造企業(yè)信息化建設中額外的風險資金投入[4]。

（三）制造企業(yè)信息化建設的安全風險防范。

制造企業(yè)信息化建設中的安全風險防范，需要從制造企業(yè)信息化內(nèi)部進行管理和風險監(jiān)測。由于每年制造企業(yè)都需要投入大量的資金用于安全風險維護，基于此，可用這筆資金進行信息化風險管理人員的技術培訓以及日常信息系統(tǒng)的維護當中，一旦發(fā)現(xiàn)制造企業(yè)信息化建設的風險漏洞，采取防火墻措施，避免客戶資料的外泄和外來病毒的入侵。其次，加強客戶安全意識的提升，采用郵件形式，告知客戶安全操作流程，便于客戶的風險防范。

結語

綜上所述，制造企業(yè)信息化建設是增強制造企業(yè)市場競爭力的首要舉措，也是當下制造企業(yè)發(fā)展的迫切需求，以此，企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)建設規(guī)模也日趨大型化發(fā)展，而網(wǎng)絡信息系統(tǒng)也呈現(xiàn)多樣化。此種情況下，制造企業(yè)信息化建設必然存在多處風險，進而影響制造企業(yè)信息化建設發(fā)展，基于此，還需要找出制造企業(yè)信息化建設各項風險因素，對其進行系統(tǒng)化的分析評估，進而采取科學有效的風險防范措施。

參考文獻

[1]祝連波,穆好新.我國建筑企業(yè)信息化建設風險源的識別研究[J].施工技術,2011,40(16):89-91,101.

篇5

（一）組織方面的風險。在風險的管理中，與企業(yè)高層的溝通是最大的一個風險，也經(jīng)常是項目經(jīng)理們?nèi)菀缀鲆暤?，也是項目?jīng)理在工作時最大的一塊兒心病，如何獲取高層的持續(xù)支持，比如在規(guī)劃階段，在實施階段，在后續(xù)的應用階段，經(jīng)常是剛開始時，企業(yè)老總很支持，但隨著實施的投入，由于溝通與信息化成效的問題，管理層可能會越來越有疑慮；另外，公司進行信息系統(tǒng)項目的實施，可能對員工的日常工作造成一系列影響，從而引起員工的抵觸。比如，員工需要為信息系統(tǒng)項目的實施加班，有的員工可能因為信息系統(tǒng)項目的實施而失業(yè)。

（二）進度方面的風險。在信息系統(tǒng)項目實施過程中，由于對任務工作量，人員能力估計不足，資源配置不當，需求變更甚至是突如其來的風險等，項目有可能會延期交付。

（三）人員方面的風險。企業(yè)信息化項目涉及軟件工程、信息技術、管理技術，企業(yè)必須整合內(nèi)外部人力資源，成立項目建設隊伍，完成從項目立項到系統(tǒng)交付的各個環(huán)節(jié)的工作。在組成項目團隊時，企業(yè)主要容易犯兩個錯誤：其一，以企業(yè)缺乏IT技術人員為由，將項目外包給軟件供應商，企業(yè)只是組織力量進行驗證評估，而忽略了商可能技術力量單薄，對軟件功能不熟悉。另一方面，即使商有較強的技術力量，但由于對企業(yè)的業(yè)務流程缺乏深入了解，難以按照企業(yè)需求進行系統(tǒng)配置與二次開發(fā)；其二，完全由企業(yè)內(nèi)部IT技術人員單獨進行系統(tǒng)實施，很難從整體上把握好項目的實施。

（四）資金方面的風險。據(jù)有關統(tǒng)計表明，全國獨立核算的中小型企業(yè)平均擁有資本金23萬元，約為大型企業(yè)的1/65，中小企業(yè)平均年產(chǎn)值401萬元，約為大型企業(yè)的1/80，中小企業(yè)資金實力有限。信息化投資主要包括方案的咨詢與規(guī)劃費用，硬件和網(wǎng)絡建設費用，軟件費用和軟件的實施、服務、升級、維護等費用；硬件和網(wǎng)絡建設風險相對較小，軟件選型風險最大，不僅包括一次性購買標準的或定制的管理軟件費用還包括后期維護升級以及二次開發(fā)等持續(xù)追加費用。在進行投資決策時如何選擇在合適的時間階段，選擇合適管理軟件以及運用的重點等，其間任何一方面出問題都可能導致投資失敗。另外，信息化建設是一項很難產(chǎn)生直接收益的投資。投資的受益更多地間接來自于管理效率、生產(chǎn)效率的提升及成本下降，所以在短期內(nèi)可能使企業(yè)陷入財務困境，危及企業(yè)生存。

二、中小企業(yè)信息化項目風險應對方案

（一）加強與高層以及底層員工的溝通。項目經(jīng)理應從信息化的機遇和挑戰(zhàn)，信息化的需求、信息化產(chǎn)生的價值，到可能產(chǎn)生的風險，風險規(guī)避的措施，讓老總充分的了解，多溝通、多交流，建立一個定期的溝通機制，在有效的管理前提下不斷地溝通，獲取企業(yè)老總與高層持續(xù)的支持與理解。

（二）在實施信息化之前，項目經(jīng)理以及高層需要做好員工的動員工作。公司要使員工認識到：企業(yè)信息化建設是指企業(yè)利用計算機技術、網(wǎng)絡技術等一系列現(xiàn)代化技術，通過對信息資源的深度開發(fā)和廣泛利用，不斷提高生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、決策的效率和水平，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益和企業(yè)競爭力的過程。從內(nèi)容上看，企業(yè)信息化主要包括企業(yè)產(chǎn)品設計的信息化、企業(yè)生產(chǎn)過程的信息化、企業(yè)產(chǎn)品銷售的信息化、經(jīng)營管理信息化、決策信息化以及信息化人才隊伍的培養(yǎng)等多個方面。因此，我們要把信息化放在一定的高度上，信息化項目的實施需要全員的共同參與和努力。信息化所能實現(xiàn)的不再僅僅是IT部門的一項資產(chǎn)，而是整個企業(yè)的資產(chǎn)。因此，信息化項目的實施不能僅僅是新成立的“信息中心”或“IT項目部”來完成。可以說IT部門主要完成功能的技術實現(xiàn)；而企業(yè)信息化的需求分析，必須要讓全員來參與。這樣既可以提高員工的積極性，還給他們打了“預防針”，讓他們有一個思想準備，企業(yè)可能要“動大手術”。這樣也就讓他們對“動大手術”時的“疼痛”有所準備。

