導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業(yè)經營之道，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

重誠守信是企業(yè)經營的立足之本。誠是真誠、信守不欺的意思，信有信用、信譽、守信之意?？鬃釉唬骸罢\者，天之道也”、“言忠信，行篤敬，雖蠻貘之幫行矣；言不忠信行不篤敬，雖州里行乎哉？”、“自古皆有死，民無信不立”等等。儒商秉承這一立場，始終把“重誠守信”作為立人之本，在人際交往和商業(yè)活動中以誠相見、言而有信。

在企業(yè)經營中，如果不講信用，通過買假售假、坑蒙拐騙、敲詐勒索等低劣手段謀取利益，雖有可能得逞于一時，卻總不能長久。企業(yè)失去了誠信，自己也就變成了孤家寡人，正所謂“無信不立”。商品的質量是企業(yè)對消費者最大的誠信。儒商都把“貨真價實”作為企業(yè)經營的經營原則，貨物地道，價格適宜，他們絕不會缺斤少兩，以次充好，而是童叟無欺，做到對消費者負責。儒商不只是把誠信作為企業(yè)經營的準則，某種程度上把誠信上升到精神信仰，不因一時的得失而失信，哪怕是為了誠信做出了犧牲。當今不少企業(yè)對商品做出鄭重承諾，并努力實施，這正是儒商文化“重誠守信”的現實寫照。

二、企業(yè)經營的行為準繩：義利合一

儒家雖講義利之辨，但他們并不否定正當的利的存在。經商的目的在于聚財致富，儒商也不例外。不同的是，儒商始終遵循儒家“義利之辨”的觀點，他們提倡的乃是“見利思義”、“不義而富且貴，于我如浮云”、“君子愛財，取之有道”。儒商認為絕不能把利絕對化，應當講利而不忘義，講義而然后取利，強調以義制利，對利要有所取、有所不取，其根本標準在于是否符合于義，做到了正確處理道德和利益之間的關系。

如今我們生活在一個高度競爭的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)經營的目的是為了實現利益最大化，但是企業(yè)行為一旦超越了企業(yè)的道德責任，便成了奸商。“放于利而行，多怨”，為了獲取利益而忘乎所以，最終會招致更多的怨恨，企業(yè)也就寸步難行，更談不上企業(yè)的長遠發(fā)展。日本企業(yè)之父澀澤榮一說：“我的經營中雖飽含辛苦和慘淡，但遵孔子之教，據《論語》之旨，故使經營獲得了成功”，“《論語》和算盤，換言之是道德和經濟的合一?！盵1]由此看出，能夠正確處理義和利的關系對企業(yè)經營至關重要。

三、企業(yè)經營的發(fā)展理念：革故鼎新

《周易?雜卦傳》曾記載：“革，去故也，取新也?！备?，有改變、革除之意?！案锕识π隆敝v的就是革除舊弊，創(chuàng)立新制，體現了儒商重視變革的企業(yè)經營理念。此外，《周易》提出了“日新之謂盛德”、“生生之謂易”、“通變之謂事”等變革思想，在儒商身上產生了深刻影響?？梢哉f，革故鼎新是儒商的特質之一，儒商并不是墨守成規(guī)，他們認為只有通過變革才能實現企業(yè)的發(fā)展。

“窮則變，變則通，通則久?！碑斒挛锇l(fā)展到極點，就要發(fā)生變化，只有發(fā)生變化才能使事物發(fā)展通暢，進而事物才能不斷地發(fā)展。儒商在危急關頭，一般不會消極懈怠，或是激烈對抗，而是通過變革來創(chuàng)新體制，尋求企業(yè)的突圍。發(fā)源于山西的晉商是儒商的代表，他們在商號規(guī)模迅速擴大、分號急劇增加的情況下，在其先前貸金制、朋合制和伙計制經營方式的基礎上，逐漸創(chuàng)制出了中國式的股份制經營方式，是儒商“革故鼎新”下的又一創(chuàng)舉，促進了晉商的迅速發(fā)展。

篇2

在設定目標時要特別注意幾個點：其一，核心目標應該是上下貫通的，所有的人、物、事都應該直接瞄準這個目標。其二，避免只有銷售部有目標，而非銷售部門沒有對應目標。對于中小企業(yè)而言，最容易犯也最常見的錯誤就是目標即業(yè)績目標，業(yè)績目標最后變成僅僅是銷售部門的目標，似乎與非銷售部門的關系不大，或者說非銷售部門的目標沒有與業(yè)績目標相掛鉤，所做的工作并不是在為業(yè)績目標服務。這是非常危險的，目標的脫節(jié)最終會造成業(yè)績目標難以達成。其三，核心目標是否夠簡單，簡單到白癡都能明白？檢驗企業(yè)的核心目標是否足夠簡單足夠靠譜，就要做到任何人都能聽得懂，甚至白癡都能聽懂。日常工作中，我們常常強調工作目標要量化，并且給予每個工作崗位以簡單明了的方法，其目的就是為了讓“白癡”都能明白團隊的目標，同時也讓目標更具有可控性。

把握行動關鍵節(jié)點，找到最直接的行動路徑

當企業(yè)確定了核心的目標之后，就要圍繞這一目標展開行動，布局好行動的路徑。如何把握好行動關鍵節(jié)點呢？

其一，遵循二八定律。在我們的企業(yè)里，20%關鍵崗位的人創(chuàng)造了企業(yè)80%的價值，80%的銷售額來源于20%的高質量客戶……同樣，在為核心目標行動的路徑中，我們要找出那決定性的20%的關鍵節(jié)點，并把握好這些關鍵點。

其二，找到事物的本源。分析問題需要由表及里，才能找到事物的本源，從本源發(fā)力。在家居行業(yè)，同質化的產品競爭如此之高，企業(yè)之間很容易出現盲目的效仿，不僅產品外形高度相似，就連宣傳手法甚至廣告語都能如出一轍。而產品的本源是用戶體驗和用戶需求，可惜，很少有品牌能夠沉下心來去認真分析用戶的需求，去想方設法改進用戶的體驗，而未來，這一點將成為企業(yè)發(fā)展的關鍵點。

其三，在一個點上找突破，比全面突破要容易得多。最近常被人們用來舉例的小米公司又很好地佐證這一點。我們可以簡單地將發(fā)展之初的小米定義為一個“聊天室”，通過論壇、微博等方式廣泛與用戶互動，了解用戶需求，聽取用戶建議，從而創(chuàng)造出更懂用戶的手機，也開創(chuàng)了互聯網手機新品類。這一極大的成功背后有著“聊天室”這一個點的突破，目前，小米依然在充分做好這一點，不斷穩(wěn)固和拓展其粉絲群。而如肯德基、麥當勞等國際連鎖餐飲巨頭，做得也極為專注，具有高度的可復制性，就像一個“培訓室”，復制出全球各地的門店。類似的案例還有很多，尋求單點的突破，最后獲得企業(yè)的核心競爭力。

集中盡可能多的資源服務關鍵問題

資源總是有限的，大公司如此，又何況中小企業(yè)呢？要想利用有限的資源實現企業(yè)的核心發(fā)展目標，無疑需要集中公司盡可能多的資源為關鍵問題服務。

篇3

美國企業(yè)有著使企業(yè)快速成長的基因，屬于外生成長型。擅長于通過資本運作、兼并收購，快速獲取外部資源，迅速占領或退出市場。在大變革期或成長期，這個輪子會顯得非常有效。如GE的杰克?韋爾奇任職CEO期間，關閉、出售了150多個事業(yè)部，同時購入了不少前景不錯的業(yè)務。其中包括將電視機業(yè)務賣給法國湯姆遜公司，并從湯姆遜購入醫(yī)療器械的經典案例。

這類企業(yè)的經營戰(zhàn)略短期化行為較明顯：靈活、高效，但易使企業(yè)大起大落，缺乏持久力。

相反，日本企業(yè)有著使企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基因，其特點是專一、精益，集體智慧能夠在企業(yè)內部得到常年的積累和沉淀，內生創(chuàng)新和改善的能力很強，屬于“內生持久型經營”。這種持久力是一種功夫，它得益于較為長期的經營戰(zhàn)略。

日本是長壽企業(yè)最多的國家（2011年止），壽命200年以上的企業(yè)有3937家，為世界之首，遠多于第二位德國的1850家。美國為157家。中國為75家。壽命在百年以上的日本企業(yè)有52000家，也為世界之最。

外功有爆發(fā)力，往往隨外界大環(huán)境的變化而劇烈波動。內功有耐力，往往當大環(huán)境惡劣時脫穎而出。外功依賴精英的智慧，內功依靠集體的智慧。外功，靠并購等大手筆的資本運作，長于非連續(xù)型創(chuàng)新，易模仿，易移植，給后發(fā)企業(yè)提供了一個很好的追趕方式。內功是內生型，長于連續(xù)型創(chuàng)新，不易被模仿，有助于核心競爭力（core competence） 的形成，也是后發(fā)企業(yè)的軟肋。

實現新經營模式的轉換，有三個步驟：

第一步：認識“做大企業(yè)”一輪獨大的危害，樹立“永續(xù)經營”觀；

第二步：建立正確的經營戰(zhàn)略體系；

第三步：苦練內功。

樹立“永續(xù)經營”觀

認識“做大企業(yè)”一輪獨大的危害，樹立“永續(xù)經營”觀是企業(yè)轉型應走的第一步。

過度依賴外生成長力，過分轉動“做大企業(yè)”的輪子，會給企業(yè)和經濟帶來了危害和隱患。

借助資本的力量可以嫁接、移植資源，但不等于可持續(xù)駕馭它們，不等于能讓它們在自己的土地上生根開花。當正確的戰(zhàn)略體系和經營管理的綜合實力缺位時，就可能導致企業(yè)被資本牽著鼻子走，成為單純追逐利潤的經濟動物，養(yǎng)成“暴飲暴食”的惡習。這種惡習的表象就是，瘋狂地擴張規(guī)模，非理性地多元化，甚至盲目地國際化?！氨╋嫳┦呈浇洜I”，易使企業(yè)業(yè)績大起大落，鋌而走險。輕則使企業(yè)自身變得不可持續(xù)，重則令企業(yè)不擇手段，引發(fā)惡性價格戰(zhàn)，欺騙消費者、甚至拿生命當兒戲。假藥、地溝油、三聚氰胺、無序開發(fā)、環(huán)境污染、電梯事故、塌陷事故等都是盲目追求快速做大的結果。

