導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業(yè)精細化管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

其實，一種精雕細啄的管理方式——精益管理是在中國企業(yè)界已經(jīng)在嘗試?！都毠?jié)決定成敗》的作者汪中求提出了重視細節(jié)的理念[1] ，受到了社會的普遍歡迎和熱烈反響。精者，去粗也，不斷提煉，精心篩選，從而找到解決問題的最佳方案；細者，入微也，究其根由，由粗及細，從而找到事物內(nèi)在聯(lián)系和規(guī)律性。他指出，細是精細化的必經(jīng)的途徑，精是精細化的渠成的結(jié)果。細不是目的，而是達到精的途徑，通過細最終達到減損增效、提高競爭力的目的。在汪中求看來，精細化是我國企業(yè)（包括有管理屬性的公共機構(gòu)和政府）必須邁過的一道坎，不管是何種行業(yè)，不論是哪家企業(yè)（也許，政府保護的高度壟斷的行業(yè)和企業(yè)除外），離開了精細化，要想在日趨激烈的國際化競爭中立于不敗之地，無異于緣木求魚。

卓越不是坐享其成的。汪中求在其《高度決定視野 視野開闊心胸》的文章中說，鄉(xiāng)間小道可以直接跨越到高速公路，然而管理的階段不可跨越。我們得一步步來，每一步可以快一些，但步子是不能省略的。我們很難改變?nèi)说乃季S，但可以借助職業(yè)化訓(xùn)練改變?nèi)说男袨?，通過調(diào)整行為來達到逐步調(diào)整思維的目的。我們不能省略管理的各個環(huán)節(jié)全面量化的階段，管理依賴規(guī)則，規(guī)則需要具體化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化，格式化的規(guī)則才可以訓(xùn)練，訓(xùn)練提升素質(zhì)才是改善和完善管理的必由之路。

因此，企業(yè)必須研究精細化管理、實踐精細化管理、完善精細化管理，才能打造出卓越，邁向輝煌！ 同時請記住，精益管理的終級目標(biāo)是：在不浪費顧客時間、以他們可接受的價格的前提下真正滿足他們的需求，同時為企業(yè)帶來更多的利潤。精益管理——公司與顧客共同創(chuàng)造價值與財富，鑄就卓越！

精益管理與精益生產(chǎn)一脈相承，精髓都是“精益”。不僅如此，精益管理比精益生產(chǎn)的范圍更廣更復(fù)雜！因為，管理貫穿了企業(yè)運作的各個環(huán)節(jié)，滲透到了企業(yè)的血脈之中！精益管理是一種理念，更是一種文化！

精益生產(chǎn)可以看成是豐田公司將精益管理思想應(yīng)用在了企業(yè)最基礎(chǔ)的生產(chǎn)線上。豐田的“精益”思想可以被稱道為管理方法革新上的一個里程碑！剛開始的時候，那些世界汽車巨頭對豐田的想法根本不屑一顧。結(jié)果是豐田公司經(jīng)過不懈的努力，終于在質(zhì)量上把歐美汽車拋在了后面。可以說，“豐田”汽車之所以能成為世界最優(yōu)秀的品牌之一，其根源是豐田公司的精細化管理。如今，豐田汽車竟成了世界汽車王國美國市場的霸主。在美國的豐田汽車生產(chǎn)線上，每個員工面前都有一根繩子，一旦哪個員工發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量問題，只要一拉繩子，整個生產(chǎn)線就會停止運行。管理到了如此精細的地步，這根繩子實際上只有象征意義了———因為沒有一個員工想讓問題出在自己的面前。精益管理是整個企業(yè)運行的核心工程。企業(yè)要做強，需要有效運用文化精華、技術(shù)精華、智慧精華等來指導(dǎo)、促進企業(yè)的發(fā)展。只有深諳和運用精益管理精髓的企業(yè)家或企業(yè)管理者才能在企業(yè)成功發(fā)展中充分運用。它的精髓就在于：不僅要生產(chǎn)過程需要追求精益，還要與企業(yè)生存、發(fā)展的環(huán)境的適宜性需要追求精益，與企業(yè)相關(guān)聯(lián)的機構(gòu)、客戶、消費者的關(guān)系需要追求精益！

篇2

2實際案例分析

2.1公司概況

某房地產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)的集團公司成立于1994年，經(jīng)多年發(fā)展，計劃在三年內(nèi)上市。在全體人員的努力和堅持下，公司規(guī)模日益壯大，地產(chǎn)項目越來越多，在房地產(chǎn)行業(yè)也占有一席之地。公司下屬有相關(guān)公司30余家，2013年底，公司人員增加至800多人，總部由董事會、總辦與主要職能部門組成。在2014年的企業(yè)規(guī)劃大會上，領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)要利用外部資源、優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)，打造高品質(zhì)、有主題特色的房地產(chǎn)投資開發(fā)商，占領(lǐng)更多的市場。其中，人力資源管理作為一個專題，是今后工作的重點，人力資源部從各方面進行布局。

2.2公司人力資源管理現(xiàn)狀主要問題分析這是實施精細化管理的工作基礎(chǔ)。

①組織結(jié)構(gòu)與人員結(jié)構(gòu)根據(jù)不同時期公司戰(zhàn)略，每年新增招聘數(shù)量各不相同，近幾年來公司逐步穩(wěn)定，雖然受國內(nèi)政策影響，但開發(fā)的項目各具特色，每年的招聘量穩(wěn)中有升，且公司對員工質(zhì)量更加重視，尤其是總部人員，近80%都是本科以上學(xué)歷，中高級職稱人員占了20%左右。除了從外部引進專業(yè)能力強、綜合素質(zhì)高的優(yōu)秀人員，也加大了對內(nèi)部人員的專業(yè)培訓(xùn)，計劃培養(yǎng)一支長期效力公司的高精尖隊伍。

②再次開展工作分析首先是在內(nèi)部展開問卷調(diào)查，在管理階層、事業(yè)部門、職能部門中進行，調(diào)查內(nèi)容包括職位是否冗余、關(guān)系是否復(fù)雜、職責(zé)是否明確、工作是否規(guī)范等。其次是個人談話，包括與管理層、各部門負責(zé)人、部分優(yōu)秀員工和普通員工進行訪談，涉及職位效能實現(xiàn)程度、工作建議、崗位看法等內(nèi)容。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，認為崗位設(shè)置不合理、職權(quán)不明確的人數(shù)均超過了50%。問題主要有工作量差異較大，領(lǐng)導(dǎo)因人設(shè)崗；職責(zé)不清晰。

③薪酬與績效管理薪酬與績效管理還比較滯后于公司的發(fā)展，薪資水平在行業(yè)中位數(shù)偏下，發(fā)放形式單一。公司的績效管理分有層級，一是部門績效管理，二是個人績效管理。每半年考核一次，年終總考核。以工作目標(biāo)的完成作為主要的考核依據(jù)。同樣以問卷調(diào)查的方式對隨機抽選的100個人發(fā)放問卷，主要問題體現(xiàn)在分解目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)不符、考核存在不公平、管理制度不完整、實施效果較低。然后又抽取50人訪談，主要意見有激勵不足，難以調(diào)動員工的積極主動性；考核有失公允；部分基層員工不關(guān)注績效目標(biāo)。

④人員培訓(xùn)該公司在培訓(xùn)上有公司培訓(xùn)、組織培訓(xùn)和個人培訓(xùn)三種。公司培訓(xùn)由公司統(tǒng)一安排，負責(zé)新員工、后備人才、專業(yè)技能等培訓(xùn)工作；組織培訓(xùn)由各部門組織，根據(jù)員工業(yè)務(wù)需要展開相應(yīng)的內(nèi)外部培訓(xùn)；個人培訓(xùn)則是員工自己根據(jù)自身狀況學(xué)習(xí)。但近些年來，宏觀調(diào)控在房地產(chǎn)行業(yè)的作用越來越大，公司降低了成本預(yù)算，培訓(xùn)有所減少。除了投入較少，也缺乏針對性，以至于很難發(fā)揮實際作用。另外，缺少系統(tǒng)的開發(fā)培訓(xùn)。

⑤現(xiàn)狀總述該公司人力資源豐富，綜合素質(zhì)處于中上等，整體結(jié)構(gòu)比較年輕，當(dāng)前的重點工作是要留住人才并引進新的人才。同時還要擴大規(guī)模，接手更多的優(yōu)質(zhì)項目，為員工提供發(fā)展平臺。但工作量差異較大，職責(zé)不夠明確，容易出現(xiàn)管理混亂。薪酬和績效管理的目的偏向于簡單的工資發(fā)放，而不是提高員工業(yè)績。缺乏激勵性，部分員工不關(guān)注，也不主動參與。考核體系及指標(biāo)設(shè)計均不合理。另外，人員培訓(xùn)效果不明顯，缺少系統(tǒng)長遠的培訓(xùn)計劃。

3實現(xiàn)人力資源精細化管理的措施

3.1工作分析崗位設(shè)置的精細化管理

運用工作分析和崗位勝任力對崗位設(shè)置進行重新的梳理，明確崗位職責(zé)，工作內(nèi)容、工作規(guī)范等與崗位工作有關(guān)的細節(jié)問題，解決工作量失衡導(dǎo)致的不公平現(xiàn)象，體現(xiàn)部門的職責(zé)及崗位的功能設(shè)置，全面整合協(xié)調(diào)。