（三）在進度的控制方面

首先，樹立綜合協(xié)調觀念。從本質上講，項目管理是從全局出發(fā)，以項目整體利益最大化為目標，以項目范圍、成本、質量等各專項管理的協(xié)調、統(tǒng)一為內(nèi)容，所開展的綜合性管理過程。因此，開展項目管理就要有項目各要素及各專項管理，進行綜合協(xié)調的觀念。IT項目的范圍會影響IT項目的進度。一般來講（指假設其他要素不變），項目范圍越大，項目所要完成的任務越多，項目耗時越長；反過來，項目范圍越少，項目所要完成的任務越少，項目耗時越短。因此，如果項目進度很緊，或者進度拖延非常嚴重，就可以考慮與客戶討論，是否能夠將范圍進行收縮。如果客戶同意縮小范圍，那么進度能得到有效縮短。同樣，IT項目的成本、質量也會影響進度。一般來講，追加成本，可以增加更多的資源，比如設備和人力，從而使某些工作能夠并行完成或者加班完成。如果項目不能按進度完成，可以考慮有些原定任務是否可以外包出去，這是項目采購管理與進度管理的協(xié)調內(nèi)容之一。

其次，公司高層以及項目經(jīng)理應有效的設置項目里程碑。一個有效的里程碑應該包含項目團隊所需完成的一系列活動，當一個里程碑事件難以按時完成時，項目團隊應找出原因，采取應對措施，并且總結經(jīng)驗以杜絕此類事件再度發(fā)生。同時，項目團隊應對里程碑進行及時的回顧，審視。據(jù)調查顯示，項目里程碑回顧頻率至少要每半個月一次。如果對一個里程碑回顧的時間間隔超過8個周，項目就很可能會遇到麻煩。

最后，項目經(jīng)理要縮短團隊組建和磨合的時間。任何一個項目組從接受任務到任務完成、團隊解散，一般都會經(jīng)歷五個階段：組建階段，磨合階段，正規(guī)階段，表現(xiàn)階段，解散階段。在五個階段中，解散階段由于項目任務已經(jīng)完成，對于項目的影響不大。對于一個項目經(jīng)理來講，真正工作的階段是正規(guī)和表現(xiàn)階段。因而，項目經(jīng)理的重要職責，就是使項目團隊組建和磨合階段的耗時盡量短，這樣，項目團隊的正規(guī)和表現(xiàn)階段的歷時就會越長，在布置任務和執(zhí)行任務時，就更加從容。為使項目團隊組建階段的時間縮短，項目經(jīng)理一定要向團隊說明IT項目的目標，并設想出項目成功的美好前景，以及成功所產(chǎn)生的好處，公布有關IT項目的工作范圍、質量標準、預算及進度計劃的標準和限制。項目經(jīng)理應公開討論項目團隊的組成、選擇團隊成員的原因、他們的互補能力和專門知識，以及每個人為協(xié)助完成項目目標所充當?shù)慕巧?。這樣，公開的信息就構成一項重要的激勵――信息激勵，團隊意識就會加快形成；為使項目團隊磨合階段的時間縮短，在這個階段，IT項目經(jīng)理要引導所有成員參與到IT項目計劃的制定、規(guī)章制度的制定和任務的分配中來，同時允許成員表達他們所關注的問題。這樣，主動參與對成員來講就構成一項重要的激勵――參與激勵，團隊成員就會更加容易接受團隊的規(guī)章制度以及分配到的工作，團隊意識就能得到進一步強化。

（四）針對人員方面的風險，項目經(jīng)理應從團隊的組成上來考慮。在組建團隊時，應選擇那些相信信息化項目會成功，有相關管理技能，技術能力的企業(yè)人員，同時應盡可能找到信息化領域的專家做團隊顧問；另外，項目經(jīng)理應注意項目實施過程中與團隊成員和軟件外包商的溝通，及時掌握團隊成員以及外包商的情況。

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（一）組織方面的風險。論文百事通在風險的管理中，與企業(yè)高層的溝通是最大的一個風險，也經(jīng)常是項目經(jīng)理們?nèi)菀缀鲆暤?，也是項目?jīng)理在工作時最大的一塊兒心病，如何獲取高層的持續(xù)支持，比如在規(guī)劃階段，在實施階段，在后續(xù)的應用階段，經(jīng)常是剛開始時，企業(yè)老總很支持，但隨著實施的投入，由于溝通與信息化成效的問題，管理層可能會越來越有疑慮；另外，公司進行信息系統(tǒng)項目的實施，可能對員工的日常工作造成一系列影響，從而引起員工的抵觸。比如，員工需要為信息系統(tǒng)項目的實施加班，有的員工可能因為信息系統(tǒng)項目的實施而失業(yè)。

（二）進度方面的風險。在信息系統(tǒng)項目實施過程中，由于對任務工作量，人員能力估計不足，資源配置不當，需求變更甚至是突如其來的風險等，項目有可能會延期交付。

（三）人員方面的風險。企業(yè)信息化項目涉及軟件工程、信息技術、管理技術，企業(yè)必須整合內(nèi)外部人力資源，成立項目建設隊伍，完成從項目立項到系統(tǒng)交付的各個環(huán)節(jié)的工作。在組成項目團隊時，企業(yè)主要容易犯兩個錯誤：其一，以企業(yè)缺乏IT技術人員為由，將項目外包給軟件供應商，企業(yè)只是組織力量進行驗證評估，而忽略了商可能技術力量單薄，對軟件功能不熟悉。另一方面，即使商有較強的技術力量，但由于對企業(yè)的業(yè)務流程缺乏深入了解，難以按照企業(yè)需求進行系統(tǒng)配置與二次開發(fā)；其二，完全由企業(yè)內(nèi)部IT技術人員單獨進行系統(tǒng)實施，很難從整體上把握好項目的實施。