在“暴飲暴食”的資本運作中，當越發(fā)急功近利時，就會有越來越多的資本偏離知識、偏離技術、偏離實業(yè)，而流向短期回報率高的錢生錢的游戲，時而炒房、炒股、炒概念，時而炒酒、炒茶，時而涌向地下錢莊、黃金白銀......用血汗積累起來的資本，不是用來使公司事業(yè)升級換代，用來夯實實業(yè)，而是依舊投資于短期回報率高的產業(yè)。一部分老一代的溫州商人，正處在這種尷尬之中。

企業(yè)到底為什么要經營？杜拉克早就給了我們答案：“生存”。即“永續(xù)經營”（going concern）。那些百年企業(yè)也證明了這一點。聯想的創(chuàng)始人說得最多的一句話就是“不做先烈”。面對重大戰(zhàn)略抉擇時，能夠縝密地想清楚“不想做先烈的話，該怎么辦”，以及只想“快速躋身500強，該怎么辦”，兩者之間哪種決策更英明就顯而易見了。

如果回到這一原點來反思的話，擴張、上市、世界第一、500強，并不是 “永續(xù)經營”所必需的。至于企業(yè)為什么要長壽、要永續(xù)，日本松下電器（今日的PANASONIC）的創(chuàng)始人松下幸之助的名言可以概括一切，即“企業(yè)是國家和社會的公器”。

建立正確的經營戰(zhàn)略體系

建立正確的經營戰(zhàn)略體系是急需走的第二步。

正確的經營戰(zhàn)略體系，能夠引導我們的外成長這個輪子轉動得更理性、更智慧，使核心競爭力更清晰，這是企業(yè)長壽、永續(xù)經營的基礎。

經營戰(zhàn)略是什么？是尋找一個好項目嗎？是引進幾部先進設備嗎？是買下世界級品牌嗎？不完全是。它們只是狹義上的經營戰(zhàn)略。

經營戰(zhàn)略是經營理念、愿景（夢想、藍圖）、使命、生存領域 （domain）、經營方向（即上述所說的狹義上的經營戰(zhàn)略）的綜合作用。也就是說，為了能永續(xù)經營，各個企業(yè)必須知道自己的經營理念、愿景、使命、生存領域以及3-5年的經營方向是什么。這些概念，在各個層次，起著不同的作用（如圖2所示）。

第一層是愿景、使命、理念，它們一般是創(chuàng)始人給企業(yè)注入的靈魂，是公司治理的依據，是企業(yè)文化的基礎，是企業(yè)的DNA，是不斷創(chuàng)新的土壤，是制定經營方向的前提和員工行為的準則。它一般不隨時代而變遷。而是需要一代一代傳承。為什么有的公司會斷送在第二代、第三代或職業(yè)經理人的手中？大多數原因，是因為第一層本身就沒有確立，或沒有被傳承。如果同仁堂不傳承它的“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的理念，那么，它馬上有可能變成追逐利益的機器，與制造假藥的那些公司為伍。這一層次的建設，絕不能是為了上市的包裝和擺設。

第二層是企業(yè)賴以生存的領域 （domain），大變革時期也許有改變的需要，但大多數長壽企業(yè)都是堅持幾百年主營不變。當然也有像豐田那樣有著“一代一業(yè)”理念的公司。生存領域要不要轉變，與經營理念密切相關。在好的企業(yè)，至少它要被深耕上幾十年甚至上百年。

第三層經營方向，即狹義的經營戰(zhàn)略。明確企業(yè)3-5年的行進方向。這一層，需要當代經營者對第一、二層的深刻理解，對當下企業(yè)內外環(huán)境的準確把握，需要前瞻力和與時俱進能力的完美結合。經營者必須緊隨市場變化推出新技術、新產品或新業(yè)務，保持資源與業(yè)務間的最佳組合。第三層經營方向的作用是，推陳出新，創(chuàng)造顧客，保持利潤的穩(wěn)步上升，給企業(yè)注入生命力。所以，好的經營者，應該是“上工治未病”的“上工”。

對于成熟的先進企業(yè)來說，表面上，他們只是調整一下狹義的經營戰(zhàn)略，關停并轉一些業(yè)務，推出一些新的產品，就能使企業(yè)成功轉型，實際上，是因為他的企業(yè)第一層和第二層鋪墊很健全。這是無形資產，對當代經營者的戰(zhàn)略決策過程，起到非同小可之用。

有的經營理念由于時代的局限，需要一兩代人完成。三井集團，一般以三井高利在江戶（今東京）開辦吳服店“三井越後屋”（后來的“三越百貨”） 作為起點。至今已經有330年的歷史。三井高利的年代，正趕上經濟繁榮，江戶人口猛增的成長期，所以，他的經營特征是“創(chuàng)新”“擴張”，用現代話說，就是通過“低價零賣”的商業(yè)模式，把高端的和服變成了老百姓買得起的商品，然后規(guī)模取勝。在當時成了同行業(yè)的“攪局者”。同時還開展銀兩匯兌等業(yè)務。到了三井高平時代，政府實施“奢侈禁止令和緊縮政策”（享保改革），對內，高平需要面對過分擴張產生的不盈利店鋪處理、剩余人員安置等問題。這在當代也同樣是個棘手問題。于是，在被稱為三井家法的“宗竺遺書”中，雖保留了高利的遺言，但是，從加進的內容看，高平更強化了與“存續(xù)經營”或“永續(xù)經營”有關的理念和制度。比如，禁止做投機買賣，主業(yè)的服飾和匯兌以外，無論多么有魅力的領域，禁止涉足等。于是三井在相當一段時間，在這兩個領域開始了精耕細作。這樣使得三井家乃至后來的三井集團有了“永續(xù)經營”的基因。

日本長壽企業(yè)80%有經營理念，壽命在200年以上的，有80%主營領域是連續(xù)的。還有調查表明，經營理念與利潤也成正比，經營利潤額（日元）為3000萬以下的企業(yè)，49%有明確的經營理念；3000萬-1億的為61%；1億-3億的為69%；3億以上的達78%。也就是說，利潤高的組群中，近8成的企業(yè)有明確的經營理念。長壽企業(yè)的經營理念很多是以家訓、家法的形式傳承下來的，其內容多為中國人熟悉的修身齊家類的?？少F的是，他們能沉下心來年實踐上幾百年。

啟動內功的輪子

轉換經營模式的第三步是練內功。

內功之一：“追求完美、注重細節(jié)”內生了持久創(chuàng)新力和改善力

如上所述，日本的長壽企業(yè)中80%堅持主營業(yè)務不變，比較專一，給持久的創(chuàng)新提供了環(huán)境。日本企業(yè)推出產品或服務時，追求的是讓顧客感到更滿意、更周到、更好用、更愉快、更方便、更美觀、更干凈、更整潔、更放心……這種“追求完美、注重細節(jié)”的習慣，內生了日本企業(yè)在某一領域的持久創(chuàng)新力和改善力，外顯了高水準的產品和服務。

首先看看產品。你認為打針疼是天經地義，可是仍有企業(yè)愿意用30年積累的深沖技術研制出一種全新的產品――無痛注射針頭，它的針尖模仿蚊子嘴的大小和形狀，突破了已經被理論物理學家們認為人工不可能加工的精度。當你的企業(yè)準備放棄越來越不賺錢的圓珠筆領域時，會有日本企業(yè)在這一領域精耕細作，最終研制出可以涂改的圓珠筆，平均售價高出普通筆的十幾倍。你可能認為用鉛筆寫的字粗細不均是在所難免時，日本企業(yè)會開發(fā)出一種寫一筆就可以自動轉一個角度、以保證每一筆粗細均勻的自動鉛筆，當然價格不菲。發(fā)現炒菜、炒飯的廚師容易得腱鞘炎，就有企業(yè)花上1年乃至10年，仿真一流廚師的動作技巧，開發(fā)出自動炒鍋。大米造酒，歷史悠久，技術也成熟。但仍然有日本企業(yè)會對其味道精益求精，他們細心研究一粒大米中哪些部分對味道好，哪些不好，為了最大限度地去粗取精，潛心研制出把大米切割成扁平形的切割技術，該企業(yè)的酒2009年被選入日本的國宴酒。

其次看看服務。在你已經習慣打開出租車門上車，對此沒有任何不滿的時候，會有人替你想到手拿東西上車不便，便把車門設計成可以自動開閉的。假如你去一家便利店，不經意買一個三明治和一瓶熱茶，店員會細心地問你是否需要冷熱分開裝袋。當你想裝修部分房間時，他們?yōu)榱瞬挥绊懩愕恼Ｆ鹁蛹肮箔h(huán)境，在施工前，把家里的地面、家具、樓道、電梯里都整整齊齊地鋪蓋好塑料布，甚至樓道里的扶手也不會漏掉，每天完工后，家內外幫你打掃得干干干凈凈。在日本，大一點的公寓都有垃圾房，整潔有序，一塵不染。