3.2員工培訓(xùn)開發(fā)的精細化管理

①房地產(chǎn)培訓(xùn)是一項連續(xù)性且講究戰(zhàn)略的活動，傳統(tǒng)的培訓(xùn)理念已不適應(yīng)，應(yīng)結(jié)合實際建立新的培訓(xùn)相關(guān)制度體系。形式和內(nèi)容上都要體現(xiàn)現(xiàn)代化特色，且應(yīng)具有前瞻性，除了眼前，還要考慮未來。

②員工的技能、知識都有較大差異，應(yīng)重視個體差異。綜合公司、任務(wù)和個人多個層面加以考慮，以員工需求為導(dǎo)向，吸引員工興趣，鼓勵其主動參與，開發(fā)員工潛能。

③采用先進的培訓(xùn)方法，如游戲培訓(xùn)法、模塊培訓(xùn)法等都應(yīng)積極引進。具體內(nèi)容也要不斷完善、及時更新，要有重點、有針對性地培訓(xùn)，并增強團隊凝聚力。

④加強培訓(xùn)整體評估，尤其重視在實際工作中的成果轉(zhuǎn)化，以起到更實際的作用。建立健全的防范機制，采取有效措施，降低培訓(xùn)后的流失風(fēng)險。

3.3薪酬與績效的精細化管理

①進行市場調(diào)查分析

建立完善的薪酬與績效體系，提高員工薪酬，對外具有激勵性，達到中等偏上水平以上，且對內(nèi)有公平性，建立合理的按能力、業(yè)績等綜合分配制度，以穩(wěn)定和吸引更多的優(yōu)秀人才，用一切手段和方法解決薪酬分配不公平的問題。結(jié)合福利采用多樣的發(fā)放形式，以激勵員工。綜合各種因素，房地產(chǎn)項目精細化的薪酬制度建議采用全面且高度靈活的自助式為最佳選擇。

②績效管理要制定適應(yīng)企業(yè)科學(xué)規(guī)范的體系和標(biāo)準(zhǔn)

無論是部門績效與個人績效，要從SMART原則出發(fā)，從目標(biāo)分解開始，將績效與薪酬、激勵形成一個整體，而不是簡單的考核打分，使績效管理成為提高企業(yè)經(jīng)濟效益的抓手，員工職業(yè)生涯發(fā)展的推進器。

篇3

精細化管理是一種發(fā)展的理念和文化，是基于全面管理模式而產(chǎn)生的精益求精的理念。強調(diào)在每一個環(huán)節(jié)和工作中始終精確有效的循環(huán)實施PDCA管理模式。計劃階段運用目標(biāo)分解法實現(xiàn)頂層設(shè)計，將企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)進行分解細化，將宏觀戰(zhàn)略細化至每個崗位，形成可量化的崗位說明書。達到工作流程規(guī)范、任務(wù)職責(zé)明晰、制度規(guī)范完善、考核指標(biāo)細化明確。執(zhí)行階段是精細化管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要求參與人員完全遵守程序和制度要求，細致認真的完成崗位說明書的要求。檢查階段是確保執(zhí)行有效實現(xiàn)的環(huán)節(jié)，通過檢查獲得執(zhí)行情況的直接信息，實現(xiàn)對全過程和結(jié)果的監(jiān)控，為執(zhí)行反饋、行為糾偏和下一階段的計劃提供以及。行動階段是反饋、糾偏和計劃新階段開始的基礎(chǔ)。通過對本環(huán)節(jié)的事前計劃、事中控制和事后反饋的回顧，不斷改進行動的有效性?；诖耍谑推髽I(yè)培訓(xùn)中引入精細化管理理念，建立起動態(tài)發(fā)展的石油企業(yè)培訓(xùn)體系具有重要意義。從參與者角度看，使所有培訓(xùn)參與人員的職能責(zé)任明確化、可量化，提高培訓(xùn)效率；從企業(yè)培訓(xùn)角度看，使培訓(xùn)體系系統(tǒng)化、培訓(xùn)流程規(guī)范化、培訓(xùn)制度明確化，提高培訓(xùn)效果；從企業(yè)角度看，精細化管理培訓(xùn)基于員工個體的情況而設(shè)計，將員工個體的培訓(xùn)發(fā)展與企業(yè)長遠發(fā)展向結(jié)合，在提升員工素質(zhì)能力的同時，建立起員工對企業(yè)的認知與認同感，形成精細化的工作精神和主動性的企業(yè)氛圍。

（二）精細化管理下石油企業(yè)培訓(xùn)體系構(gòu)建

國內(nèi)很多學(xué)者提出精細化管理的不同觀點，總結(jié)而言即在管理推進的過程中全面貫徹PDCA模式，在全面推進管理的過程中時刻堅持“精確、細致、嚴格、規(guī)范”的行為理念，即精、準(zhǔn)、細、嚴。在石油企業(yè)的培訓(xùn)體系構(gòu)建中，便是將PDCA管理模式貫穿至培訓(xùn)的三個基本系統(tǒng)中。即硬件支持系統(tǒng)、軟件支持系統(tǒng)、培訓(xùn)參與人員系統(tǒng)。其中，硬件支持系統(tǒng)包括培訓(xùn)組織機構(gòu)的設(shè)置（如培訓(xùn)管理部門設(shè)立、培訓(xùn)人員配備等）、資源保證（如培訓(xùn)經(jīng)費、培訓(xùn)場地等）、運行保障（如培訓(xùn)流程的構(gòu)建于保障實施）；軟件系統(tǒng)包括培訓(xùn)需求分析（培訓(xùn)的現(xiàn)實需求、長遠規(guī)劃）、課程開發(fā)（如培訓(xùn)目的、對象、內(nèi)容、方法）、效果反饋（如對受訓(xùn)者的影響、對企業(yè)的影響等）；參與人員系統(tǒng)包括講師管理、學(xué)員管理（如培訓(xùn)對象分類、培訓(xùn)紀(jì)律管理、考勤、培訓(xùn)效果考核等）。

二、精細化管理在石油企業(yè)培訓(xùn)中的實踐

精細化管理應(yīng)用于石油企業(yè)培訓(xùn)的過程中，PDCA管理模式循環(huán)實施于培訓(xùn)的前期、中期和后期，并推進新階段培訓(xùn)體系的開始。

（一）培訓(xùn)前期：精確定位

1、明確培訓(xùn)對象，準(zhǔn)確進行需求分析。石油企業(yè)不同層面的員工需要不同內(nèi)容的培訓(xùn)。針對操作類、研發(fā)類、管理類、服務(wù)類等不同的工作崗位層面進行需求分析，以便確定培訓(xùn)內(nèi)容。

2、制定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確培訓(xùn)管理責(zé)任與制度規(guī)范。石油企業(yè)要從思想上意識到員工培訓(xùn)與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之間的緊密聯(lián)系，將員工培訓(xùn)與企業(yè)的長遠規(guī)劃相結(jié)合，將培訓(xùn)管理逐級任務(wù)分解，將培訓(xùn)的開發(fā)、對象管理、結(jié)果考核明確至每一個部門，明確至具體責(zé)任人員。

3、把握科技前沿，及時研發(fā)更新培訓(xùn)課程。一方面，培訓(xùn)的課程內(nèi)容要不斷創(chuàng)新，及時補充石油領(lǐng)域的新知識、新方法，不斷提高員工的生產(chǎn)能力和素質(zhì)；另一方面，注重文化素養(yǎng)、社會責(zé)任等員工綜合素養(yǎng)的培訓(xùn)，提高其適應(yīng)社會發(fā)展、主動創(chuàng)新的能力。

4、開發(fā)企業(yè)特色，形成石油企業(yè)的針對性培訓(xùn)資源。根據(jù)員工的工作崗位、資格等級標(biāo)準(zhǔn)、石化開采層級、技術(shù)創(chuàng)新水平等具體情況，充分運用企業(yè)生產(chǎn)實踐案例、石油企業(yè)運營相關(guān)理論、外部典型經(jīng)驗等，研發(fā)具有本企業(yè)特色的培訓(xùn)制度、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)運行機制，是培訓(xùn)對象在熟悉的感覺中融入培訓(xùn)狀態(tài)。

5、加強培訓(xùn)投入，構(gòu)建穩(wěn)定的培訓(xùn)管理隊伍和教師隊伍。將培訓(xùn)投入與石油企業(yè)的收入呈穩(wěn)定比例。同時，運用推薦、聘用、考錄等多種形式，從專家學(xué)者中、企業(yè)員工中、社會人員中選拔形成員工培訓(xùn)的老師，尤其是形成既有管理經(jīng)驗又有生產(chǎn)技術(shù)的專職骨干老師。另外，加強對教師隊伍的培訓(xùn)建設(shè)，依托教師隊伍，開發(fā)課程資源、創(chuàng)新培訓(xùn)方式。