（四）資金方面的風險。據(jù)有關統(tǒng)計表明，全國獨立核算的中小型企業(yè)平均擁有資本金23萬元，約為大型企業(yè)的1/65，中小企業(yè)平均年產(chǎn)值401萬元，約為大型企業(yè)的1/80，中小企業(yè)資金實力有限。信息化投資主要包括方案的咨詢與規(guī)劃費用，硬件和網(wǎng)絡建設費用，軟件費用和軟件的實施、服務、升級、維護等費用；硬件和網(wǎng)絡建設風險相對較小，軟件選型風險最大，不僅包括一次性購買標準的或定制的管理軟件費用還包括后期維護升級以及二次開發(fā)等持續(xù)追加費用。在進行投資決策時如何選擇在合適的時間階段，選擇合適管理軟件以及運用的重點等，其間任何一方面出問題都可能導致投資失敗。另外，信息化建設是一項很難產(chǎn)生直接收益的投資。投資的受益更多地間接來自于管理效率、生產(chǎn)效率的提升及成本下降，所以在短期內(nèi)可能使企業(yè)陷入財務困境，危及企業(yè)生存。

二、中小企業(yè)信息化項目風險應對方案

（一）加強與高層以及底層員工的溝通。項目經(jīng)理應從信息化的機遇和挑戰(zhàn)，信息化的需求、信息化產(chǎn)生的價值，到可能產(chǎn)生的風險，風險規(guī)避的措施，讓老總充分的了解，多溝通、多交流，建立一個定期的溝通機制，在有效的管理前提下不斷地溝通，獲取企業(yè)老總與高層持續(xù)的支持與理解。

（二）在實施信息化之前，項目經(jīng)理以及高層需要做好員工的動員工作。公司要使員工認識到：企業(yè)信息化建設是指企業(yè)利用計算機技術、網(wǎng)絡技術等一系列現(xiàn)代化技術，通過對信息資源的深度開發(fā)和廣泛利用，不斷提高生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、決策的效率和水平，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益和企業(yè)競爭力的過程。從內(nèi)容上看，企業(yè)信息化主要包括企業(yè)產(chǎn)品設計的信息化、企業(yè)生產(chǎn)過程的信息化、企業(yè)產(chǎn)品銷售的信息化、經(jīng)營管理信息化、決策信息化以及信息化人才隊伍的培養(yǎng)等多個方面。因此，我們要把信息化放在一定的高度上，信息化項目的實施需要全員的共同參與和努力。信息化所能實現(xiàn)的不再僅僅是IT部門的一項資產(chǎn)，而是整個企業(yè)的資產(chǎn)。因此，信息化項目的實施不能僅僅是新成立的“信息中心”或“IT項目部”來完成?？梢哉fIT部門主要完成功能的技術實現(xiàn)；而企業(yè)信息化的需求分析，必須要讓全員來參與。這樣既可以提高員工的積極性，還給他們打了“預防針”，讓他們有一個思想準備，企業(yè)可能要“動大手術”。這樣也就讓他們對“動大手術”時的“疼痛”有所準備。

（三）在進度的控制方面

首先，樹立綜合協(xié)調觀念。從本質上講，項目管理是從全局出發(fā)，以項目整體利益最大化為目標，以項目范圍、成本、質量等各專項管理的協(xié)調、統(tǒng)一為內(nèi)容，所開展的綜合性管理過程。因此，開展項目管理就要有項目各要素及各專項管理，進行綜合協(xié)調的觀念。IT項目的范圍會影響IT項目的進度。一般來講（指假設其他要素不變），項目范圍越大，項目所要完成的任務越多，項目耗時越長；反過來，項目范圍越少，項目所要完成的任務越少，項目耗時越短。因此，如果項目進度很緊，或者進度拖延非常嚴重，就可以考慮與客戶討論，是否能夠將范圍進行收縮。如果客戶同意縮小范圍，那么進度能得到有效縮短。同樣，IT項目的成本、質量也會影響進度。一般來講，追加成本，可以增加更多的資源，比如設備和人力，從而使某些工作能夠并行完成或者加班完成。如果項目不能按進度完成，可以考慮有些原定任務是否可以外包出去，這是項目采購管理與進度管理的協(xié)調內(nèi)容之一。

其次，公司高層以及項目經(jīng)理應有效的設置項目里程碑。一個有效的里程碑應該包含項目團隊所需完成的一系列活動，當一個里程碑事件難以按時完成時，項目團隊應找出原因，采取應對措施，并且總結經(jīng)驗以杜絕此類事件再度發(fā)生。同時，項目團隊應對里程碑進行及時的回顧，審視。據(jù)調查顯示，項目里程碑回顧頻率至少要每半個月一次。如果對一個里程碑回顧的時間間隔超過8個周，項目就很可能會遇到麻煩。

最后，項目經(jīng)理要縮短團隊組建和磨合的時間。任何一個項目組從接受任務到任務完成、團隊解散，一般都會經(jīng)歷五個階段：組建階段，磨合階段，正規(guī)階段，表現(xiàn)階段，解散階段。在五個階段中，解散階段由于項目任務已經(jīng)完成，對于項目的影響不大。對于一個項目經(jīng)理來講，真正工作的階段是正規(guī)和表現(xiàn)階段。因而，項目經(jīng)理的重要職責，就是使項目團隊組建和磨合階段的耗時盡量短，這樣，項目團隊的正規(guī)和表現(xiàn)階段的歷時就會越長，在布置任務和執(zhí)行任務時，就更加從容。為使項目團隊組建階段的時間縮短，項目經(jīng)理一定要向團隊說明IT項目的目標，并設想出項目成功的美好前景，以及成功所產(chǎn)生的好處，公布有關IT項目的工作范圍、質量標準、預算及進度計劃的標準和限制。項目經(jīng)理應公開討論項目團隊的組成、選擇團隊成員的原因、他們的互補能力和專門知識，以及每個人為協(xié)助完成項目目標所充當?shù)慕巧?。這樣，公開的信息就構成一項重要的激勵——信息激勵，團隊意識就會加快形成；為使項目團隊磨合階段的時間縮短，在這個階段，IT項目經(jīng)理要引導所有成員參與到IT項目計劃的制定、規(guī)章制度的制定和任務的分配中來，同時允許成員表達他們所關注的問題。這樣，主動參與對成員來講就構成一項重要的激勵——參與激勵，團隊成員就會更加容易接受團隊的規(guī)章制度以及分配到的工作，團隊意識就能得到進一步強化。新晨

（四）針對人員方面的風險，項目經(jīng)理應從團隊的組成上來考慮。在組建團隊時，應選擇那些相信信息化項目會成功，有相關管理技能，技術能力的企業(yè)人員，同時應盡可能找到信息化領域的專家做團隊顧問；另外，項目經(jīng)理應注意項目實施過程中與團隊成員和軟件外包商的溝通，及時掌握團隊成員以及外包商的情況。