生產過程也是如此。就是顧客看不見的地方，日本人也去追求完美。比如線路板的設計，除了符合技術要求外，還很在乎走線是否合理，看起來是否簡潔美觀。委托中國廠家生產的日本企業(yè)，大多都有專人全程跟蹤生產過程，無論是食品還是服裝。

在營銷學中，經常會提到需求 （Needs） 和渴望 （Wants） 的概念。需求（如手機）很容易被發(fā)現和滿足，所以競爭較為激烈，從而導致商品壽命周期的縮短，即由一種需求所能夠帶動的收益時間會相對縮短。而渴望（如蘋果iPhone），是需要挖掘的顧客更深層的需求，持續(xù)把握它，并為之優(yōu)化、創(chuàng)新，不僅可以贏得市場，還能夠領先他人，收獲品牌、利潤和核心競爭力。追求完美和細節(jié)，賦予了日本企業(yè)這種營銷能力。這就是為什么，在經濟不景氣的今天，仍會有顧客為日本產的一個指甲刀付8000日元、為一把雨傘付3萬日元、為一套化妝筆付6萬日元的緣故。

內功之二：集合全體員工智慧的能力

80年代后期以來，西方開始流行“知識管理”（Knowledge Management） 一詞?！爸R管理”，就是將個人的經驗、技術、知識轉變成“組織智慧”的過程和方法。

如前所述，美國、中國等以“外生成長型”經營為主的企業(yè)，更多依賴精英的力量，習慣于通過獵頭公司從外部高薪聘請人才，而精英所擁有的一切能力，也會隨著精英再次被挖走而從該企業(yè)消失，轉移到其他企業(yè)。這種企業(yè)內知識傳承的困擾，正是“知識管理”被提倡的原因。

而有著內生持久力的日本企業(yè)本身就蘊藏著“知識管理”的智慧。它表現為“提案制度”，這是一個“集合全體員工智慧于企業(yè)”的制度。

豐田生產方式被認為是世界上最為精益的生產管理方法，以“即時生產 （Just In Time）”、“看板方式 （Kanban method）”而聞名。但自1942年由大野耐一公諸于世以來，世界各國的企業(yè)都在模仿學習，中國企業(yè)也自1972年以來就開始學習，可是至今并沒有多少效仿者可以超越他們的水平。因為模仿者往往沒有真正學到其精髓。

豐田精益生產方式的精髓是“全員參加的提案制度”?，F被稱之為“改善馬拉松”，全世界的員工都參與其中。“即時生產”和“看板方式”是看得見的成果，是方法，學起來不難，而 “全員參加”和“持續(xù)改善”，是文化，是功夫，學到手不易。就像練書法、練拳法一樣。

在豐田，“提案制度”問世60多年，這也是豐田精益生產方式用員工智慧被進化的60年，至今每年仍然有60萬個提案誕生，有90%以上被實施。這也就不難理解豐田精益生產方式為什么不易移植，不易超越了。

日本很多企業(yè)都有這種功力。五十鈴汽車公司，是一家卡車企業(yè)，90年代，由于經濟的原因，不得不關閉川崎工廠，大中小三千多種類型的卡車，要同時在相模工廠生產。在小面積的廠房生產如此多品種的卡車，最好的辦法就是只用一條生產線。但這是一件近乎不可能的事情。他們靠著一線技術人員和員工的智慧，而不是高薪聘請的專家，用了兩年的時間，成功地實現了這一設想。

除此以外，集合集體智慧的方法還有不少，比如公司善待員工，給每個員工提供挑戰(zhàn)自己的環(huán)境，于是就有員工（磨具工）研制出世界最小的齒輪，只有100萬分之一克重（在一粒小小的生大米上，可以放上數不盡的小齒輪）。盡管這種齒輪的用途還是未知的，可是該公司卻因此而聞名國內外。

篇4

無印良品（MUJI）是日本大型零售商西武集團于 1980 年設立的家居日用品牌，寓意“無品牌標志的好產品”，以“素材的選擇”、“工序的檢討”、“包裝的簡略化”為主題，設計生產產品，目前，無印良品自主設計、開發(fā)了超過7000 個商品，類別涵蓋化妝品、文具、食品到家居用品等。無印良品2016 年營業(yè)收入達3072億日元，2010-2016 財務的營收復合增速達11%。2016年計劃在中國大陸開店200家。

1.品牌文化理念獨樹一幟并深入人心。無印良品誕生之初，即明確了品牌定位，在當時追求繁榮浮夸的背景下反其道而為之，追求極簡、質樸的生活美學，甚至不用品牌作為商品的標識，僅以商品本身傳達這種理念。因此在成立后的十年間迅速發(fā)展起來。雖然在2001年出現38億日元的赤字，但是憑借品牌多年積累下來的備受推崇的理念、文化，對內部進行制度改革后重新煥發(fā)生機。稱“無印良品”為一個品牌，不如說它是一種生活的哲學，被認為是日本當代最有代表性的“禪的美學”。直到今天，這種有如此鮮明特色的品牌在市場中還是鳳毛麟角。

2.商品研發(fā)設計貼近生活細節(jié)，獨到用心。2003年，MUJI實施名為觀察的開發(fā)計劃，要求開發(fā)團隊直接拜訪消費者觀察其日常生活，并對房間內每一個角落，乃至每件商品一一拍照，照片隨后被提交討論分析，以此挖掘潛在消費需求。在MUJI官網的“生活良品研究所欄目”中設有意見箱，旨在收集「有“它”就好了的商品提案，以及生活良品研究所相關的改進意見，投稿的內容將會作為MUJI今后商品開發(fā)的參考。MUJI追求長久耐用、具有高度普遍性的設計及材質，不會增加有很強嗜好性的設計和顏色。在這種設計理念的指引下，無印良品設計出壁掛式CD播放器、超聲波香薰機、舒適沙發(fā)、附窗雙頭熒光筆、可再利用的柔軟棉質浴巾、“縱之家”活動板房等眾多長期大受歡迎的人氣產品。

3.內部管理機制標準化。在良品計劃會長松井忠三的著作《解密無印良品》中，著重講述了他接任會長后對公司內部機制體制進行的改革，發(fā)動全體員工自下而上制定了兩本厚達兩千頁的運營“秘籍”――《無印良品指南》和《業(yè)務規(guī)范書》?！稛o印良品指南》包括收銀臺業(yè)務、配送、商品管理、開店準備、店鋪管理、銷售人員培訓等12章內容；《業(yè)務規(guī)范書》包括各職能部門的工作標準。在指南每個項目的開篇，都會闡明“工作的意義?目的”，讓員工知道只要明白了工作的意義，就能夠發(fā)現問題點和需要改善之處。松井忠三堅信企業(yè)的成功在于執(zhí)行力，通過機制標準化，提高員工工作效率，確保執(zhí)行效果一致性。

二、優(yōu)衣庫經營之道

迅銷有限公司成立于1963年，除了核心業(yè)務UNIQLO（優(yōu)衣庫）外，旗下還擁有GU、Theory、Comptoir des Cotonniers 等多個品牌。主力品牌UNIQLO于1984年開設了首家門店，目前，優(yōu)衣庫已擴展至全球17個國家和地區(qū)。秉承“服適人生（Life Wear）” 這一嶄新服裝理念，設計生產的服裝追求舒適貼心、價格合理、兼具時尚與高品質的基本款服裝。值得一提的是，其創(chuàng)始人柳井正被《福布斯》評為2009年和2010年的日本首富。優(yōu)衣庫在2015財年（2014.9-2015.8）實現銷售收入1.68萬億日元，比上一年度增長21.6%。2016年預計店鋪數量將達3175家（包括特許經營店）。

1.采用SPA的經營模式。SPA 是Specialty Store Retailers of Private Label Apparel的縮寫，意為自有品牌服飾專業(yè)零售商。所謂SPA經營模式，是指從商品企劃、物料研發(fā)、材料采購、生產、運輸以至零售均一手包辦，務求以相宜的價格提供高質量的休閑服裝。起初優(yōu)衣庫并不自己生產商品，而是從制衣商和批發(fā)商下單的商品中進行選貨和進貨，并采用代銷的模式進行經營的服裝零售商，隨著店鋪規(guī)模不斷擴大，優(yōu)衣庫逐漸意識到這種模式對商品質量、價格都無法把控，于是從1987年起，受“佐丹奴”模式的啟發(fā)，開始進行自主品牌的商品開發(fā)并一路發(fā)展起來。SPA的經營模式是已經被眾多服裝公司證明為成功的經營模式，如快時尚品牌ZARA、H&M、GAP等都是采用這種經營模式。下表是世界主要SPA公司2015財年銷售情況。

表圖：世界主要SPA公司2015財年銷售情況

數據來源：各公司年報披露的數據

2.堅持“一勝九敗”的探索精神，執(zhí)行23條經營理念。在優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正的著作《一勝九敗》中，從優(yōu)衣庫的發(fā)展軌跡可以看出，優(yōu)衣庫的成功沒有什么獨門秘籍，全憑經營者在實踐中摸打滾爬、反復嘗試中找到了一條成功之路。柳井正通過實踐和思考總結出23條經營理念，并應用到日常經營管理當中。這些經營理念蘊含著精益求精、細心周到、勤奮不懈、團隊合作等對工作認真與執(zhí)著的態(tài)度。

三、7―Eleven便利店經營之道

1927年，7-Eleven創(chuàng)立于美國德州，初名為南方公司；1964年將營業(yè)時間延長為早上7點至晚上11點，自此更名為“7-Eleven”。1973年由伊藤洋華堂引進日本特許經營，日本的7-Eleven進入高速成長期，1991年3月伊藤洋華堂收購美國南方公司股份，開始接管美國7-Eleven經營，至此，7-Eleven成為一家日本便利店品牌。發(fā)展至今，店鋪遍布中國、美國、日本、新加坡、馬來西亞、菲律賓、泰國等國家和地區(qū)。