（二）培訓(xùn)中期：嚴格規(guī)范

1、嚴格執(zhí)行培訓(xùn)流程和相關(guān)制度。培訓(xùn)過程的落實是精細化在培訓(xùn)過程中實現(xiàn)的關(guān)鍵，上至企業(yè)總經(jīng)理下至石油一線開采員工，石油企業(yè)內(nèi)各個崗位的所有員工，都必須嚴格執(zhí)行培訓(xùn)過程中的程序要求和制度。

2、引入ISO10015國際培訓(xùn)管理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，加強對培訓(xùn)過程的監(jiān)控。依托ISO10015實現(xiàn)計劃階段、實施階段、反饋階段和行動階段全環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)控管理，用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)使培訓(xùn)行為可量化。

（三）培訓(xùn)后期：細致反饋

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二、供電企業(yè)推行精細化營銷管理的措施

（一）樹立企業(yè)形象

供電企業(yè)要打開自己的市場，就必須樹立良好的企業(yè)形象，建立并保持與客戶的良好關(guān)系，努力提供優(yōu)質(zhì)、真誠、規(guī)范的服務(wù)。（1）提高電能質(zhì)量。商品質(zhì)量是企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和樹立良好形象的根本，沒有商品質(zhì)量，一切就無從談起。所以，企業(yè)必須首先提高電能質(zhì)量。（2）提高服務(wù)水平。服務(wù)水平的提高是一個系統(tǒng)工程，包括營業(yè)窗口，也包括背后的電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)以及運行維護和故障搶修等所有環(huán)節(jié)，要提高服務(wù)水平，就必須提高每一個環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量。（3）提升企業(yè)形象。引導(dǎo)職工樹立競爭意識、市場意識和服務(wù)意識，給客戶提供各項貼心措施和真誠服務(wù)，多渠道增加客戶對企業(yè)的認識和了解，從而實現(xiàn)企業(yè)服務(wù)形象的提升。

（二）加強班組管理

精細化管理是以班組為重點。加強班組管理需要做到以下幾點：（1）減負增責(zé)。一方面通過優(yōu)化班組的工作流程來減少他們的工作負擔(dān)；另一方面通過精簡班組的工作內(nèi)容來突出主要責(zé)任。（2）提高效率。一方面企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員要密切聯(lián)系基層班組，深入了解其工作情況，以電子信息管理代替手工管理；另一方面，通過跟蹤研究和優(yōu)化班組不同類型的作業(yè)流程來實現(xiàn)班組工作效率的提高。（3）加強培訓(xùn)。一方面企業(yè)要制定詳細完整的班組長培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)內(nèi)容涉及溝通能力、管理能力和業(yè)務(wù)技能等多方面。另一方面企業(yè)要制定公平公正的一線員工評價體系，堅持考試和考核相結(jié)合的原則，組織職工參加中等職業(yè)技術(shù)水平考試，并對其進行崗位綜合能力評價。

（三）開拓用電市場

（1）采用先進技術(shù)手段，實現(xiàn)電力設(shè)備利用率和客戶用電效率的雙向提高，落實電力的節(jié)能減排措施，通過經(jīng)濟、合理和節(jié)約用電真正實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益、環(huán)境效益和社會效益。（2）搞好重點建設(shè)項目，將競爭方向轉(zhuǎn)為可替代能源，加大對電能安全潔凈優(yōu)勢的宣傳，尋求新的用電增長點。（3）推行電力需求側(cè)管理，平衡電力供需，及時和準(zhǔn)確進行市場預(yù)測。通過電網(wǎng)運行方式的優(yōu)化、用電負荷的轉(zhuǎn)移和電能使用率的提高實現(xiàn)電力工業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（四）加強電網(wǎng)建設(shè)

電力營銷要充分考慮用電需求，在此基礎(chǔ)上適度超前地發(fā)展電網(wǎng)，從而提高企業(yè)的供電質(zhì)量和供電可靠性。企業(yè)應(yīng)該抓住市政建設(shè)的契機，加大電網(wǎng)建設(shè)的步伐，從城網(wǎng)改造、戶表輪換和電網(wǎng)結(jié)構(gòu)優(yōu)化等多個方面整體規(guī)劃設(shè)備治理和配電網(wǎng)絡(luò)。

篇5

1.油田企業(yè)無法實現(xiàn)成本管理和生產(chǎn)管理的有效融合。對于一些油田企業(yè)來說，成本、生產(chǎn)二者管理責(zé)任脫節(jié)是成本管理工作薄弱的根本原因。動態(tài)管理是目前我國石油生產(chǎn)管理的主要模式，在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中，許多油田企業(yè)會與地質(zhì)研究和計量站等單位相合作，一旦在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)問題，其他單位都會提供幫助，然而成本管理具有較強的滯后性，許多企業(yè)并不能對生產(chǎn)過程中所形成的成本進行連續(xù)、系統(tǒng)的記錄和分析，因而導(dǎo)致企業(yè)的成本管理和生產(chǎn)管理容易出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象，無法提高精細化管理的有效性。

2.成本基礎(chǔ)工作匯總所需的信息缺乏準(zhǔn)確性。對于企業(yè)來說，要想切實完成降低企業(yè)生產(chǎn)成本的目的，必須要利用成本基礎(chǔ)工作匯總來對生產(chǎn)過程中的成本信息進行歸集與處理。然而許多企業(yè)在歸集成本的時候并不能對企業(yè)的生產(chǎn)過程進行連續(xù)系統(tǒng)的監(jiān)督，因而使得成本基礎(chǔ)工作匯總所需的信息缺乏準(zhǔn)確性，無法體現(xiàn)出產(chǎn)品的成本消耗情況。

3.管理主體與控制主體環(huán)節(jié)脫節(jié)。油田企業(yè)的生產(chǎn)工作較復(fù)雜，控制主體與管理主體之間易脫節(jié)，這在成本基礎(chǔ)工作管理中是最薄弱的地方，也導(dǎo)致了成本管理變得更加不確定，而且，油田企業(yè)為了降低企業(yè)的管理費用，會利用較為簡單的方式來對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程進行管理，一旦企業(yè)的生產(chǎn)過程發(fā)生變動，成本管理人員將不能獲得準(zhǔn)確的信息。

二、油田企業(yè)實施成本精細化管理的必要性

在經(jīng)濟全球化的大浪潮下，中國油田企業(yè)也走出國門，去積極學(xué)習(xí)國外先進的管理經(jīng)驗，而且，近年來油田企業(yè)員工已逐漸擁有成本管理意識，因此，進入社會主義市場經(jīng)濟之后，油田企業(yè)利用精細化管理理念來對成本進行管理是歷史的必然選擇，是提高企業(yè)發(fā)展速度的重要舉措。

1.順應(yīng)時代的潮流。目前，經(jīng)濟逐漸實現(xiàn)全球化，在此環(huán)境中，油價的不確定性使得企業(yè)對石油的成本進行管理顯得尤為重要，又因為高投入、高風(fēng)險的行業(yè)特點，對成本進行精細化管理成為高層管理者的重要工作內(nèi)容。雖然與其他國外較為先進的管理方法相比，精細化管理理念相對落后，但是，在國際社會的大浪潮下，我國油田企業(yè)必須要大力提高成本精細化管理理念的應(yīng)用程度，以此來促進我國油田行業(yè)的發(fā)展速度。

2.成本精細化管理與粗放型管理方法改革相一致。在我國，油田產(chǎn)業(yè)是我國的支柱性產(chǎn)業(yè)，為我國GDP的增長做出了突出的貢獻，但是油田企業(yè)在生產(chǎn)過程中需要利用專業(yè)性較強的技術(shù)來完成生產(chǎn)工作，有的企業(yè)為了降低管理費用，只是利用粗放式的管理模式來對產(chǎn)品的生產(chǎn)進行管理，因而與國外一些國家相比，我國的石油生產(chǎn)成本相對較高，為了趕超國際的生產(chǎn)水平，油田企業(yè)必須要進行粗放型管理方法的改革工作，縱觀國內(nèi)外，比較適用于我國油田企業(yè)的管理方式就是成本的精細化管理，對此，油田企業(yè)必須要對石油生產(chǎn)過程的生產(chǎn)單元進行劃分，盡量提高考核指標(biāo)的科學(xué)性和可操作性，實現(xiàn)管理主體權(quán)、責(zé)、利的一致，從而擁有符合企業(yè)發(fā)展的成本管理方式，進而提高我國油田企業(yè)的發(fā)展速度，提高我國的國際影響力和國際地位。在成本管理中，對于我國這些尚處于初級階段的企業(yè)來說，精細化管理是最合適的。中國油田企業(yè)必須克服粗放型管理，真正把精細化管理落實到企業(yè)的每一處，貫穿于石油成本管理的全過程。

三、精細化管理成本的具體措施

1.轉(zhuǎn)變成本管理思想。如果企業(yè)想開展成本精細化管理工作，企業(yè)內(nèi)部人員必須要擁有成本精細化管理的意識，對此油田企業(yè)成本管理人員要不斷學(xué)習(xí)新知識，轉(zhuǎn)變原有的管理思想，盡量讓基層員工通過日常的培訓(xùn)和教育充分認識到成本精細化管理思想的重要性，使其領(lǐng)會到成本精細化管理思想的精髓，自覺參與到成本精細化管理工作中去，各負其責(zé)，從而發(fā)揮成本精細化管理工作的作用。通常情況下，企業(yè)要對員工進行定期的成本精細化管理理念的培訓(xùn)工作，從而改變原有粗放式的管理理念，讓員工從思想到行為上按照成本精細化管理模式來開展生產(chǎn)工作。