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中圖分類號：TU992.03+2 文獻標識碼：A

一般認為，所謂信息技術就是人類開發(fā)和利用信息資源的所有手段的總和。信息技術包括兩個方面，即信息的提取(信息的產(chǎn)生、收集、表示、檢測、處理和存儲等方面的技術)和信息的使用(信息的傳遞、變換、顯示、識別、提取、控制和利用等方面的技術)。

所謂現(xiàn)代信息技術是指以計算機技術為基礎，由通信技術、信息處理技術以及控制技術等構成的一門綜合性高新技術。它的核心是數(shù)據(jù)庫技術、分布式網(wǎng)絡技術以及多媒體技術等。數(shù)據(jù)庫技術在信息系統(tǒng)中具有舉足輕重的作用，如Oracle, SOL Server等的產(chǎn)生和發(fā)展使油田企業(yè)大量信息的存儲已經(jīng)成為現(xiàn)實;分布式網(wǎng)絡技術改變了原來信息交互和共享的方式，改變了人們的協(xié)作方式;多媒體技術更是將文本、圖形、圖畫、音頻以及視頻綜合在一起，改變了人們對事物的認知模式。

1 信息系統(tǒng)在油田企業(yè)應用的發(fā)展階段

從信息系統(tǒng)所執(zhí)行任務的類型、數(shù)據(jù)管理的方式、產(chǎn)生信息的種類、采用的決策模型以及向油田企業(yè)的哪些管理層次(戰(zhàn)略層、管理層、運作層)提供信息等方面來分析，可以將信息系統(tǒng)在油田企業(yè)應用的發(fā)展歸為三大階段，即電子數(shù)據(jù)處理階段、數(shù)據(jù)的系統(tǒng)處理階段以及支持決策階段。

1.1 電子數(shù)據(jù)處理階段

20世紀中期，計算機開始被用于油田企業(yè)的經(jīng)營管理工作中，它主要作用于油田企業(yè)日常事務的數(shù)據(jù)處理，尤其是會計和統(tǒng)計工作上，代替人工，形成了電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)(EDPS)。由于這類系統(tǒng)被用來處理油田企業(yè)的日常事務，所以也被稱為"事務處理系統(tǒng)"，它主要面向油田企業(yè)的運作層。

事務處理系統(tǒng)的主要目標是提高管理人員處理日常業(yè)務的工作效率，減輕人們的工作負擔，降低費用和節(jié)省人力。

1.2 數(shù)據(jù)的系統(tǒng)處理階段

隨著計算機技術的不斷發(fā)展和油田企業(yè)管理需求的變化，20世紀末，計算機已經(jīng)在油田企業(yè)管理應用中得到普及。比如，油田企業(yè)在庫存控制、會計核算、物資采購以及人力資源管理等方面都使用了計算機系統(tǒng)，油田企業(yè)積累的內(nèi)部數(shù)據(jù)量越來越龐大，越來越需要這些數(shù)據(jù)在油田企業(yè)內(nèi)部順暢地流動，所以其發(fā)展方向必然是油田企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)的綜合利用和高度的共享。在這個階段，信息的管理已經(jīng)在油田企業(yè)中占據(jù)了重要的地位，管理信息系統(tǒng)應運而生。它從油田企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，為實現(xiàn)油田企業(yè)的整體目標對油田企業(yè)的管理信息進行系統(tǒng)的處理，為油田企業(yè)各個層次的管理人員提供相應的信息。

1.3 支持決策階段

油田企業(yè)所處的環(huán)境是復雜多變的，油田企業(yè)的高層和中層管理人員所解決的決策問題往往是半結構化和非結構化的.也就是說，支持決策的信息存在不確定性和模糊性，決策者不能夠完全獲得支持決策的信息，而且決策的規(guī)則會隨著決策者以及決策環(huán)境而變化。例如，油田企業(yè)轉產(chǎn)、技術改造等決策問題都屬于半結構化或者非結構化的問題。

2 石油油田企業(yè)信息化項目風險識別與控制原則

2.1 目的性原則。設計油田企業(yè)信息化建設項目風險識別的目的在于,對相關的油田企業(yè)信息化項目的風險進行有效的評估,為油田企業(yè)信息化項目的啟動決策和油田企業(yè)信息化項目的實施控制提供判斷依據(jù)。

2.2 科學性原則。油田企業(yè)信息化項目風險識別的概念界定要科學、明確,指標應該能準確地反映油田企業(yè)信息化項目所面臨的實際情況。

2.3 全面性原則。油田企業(yè)信息化項目的風險識別應該完整地、多方面地反映油田企業(yè)信息化項目的各種風險狀況。在構建相應的風險指標時,應該按照信息化項目的流程,對每個階段面臨的風險評估進行分離,以適合于在油田企業(yè)信息化項目的全程為各項決策與控制提供判斷依據(jù)。

2.4 實用性和發(fā)展性相結合原則。所建立的風險指標必須具有實應性,即設立的指標能反映不同類別,不同行業(yè)的油田企業(yè)信息化項目的風險評估需要。此外,建立的風險指標必須具有發(fā)展性,即可根據(jù)具體的行業(yè)和油田企業(yè)做出適當?shù)恼{整,從而靈活應用。

2.5 可操作性原則。計算方法要明確,便于操作。指標設計時必須明確表述方法,必要時也可以建立具有普遍意義的數(shù)學模型,所設計的油田企業(yè)信息化項目風險識別體系要簡明易懂,符合數(shù)學邏輯,便于數(shù)學表達和數(shù)學計算。

2.6 油田企業(yè)信息化項目實施階段的風險識別與控制。油田企業(yè)項目實施階段的風險是指由于項目實施階段的相關因素導致的信息化項目實現(xiàn)預期目標的不確定性。項目實施階段風險包括三個方面:信息化項目質量控制風險、項目進度與成本控制風險、項目開展后的規(guī)范性控制風險。

2.6.1 項目質量控制風險。項目質量控制風險是指由于實施過程中對目標系統(tǒng)質量控制的失誤而導致的實現(xiàn)項目預期目標的不確定性。油田企業(yè)信息系統(tǒng)的應用領域主要有:價值管理和財務管理系統(tǒng)、人力資源管理與知識管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、供應鏈管理系統(tǒng)、客戶關系管理系統(tǒng)等。