1.時刻關注消費者需求變化并不斷創(chuàng)新產品和服務。7-Eleven的創(chuàng)始人鈴木敏文有一套自己的“零售哲學”――從變化中讀懂“未來”，建立“假設”然后“執(zhí)行”，再對結果進行“驗證”。堅持“靈活應對變化，貫徹基本原則”的經營方針，通過多年持續(xù)發(fā)放問卷、時刻關注和深入分析社會消費心理變化了解顧客潛在需求，不斷改進提升產品品質、推出多樣化“便利”服務，不斷提高顧客滿意度，增加顧客到店率。比如推出關東煮和特色飯團售賣，成立銀行在便利店增設ATM機、代收水電煤等公共事業(yè)費、為“購物弱勢群體”（如行動不便的老人、新生兒媽媽等）提供送貨服務、網絡型服務等，這些都基于對社會新變化的預判，滿足消費者不斷變化的需求推出的。正是憑借靈活應變能力，7-Eleven受到顧客的好評和喜愛。

2.借助信息系統(tǒng)的不斷升級改進，對商品實行“單品管理”。為提高訂貨精確度，7-Eleven很早就認識到建立信息系統(tǒng)的重要性，1978年訂貨終端機被全面導入各門店使用，大幅提升了訂貨效率，在流通業(yè)具有劃時代的意義；1982年，又成為日本第一家引進POS系統(tǒng)的公司，此后不斷更新信息系統(tǒng)功能。但7-Eleven并不單純依賴電腦數據，而是要求店鋪加強“單品管理”，以銷售數據為出發(fā)點，結合第二天天氣、氣溫、街市活動等前瞻性信息，進行客觀的分析和思考，提前預判顧客的消費心理，以此為基礎訂貨，再通過當天收銀結算的POS系統(tǒng)，精確地掌握產品銷售的數量和時間，印證和調整假設。“單品管理”的核心在于主動思考、建立假設，再以實際的經營數據驗證假設的流程。

篇5

集中于顧客心智指向的品類

我們很多企業(yè)經營原則第一條是顧客是上帝，第二條是如果我們有什么不對，請看第一條。我們企業(yè)明白了滿足顧客需求的重要性，一度把顧客當成上帝看待，忽略了企業(yè)經營第一條原則應該是集中顧客心智。

滿足顧客需求沒有錯，錯在于我們企業(yè)沒有明白滿足顧客需求是必要條件，而不是致勝的必然條件。顧客需求是沒有止境的，一秒鐘之前可能顧客需求礦泉水，一秒鐘之后可能顧客需求又轉向保健飲料了。那企業(yè)是否有這個應變能力來滿足顧客需求呢？答案是不可能的。

當然，滿足顧客需求是關鍵的，關鍵在于企業(yè)要集中于顧客心智。企業(yè)集中顧客心智時，滿足顧客需求就輕而易舉達到。心智指向是品類，只要企業(yè)將品牌做成品類代表后，顧客就會源源不斷購買品類代表品牌。比如可口可樂，從美國風靡到世界每一個角落，之所以受到顧客歡迎，其品牌就是指向顧客心智認知中最有價值的品類——可樂品類。還有將生物識別技術應用到門鎖中的Keylock，借助顧客對美國這個國家具有高科技產品的認知優(yōu)勢，開創(chuàng)了“美國高端指紋鎖”的品類戰(zhàn)略。

集中顧客心智，就是開創(chuàng)新品類，讓品牌成為新品類代表品牌，只要中國企業(yè)這樣做，品牌自然會滿足顧客需求，達成企業(yè)經營的目標。中國大多數企業(yè)經營的品牌，普遍缺少心智指向的品類，因此，集中顧客心智，是中國企業(yè)首先要考慮的。

集中于單一鮮明的產品

我們企業(yè)往往會有這樣的意識，認為越多的產品會賺越多的錢。事實上說明并不是如此?？纯醇t遍大江南北的王老吉吧，就憑一個紅色罐裝的產品，2009年在中國市場一舉超越了世界上最強大的可口可樂的罐裝，成為中國第一罐。

王老吉成功說明了什么，集中產品的關鍵性，一個品牌要想贏得顧客購買，單一產品是最容易讓顧客達成心智認知的，并且，在這個浮躁的信息時代，易于消費者作出迅速的購買決策。

我們很多中國企業(yè)固執(zhí)己見，減少產品就是影響到企業(yè)經營啊，企業(yè)經營風險很大。其實這個擔心是可以原諒的。畢竟投資上指明說不能把所有雞蛋都放到一個籃子里。說得也是分散投資以規(guī)避風險。但是中國企業(yè)一定要認清企業(yè)經營與企業(yè)投資不同，企業(yè)經營是需要利潤的，沒有利潤支持，企業(yè)就無法生存，就是面臨破產的危險。

雖然企業(yè)經營產品多，銷售額也比較大，但是就是不見企業(yè)利潤，像日本東芝、富士通等大企業(yè)，居然上銷售額非常迷人，可是利潤不夠償還銀行貸款，還怎么為股東分紅呢！中國企業(yè)沒有人家那么大，就更不應該擴大產品線，集中于單一產品上，做最利潤的產品，是我們中國企業(yè)集中經營其次選擇。

集中于稱配品類的渠道

渠道為王。我們中國企業(yè)由于面臨著市場歷史特殊性，以渠道建設為重要往往是中國企業(yè)的使命，因此有得渠道者得天下之說，中國企業(yè)也拼命地為攻占渠道大打出手。

渠道固然重要不用說，但是渠道不是中國企業(yè)本身自有資源，在一個階段內，可以憑借著一定的財力支持達到占領目的，隨著時間發(fā)展，假如企業(yè)的產品無法為渠道獲利，那么，等待的就是企業(yè)的產品自動下臺。

誰能為渠道獲利，可能渠道就選擇誰，更為重要的是，毫無目的地占據渠道，企業(yè)不僅浪費資源，而錯失利用渠道搶占顧客心智的先機。王老吉指向“防上火”品類后，就是集中于餐飲渠道，大力開拓酒菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等餐飲渠道，因為飲食是上火的一個重要原因，特別是“辛辣”、“煎炸”飲食。

王老吉此集中，不僅可以節(jié)省企業(yè)開拓渠道資源，而且把資源集中到餐飲渠道上，有效支撐到其指向“防上火”的品類，自然，集中渠道后，利潤回歸就不在話下了。

集中勢能人群的傳播

還記得有一個CEO說過這樣一句話嗎？我知道自己的傳播費用有一半是浪費掉的，可我找不到是那一部分。其實泄露了企業(yè)在傳播上是很無奈的。

中國企業(yè)傳播上喜歡轟炸式宣傳，或是遍地開花。這不僅是傳播費用浪費的問題了。搞轟轟隆隆不會帶來客戶的。經?？吹街袊髽I(yè)搞公關活動，活動時場面異常熱鬧與火爆，可是活動后，發(fā)現產品依舊沒有暢銷。熱鬧不會帶來營銷，集中傳播于勢能人群，才能不至于浪費的。

篇6

那么，后經濟危機條件下，快消品企業(yè)應該如何應對呢？

打造完整產業(yè)價值鏈。城門失火，殃及池魚。經濟危機的沖擊，涉及到快消品行業(yè)的每一個環(huán)節(jié)，牽一發(fā)而動全身，優(yōu)化和整合效率較高的產業(yè)供應價值鏈，將是順利過冬的關鍵。未來市場的競爭，將是一條價值鏈與另一條價值鏈的競爭。筆者曾為雙匯在全國巡回給經銷商和營銷人員講課，感受到雙匯的成功其實就是價值鏈整合的成功，其不僅構建了一條完整的上下游供應價值鏈，包括原材料、包裝等，而且還包括下游的一些環(huán)節(jié)，比如專賣店、龐大的物流系統(tǒng)等等，這有效地抗擊了外界的負面干擾，讓雙匯在危機重重的情況下，2009年，依然突破了400億元銷售大關，并且，全國市場大面積產品缺貨，銷售形勢一片大好。無獨有偶，在2009年12月底，筆者應邀給一家山東的企業(yè)講課，讓筆者想不到的是，這次培訓的竟然是該廠家的供應商，這次培訓的主題就是“合作、共贏”，除此之外，這家企業(yè)還列出了新的一年，企業(yè)計劃要采購的原材料及其數量，幫助上游供應商合理安排生產計劃，從而打造完整的企業(yè)價值鏈，最終讓多方受益。

制定清晰的產品戰(zhàn)略。所謂制定清晰的產品戰(zhàn)略，其實，包括三個含義：一是必須關注產品質量，那種靠缺斤短兩、投機取巧而運作市場注定是死路一條，質量第一不能僅僅作為一種華而不實的企業(yè)口號；二是目標市場定位。任何一個產品都不可能滿足所有的消費者，你必須根據企業(yè)與產品的實際狀況，合理產品定位——是高、是中還是低？瞄準你的核心顧客群，要做到專業(yè)、專注，大而全只能讓你毫無競爭力而言；三是合理產品線下的巧掙錢。后經濟危機條件下，作為門檻不高的快消品行業(yè)，掙錢將會越來越難，在這種情況下，企業(yè)必須要劃分產品線，學會通過一些小產品，來合理彌補產品利潤。在這里，我們可以打一個比方，一輛價值10萬元左右的經濟型轎車也許廠家賺錢不多，但買了后，你會發(fā)現，你還要繼續(xù)投入很多錢才能滿足自己的面子心理或者喜好，比如，你要用3M太陽膜，你要將坐墊換成真皮的，你還要鋪原裝地墊，你還要裝導航及DVD整套系統(tǒng)，你還要拋光和打蠟等等，你會經常光顧4S店，你才會發(fā)現，這后續(xù)的投入猶如無底洞，而這恰恰也許就是廠家的賺錢之道，我的主打產品——整車可以少賺錢，甚至不賺錢，但我的小產品，那些零部件及其服務，卻價格高昂，這其實有點象“引君入甕”，一旦買了產品，后邊的事情順理成章，根本由不得你。這其實是一種高超的營銷策略與手段。作為企業(yè)，主打產品可以充當規(guī)模分攤成本之目的，更好地去參與市場競爭，而企業(yè)不妨采取迂回策略，通過搭售小產品，或者推廣一些配套新產品等方式，來巧妙而合理的賺錢。