2.在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造成本精細化管理的文化氛圍。要想讓成本精細化管理這一理念深入人心，油田企業(yè)必須營造出成本精細化管理的企業(yè)文化，讓企業(yè)員工都認可成本精細化管理理念，對此，油田企業(yè)可以對那些表現(xiàn)好的員工進行精神上與物質(zhì)上的獎勵，例如可以授予員工規(guī)范員工的稱號，通過規(guī)范員工的帶頭作用來推進企業(yè)的成本精細化管理工作。

3.盡量提高企業(yè)管理的合理性。雖然利用精細化管理方法能有效降低油田企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所消耗的資源，讓企業(yè)在同行業(yè)之中具有一定的競爭優(yōu)勢，但在此之前，企業(yè)必須要具有較為合理的管理制度。然而對于我國大多數(shù)企業(yè)來說，它們都具有管理層次復(fù)雜這一通病，無法實現(xiàn)信息的快速傳遞，所以，針對這些，企業(yè)的管理者應(yīng)該逐步完善企業(yè)的管理制度和結(jié)構(gòu)，力求提高信息的流通性，進而幫助企業(yè)完成成本的精細化管理工作。

篇6

中鐵聯(lián)合物流建立的6S管理法，不僅是明確崗位管理標(biāo)準(zhǔn)、明確員工崗位管理職責(zé)、加強現(xiàn)場管理的長效機制，而且是提高員工整體素質(zhì)、實現(xiàn)文明生產(chǎn)的有效手段。

1.2OEC日清日結(jié)法

中鐵聯(lián)合物流的OEC日清日結(jié)管理法的內(nèi)涵主要包括“日清”和“日結(jié)”兩個方面的內(nèi)容。

1.3ABC三卡績效

中鐵聯(lián)合物流全面迎合集團公司全面推行精細化管理要求的同時，還結(jié)合自身情況采用ABC績效考核卡。即A卡-崗位績效考核卡；B卡-崗位績效考核排序卡；C卡-員工月度內(nèi)每天考核情況卡。中鐵聯(lián)合物流通過ABC三卡考核每個員工在崗位上的績效情況以及每月員工的生產(chǎn)情況。

2供應(yīng)鏈條的精細化—“三集中采購”

在供應(yīng)鏈上，中鐵聯(lián)合物流打破原來傳統(tǒng)的物供體制，構(gòu)建了集中采購、集中儲備、集中配送的“三集中”新型物供體系。經(jīng)過5年多的運行，實現(xiàn)了采購成本降、儲備資金減、運輸費用降、經(jīng)濟效益增、社會反響大的目標(biāo)，收到了良好效果。

2.1集中采購

集中采購首先明確了中鐵聯(lián)合物流和各礦、廠的職責(zé)，各礦、廠主要是負責(zé)物資的使用管理和提報物資需用計劃。各礦、廠供應(yīng)站收集并核對各礦、廠計劃，平衡利礦后報中鐵聯(lián)合物流物資調(diào)度中心，由調(diào)度中心審核后下達到各業(yè)務(wù)部。由業(yè)務(wù)部進行匯總、平衡利庫后，編制物資采購計劃，采購計劃上報公司采購領(lǐng)導(dǎo)小組，由采購領(lǐng)導(dǎo)小組集體研究確定采購方式，凡是形成一定批量、能夠招標(biāo)采購的，報集團公司招標(biāo)辦進行采購。對批量小、規(guī)格品種繁多，不宜集中招標(biāo)采購的，也須受公司招標(biāo)委員會授權(quán)，由中鐵聯(lián)合物流實施比價采購或定點壓價采購。由于集中采購，使整個公司的采購形成規(guī)模和批量，推進先進的招標(biāo)和比價采購方式，也使中鐵聯(lián)合物流的專業(yè)化采購優(yōu)勢體現(xiàn)出來，采購價格降低，采購費用降低。

2.2集中儲備

中鐵聯(lián)合物流采用集中儲備即變原來的局礦分級儲備為集團公司一級儲備。首先將原礦、廠庫存儲備分類清點，造冊登記，由中鐵聯(lián)合物流集中代管。由于各礦廠沒有了采購權(quán)，庫存只出不進，而同時中鐵聯(lián)合物流規(guī)定，凡是庫存中有的物資一律先利庫，不得采購，從而保證了儲備資金的降低；由于各礦、廠沒有庫存，供應(yīng)站倉庫是中鐵聯(lián)合物流的分庫，其儲備統(tǒng)一在中鐵聯(lián)合物流控制之下，公司對各分庫下達了儲備控制指標(biāo)，同時公司利用計算機網(wǎng)絡(luò)，對各分庫庫存實施有效的監(jiān)控，從而使庫存儲備處于合理狀態(tài)。另外，公司還通過管理方法的創(chuàng)新，建立物資超市，實行代儲代銷，有效地降低了儲備資金。

2.3集中配送

中鐵聯(lián)合物流開發(fā)了物流管理信息系統(tǒng)，設(shè)置了物資配送流程，整個業(yè)務(wù)流程通過物流管理信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)平臺實現(xiàn)。中鐵聯(lián)合物流本著運輸成本最低、兼顧運送時間最短的原則，優(yōu)化配送線路，使配送路線形成閉環(huán)，避免空載。中鐵聯(lián)合物流根據(jù)生產(chǎn)特殊性，建立了以物資調(diào)度中心為龍頭，以各業(yè)務(wù)部、駐礦（廠）供應(yīng)站、配送中心為依托，以物資供應(yīng)鏈和網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)互動、快速反應(yīng)的物資保障機制。

3財務(wù)系統(tǒng)的精細化—“多樣化財務(wù)”

財務(wù)管理要求：理念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、財務(wù)控制多樣化、資金監(jiān)管透明化。因此，可從以下幾個方面實現(xiàn)精細化：（1）財務(wù)管理理念的創(chuàng)新。中鐵聯(lián)合物流財務(wù)管理理念的創(chuàng)新是財務(wù)管理工作創(chuàng)新的重中之重。建立以人為主，人人為我、我為人人的管理理念。（2）轉(zhuǎn)變理財觀念，挖掘創(chuàng)新能力較強的財務(wù)人員。（3）財務(wù)管理方法的多樣化。主要有兩個方面：①實行財務(wù)管理辦公網(wǎng)絡(luò)化；②改進財務(wù)管理結(jié)構(gòu)。（4）財務(wù)預(yù)算管理創(chuàng)新。主要有四個方面：①預(yù)算編制觀念創(chuàng)新；②預(yù)算編制方法創(chuàng)新；③采用科學(xué)的技術(shù)方法進行預(yù)算編制；④編制可變預(yù)算。（5）實現(xiàn)財務(wù)管理的創(chuàng)新。首先要加強資金的預(yù)算管理，其次要加強資金的風(fēng)險管理。

4物流終端的精細化—“聯(lián)網(wǎng)物資超市”

物資超市就是將公司所需、供貨廠商提供的物資由公司貿(mào)易部一次比價進入物資超市，標(biāo)定價格，分類上架，再通過微機聯(lián)網(wǎng)進行選購，當(dāng)基層單位使用物資時再到物資超市展廳二次比價，自選支領(lǐng)所需物資的一種物資供應(yīng)方式。物資超市的建立，使大批優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品進入了內(nèi)部市場，不僅降低了物資儲備，有效地防止了物資積壓和報廢，用戶還可以根據(jù)自身的實際需要選擇最適合自己的產(chǎn)品，大大方便了用戶。

5RRIP精細化管理成果

精細化管理的深化是一項長久的工作，企業(yè)不僅要不斷的推進精細化管理工作，還要不斷的利用企業(yè)精細化管理的優(yōu)勢來將企業(yè)做強做大。在不斷運用精細化理論來規(guī)劃、分析和修正企業(yè)的經(jīng)營方略，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，提高競爭力的同時，中鐵聯(lián)合物流RRIP精細化改革取得了如下滿意的成績：

5.1推行精細化管理，完善管理制度

編制了各項規(guī)章制度，制定了嚴格的考核辦法，編制了《精細化管理細則》，并在實踐中不斷地總結(jié)，及時地修訂和完善，形成了覆蓋面廣、便于操作、科學(xué)合理的制度體系，真正做到了事事有標(biāo)準(zhǔn)、事事有考核，事事有章可循，避免出現(xiàn)罰款隨意性的問題，經(jīng)過堅持不懈地持續(xù)改進和長期努力，管理呈現(xiàn)良性化趨勢。

5.2精細化管理加強企業(yè)文化建設(shè)