價值管理系統(tǒng)和財務管理系統(tǒng)的滿足。指信息化項目要支持石油油田企業(yè)投資管理、WVA、戰(zhàn)略管理,財務會計、管理會計,以及油田企業(yè)內(nèi)部協(xié)調結算等子系統(tǒng)。

人力資源管理與知識管理系統(tǒng)的滿足。指信息化項目要滿足油田企業(yè)面向知識市場,支持文檔管理、辦公自動化、員工自助服務、業(yè)績管理以及將來的油田企業(yè)知識生成與傳播管理需求。

物流管理系統(tǒng)的滿足。指信息化項目要滿足油田企業(yè)面向內(nèi)部運營,支持采購管理、倉儲管理、銷售管理、分銷管理,同時還應該支持運營計劃管理、作業(yè)現(xiàn)場管理、質量管理、設備管理等需求。

供應鏈管理系統(tǒng)的滿足。指信息化項目要滿足石油油田企業(yè)面向供應市場,支持產(chǎn)品和服務的協(xié)調設計、協(xié)同供應、供方與組織的協(xié)調計劃等需求。

客戶關系管理的滿足。指信息化項目要滿足石油油田企業(yè)面向消費市場,支持與消費者協(xié)同銷售、協(xié)同市場、協(xié)調服務的需求。

2.6.2 項目進度與成本控制風險。項目進度與成本控制的風險是指由于實施過程中對項目進度與成本控制的失誤而導致的實現(xiàn)項目預期目標的不確定性。對項目進度與成本控制的風險的評價包含以下兩個方面:

項目進度控制。指信息化項目要按照立項階段的進度安排,石油油田企業(yè)能較好的控制項目建設進度。

項目成本控制。指石油油田企業(yè)能夠按照預期的項目經(jīng)費預算,監(jiān)督項目方較好地進行項目成本控制。

2.6.3 項目規(guī)范性控制風險

油田企業(yè)信息化項目建設期的規(guī)范性主要是指項目方和油田企業(yè)自身人員工作流程的規(guī)范性、項目階段性工作報告的按時提交等方面。

項目成員工作規(guī)范性。指項目開發(fā)人員是否按照立項時的要求,有計劃、有步驟地進行信息化項目開發(fā)。

階段性成果反饋情況。指信息化項目的開發(fā)工程能否及時提交階段性成果,包括財務系統(tǒng)、人事系統(tǒng)、辦公自動化、現(xiàn)場管理系統(tǒng)等中期開發(fā)成果。

結束語

油田企業(yè)可以被劃分為戰(zhàn)略、管理、知識和操作4個層次，并進一步被劃分成銷售和市場營銷、制造、財務、會計、人力資源等職能領域。一個油田企業(yè)中具有不同的機構、專業(yè)和層次，所以往往具有不同種類的信息系統(tǒng)。不同層次的信息系統(tǒng)則被用來為這些不同的職能機構提供服務。

參考文獻

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1.風險管理在信息化建設中系統(tǒng)開發(fā)的必要性

在經(jīng)濟飛速發(fā)展，環(huán)境紛繁復雜的今天，為提升企業(yè)管理水平，帶動企業(yè)各項創(chuàng)新能力的提高，各大型企業(yè)都在投入大量的人力、物力、財力來進行自己的信息化建設。一個高效可靠的信息化系統(tǒng)不但能夠提升管理水平和競爭力，同時也可以把先進的管理思想落實到具體的生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中，帶來企業(yè)的組織結構創(chuàng)新、流程優(yōu)化和管理變革。信息化建設的目的就是固化企業(yè)規(guī)范，提高管理水平，提升工作效率。在信息化建設中存在大量的系統(tǒng)開發(fā)工作，在系統(tǒng)開發(fā)過程中往往遇到開發(fā)進度與預算、系統(tǒng)應用與預期目標之間的矛盾問題。因此，在企業(yè)信息化建設中對系統(tǒng)開發(fā)項目實施風險管理就顯得尤為重要。

2.風險管理在企業(yè)信息化系統(tǒng)開發(fā)中的應用分析

所謂風險管理即指如何在一個存在風險的環(huán)境里將風險降低到最小的管理過程，風險管理是一個過程。風險管理的內(nèi)容包括風險識別、風險衡量和風險處理。風險管理就是不斷地將可能引起風險的因素排隊、優(yōu)化，排除或降低風險因素，使其引起的損失最小，用最小的資源來化解最大的危機。文中對企業(yè)信息化建設中系統(tǒng)開發(fā)的四種風險管理進行分析。

2.1系統(tǒng)建設需求分析階段的風險

系統(tǒng)開發(fā)是建立在需求部門的需求之上，需求分析是系統(tǒng)開發(fā)的基礎，需求分析的準確與否，將直接關系到系統(tǒng)上線后能否滿足需求部門使用需要。為降低風險，需求分析階段必須做好以下工作。首先是需求調研摸底的全面性，在此階段要面向使用者特別是管理層了解其要達到的預期目標，在只言片語中尋找、總結、提煉出要素。第二是勤于交流，在摸底調研的基礎上拿出初步方案后，再與需求部門進行交流，改進流程和方案，此項工作要反復多次，直至達到認識上的統(tǒng)一。第三要注意需求的變化，因受固有工作習慣和思維方式的影響，經(jīng)常會遇到需求部門需求變化的情況，在需求調研的初期階段往往會出現(xiàn)需求變化，甚至前期需求。因此為規(guī)避風險必須充分考慮需求變化的因素。

2.2企業(yè)流程再造的風險

企業(yè)信息化是企業(yè)提高工作效率、降低運營成本的手段，是運用信息化技術對企業(yè)進行全面、系統(tǒng)和科學的管理。系統(tǒng)的開發(fā)建設打破了企業(yè)固有的觀念和傳統(tǒng)的管理方法。目前許多企業(yè)在觀念上、內(nèi)部組織結構和管理流程上，都有許多不適應信息化建設要求的地方，成為企業(yè)推進信息化建設的制約因素。因此，企業(yè)信息化建設必然會對原有的規(guī)章制度、觀念、管理方式進行改變，對流程進行再造，否則，信息化管理難以推進。在流程再造過程中必然要受到來自各方面的阻礙，所以在流程再造的過程中一定要有企業(yè)決策層參與，流程再造必須得到管理層的認同，否則流程再造的風險極大，造成開發(fā)階段出現(xiàn)系統(tǒng)大范圍的修改和大量重復性工作產(chǎn)生，既影響項目開發(fā)的進度又浪費了資源。