制定切合實際的目標。經濟危機條件下，有效的目標制定至關重要。它不僅代表企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而且還代表了企業(yè)的團隊穩(wěn)定甚至人心向背。如果企業(yè)戰(zhàn)略收縮，大幅縮減企業(yè)目標，那就意味著企業(yè)需要壓縮規(guī)模，裁減人員，這顯然不是政府和企業(yè)所需要的。但是，如果不顧實際地盲目要量，要增長率，那就有可能會“拔苗助長”，并在高壓目標的態(tài)勢下，而讓企業(yè)團隊雖奮力一搏，但目標難達，從而嚴重挫傷員工士氣，造成人心思變，人心渙散，而這才是一個企業(yè)最可怕的。信心貴過黃金，經濟危機條件下，企業(yè)必須制定切合企業(yè)及市場實際的增長目標，穩(wěn)步發(fā)展，不可不顧市場實際盲目追求高增長，這對于企業(yè)安然過冬意義重大。筆者08年底給武漢某日化企業(yè)集團講課時，了解到該企業(yè)嚴格限制銷售增長率，規(guī)定區(qū)域銷售不能高于企業(yè)下達的銷售增長比率，并進行嚴格考核，這讓一些大區(qū)總監(jiān)哭笑不得，與一般的企業(yè)要求高增長可謂是背道而馳，但這看似不經意的一個市場戰(zhàn)略，卻體現出了一個企業(yè)的高瞻遠矚，也不得不讓其他的快消品企業(yè)深思與反省。

技術至上。這場經濟危機，對沿海的外向型企業(yè)打擊最大，同時，也讓他們有了一個徹底反思的空間，那就是單純依靠勞動密集型作為自己的核心成本優(yōu)勢是靠不住的，按照經濟微笑曲線原理，在所有的利潤分配環(huán)節(jié)中，制造環(huán)節(jié)利潤是最低的，而技術與營銷，無疑是利潤分配的高峰，因此，作為國內的快速消費品行業(yè)，不要再拿人力成本的優(yōu)勢作為自己沾沾自喜的籌碼，只有擁有自己的核心技術，從勞動密集型到技術密集型轉變，企業(yè)才能如虎添翼。當然，在這里，還需要說明一點，那就是技術創(chuàng)新，企業(yè)要從單純的模仿誤區(qū)中跳將出來，那種靠“高精度”模仿、假冒而打“擦邊球”的行為，注定行而不遠，行而不久。筆者十年前，就曾看到過一些“康帥傅”等仿冒產品，但時至今日，這些仿冒企業(yè)依然沒有做強、做大，為何？缺乏自己的核心技術。同時，消費者的眼睛是雪亮的，購買心理日漸成熟，單純地靠模仿，靠參假，只能會讓自己走向沒落。同時，隨著國家法律的日漸完善，以及消費者的日漸理性，缺乏自己的核心技術，將讓自己沒有充足的利潤空間支撐自己發(fā)展。因此，只有技術的，才是核心的，才會讓一個企業(yè)擁有做大的資本。

品牌為先。品牌的價值到底有多大，看看這次經濟危機中倒下去的缺乏自身品牌的企業(yè)就知道了，那些代工企業(yè)之所以慘遭被棄的命運，之所以出現西方天黑，東方灰暗的現象，根本原因就在于這些企業(yè)由于沒有自己的品牌，而無法主宰自己的命運，因此，經歷這次經濟危機的中國企業(yè)應該清醒了，靠吃別人“殘羹冷炙”是注定走不遠，走不久的，中國的企業(yè)要想走出去，要想成為世界的企業(yè)，就必須打造自己的品牌。海爾為何能夠走出國門，走向世界，海爾為何能夠在多個國家建立自己的生產基地，將產品銷往世界各地，那是因為海爾已經打造了世界級的品牌，在此基礎上，無論海爾走到哪里，它都是一面鮮紅的旗幟，指引企業(yè)縱橫捭闔，所向披靡。因此，中國的企業(yè)，尤其是快速消費品行業(yè)，必須要打造自己強大的品牌力量，只有品牌的，才是民族的。快速消費品企業(yè)必須要擯棄原來那種靠低質、低價而打價格戰(zhàn)的做法，只有建立以品牌、服務為核心的附加價值，打造差異化的品牌及產品概念，樹立專業(yè)化的形象，才能給消費者帶來越來越多的安全感。比如，提到王老吉，它就是涼茶的代名詞，提到康師傅，它是紅燒牛肉面的代名詞，可口可樂，它是可樂的代名詞，香奈兒，它是奢侈品的代名詞等等，只有打造專業(yè)化，或者差異化的品牌形象，企業(yè)才能從同質化的紅海走向差異化的藍海。

篇7

美英公司的企業(yè)經營管理人才管理模式主要依靠外部的市場體系對CEO等經營管理人才進行激勵、約束及監(jiān)督，管理人員的選擇本身也是市場行為，流動性較大。這種模式下，對企業(yè)經營管理人才的激勵、約束和監(jiān)督，主要依賴于企業(yè)運作的高度透明和外部完善的法治環(huán)境。因而，美英公司企業(yè)經營管理人才管理制度與機制可概括為外部市場型企業(yè)經營管理人才管理模式。

具體來說，美英公司的企業(yè)經營管理人才管理模式主要具有以下特點:

外部市場對企業(yè)經營管理人才的激勵、約束、監(jiān)督效力強

在美國，股票市場、資本市場、借貸市場、人才市場等一起構成了對企業(yè)和CEO等高級管理人員的市場監(jiān)控體系。

在美國，有一個龐大、發(fā)達的資本市場可以依托，美國公司中的持股人――無論是機構持股人還是個人持股者――通常不直接干預公司運營，因此，美英模式下，對公司經營管理者的選擇、監(jiān)控和激勵主要依賴于外部市場，特別是資本市場。

此外，英美等國實行了外部審計制度，設立了由獨立會計師承辦的審計事務所，由有關企業(yè)聘請他們對公司經營狀況進行獨立審計并審計報告，以示公正。

另外，借貸市場也會根據企業(yè)的運營情況，決定是否發(fā)放貸款，這在很大程度上制約了企業(yè)經營管理者的投資擴張行為。而建立在個人信用基礎上的職業(yè)經理人人才市場則為選擇CEO及高級管理人員提供了潛在的激勵與約束。

有效市場管理機制下的單層內部管理結構

由于美英公司的外部市場管理監(jiān)控效果較好,所以公司內部的管理監(jiān)控功能相對較弱。在美英公司的內部管理與治理結構中,一般沒有監(jiān)事會,對管理者的監(jiān)督功能一般通過外部審計和獨立董事制度來實現。美國公司內部治理結構一般分為股東大會、董事會和CEO為代表的高級管理團隊三個層次，企業(yè)在股東大會的終極控制之下，實行董事會領導下的多委員會分工責任制，各專門委員會根據自己的責任分工范圍提出各自的看法或主張，然后交由董事會集體討論表決。

充分發(fā)揮市場作用的管理人才雇傭、選拔、報酬、培訓方式

在英美，由于市場比較發(fā)達、市場機制健全，所以CEO等管理人才的流動較為通暢頻繁，經營管理者經常要通過轉移到另一家企業(yè)來謀求個人的進一步發(fā)展，他們的雇傭期也相對較短。例如，在美國的M型企業(yè)（事業(yè)部制企業(yè)）里，許多在本公司升遷至CEO可能性不大的分部經理，往往會通過職業(yè)經理人市場選擇流動到較小的U型企業(yè)（單一型企業(yè)）尋求發(fā)展。

由于英美企業(yè)經理人外部市場比較發(fā)達，經營管理人才的人力資源價值與知識資本價值通過市場來較為準確地確定和體現。企業(yè)經營管理人才的薪酬與市場緊密掛鉤，企業(yè)經營管理人才的貢獻和才能在薪酬上能得到及時體現。英美許多大公司的經理人員大多采取結構工資的報酬模式，即“經營者報酬”＝基本年薪十年度獎金十長期激勵，報酬方式比較豐富。美國薪酬制度比較多地偏重于以個人為中心，強調個人的價值，主要是以個人為激勵對象。

德日內部監(jiān)控型企業(yè)經營管理人才管理模式

以德國和日本為代表的內部監(jiān)控型企業(yè)經營管理人才管理模式，其最大特點是股東相對集中、穩(wěn)定，大股東對經營管理層的影響力和控制力較強。公司經理人員多為大股東選派，其變動更多地受該大股東的影響，而不是市場，因而相對穩(wěn)定。在內部監(jiān)控型企業(yè)經營管理人才管理模式中，德國模式與日本模式還是有區(qū)別的。