通過支委會、班長會、職工大會，大張旗鼓地宣傳礦黨政全面推行精細化管理的目的和意義，形成濃厚的輿論氛圍，通過精細化管理加強企業(yè)文化的進一步深入。

5.3精細化管理與思想政治工作的結(jié)合

中鐵聯(lián)合物流把開展活動作為全面推行精細化管理的切入點與突破口。堅持月評“星級文明職工”、季度評“新人新事”，以此鞏固推行精細化管理的效果，積極創(chuàng)建樣板工作面，順利通過集團公司質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場會驗收。

5.4精細化管理與本職工作的結(jié)合

實施全員參與的精細化管理，實現(xiàn)從點到線、由線到面的有機結(jié)合，這樣精細化管理工作才得以持續(xù)、深入地開展下去，企業(yè)的綜合管理水平得到不斷提高，綜合競爭能力才能得到提升。

5.5中鐵聯(lián)合物流RRIP精細化建設(shè)對管理工作的提升

增加利潤，降低成本，高效發(fā)展是精細化管理的目的。公司以指標(biāo)分解為重點，建立了精細化管理考核制度，將成本、生產(chǎn)指標(biāo)、能耗、設(shè)備及材料損耗等細化、分解，量化到每一個環(huán)節(jié)和崗位，并在指標(biāo)的可控性、可行性、可操作性上下功夫，圍繞指標(biāo)考核進行獎金的分配，千方百計在節(jié)能降耗、挖潛增效上做文章。各單位在實施過程中結(jié)合本單位實際，認真查缺補漏，采取各種有效措施降低成本。

篇7

1.1農(nóng)業(yè)企業(yè)生產(chǎn)準(zhǔn)備、計劃的精細化

傳統(tǒng)生產(chǎn)準(zhǔn)備人為的主觀意志作用比較強，對于市場的需求以及變化，都是聽風(fēng)則風(fēng)，聽雨則雨。沒有準(zhǔn)確的市場預(yù)測信息，也沒有明確的生產(chǎn)計劃。對于生產(chǎn)過程中需要的物料用量也沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，而由于人工記賬操作，庫存數(shù)據(jù)也不能夠得到及時的反映。這一系列的管理弊端，最終將導(dǎo)致存貨的滯留和堆積，原材料供應(yīng)不足生產(chǎn)被迫停工，產(chǎn)品不能滿足市場多樣性的需求，資金占用現(xiàn)象嚴重，人力物力資源得不到有效的配置等一系列問題。

1.1.1主生產(chǎn)計劃的精細化。所謂“磨刀不誤砍柴工”，計劃是保證生產(chǎn)順利進行的保證，只有做好了計劃，農(nóng)業(yè)企業(yè)才能有條不紊地進行。ERP系統(tǒng)接收到市場的銷售預(yù)測信息、客戶的訂單以及其它信息后，首先由主管人員做出主生產(chǎn)計劃，計劃精確地包含了每一生產(chǎn)階段的毛需求量。緊接著進行粗能力的權(quán)衡，確定出所需要關(guān)鍵工作中心的加工能力和設(shè)備的負荷能力，與實際的數(shù)據(jù)進行比對，進行初步的計劃確認或調(diào)整，再與銷售部門做出的銷售計劃進行比對以進一步確認和調(diào)整主生產(chǎn)計劃，最后提交給有關(guān)管理部門，進行計劃的確認，并在生產(chǎn)過程中進行不斷地修正。

1.1.2物料需求計劃精細化。ERP系統(tǒng)解決了需要什么、生產(chǎn)什么、怎么生產(chǎn)的問題，物料需求計劃，即MRP詳細記錄了物料需求信息、物料清單、生產(chǎn)的工藝路線以及物料的可用量。例如要生產(chǎn)一臺儀器，那么制造這臺儀器所需要哪些物料，物料的需求量是多少，經(jīng)過多少道加工工序，當(dāng)前的庫存量信息，都會在系統(tǒng)中記錄，一旦某一個環(huán)節(jié)斷層，系統(tǒng)會給出提示或者警告，而依據(jù)傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式任何一個環(huán)節(jié)跟不上生產(chǎn)節(jié)奏，農(nóng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部都無法做出迅速的反應(yīng)，造成人力物力財力的浪費。

1.1.3能力需求計劃精細化。計劃的最后一階段是對能力需求的計劃，即CRP。簡單的來說它就是依據(jù)生產(chǎn)的每一階段和工序的物料需求信息，精確地計算出需要投入的能力和設(shè)備的負荷數(shù)據(jù)，并根據(jù)實際情況對農(nóng)業(yè)企業(yè)生產(chǎn)能力以及負荷情況做出調(diào)整，最后制定出CRP。運行時系統(tǒng)會根據(jù)CRP中加工產(chǎn)品的數(shù)量，所在的時間段，實際所需要占用的能力負荷，對比在系統(tǒng)內(nèi)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)能力負荷情況，生成能力需求報表。而傳統(tǒng)的生產(chǎn)準(zhǔn)備計劃階段，并不能夠像ERP系統(tǒng)這樣實施全面精細的計劃，物料的需求、能力的負荷情況都不能得帶及時反饋，生產(chǎn)過程中補充的信息也不能夠及時更新信息。

1.2農(nóng)業(yè)物流管理精細化的實現(xiàn)

1.2.1農(nóng)業(yè)企業(yè)生產(chǎn)過程的精細化。隨著市場不斷的發(fā)展，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期不斷的縮短，對品種的需求多樣性不斷提高，產(chǎn)品的交貨期不斷縮短，對產(chǎn)品的質(zhì)量要求不斷提高。傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理已經(jīng)越來越不能適應(yīng)生產(chǎn)的需要，傳統(tǒng)的生產(chǎn)車間管理沒有進行明確地分批分類管理，對于生產(chǎn)所需的物料也得不到及時反饋，沒有明確的進度安排，產(chǎn)品交貨時間也沒有明確統(tǒng)計，對每一項加工產(chǎn)品的工序也沒有進行細致分工。對于插單的業(yè)務(wù)，農(nóng)業(yè)企業(yè)也疲于應(yīng)對，物料需求跟不上進度，生產(chǎn)能力也不足，農(nóng)業(yè)企業(yè)往往需要拆東墻補西墻，而且傳統(tǒng)的期間費用分配也不準(zhǔn)確，分配的標(biāo)準(zhǔn)往往是根據(jù)人工或者機器的工時總數(shù)來定義，管理者無法獲取準(zhǔn)確的成本信息，無法做出具有競爭力的定價決策。ERP系統(tǒng)下，生產(chǎn)的整個過程是由MPS生成各個車間和工作中心的生產(chǎn)任務(wù)，下達產(chǎn)品生產(chǎn)指令，根據(jù)產(chǎn)品交貨的到期進行產(chǎn)品的任務(wù)優(yōu)先級的排序，對產(chǎn)品的整個生產(chǎn)周期都有明確的規(guī)劃，確保產(chǎn)成品能夠及時完工交貨。為了提高生產(chǎn)效率，在ERP系統(tǒng)下每一項完工產(chǎn)品都有固定的工藝路線，物料需求也有明確的信息記錄，能夠保證產(chǎn)品有條不紊地進行生產(chǎn)，并且細化工序，將一項復(fù)雜的加工業(yè)務(wù)簡單化、重復(fù)化、高效率化。半成品在車間的轉(zhuǎn)移，原材料、配件的領(lǐng)用，生產(chǎn)加工進度的控制，各個時間段加工狀態(tài)的信息，在產(chǎn)品的統(tǒng)計分配信息都被統(tǒng)計及時記錄到了工作中心中，由工作中心生成報表進行統(tǒng)計和分析，并將信息及時傳遞給ERP系統(tǒng)下的其它有關(guān)子系統(tǒng)，管理人員根據(jù)信息進行生產(chǎn)調(diào)度，物料的補充等等；這些信息也是產(chǎn)成品成本計算和制造費用分配的主要依據(jù)，它定義了許多產(chǎn)品成本計算的相關(guān)公式，比如機器加工的工時和物料的用料比例，由成本動因推動費用的分配，期間費用能更加準(zhǔn)確地分配給完工產(chǎn)品，統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示在ERP系統(tǒng)的車間管理下制造成本下降了12%左右，停工待料減少了60%，產(chǎn)品延期交貨下降了80%。因此走ERP精細化管理之路，是農(nóng)業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利益效益最大化的最佳選擇。