2.3一體化平臺建設的風險

大部分企業(yè)開始建設辦公、財務、營銷、人力資源系統(tǒng)始于上世紀90年代末至本世紀初期，由于受到當時信息技術和管理模式的制約，一般來說上述系統(tǒng)都為獨立運行的系統(tǒng)，各系統(tǒng)間無法實現(xiàn)橫向的數(shù)據(jù)共享，導致產(chǎn)生許多“信息孤島”、“信息煙囪”的現(xiàn)象，數(shù)據(jù)難以實現(xiàn)集中管理。同時由于信息系統(tǒng)的分散及系統(tǒng)缺乏集成也造成資源的極大浪費。

因此，企業(yè)在信息化建設中自然而然地要遇到將諸多已經(jīng)獨立運行的系統(tǒng)進行整合即“一體化平臺”建設的問題，門戶系統(tǒng)建設是實現(xiàn)用戶單點登錄，通過門戶系統(tǒng)實現(xiàn)各個應用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成，使用戶在查看其關注的數(shù)據(jù)和內(nèi)容變?yōu)榭赡埽⒏臃奖愫涂旖?。由于涉及到多系統(tǒng)的整合并實現(xiàn)數(shù)據(jù)橫向互通，就必然會為平臺門戶建設帶來很大的開發(fā)風險，

為了減少開發(fā)風險，就要采取措施來減少風險發(fā)生的因素，主要從以下幾個方面入手。首先，充分了解已經(jīng)運行的各系統(tǒng)的架構和數(shù)據(jù)結構，弄清用戶數(shù)據(jù)現(xiàn)狀，找出用戶數(shù)據(jù)的“基準”，將其它系統(tǒng)的用戶數(shù)據(jù)均由“基準”中同步，實現(xiàn)統(tǒng)一用戶數(shù)據(jù)。其二，選用適合的開發(fā)工具，構建合理、科學的門戶架構。其三，統(tǒng)一授權。一部分內(nèi)容可以通過控制列表（ACL）策略進行授權。對于需要認證后才能訪問的內(nèi)容，首先對用戶能夠訪問的Dortlet進行授權，訪問權限相同的用戶進行分組，避免大用戶數(shù)的授權。不同的用戶只能瀏覽和使用該權限的數(shù)據(jù)業(yè)務內(nèi)容。

2.4數(shù)據(jù)中心建設的風險

數(shù)據(jù)中心是企業(yè)的業(yè)務系統(tǒng)與數(shù)據(jù)資源進行集中、集成、共享、分析的場地、工具等的有機組合。許多企業(yè)在信息化建設初期不重視數(shù)據(jù)管理，沒有對數(shù)據(jù)中心進行統(tǒng)籌規(guī)劃，導致企業(yè)的數(shù)據(jù)都分布在不同的信息系統(tǒng)中，海量數(shù)據(jù)難以整合，并生成合理的數(shù)據(jù)報表，難以對企業(yè)的決策提供數(shù)據(jù)支撐。因此，對數(shù)據(jù)中心建設的風險管理尤為重要，主要從一下幾個方面入手。第一，建立企業(yè)整體數(shù)據(jù)模型，實現(xiàn)統(tǒng)一數(shù)據(jù)元素標準和信息編碼。通過對數(shù)據(jù)的規(guī)范化定義，保證數(shù)據(jù)的唯一性、準確性、完整性和實效性，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享共用，解決數(shù)據(jù)層面的孤島問題。第二，完善數(shù)據(jù)體系。第三建設企業(yè)統(tǒng)一的開放數(shù)據(jù)模式（ODS），充分共享各系統(tǒng)軟硬件資源。第四，管理并制定信息資源的建設、管理標準，規(guī)范各子系統(tǒng)建設，第五，建立統(tǒng)一的安全防護體系，保證數(shù)據(jù)及子系統(tǒng)的訪問安全。

3.總結

篇9

制造企業(yè)信息化建設建設主要是采用CAD/CAM/CAPP等現(xiàn)代化的信息技術，使得制造企業(yè)生產(chǎn)過程信息化；采用MEP/ERP等現(xiàn)代化的管理技術，則是為了制造企業(yè)的管理水平科學化，管理流程信息化；采用CMS等、等進行制造企業(yè)信息的搜集，逐漸形成集設計、制造以及管理為一體的計算機綜合集成制造系統(tǒng)，并采用計算機技術，將制造企業(yè)內(nèi)部的信息資料整合起來，并將其擴展到制造企業(yè)外部。從制造企業(yè)信息化建設本質來看，就是實現(xiàn)制造企業(yè)各個層面的信息化，使得企業(yè)整體運營逐漸高效化、科學化、合理化。由此可見，制造企業(yè)信息化建設并不是一個企業(yè)信息化的建立，它是一個信息化系統(tǒng)的革新，對制造企業(yè)而來，更像是一場信息化革命[1]。然而，對于制造企業(yè)信息化建設而言，雖然信息化建設有利于當下企業(yè)管理格局的改善，但是在制造企業(yè)信息化建設中必然會遇到各種風險因素，這就要求企業(yè)在信息化建設的過程中，除了關注信息化建設之外，還需要對周圍的風險源進行及時的偵查，分析風險源的源頭，做出最佳的風險處理措施。

（一）制造企業(yè)信息化建設技術風險。高制造企業(yè)信息化建設屬于高科技的信息化應用，這類信息化技術對于制造企業(yè)的管理和信息搜集大有幫助，但是該類型的技術牽扯信息內(nèi)容過多，是多種綜合技術的結合，因此存在很多不確定因素，對于初步建立信息化的制造企業(yè)而言，這種不確定的風險因素在短時間內(nèi)難以做到合理化的有效控制，無法預測信息化系統(tǒng)在運行過程中的偶然現(xiàn)象，對于風險的發(fā)生不能做到及時的防范，進而給制造企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。

（二）制造企業(yè)信息化建設資金風險。制造企業(yè)信息化建設中必然會投入大量的資金，用于各種軟硬件設備的購買、軟件系統(tǒng)和信息支付企業(yè)的服務費用等等。除此之外，還涉及一些隱藏費用，例如制造企業(yè)信息化建設后的信息系統(tǒng)應用培訓、信息化系統(tǒng)安全維護費用等，致使制造企業(yè)耗費大量的資金費用，給企業(yè)的資金流轉造成阻礙。此外，由于制造企業(yè)信息化建設投入資金預算和實際花費資金差距過大，會造成制造企業(yè)運營的資金短缺[2]。此外，在制造企業(yè)信息化建設后，需要花費幾十萬或是幾百萬資金用于整個制造企業(yè)信息系統(tǒng)維護和調整，使其滿足制造企業(yè)信息化發(fā)展需求。