德日內部監(jiān)控型管理人才管理模式主要具有以下特點：

德國強有力的雙重內部管理結構。在德國的企業(yè)內部管理結構中，設立了雙重董事會制度，即有監(jiān)督董事會（相當于美、日的董事會）和管理董事會。監(jiān)督董事會由股東代表、雇員代表和獨立董事共同組成，負責對管理層的監(jiān)督。管理董事會的成員稱為執(zhí)行董事，負責公司具體運營。監(jiān)督董事會成員不能充當管理董事會成員，不得參與公司的實際管理。監(jiān)督董事會是公司股東利益和職工利益的代表機構與監(jiān)督機構，在德國監(jiān)督董事會中強調職工參與，根據企業(yè)規(guī)模和職工人數的多少，職工代表可占到1 /3到1/2 的席位。但是監(jiān)督董事會不得干預管理董事會的經營業(yè)務，德國的管理董事會是執(zhí)行監(jiān)督董事會的決議，負責公司日常運行的執(zhí)行機構。

日本有效的內部管理人才監(jiān)控。從一般的角度看，日本公司的治理結構也呈股東大會、董事會和監(jiān)事會的二元式結構。

日本企業(yè)經營管理人才的監(jiān)督和約束主要來自兩個方面：首先是來自交叉持股的持股公司，如果一個企業(yè)經營績效差或者經營者沒有能力，大股東會就會對該企業(yè)的經營者提出批評意見，督促其改進工作，直至罷免經營者；另一重要監(jiān)督來自主銀行。主銀行監(jiān)督企業(yè)經營管理層的方式根據具體情況而定：在公司業(yè)績較好、企業(yè)運轉正常時，主銀行不進行干預，但在公司業(yè)績很差時，就顯示控制權力。主銀行可以通過大股東會、董事會更換經理人員。在公司交叉持股和主銀行持股體制中，持股目的只在于使股東穩(wěn)定化，相互支持和相互控制，而不是為了得到較高的股息和紅利。所以，股票不輕易出手，周轉率低，股票市場因此對經理層影響甚微。就股票市場上的兼并而言，日本也很少發(fā)生，這就使得市場機制對企業(yè)經營管理層的外部約束效力不大。

篇8

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）06-0017-02

南京師范大學公共管理學院副教授張志丹博士的專著《道德經營論》（人民出版社2013年版）已經出版，我有幸捷足先登，拜讀了此書，在飽覽清晰獨特的研究思路和創(chuàng)新深刻的學術觀點的同時，深感敬佩。我們知道，經濟倫理學自20世紀90年代在國內興起，漸成為“顯學之顯學”，其研究的廣度和深度日益拓展，涵蓋了企業(yè)倫理、勞動倫理、生產/分配/交換/消費倫理等在內的諸多領域，學科體系日漸完備，學術研究成果豐碩。其中關于企業(yè)倫理的研究成果和論著更是燦若群星，不勝枚舉。由此，我們不難想見，在一個前人已經進行了深入探討的領域，想要再開辟新的研究視閾，提出新的論題并系統(tǒng)論證之則實屬不易。難能可貴的是，志丹博士卻另辟蹊徑、銳意創(chuàng)新，一改以往純學理研究企業(yè)倫理道德問題的理路，聚焦企業(yè)究竟應該如何“用德”、“踐德”，進行企業(yè)道德經營的研究?？梢哉f，這決不僅僅是一種研究視角的轉換，更蘊含著一種新時代的經營哲學的誕生。

《道德經營論》一書主要內容和基本脈絡是：該書由王小錫教授的“序”、“緒論”以及十章內容組成?！靶颉崩镏攸c對“道德經營問題產生的背景以及該書的創(chuàng)新點”進行了高屋建瓴地分析厘清；在“緒論”里重點論述了道德經營研究的學術基點、研究發(fā)展趨勢和研究的理論與現實意義；第一章“道德經營的概念”重點梳理了以及道德經營概念、強調“道德經營”的緣由）；第二章“道德經營的合法性”著重分析了宏觀層面的經濟道德本質維度、中觀的企業(yè)道德本質維度以及微觀的企業(yè)核心競爭力的道德本質維度以及從本體論、認識論、價值論和實踐危害四方面駁斥企業(yè)非道德經營神話，從而論證了道德經營的合法性；第三章“道德經營的核心價值”主要分析了道德經營的核心價值——義利統(tǒng)一的概念和正當性、企業(yè)義與利的概念、統(tǒng)一及其三個層面；第四章、第五章“道德經營的基本價值”著重闡述了道德經營的基本價值以人為本、誠實守信、公平競爭、綠色發(fā)展和合理慈善；第六章“道德經營的關鍵環(huán)節(jié)”基于領導力問題的重要性，提出并深入地闡述了企業(yè)道德經營的關鍵環(huán)節(jié)就是道德領導和道德決策；第七章“道德經營的人格范式”揭示了經濟道德人的合法性根據、合理性邊界及其互利的行動原則，有力地回答了道德經營的主體依托和主體模型建構的問題，并深入而全面地回擊了對互利主義的質疑；第八、第九、第十章“道德經營的時代境遇”則集中分析了當代道德經營遭遇到的責任倫理、人權倫理、財富倫理、信息倫理、時間倫理、空間倫理等時代性問題，使得道德經營植根于當代實踐的沃土、直面時代性的倫理問題。

縱觀全書，其特點大致有以下五個方面：

1.概念范式創(chuàng)新。著者在企業(yè)倫理學與企業(yè)經營學的基礎上，創(chuàng)新性地提出企業(yè)“道德經營”的概念范式，這在國內經濟倫理學界尚屬首創(chuàng)。著者認為：“所謂道德經營，是指在經營的過程中，企業(yè)及其核心利益相關者主張道德價值觀驅動經營活動，堅持義利統(tǒng)一的基本原則，以及以人為本、誠實守信、公平競爭、保護生態(tài)和合理慈善等基本價值，遵循倫理道德理念與規(guī)范來規(guī)約自己的經濟行為、經營活動，保持經營的合法性和正當性以及合目的性和合理性之間的有機融合、辯證統(tǒng)一，從而實現企業(yè)的經濟目標與道德目標相統(tǒng)一的戰(zhàn)略性的經營理念和經營模式，以及由此形成的企業(yè)經營的行為習慣、內在品質和道德境界?！盵1]簡而言之，道德經營就是企業(yè)按照道德理念來指導自身的經營行為，合乎道德地謀取正當的利益，從而真正建構起企業(yè)的戰(zhàn)略經營模式。這一嶄新的概念范式，既是企業(yè)倫理學、企業(yè)經營學以及管理學研究的理論新范式，也是分析企業(yè)問題的理論新范式。

除此之外，這樣的概念范式或論題的創(chuàng)新在專著中還有很多，如“道德競爭力”、“經濟道德人”、“互利的邊界”、“慈善責任的合理性邊界”、“時間倫理“、”空間倫理”、“道德致用主義”等。這些原創(chuàng)概念不僅對經濟倫理學、企業(yè)倫理學研究具有重要啟發(fā)和深化拓展的作用，而且對于其他學科方向的研究也具有范式創(chuàng)新的意義。

2.分析視角獨特。隨著市場經濟的發(fā)展和經濟倫理學科體系的完善，經濟倫理學的一些基本觀點已經成為現實經濟活動的指導原則。在現實中，一些企業(yè)已經清楚地認識到道德是企業(yè)發(fā)展的無形資本和精神資本，是企業(yè)經營的基本理念和根本原則。但問題是，如何使這些經濟倫理學的理論能夠真正“面向實踐”（恩德勒語），為企業(yè)經營實踐提供切實可行的指導，則需要我們在研究中更具現實意識、問題意識和擔當意識，突破現有的研究“瓶頸”，選擇新穎獨特的研究視角。

與以往的研究相異，本書的著者在挖掘企業(yè)經營哲學范式嬗變的歷史脈絡基礎上，提出了企業(yè)道德經營這一新穎獨特的研究視角。以企業(yè)道德經營為切入點，關注企業(yè)如何“踐德”和“用德”，力圖整合經營與道德，實現兩者的交融互涉、良性互動。與此同時，專著對道德經營之“道德”的強調，對道德經營合法性的本體論論證，對道德經營人格范式的詮釋等，都不僅為企業(yè)倫理研究從理論走向實踐提供了獨特的分析視角，給人耳目一新的感覺，而且大大增強了立論的力度。

3.體系構建完備。對于經濟倫理學的研究而言，理論體系的構建和問題的研究總是同時并舉、相互促進的。理論的研究和發(fā)展始終是前提，唯有特色學科理論的完善和發(fā)展，才能奠定學科應有的地位；而問題的研究也必然是理論的依據和基礎，唯有關注具有強烈現實針對性和“實踐感”的經濟倫理問題研究，才能詮釋倫理道德之于經濟生活的應用價值。因此，真正的學術創(chuàng)新一定是“形而上”與“形而下”自覺結合的產物。

專著較為全面系統(tǒng)地闡釋了道德經營問題，構建了道德經營的基本理論體系，不僅深入系統(tǒng)地聚焦了道德經營的一般邏輯，探討了道德經營的概念、合法性、核心價值、基本價值、關鍵環(huán)節(jié)、人格范式，而且多層面地透析了道德經營中的現實問題，將道德經營遭遇的責任倫理、人權倫理、財富倫理、信息倫理、時間倫理、空間倫理等突出的富有時代意蘊的論題都涵蓋在內，可謂體系完備、邏輯合理、自成一體，堪稱經濟倫理學“形而上”與“形而下”自覺結合的最新成果。

4.研究視野開闊。專著以中國與西方結合、形而上與形而下結合、歷史與現實交融、理論與實踐互涉的“視閾融合”方式，深刻而有力地回答了道德經營的概念解析、原因探秘、實踐路徑和時代境遇等四大問題，涉及的論題廣泛，研究視野十分開闊。