1.2.2農(nóng)業(yè)企業(yè)庫存管理的精細化。庫存管理的主要作用是維持銷售產(chǎn)品的穩(wěn)定，保證生產(chǎn)順利地進行，在保證盈利的前提下，最大程度地降低農(nóng)業(yè)企業(yè)的資金占用率，降低成本，增加投資。傳統(tǒng)的制造業(yè)庫存管理中，由于農(nóng)業(yè)企業(yè)所屬行業(yè)產(chǎn)品的復(fù)雜性，管理已經(jīng)銷售模式的局限性以及滯后性讓原本就復(fù)雜的庫存管理受到了許多非技術(shù)性的影響。統(tǒng)計與匯總指標(biāo)的工作量巨大，庫存信息不能夠及時有效地反映給有關(guān)管理部門，嚴重制約了生產(chǎn)的順利進行，甚至造成存貨積壓、資金嚴重占用的現(xiàn)象。ERP系統(tǒng)下的庫存管理貫穿整個農(nóng)業(yè)企業(yè)管理，覆蓋范圍廣，利用數(shù)據(jù)庫將存貨的信息反映在一張統(tǒng)計表中，提供的登記出庫入庫的信息，存貨的類別，提供下級編碼標(biāo)識，產(chǎn)品的批次，出入庫時間、質(zhì)量狀況以及價格等，都被詳細地計入在系統(tǒng)內(nèi)，支持存貨跟蹤查詢，能夠即時反映庫存的盤點數(shù)據(jù)，并對其它相關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)提供實時數(shù)據(jù)，這是傳統(tǒng)管理無法實現(xiàn)的。在發(fā)貨的時候嚴格按照先入先出的順序發(fā)貨，降低了因存貨變質(zhì)、積壓而增加的風(fēng)險和機會成本。ERP下的管理模式改變了倉庫保管員的勞動組織方式，對倉庫可以按照產(chǎn)區(qū)分類，按照業(yè)務(wù)進行區(qū)分，細化了日常的管理業(yè)務(wù)。ERP系統(tǒng)對存貨的控制方法也有許多種，如ABC法、零庫存控制法、在途物資的管理方法等等，農(nóng)業(yè)企業(yè)可以根據(jù)自己庫存的復(fù)雜性進行方法的選擇。對于入庫管理根據(jù)生產(chǎn)和銷售的需要發(fā)出需求，降低不必要的庫存費用，降低資金的占用和存貨毀損的風(fēng)險；對于領(lǐng)料出庫的業(yè)務(wù)，可以限制材料的數(shù)量，以防止因為任意領(lǐng)料而造成的不必要的浪費，引起成本增加，最終導(dǎo)致產(chǎn)品價格失去市場競爭力。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明在ERP庫存系統(tǒng)管理下，庫存下降了30%～50%使得庫存資金投資減少了1.4～1.5倍，庫存的周轉(zhuǎn)率提高了50%，這些都是傳統(tǒng)庫存管理無法實現(xiàn)的，因此農(nóng)業(yè)企業(yè)只有在ERP系統(tǒng)的精細化管理的平臺上才能越走越遠。

1.2.3農(nóng)業(yè)企業(yè)采購管理的精細化。采購管理是對采購行為進行組織管理和控制的模塊，采購工作主要是在合適的時間為生產(chǎn)部門提供生產(chǎn)所需要的合適的質(zhì)量、價格、數(shù)量的原材料（或加工部件），以保證生產(chǎn)順利正常進行。傳統(tǒng)的采購管理存在許多的問題。首先，沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的體系管理供應(yīng)商，致使采購信息總是不能及時下達到供應(yīng)商；其次采購計劃編制不準(zhǔn)確，采購數(shù)量不足或采購不及時以及物料逾期未入庫，車間的生產(chǎn)線只能被迫停產(chǎn)。生產(chǎn)制造過程中，插單的業(yè)務(wù)極為常見，物料計劃人員無法快速評估其影響，信息傳遞慢，采購提前期長。無法及時下發(fā)采購信息。而且對于市場的價格走向也沒有很好統(tǒng)計記錄，主觀判斷采購存貨的數(shù)量以及批次，致使采購成本高昂。ERP環(huán)境下的材料采購計劃是由主生產(chǎn)計劃生成，根據(jù)生產(chǎn)車間以及銷售部門傳遞出的物料需求信息，然后下達到采購部門，并同時將信息傳遞到總賬系統(tǒng)以及倉儲部門，簡化了信息傳遞的流程，極大增加了信息處理效率，據(jù)統(tǒng)計表明應(yīng)用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)采購管理的農(nóng)業(yè)企業(yè)，采購提前期縮短了50%。ERP系統(tǒng)中建立了一套信息精確的客戶資料，以及客戶所能夠提供的物料信息，一旦系統(tǒng)得到采購的命令就能及時將信息下達到供應(yīng)商，逾期未收到的采購物資也能在系統(tǒng)中得到查詢，發(fā)出催貨通知，或者及時變更供應(yīng)商降低生產(chǎn)線停工的風(fēng)險。在生產(chǎn)制造的過程中一旦有插單的業(yè)務(wù)發(fā)生，計劃部門也能夠及時進行生產(chǎn)計劃的修訂，進行能力的評估，將物料需求信息及時傳遞到采購部門，及時進行物料的補充，保證生產(chǎn)的順利進行，此外ERP系統(tǒng)還提供了物料需求的規(guī)格資料，保證入庫產(chǎn)品的質(zhì)量符合生產(chǎn)要求；系統(tǒng)還提供了比價的功能，能夠讓管理者迅速做出最優(yōu)決策。

1.2.4農(nóng)業(yè)企業(yè)銷售管理的精細化。在一個農(nóng)業(yè)企業(yè)的銷售系統(tǒng)是農(nóng)業(yè)企業(yè)生產(chǎn)的最終產(chǎn)品與外部市場的輪轂連接，是價值的生產(chǎn)是實現(xiàn)農(nóng)業(yè)企業(yè)最關(guān)鍵的一步。其主要職能是以滿足客戶消費需要為前提，實現(xiàn)勞動價值到社會財富的轉(zhuǎn)換。而傳統(tǒng)的銷售管理下，銷售部門往往憑借個人主觀經(jīng)驗進行報價，缺乏成本數(shù)據(jù)參考，無法獲知準(zhǔn)確的訂單利潤，沒有穩(wěn)定的銷售市場和渠道，客商信息混亂，信用額度很難掌握，增加許多無形的財務(wù)風(fēng)險。對于地區(qū)以及不同的客戶報價策略在手工作業(yè)下工作量龐大，準(zhǔn)確性也很難把握。銷售人員很難追蹤訂單的采購狀況、生產(chǎn)狀況、入庫狀況，導(dǎo)致銷售人員很難和客戶溝通進度。逾期交貨現(xiàn)象嚴重，信用等級下降，客戶流失現(xiàn)象嚴重。ERP系統(tǒng)下的銷售模塊將銷售任務(wù)細分成以下幾個階段，①根據(jù)預(yù)測信息和銷售訂單制定銷售計劃，并做出合理報價決策；②開辟可供銷售市場，并對市場進行細分，建立確定的客商檔案和長期可供穩(wěn)定銷售的銷售渠道；③結(jié)合歷史、目前、市場調(diào)研數(shù)據(jù)進行銷售；④根據(jù)客戶的訂單信息，組織貨源，下派生產(chǎn)命令，并組織倉庫發(fā)貨；⑤開出銷售發(fā)票，并轉(zhuǎn)交財務(wù)系統(tǒng)記賬；⑥對已經(jīng)銷售的產(chǎn)品提供跟蹤服務(wù)，進行信息反饋、分析，提出方案。根據(jù)應(yīng)收系統(tǒng)的傳遞信息對客戶進行信用評級，制定銷售策略，發(fā)出催收貨款的指令，而傳統(tǒng)的銷售管理無法及時對訂單做出反應(yīng)，也不會對銷售進行售后的跟蹤分析，不利于市場地位的穩(wěn)固和簡歷長期穩(wěn)定的銷貨渠道。

1.3農(nóng)業(yè)企業(yè)資金流管理的精細化

資金是一個農(nóng)業(yè)企業(yè)的血液，資金的運轉(zhuǎn)是關(guān)乎到農(nóng)業(yè)企業(yè)生死存亡的問題，傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)企業(yè)資金管理混亂，對于資金的預(yù)算、費用的支出很難控制，對于未來的資金流入流出也無法掌握，科目繁多，往來賬目不清，管理人員工作量大。ERP系統(tǒng)下，當(dāng)采購或者銷售行為發(fā)生后，系統(tǒng)會根據(jù)采購訂單、發(fā)票在應(yīng)收和應(yīng)付形同中生成相應(yīng)應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款。為農(nóng)業(yè)企業(yè)提供精確的未來資金的流入和流出情況，相關(guān)的票據(jù)還含有供應(yīng)商以及客戶的相關(guān)信息，能夠準(zhǔn)確地將每一筆收入以及費用與客商相聯(lián)系。對每一筆零用基金進行分類管理，完善對銀行賬戶的管理，能將收入或者支出與相應(yīng)的票據(jù)相聯(lián)系，實現(xiàn)收入與票據(jù)相匹配，對于外幣也有專門的賬戶管理，能夠及時地反映賬戶的資金信息，減少了人工管理不必要的麻煩。對于資金的預(yù)算和費用的支出都有嚴格的控制，大大降低了農(nóng)業(yè)企業(yè)的資金占用率，使得農(nóng)業(yè)企業(yè)的資金能夠維持農(nóng)業(yè)企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。

2農(nóng)業(yè)企業(yè)ERP精細化管理存在的問題

2.1管理者對ERP認識程度低

ERP是一種先進的管理軟件，而不是單一的數(shù)據(jù)儲存軟件，很多管理者思想仍然停留在只是單一的將財務(wù)信息化，而沒有融入精細化管理思想，再加上國內(nèi)實施ERP成功的也就只有聯(lián)想、海爾、移動公司等一些大型的知名農(nóng)業(yè)企業(yè)，因此很多中小型農(nóng)業(yè)企業(yè)對實施ERP精細化也只是持有觀望的態(tài)度。