（三）制造企業(yè)信息化建設安全風險。制造企業(yè)信息化建設之前，由于對信息化的陌生，使得企業(yè)管理人員安全防范意識匱乏，忽略了制造企業(yè)信息化建設安全風險，導致客戶信息資料的泄漏，外來病毒入侵，引發(fā)整個信息系統(tǒng)的癱瘓。

二、制造企業(yè)信息化建設中風險防范措施

制造企業(yè)信息化建設風險防范措施的應用是信息化建設中必不可少的關鍵環(huán)節(jié)，它對于制造企業(yè)信息化系統(tǒng)安全運營大有裨益。此外，加強制造企業(yè)信息化建設中的風險防范，還能減少因風險因素造成的經(jīng)濟損失[3]。以下則是筆者結合制造企業(yè)信息化建設中出現(xiàn)的風險因素，在查閱多方資料后總結出的風險防范措施。

（一）制造企業(yè)信息化建設技術風險防范措施。一個完整的信息系統(tǒng)，必然離不開多項技術的綜合應用。對于制造企業(yè)信息化建設而言，其應用的信息化技術都是按照信息系統(tǒng)建設的總規(guī)劃，按部就班的采用制造企業(yè)信息化建設技術。因而，在制造企業(yè)信息化建設風險防范中，需要根據(jù)制造企業(yè)信息化建設整體目標和階段性計劃，找準技術的切入點，按照制造企業(yè)信息化建設層次，進行風險防范。

（二）制造企業(yè)信息化建設資金防范措施。制造企業(yè)信息化建設風險因素的發(fā)生，必然造成制造企業(yè)的經(jīng)濟損失，治愈資金損失額度大小，則完全取決于制造企業(yè)信息化的風險管理。比如，在制造企業(yè)信息化建設之處就制定好嚴密的風險管理計劃，并安排管理人員對制造企業(yè)信息化建設資金進行預算統(tǒng)計和管理。在此基礎上，加強制造企業(yè)信息化建設的日常監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)隱藏風險源及時進行處理解決，降低制造企業(yè)信息化建設中額外的風險資金投入[4]。

篇10

1 當前建筑施工企業(yè)實施信息化建設的現(xiàn)狀

當前我國建筑施工企業(yè)信息化的總體建設水平不高，企業(yè)通過信息化能見到效益的也不多，真正成功的案例較少。原因來自多個方面，很多建筑施工企業(yè)在實施信息化建設的過程中，沒有進行比較系統(tǒng)的整體規(guī)劃和咨詢，企業(yè)內(nèi)部缺乏相關的技術人才，信息化市場不規(guī)范，實施信息化的執(zhí)行力度不夠，對信息化的認知程度不足，投入偏低，重硬件、輕軟件等。建筑施工企業(yè)實施信息化的過程是一個較為復雜的過程，需要遵循一定的科學規(guī)律，否則很難取得預想的效果，不能充分發(fā)揮信息化應有的優(yōu)勢，甚至是失敗。

2 施工企業(yè)實施信息化應注意的問題

施工企業(yè)必須清醒的認識到一點，就是實施信息化是有風險的，深度的分析非常重要。換句話說，就是要打好基礎，從基礎性工作做起。第一步必須深入調查、了解企業(yè)現(xiàn)狀是什么樣的。現(xiàn)在的建筑施工企業(yè)一般有四種管理模式：

第一種財務管理控制模式。如集團型的大型跨行業(yè)的企業(yè)，多元化程度比較高，涉及房地產(chǎn)、酒店、建筑施工等，企業(yè)總部一般沒有這么多專業(yè)人員進行管理，只能是控制財務指標。

第二種是戰(zhàn)略管理控制模式。這種模式將對企業(yè)未來的發(fā)展提出正確的指導、制定正確的目標，對下屬子公司的管理更細一些，除了下達財務指標外，還下達內(nèi)部管理需要達到的指標，企業(yè)員工應該達到什么樣的指標，為客戶、為社會創(chuàng)造多少價值的指標等。

第三種是經(jīng)營管理控制模式。這種企業(yè)的分子公司多元化程度比較低，如都是市政，都是施工總承包等，總部對下屬分子公司所有的管理業(yè)務比較到位，由總部拿出方案，分子公司組織實施。

最后一種是財務管控、戰(zhàn)略管控和經(jīng)營管控的混合管理控制模式，比如主營業(yè)務采用經(jīng)營管控，副業(yè)采用財務管控或戰(zhàn)略管控等。企業(yè)要根據(jù)自己的管理控制模式來選擇開展信息化的方式，這個問題沒有分清，是無法合理實施信息化的。而這只是企業(yè)實施信息化的過程中，在分析階段的第一個重點。第二個要分析的重點是企業(yè)的業(yè)務流程。在做信息化之前，有很多施工企業(yè)不是在自己的管理模式的基礎上做流程分析。流程分析的目的是分清楚各個管理層、各個職能部門甚至每個人的責任、權利、應該達到什么樣的標準、完成什么樣的任務等。公司總部、子公司、項目部等的具體職能都要在這步流程分析中明確。這里涉及到企業(yè)的集權與分權，因為所有的管理工作都是一種利益的博弈，是一個管理者與被管理者的博弈的關系，管理者需要調動被管理者的積極性，這也是流程梳理的重點。流程梳理完以后，還要看這些流程能不能形成一個標準的、完整的管理體系，流程和流程之間有沒有矛盾，有沒有沖突。要把流程形成企業(yè)的管理制度，原來沒有的流程或者臃腫的流程，都要在梳理階段完善或再造。有了制度和流程配套以后，再上信息化。施工企業(yè)信息化是企業(yè)應用信息技術改造企業(yè)的過程，是企業(yè)深化改革，轉變經(jīng)營思想，重新設計運營模式，業(yè)務流程再造，優(yōu)化企業(yè)組織，合理設置工作崗位，規(guī)范企業(yè)管理行為，嚴格企業(yè)規(guī)章制度的過程。這是企業(yè)信息化的重要組成部分和基礎性工作，是成功開發(fā)企業(yè)管理的信息系統(tǒng)的必經(jīng)之路或先導性工作。因此，企業(yè)信息化必須從這些基礎性工作做起。研究開發(fā)軟件只是這一過程的結果。也就是說，要遵重信息化的客觀規(guī)律，按照信息系統(tǒng)的方法做信息化。我們提倡的信息化，首先是企業(yè)的診斷，分析企業(yè)是什么樣的管理模式然后按照流程化、系統(tǒng)化、制度化、信息化的步驟，一步一步的走，才能保證信息化的順利開展。如果企業(yè)對自身了解不深，或者對信息化理解不深，一定要聘請外部專家，借助第三方的力量來分析企業(yè)，制定企業(yè)信息化方案和指導實施。有很多人認為自己的企業(yè)不錯，也有很多企業(yè)比較悲觀，這兩種極端都不好，要客觀的分析自己的企業(yè)，就像做工程基礎一樣，分析將決定將來的信息化做成什么樣。