比如，書中對時間倫理、空間倫理的探討，就是研究的亮點之一。企業(yè)道德經營離不開時空元素，而經濟倫理學中時空倫理的研究卻相對貧乏。著者從人之存在的兩個基本維度“時空”出發(fā)，探討了時空的倫理意蘊，揭示了現代企業(yè)經營所要面對的主要時空倫理問題—企業(yè)勞動倫理和企業(yè)經營的空間正義。尤其值得一提的是，著者以生存論意義上的社會之間概念為基點來透視時間倫理，以資本邏輯與空間倫理建構為主線來研究空間倫理問題，這種大膽而深刻的探討，對目前的經濟倫理學研究具有補白之功。

除此之外，對企業(yè)目的幻象的批判的角度來論證財富倫理，從企業(yè)信息主體對待和處理企業(yè)信息的倫理方式與態(tài)度來切入信息倫理，從馬克思的哲學思想資源來闡述責任倫理，從女性歧視為代表的弱勢群體的人權問題來拓展性地研究企業(yè)經營中的人權倫理問題等，無一不展現了著者宏闊的學術視野和強烈的問題意識。

5.學術資源豐富。著作不僅用一定的篇幅闡釋了國內外關于道德經營理念以及道德經營研究的學術脈絡，而且在全書中貫穿歷史分析與對比研究方法，融合了大量跨學科的學術資源。例如，書中從中西思想史的不同視角道德經營的概念進行一番知識考古和界定透析；在闡釋道德經營（而非“倫理”經營、道德“營銷”、道德“管理”）的緣由時，作者選取了三個角度：一是梳理了在嚴格道德哲學意義上，中西對“倫理”、“道德”概念的必要區(qū)分，使得“道德”經營能更強調主體經營的主體性、自主性、自律性以及應有的經營的行為習慣、內在品質和道德境界；二是探究了西方對“形式理性”的批判與反思，提出了企業(yè)經營范式的核心價值訴求，即強調道德主體的內在心性品質的培養(yǎng)之于企業(yè)的價值意義；三是理性批判了西方強勢文化對國內學術概念的影響，揭示了企業(yè)經營活動的道德本質[1]。為了分析的透徹清晰、具有說服力，著者的研究決不拘泥于學科門戶之限，廣泛爬羅剔抉、靈活地整合了古今中外諸多門類的學術思想資源，所涉及學科涵蓋倫理學、經濟學、哲學、經濟倫理學、管理學、心理學、社會學、歷史學等，構建了全面豐富的學術信息平臺，從而使得分析說理具有充分的穿透力和說服力。

篇9

從2000年開始從杭州近郊的臨安到上海來發(fā)展，經過多年艱辛的打拼，尚騰公司董事長兼總經理陳根法先生一直以來本著誠信經營和不斷創(chuàng)新的精神，逐漸發(fā)展成為一家集研發(fā)、生產、銷售于―體的實業(yè)公司，目前，尚騰產品已遍及全國各地高星酒店、賓館，浴場等旅游休閑度假場所，公司已擁有忠誠商、經銷商1000多戶，另有400多潛在行業(yè)內商也在逐步轉做尚騰產品。六小件取消免費是大勢所趨

國慶中秋長假前夕，我們和陳根法先生會面，暢聊了酒店用品的發(fā)展趨勢以及他對于企業(yè)的經營理念。

時下多地取消酒店六小件免費供應，引起了輿論熱議，據了解，雖然酒店一次性用品的完全取消為時尚早，但目前山東、廣東、海南、云南、湖南等多地都已開始著手叫停。9月3日，廣東省人大提出賓館等服務性行業(yè)若向消費者無償或者變相無償提供餐具、牙膏、牙刷、拖鞋等一次性六小件，或者無償提供塑料購物袋的，將被責令改正，最高被罰1萬元。

關于酒店一次性用品的存廢問題，業(yè)內一直爭議不斷。雖然有不少地區(qū)已經在逐步減少或取消酒店一次性用品的供應，但上升到法律層面尚屬首次。陳根法先生談到這件事時態(tài)度很鮮明：必須要收費。

六小件是指酒店業(yè)為客人提供的六種常見的一次性用品，包括牙膏、牙刷、拖鞋、沐浴液、洗頭液、梳子等。一般來說，賓館飯店是否提供六小件，六小件的質量怎樣直接體現著飯店的檔次。但是，很多人卻不知道重量不到150克的六小件造成的資源浪費是如何地驚人。

據統(tǒng)計，全國星級酒店有1萬多家，每天單單消耗的一次性洗漱用品120萬套，僅星級酒店的消耗就高達22億元。而且，由于六小件多為塑料制品，難降解、難回收，方便了顧客的同時卻是更為突出的環(huán)保、高碳問題。

陳根法先生認為，酒店用品的浪費主要在于一次性的特點，無論產品質量好不好，都只是―次性的，再加上不收費，給人心理上產生可以隨意浪費的想法，隨便用、隨便扔，但花錢之后就會節(jié)約使用。

陳根法先生舉例說，就好比我們給客戶提供的一些輔件，以前給客戶免費提供的不干膠，拿去之后不用放著，時間長了都風干了，或者拿去亂貼亂用；我們印的宣傳手冊不收費的時候，客戶隨意拿個20本、30本，可能放在哪個桌子底下幾年都沒用過，而我們印這個東西的時候花了不少成本，等后來我們收費的時候，他就買個兩本、三本，知道節(jié)約不會亂拿了。還有一個好處是，消費者花錢以后就會對產品的品質開始關注了，要考慮錢花得值不值。免費使用的時候消費者要求比較低，―般只要能用就行了。

同時，酒店為了降低成本，免費一次性用品總是盡量進便宜的東西，供應商之間競爭激烈，總是盡量壓低成本甚至不惜偷工減料，也間接地損害了消費者的利益，很多人住酒店都有過這樣的經歷，洗完頭之后覺得頭發(fā)干澀黯啞，梳也梳不通，即使是比較高檔的酒店有時也會出現這樣的現象。

陳根法先生認為，免費六小件造成的浪費太大了，這個現狀一定要改變。

有些高星酒店―天要800、1000的房費，可能覺得洗漱用品還要客人購買說不過去，這一套東西進價只要10元20元已經很好了，算在房價里面可以忽略不計。

陳根法先生說，這種想法只是從自己的經濟效益出發(fā)來考慮的，沒有考慮社會責任，作為一個企業(yè)家，最重要的是對社會要承擔相應的責任，有些人認為只是賺到錢就好了，環(huán)保和自己無關，但環(huán)保怎么可能和自己無關呢？地球上的資源都和我們任何―個人都有關系。

在國外，酒店用品早已取消了免費供應，但客源并沒有受到影響，酒店通過提高整體服務水平來使顧客有“賓至如歸”的感覺。

陳根法先生分析，中國人喜歡浪費和文明程度也有關系，中國人在宴席上面對一大桌子菜，有時只喝了一口湯，這個菜就不要了，在國外這種現象是不可思議的，美國人喜歡高消費、超前消費那是因為他們富裕，而中國人均生產值還比較低?，F在環(huán)境問題很嚴重，就像電視里播的環(huán)保宣傳片，地球從綠意蔥蔥變成一片荒漠，綠洲代表生命，生機和活力，而荒漠代表生命的消亡。

酒店六小件收費的好處首先是可以促進節(jié)約，其次是可以促進品質的提高，給人們帶來體面的生活。

陳根法先生介紹，尚騰從一開始就是做酒店收費用品，從沒有做過一次性用品，以尚騰生產的洗漱包為例，牙刷、牙膏、毛巾質量都比較好，帶回家也可以用，出差十天八天可以連續(xù)使用，在火車上使用也很方便。

還有一種方法是在墻上裝大瓶裝的洗浴用品，但是面臨打洞破壞墻體的問題。最方便的還是使用洗漱包，既符合人們的需要，也符合節(jié)能環(huán)保的要求。

目前，酒店六小件取消收費，遇到很大一個阻力是人們的不理解，人們消費觀念的轉變還有―個過程，現在酒店里―邊放的是收費產品，―邊放的是免費產品，有的人為了支持環(huán)保，或者是比較有錢，就用收費產品，有的人環(huán)保意識不強或者是舍不得花錢就會用―次性的。

陳根法先生說，他自己出去住酒店的時候都是自己帶，哪怕住北京釣魚臺國賓館―樣用自己帶的東西。自己必須身體力行地實踐環(huán)保理念。他預計，如果免費六小件取消的話，酒店用品市場將有爆炸式的增長，但他認為這并不代表浪費越來越大，雖然購買六小件花錢了，購買以后可以使用多次，以前一套只用一天，現在可以用十天，在包裝、人工等方面大大節(jié)約了成本?，F在酒店免費六小件每年浪費達22億，取消免費以后，這方面的產值可能達到200億。

陳根法先生說，酒店用品收費，看起來代價大了，但收費必然促使消費者自己帶洗漱用品，反過來促進了環(huán)保節(jié)約，收費產品只是在忘記帶或者不方便帶時應急使用。陳總表示，只要消費者增強環(huán)保意識，哪怕以后都自己從家里帶洗漱用品或是預購旅行用品備用，自己產業(yè)利潤減少，也是―件好事情。當記者問到，如果消費品行業(yè)巨頭如寶潔等加入到酒店用品生產行列，尚騰如何去應對競爭時，陳根法先生表示，如果全社會都來關注環(huán)保領域、避免浪費和污染，即使自己企業(yè)關門，那也是值得高興的事情，不論什么身份我都能夠為社會進步盡自己的一份力量。

對于競爭，他表示自己從不懼怕同行超過自己，在與同行交流的時候，他從不吝嗇地傳授自己的經驗，他認為，只有更多的人加入自己的事業(yè)，促進環(huán)保，大家你爭我趕，形成良性競爭的氛圍，才有利于產業(yè)的發(fā)展。吃虧是福做企業(yè)就是做人