2.2農(nóng)業(yè)企業(yè)缺少精細化成本文化氣氛

盡管許多農(nóng)業(yè)企業(yè)引進了ERP系統(tǒng)實施精細化管理，但是農(nóng)業(yè)企業(yè)沒有注重對精細化的文化建設(shè)不夠重視，有些制度建立得并不合理，甚至導(dǎo)致極少數(shù)個別員工出現(xiàn)抵制的情緒，而農(nóng)業(yè)企業(yè)實施精細化管理的規(guī)章制度也形同虛設(shè)無法落實。

2.3ERP系統(tǒng)實施對人員要求較高

ERP成功實施對操作者、部門之間的協(xié)調(diào)配合程度的要求比較高，它要求不僅僅要懂得操作還要懂得原理，否則實施的過程中麻煩不斷。而ERP系統(tǒng)的發(fā)展歷程比較短，普及的程度也不夠，許多管理者甚至沒有ERP的概念，更談不上操作和應(yīng)用了。ERP將管理與技術(shù)融為一體，這要求操作者不僅僅是個管理者還要是個技術(shù)員，而且培養(yǎng)出這樣的人才也需要花費大量的時間。

2.4農(nóng)業(yè)企業(yè)基礎(chǔ)管理制度規(guī)范性不夠

科學(xué)的管理，要求農(nóng)業(yè)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精細化和個性化，是精細化管理實現(xiàn)的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)設(shè)施管理制度不規(guī)范，它會影響到精細化管理的效率。

2.5實施ERP系統(tǒng)后期維護不足

許多農(nóng)業(yè)企業(yè)在引進ERP后，前期沒有制定計劃和目標(biāo)，導(dǎo)致后期發(fā)現(xiàn)團隊實施能力不足，特別是在系統(tǒng)的二次開發(fā)上。農(nóng)業(yè)企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展是一個動態(tài)化的過程，僅靠一次完整實施而達到一勞永逸的效果是不太現(xiàn)實的，這又使得ERP后期發(fā)展滯留，最終導(dǎo)致農(nóng)業(yè)企業(yè)擯棄實施。

3ERP精細化管理問題的對策

3.1管理者轉(zhuǎn)變思想

ERP精細化管理要成功實施需要管理者有高度的思想上的覺悟，將管理不僅僅局限在傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)企業(yè)運營上。管理者不僅要轉(zhuǎn)變自己的思想同時還要培養(yǎng)整個農(nóng)業(yè)企業(yè)的員工精細化的意識，只有各個部門協(xié)調(diào)一致，分工明確，才能使得精細化成本管理理念在農(nóng)業(yè)企業(yè)中得到真正的應(yīng)用。管理者需要將目標(biāo)放長遠，從各個方面實現(xiàn)精細化管理，才能帶領(lǐng)農(nóng)業(yè)企業(yè)在未來成長的路上越走越遠。

3.2建立精細化成本管理農(nóng)業(yè)企業(yè)文化

環(huán)境決定一個人的成長，同樣農(nóng)業(yè)企業(yè)文化氛圍也是農(nóng)業(yè)企業(yè)成長的決定性因素，只有建立起良好的農(nóng)業(yè)企業(yè)文化氛圍，農(nóng)業(yè)企業(yè)才能在未來的路上越走越遠。建立起農(nóng)業(yè)企業(yè)精細化管理文化首先需要培養(yǎng)精細化成本管理的思想，現(xiàn)有理念才能應(yīng)用到實踐中。其次，要建立良好的激勵機制，諸如物質(zhì)獎勵、精神鼓勵、調(diào)動積極性和懲罰措施，讓員工主動積極地參與到農(nóng)業(yè)企業(yè)精細成本管理中，并在實踐中不斷進行改進和創(chuàng)新。

3.3加強對員工的后續(xù)教育

農(nóng)業(yè)企業(yè)對實施ERP系統(tǒng)以及操作的關(guān)鍵人員，要在后期不斷的進行教育和培訓(xùn)，以提高員工的整體素質(zhì)，對于ERP這樣先進的管理系統(tǒng)，隨著時間的變更也會不斷更新，只有不斷學(xué)習(xí)才不會在操作和應(yīng)用過程脫節(jié)，才不會造成資源浪費的現(xiàn)象。而且ERP運用需要熟練的技巧以及豐富的知識，只有全員的整體素質(zhì)提高了才能使得ERP的管理發(fā)揮出最大的作用，從而降低管理成本。

3.4規(guī)范農(nóng)業(yè)企業(yè)基礎(chǔ)管理制度

農(nóng)業(yè)企業(yè)的基礎(chǔ)管理，是農(nóng)業(yè)企業(yè)實施和管理的前提，只有堅實的基礎(chǔ)，農(nóng)業(yè)企業(yè)可以在未來發(fā)展的舞臺上越走越遠。農(nóng)業(yè)企業(yè)首先需要加強農(nóng)業(yè)企業(yè)原始信息核算的管理，提高原始數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；再次是優(yōu)化農(nóng)業(yè)企業(yè)的規(guī)章制度，優(yōu)化農(nóng)業(yè)企業(yè)生產(chǎn)流程，加強全面成本預(yù)算的管理。

3.5成立實施ERP精細化的項目組

要成功實施和應(yīng)用ERP系統(tǒng)，光依賴軟件公司從長期發(fā)展的角度來看，并不是一個明智的決定。只有在農(nóng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部建立一個ERP執(zhí)行和組織協(xié)調(diào)的ERP組織機構(gòu)才能解決問題。在其領(lǐng)導(dǎo)之下，農(nóng)業(yè)企業(yè)內(nèi)的所有部門達成一致的目標(biāo)，卻又各司其職，通過定期組織會議培訓(xùn)，讓農(nóng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部各部門不僅能夠了解ERP運行的情況，還能夠站在各自部門的角度提出一些專業(yè)性的意見。經(jīng)驗一起分享，問題一起解決，只有這樣才能夠使得ERP系統(tǒng)運行起來，使得ERP精細化的管理成功地在農(nóng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部實踐，提升農(nóng)業(yè)企業(yè)的綜合競爭能力。

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二、施工企業(yè)精細化經(jīng)營管理的措施

（一）成本控制的的精細化管理

首先，必須要建立起成本控制組織機構(gòu)，配備合適的人員，對相關(guān)崗位予以合理設(shè)置，成本控制組織機構(gòu)成員應(yīng)該包括各種層次的技術(shù)骨干，例如有豐富經(jīng)驗的現(xiàn)場操作人員（勞務(wù)作業(yè)層）、項目施工生產(chǎn)的財務(wù)人員、技術(shù)人員、管理者、采購員等（中層）、項目總工、項目部經(jīng)理（決策層）。其次，要對項目成本控制制度予以健全。通過嚴格實施項目成本控制制度，全員參與其中，各司其職、各負其責(zé)，逐步改變施工企業(yè)原來工程項目成本控制過程中存在的"利"、"權(quán)"、"責(zé)"相分離的情況。

（二）選擇合理、科學(xué)的精細化經(jīng)營管理方法

施工項目有著許多的精細化經(jīng)營管理方法可用于成本控制，包括預(yù)算目標(biāo)成本控制法、經(jīng)驗成本控制法、價值分析成本控制法、目標(biāo)成本控制法等，各種方法都有各自的適用范圍，都有各自的優(yōu)缺點，要基于施工企業(yè)的實際情況來選擇合理、科學(xué)的成本控制方法。

（三）更新精細化經(jīng)營管理方法理念

施工企業(yè)必須要站在戰(zhàn)略高度來重視精細化經(jīng)營管理問題，樹立起牢固的精細化經(jīng)營管理意識，努力提高提升市場競爭力。必須要有效益驅(qū)動的成本觀念，要將項目經(jīng)濟效益與成本控制相掛鉤，成本控制力爭以實現(xiàn)企業(yè)效益最大化為目標(biāo)，在保證工程質(zhì)量的前提下，盡量節(jié)約成本。

（四）施工質(zhì)量的精細化管理

（1）施工過程中的質(zhì)量監(jiān)督管理增加監(jiān)督力度、加強現(xiàn)場抽檢，對于那些質(zhì)量有疑問或者易出現(xiàn)質(zhì)量隱患的地方、部位，監(jiān)督管理部門應(yīng)該及時安排專人去現(xiàn)場抽檢，質(zhì)量問題上實行"三不放過"。隨時查看模板搭設(shè)、綁扎長度、鋼筋焊接等是否堅固緊密、是否合乎要求；隨時抽測混凝土的水、石料、砂的稱量等。（2）竣工后的質(zhì)量監(jiān)督管理①要施工單位及時整理收集內(nèi)業(yè)竣工資料，嚴格監(jiān)督、審查竣工驗收資料，確?？⒐べY料的有效性、權(quán)威性、可靠性、真實性。②要經(jīng)常性檢查觀測已完的各項工程，嚴格禁止不達標(biāo)的工程項目投入到使用中，防止日后造成巨大的人員傷亡和經(jīng)濟損失。③要跟蹤檢查監(jiān)督那些遺留問題，遺留問題務(wù)必要整改到位，確保工程在交付使用后能夠運行舒適、安全。