3 建筑施工企業(yè)對信息化的開展

企業(yè)信息化需要經(jīng)歷五個階段：支持階段、排斥階段、磨合階段、認同階段和協(xié)同應用階段。第一個階段比較好理解，企業(yè)信息化的啟動，一般都要得到領導的支持才能開展。但隨著信息化的逐步開展，涉及到企業(yè)的改革問題，如很多人已經(jīng)習慣了自己的工作狀態(tài)，有些崗位利益豐厚，不愿意根據(jù)信息化進行工作職能的調整，甚至還有的崗位養(yǎng)尊處優(yōu)。這樣就會出現(xiàn)有人怕麻煩、有人不高興等抵觸情緒，這屬于第二階段，即排斥期。有了新的信息系統(tǒng)后，會出現(xiàn)不適應新系統(tǒng)，不太會用，不熟悉等情況，這需要使用者適應新系統(tǒng)，系統(tǒng)也有不完善的地方，也需要改進，這就是第三個階段，即磨合期。如果企業(yè)不能夠正確地認

識企業(yè)信息化這樣的一個發(fā)展規(guī)律，不能夠很好地控制和堅持“挺過”信息化的排斥期、磨合期，企業(yè)信息化就會夭折在搖籃之中。尤其是在排斥階段，因為在推行信息化的過程中，必定會涉及某些個人利益、優(yōu)勢崗位和傳統(tǒng)勢力，會遭到他們的反對或抵制，從而使信息化的推進受阻。這時，如果企業(yè)沒有堅定的組織，明確的態(tài)度和強有力地執(zhí)行力，企業(yè)信息化是很難邁過這道“坎”的。系統(tǒng)調整完畢以后，就基本進入第四個階段，即認同階段。大家認為這套信息化系統(tǒng)確

實比較好用，能夠提高工作效率等。如果每個人在各自的崗位上通過運用信息化系統(tǒng)而發(fā)揮得很好，各部門之間、上下級之間配合也很好，能夠很好的協(xié)調起來，那么就到了最后一個協(xié)同應用階段，這時候，信息化系統(tǒng)才算是在企業(yè)真正的運轉起來了。

4 施工企業(yè)信息化的建設方式及應注意的問題

在施工企業(yè)信息化建化建設的過程中，共有四種方式：系統(tǒng)式、變革式、漸進式和引導式。系統(tǒng)式就是按照某種理論完整的知識體系實施信息化。如項目管理知識體系、項目管理規(guī)范、企業(yè)管理手冊、財務管理體系等。這種方式是一種理想的理論方式，能在企業(yè)較好的實施的前提條件是，企業(yè)的管理實踐必須與其知識體系吻合。如果完全按照編制的工程項目管理規(guī)范實施信息化，面面俱到，結果往往是做完以后，發(fā)現(xiàn)很不好用，甚至用不起來。這就屬于沒有找準企業(yè)信息化的突破口，用信息化解決企業(yè)的什么問題沒有找準。變革式就是采用“休克”方式，用一套全新的管理信息化流程同時替代當前企業(yè)的所有管理制度、管理方法。這種方式需要強有力的、團結一致的高層領導班子，有著堅定的信念，并且對新的管理流程、管理體系有90 %以上的成果把握。有的企業(yè)在流程梳理完以后，宣布所有的中層干部全部下崗，重新按照業(yè)務流程通過競爭上崗來任命。這種思路推進信息化是非常危險的，如果中層干部不理解、不配合，會很難推進信息化。漸進式是在整體規(guī)劃的基礎上，首先選擇一個突破口，即選準一個流程并加以梳理、提煉和優(yōu)化，進而在此基礎上將其信息化。待該流程應用成功后，再采用同樣的方式對其他流程進行信息化。這種方式只要有相關領導的支持，信息化項目班子努力工作，并按照預先梳理好的流程，正確的實施和有效地推進應用，提高執(zhí)行力，信息化就會循序漸進的順利開展，便于企業(yè)“消化”、掌握和推廣應用。引導式是從利用計算機技術解決企業(yè)某項繁瑣或復雜的業(yè)務問題，或領導特別關心且經(jīng)常需要的報表開始，即從“小事”做起，給他們“實惠”開始，迎合他們的應用要求，讓他們嘗到“甜頭”，在他們嘗到“甜頭”之后，他們就會進一步提出要求。這就是所謂的“引導式”方法。這種方式是在企業(yè)高層領導還不理解信息化，不知道怎么做信息化，也不打算做信息化的情況下，一種用“實例”或以“甜頭”來引導企業(yè)做信息化的方法。需要注意的問題，首先是企業(yè)不

能為了信息化而信息化，要做有效益的信息化。建設主管部門在制定標準、規(guī)范的時候應引導企業(yè)做有效益的信息化，這里所說的信息化效益，是指通過信息化提高生產(chǎn)、工作和管理效率以及管理的透明度和公正性，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。另外，做信息化就是要整體規(guī)劃，從上到下、從里到外的推進信息化。從上到下，即滿足企業(yè)高層領導對信息化的需求，逐層推動。從里到外是從企業(yè)本身做起，做好內(nèi)部信息化以后，再擴大到企業(yè)外部去?，F(xiàn)在企業(yè)與企業(yè)間的競爭不

是單個企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)的供應鏈和另一個企業(yè)的供應鏈的競爭。

5 信息化溶入企業(yè)的管理方法