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二、公路人力資源精細化管理的幾點辦法

公路企業(yè)開展人力資源進行管理的過程中，需要針對不同類型的人才采取相對的管理方法，這樣才可以實現(xiàn)預(yù)期的目的，提升人力資源管理的效率，為公路部門的人才發(fā)揮工作潛力提供切實的保障。目前環(huán)境下，公路部門得到了進一步的完善，主要依賴力量型的、實干型人才。雖然職位設(shè)置的不同，實干型人才均會在自己的職位上發(fā)揮自己的潛能，時刻保持一個踏實認真的工作態(tài)度，所以，實干型人才可以很好的適應(yīng)大部分崗位工作的需求，特別是部分崗位，它們需要付出很長的時間、很大毅力以及精力才能擔(dān)任，實干型人才則可以很快的上崗工作。所以，公路部門在進行管理的過程中，首先要建設(shè)一個較為健全的職位體系，把各個職位的特點以及擔(dān)當(dāng)這個崗位的責(zé)任需要的能力系統(tǒng)的表現(xiàn)出來，建立健全一個層次感強的管理系統(tǒng)。借助這個管理系統(tǒng)為實干型人才提供相應(yīng)的工作準(zhǔn)則，為日后工作人員的績效考核提供切實的保證，同時，可以通過建設(shè)崗位能力模型來有效的改善人力資源總體管理效果，公路部門在日常的工作過程中，需要不斷提升人力資源管理的綜合性以及全面性，實現(xiàn)全程化的管理方法，需要按照一個崗位的實際需要，把人才分配到相應(yīng)的崗位中去。與此同時還要不斷強化對實干型人才的教育培訓(xùn)，讓人才更快的掌握的專業(yè)知識，總體提升人才整體的工作素養(yǎng)。

公路管理部門的工作涉及的面非常廣，所以在一定程度上要將崗位的具體責(zé)任全部體現(xiàn)出來，有利于讓實干型的人才在開展工作的過程中有一定的參考以及標(biāo)準(zhǔn)。主動型人才跟實干型的人才相比較而言，主動型人才具有非常顯著的特征，那就是可以在需要的時候毛遂自薦，將自身的專業(yè)技能最大程度的發(fā)揮出來，與此同時對周邊的人起著一種模范帶頭作用，活躍工作氛圍。公路人力資源的管理制度的建設(shè)需要從根本上考慮主動型人才的特點，不斷健全以及完善實現(xiàn)轉(zhuǎn)崗激勵機制。單位部門發(fā)展會影響到人才崗位調(diào)整以及互換，因此，在進行人力資源的管理的過程中，需要做到的是培養(yǎng)一部分能夠擔(dān)任不同類型崗位的主動型人才。轉(zhuǎn)崗激勵機制的完成能夠在一定時期內(nèi)將公路企業(yè)的人員配置價值最大程度的發(fā)揮出來，與此同時還能夠保持發(fā)展的活力。

我國公路企業(yè)在開展管理的過程中存在的問題是：企業(yè)各個部門的工作人員缺乏強烈的學(xué)習(xí)積極性，造成公路企業(yè)內(nèi)部缺少復(fù)合型人才，同時造成內(nèi)部人員轉(zhuǎn)崗時出現(xiàn)不必要的麻煩，通過一個完善的轉(zhuǎn)崗激勵機制，可以有效的提升工作人員的學(xué)習(xí)積極性，同時提升他們的整體專業(yè)技能。公路企業(yè)需要不斷鼓勵各個部門的工作人員，使員工保持從技能要求較低的領(lǐng)域轉(zhuǎn)向技能要求更高的領(lǐng)域。精細化管理的開展可以將各個員工的能力最大程度的激發(fā)出來，為公路管理部門的不斷發(fā)展提供相應(yīng)的保障。所以，公路管理部門發(fā)展的過程中，在人力資源的管理方面需要留有足夠的伸展空間，借此鼓勵和激勵員工，與此同時做好績效考核以及評價工作，為部門的員工創(chuàng)造一個良好的工作氛圍。除此之外，還要做好文化建設(shè)，充分掌握大眾的心聲，通過各種類型的活動不斷強化員工與員工之間以及上級和下級之間的交流。

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2精細化生產(chǎn)管理特點

2.1拉動式準(zhǔn)時生產(chǎn)

生產(chǎn)需求控制方式主要由下游提出，即用戶才是生產(chǎn)的最終起點，生產(chǎn)的控制主要以用戶需求為主。這種生產(chǎn)方式主要以物流平衡作為主要的控制目標(biāo)，以此降低庫存。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中生產(chǎn)節(jié)奏可以認為控制干預(yù)，從而平衡物流。生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。

2.2提高貨款回收率

庫存過剩是降低藥品企業(yè)經(jīng)濟效益社會效益又一大影響因素，傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式不以客戶需求市場需求為基礎(chǔ)，因而很多制藥企業(yè)庫存過量。另一方面大量的貨款不能及時回收也進一步加重了制藥企業(yè)的負擔(dān)。通過精細化生產(chǎn)管理，降低制藥企業(yè)庫存量的同時，加速貨款的回收，以此令企業(yè)的物質(zhì)資源、資金鏈進入一個良性循環(huán)中，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益發(fā)展空間。

2.3提高質(zhì)量管理

在制藥企業(yè)生產(chǎn)流程中，生產(chǎn)模式是管理生產(chǎn)的重要內(nèi)容，而精細化生產(chǎn)管理的實現(xiàn)需要全面管理。全面管理主要針對產(chǎn)品質(zhì)量進行管理，實際的生產(chǎn)中為了確保藥品質(zhì)量能夠符合國家藥品質(zhì)量規(guī)范，就需要從生產(chǎn)人員著手，不但要提高員工的技術(shù)水平，還要提高員工的工作責(zé)任心，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的質(zhì)量問題，正確處理質(zhì)量問題。必要時可以提產(chǎn)整治，對精細化生產(chǎn)管理過程中可能發(fā)生問題的工具進行檢查，從而保證后期生產(chǎn)的順利。針對此類問題可以將組織、技術(shù)人員結(jié)合起來，通過二者的配合保證生產(chǎn)質(zhì)量的提高。另外在精細化管理過程中，所有的工作人員應(yīng)當(dāng)團結(jié)一致，保證服從上級規(guī)定，積極的完成工作任務(wù)。深刻認識個人利益是同集體利益緊密相連的。最后可以以內(nèi)部評審團的形式對企業(yè)的內(nèi)部工作進行協(xié)調(diào)，以此平衡企業(yè)內(nèi)部矛盾，監(jiān)督生產(chǎn)質(zhì)量。

3管理過程分析

3.1培養(yǎng)專員

我國的制藥企業(yè)要繼續(xù)培養(yǎng)一批專業(yè)的精細化生產(chǎn)推銷人員，只有這樣才能夠通過精細化工具來達到節(jié)約生產(chǎn)、提高收益的目的，可以通過對生產(chǎn)技術(shù)人員進行系統(tǒng)的培訓(xùn)來提高他們的實踐技能和心理承受能力。一方面，理論培訓(xùn)課程的施行能夠?qū)⒕毣a(chǎn)管理思想通過實際的案例呈現(xiàn)在員工面前，讓推行小組的成員能夠真正意義上的接受精細化管理思想。另一方面，通過定期的現(xiàn)場培訓(xùn)向推行小組介紹藥品生產(chǎn)企業(yè)的運行模式，再通過對現(xiàn)場調(diào)查數(shù)據(jù)的收集分析，總結(jié)出藥品生產(chǎn)的精細化完善舉措，尤其是藥品的規(guī)格、質(zhì)量、包衣、吸收狀況以及是否產(chǎn)生副作用等。

3.2建立樣板生產(chǎn)線

制藥企業(yè)需要建立起適合自身情況的樣品生產(chǎn)線，這是由于精細化生產(chǎn)管理的工具和方法需要不斷的完善與推廣，在這一過程中需要管理人員和技術(shù)人員共同努力，運用現(xiàn)代化的科學(xué)管理辦法來實現(xiàn)制藥企業(yè)的精細化管理。實際上，我國制藥企業(yè)實行精細化生產(chǎn)管理還處于起步階段，需要充分借鑒西方發(fā)達國家的成功經(jīng)驗，同時，不斷總結(jié)生產(chǎn)過程中遇到的問題，通過組建樣板生產(chǎn)線不僅能夠規(guī)范生產(chǎn)管理和藥品質(zhì)量，還能夠極大提升制藥企業(yè)的生產(chǎn)效率，尤其是在藥品的推行過程中，要從根本上轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的推行模式，還可以在精細化生產(chǎn)專家的幫助下完成樣板生產(chǎn)線的制定，從而形成一套科學(xué)、合理、適用性強的精細化生產(chǎn)管理體制。同時，要有組織有計劃地協(xié)調(diào)控制生產(chǎn)，尤其是生產(chǎn)工藝的調(diào)試與藥品質(zhì)量監(jiān)督，最好委派專業(yè)技能熟練的人員進行操作，從而避免制藥企業(yè)在實行精細化生產(chǎn)管理時遭遇瓶頸。