2012年8月，尚騰旅游用品公司榮獲“最受歡迎酒店用品供應商”的稱號，陳根法先生說，這源于公司在產品包裝、質量全面提高，作為品牌在外表上要有美的享受，打開之后，貨真價實，內外符合，給人以真正高檔的感覺，用戶的感覺、體驗是最重要的。雖然到目前為止，沒有哪個認證部門頒發(fā)給尚騰“馳名品牌”、“知名品牌”的稱號，但據經銷商反映，很多酒店指定要用尚騰的產品，尚騰在用戶中已經有了美譽度，忠誠度。

另一方面，業(yè)內很多廠家將快過期的東西偷換一下生產日期就拿出去賣，談到同行的這種投機取巧行為，陳總憤慨不已，這種做法是在坑害消費者，消費者購買你的產品是在支持你，你不感恩還用快過期的東西糊弄他們，這樣做對得起自己的良心嗎？我相信“三尺頭上有神靈”，做人做事一定要有底線，不能為所欲為，否則這個社會就會亂套。

談到生產，陳根法先生說，尚騰在采購原料的時候都確保選用質量優(yōu)良的原料，尚騰生產的牙刷是使用很好的尼龍，使用十天半個月是完全沒有問題的，尚騰生產的內衣原材料是160多塊―公斤的，而其他一些廠商原料只是40多塊，便宜的原材料看上去也很好，甚至手感舒適度還超過貴的，但消費者帶回去使用一段時間以后，內部纖維容易斷裂，保暖性、舒適性會大大降低。雖然堅持品質使尚騰有時在經營上要吃很大的虧，但陳根法先生堅持不能降低對產品品質的要求，“吃虧是福”，相信時間長了以后，消費者自然會辨別優(yōu)劣。

陳根法先生說，我在和員工開會交流的時候總是說，事業(yè)的成功一定是做人的成功，做人如果沒有道德即使成功也是暫時的。

談到對幸福的想法，陳根法先生認為，幸福首先在于生存的安全感，人走在馬路上突然有人沖過來搶你的包就跑，沒搶到還捅你一刀，這樣的生存環(huán)境太恐怖了，每走一步都提心吊膽的，即使有錢也談不上幸福。社會的安定，人與人之間互相友愛、互相尊重，互相信任，才談得上幸福。只有全社會的道德回升，企業(yè)才能搞得好，光上面管理人員想做好，下面的人暗地里搞回扣，以次充好，還是沒用。

為了使企業(yè)從上到下重視產品品質、嚴格把控制質量關，陳根法先生一直在企業(yè)推廣傳統(tǒng)文化，倡導“吃虧是福”，企業(yè)要生存就應增強核心競爭力，增強核心競爭力最重要的是要學會做人，只有誠信做事誠信做人，吃得虧中虧，才能修得福外福。但陳根法先生在管理方面也遇到―些無奈的問題，由于新的《勞動合同法》偏向于勞動方，致使一些道德低下的人員得以混入企業(yè)中，影響到企業(yè)的生產經營，只能在管理上花更大的力氣維護產品品質。

篇10

中圖分類號：G127 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2012）13-0180-02

鐵人精神作為中華民族中重要的精神文化遺產，可謂是大慶油田發(fā)展進程中尤為可貴的“傳家寶”。在大慶油田快速發(fā)展的進程中，鐵人精神發(fā)揚的先進作風、吃苦耐勞有效地促進了企業(yè)的推進。作為石油人的核心精神，鐵人精神可以說是精神支柱，亦可以說是石油人的靈魂，更是全面推動大慶油田不斷邁進的原動力。面對當前市場經濟較為混亂，行業(yè)競爭尤為激烈的情況下，大慶油田實現快速飛躍也面臨了較大的挑戰(zhàn)與機遇，如何突破瓶頸問題，鑄就輝煌的歷史，更好地傳承鐵人精神，實現經濟效益的大跨步。

一、堅持鐵人精神鑄魂聚力，加固企業(yè)發(fā)展思想根基

將鐵人精神作為重點培育精神，引導全體員工樹立起弘揚鐵人精神的歷史使命感，并將鐵人精神作為思想教育的主線，全力構建更加完備的教育系統(tǒng)，將全體員工的思想統(tǒng)一到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)線上。

為了保證鐵人精神能夠更加持久穩(wěn)固的傳承，大慶油田當務之急應當重視對教育體系的構建，通過不斷強化鐵人精神的精神意義，提高對鐵人精神的認識，將鐵人精神提升到民族精神的層面上來；并結合大慶油田的企業(yè)文化，將兩者合二為一，從而提高鐵人精神在企業(yè)發(fā)展中的精神地位[1]。同時充分認識到鐵人精神在企業(yè)發(fā)展中的推動作用，將其作為企業(yè)發(fā)展的重要動力源泉，并始終堅持高舉鐵人精神旗幟，以先進作風引領企業(yè)的推動。將以上提到的基點要求作為基礎點，不斷建立健全鐵人的教育系統(tǒng)。第一，結合大慶的發(fā)展規(guī)劃，不斷提升鐵人精神的檔次，近年來，大慶油田在強化鐵人精神方面投入了大量的物力、人力，打造了一批又一批具有傳統(tǒng)與現代融合的教育系統(tǒng)。第二，結合時代特色，將教育以更加靈活多樣的形式來進行展現。從開創(chuàng)到締造鐵人精神的前輩們，他們在這方面的感受更加深刻，對鐵人精神的感受與感想也尤為濃厚，這些用雙手打造出鐵人精神的開創(chuàng)者們，大多還健在，這可以說是一種現有的資源，既可以說是我們最為寶貴的人力財富，亦可以說是我們的潛在能源，更是鐵人精神傳承的重要來源。因此，可通過前輩親身講述來展現鐵人精神的現實意義，進一步強化員工對鐵人精神的重視。第三，正所謂“沒有規(guī)矩不能成方圓”，通過建章立制，將鐵人精神融入到各崗各位中，使員工從踏上崗位那一刻起，充分領會鐵人精神的深刻含義，并將其作為重要的課題，并始終伴隨著他們走過職業(yè)生涯。第四，隨著時代的進步，人們的思想也在日漸變化，因此，鐵人精神也應當隨著時代的變化而變化，結合時代特色賦予其新的含義，使其更加具有時代特點，符合時代的需求。就當前全面貫徹科學發(fā)展觀、創(chuàng)造和諧社會的趨勢下，需不斷激發(fā)干部職工對國家的熱愛，并充分體現在各自的崗位中，從更高、更廣的角度出發(fā)，努力維護企業(yè)發(fā)展的各項戰(zhàn)略，并借以落實執(zhí)行；同時引導員工將創(chuàng)業(yè)激情展現到工作中，通過開拓創(chuàng)新，不斷推進企業(yè)發(fā)展上臺階；將求實的態(tài)度展現在對工作的精益求精中，以一絲不茍的態(tài)度創(chuàng)造一流的成績；將甘于奉獻的精神發(fā)揮在以大局為重的層面上，并能夠通過全面踐行積極推動，使鐵人精神更加充滿活力。

二、堅持鐵人精神強化軟實力，堅實企業(yè)文化建設的基礎

企業(yè)文化在凝聚人心、強化軟實力等方面有著重要作用，而鐵人精神作為大慶人傳承的精神內涵，其精神地位是不言而喻的，這也就說明了，鐵人精神是大慶企業(yè)文化的核心精神，其在有效提升軟實力上有著不可替代的作用[2]。可將上述提到的“愛國情懷、創(chuàng)業(yè)精神、求實態(tài)度、奉獻精神”作為大慶的基礎，并在此基礎上以鐵人精神作為企業(yè)文化建設的引領，不斷開創(chuàng)符合企業(yè)發(fā)展的競爭文化、創(chuàng)新文化等重要文化理念，并使之活躍企業(yè)發(fā)展，使其更加具有競爭力，隊伍更加具有凝聚力，以此開創(chuàng)一條嶄新的歷史道路。

1.在思想轉變中增強文化建設。只有將鐵人精神貫徹到工作中，才能夠使其更加具有真實感。因此，應將鐵人精神融入到企業(yè)發(fā)展的生產中，通過各崗各位的實踐，廣大干部職工在全面構建文化的過程中，潛移默化地加深了對鐵人精神深刻內涵的理解，同時亦能夠養(yǎng)成更加良好的行為習慣，從而有效地推動企業(yè)文化的建設，也更便于鐵人精神的理解，不至于使其神話，產生虛無縹緲的情況[3]。同時將鐵人精神作為文化建設的支撐，結合時代的腳步，深化其精神含義，使其更加具有期待氣息，成為文化建設的精神“引擎”，成就大慶特色文化，激發(fā)員工對鐵人精神的思想轉變，進而有效將員工的發(fā)展目標與企業(yè)的發(fā)展目標統(tǒng)一企業(yè)，實現企業(yè)與員工的雙贏效果。

2.在增強競爭力中打造企業(yè)品牌。當前的市場環(huán)境中，企業(yè)品牌的影響力無疑是促使企業(yè)競爭中永站潮頭的重要因素。而鐵人精神在國內甚至是國際都有著其響亮的名聲，這可謂是給大慶企業(yè)提供了更高的起點。為此，將鐵人精神貫穿到企業(yè)品牌的鑄造中，結合到企業(yè)品牌的宣傳、策劃中，借以實施全面性品牌戰(zhàn)略，制訂出符合企業(yè)發(fā)展進度的品牌建設計劃以及各種細節(jié)。并配合整體立體研究、利用媒體進行推介、結合會議的交流等多種形式，擴大鐵人精神的宣傳范圍，強化其品牌效應，使之知名度、名譽度不斷提升，進而增強大慶油田企業(yè)品牌的影響力，從而有效促進企業(yè)的競爭力。

三、堅持鐵人精神育人，打造“鐵人式”員工隊伍

要提高效益無疑是人的工作，要鍛造出具有創(chuàng)新、吃苦精神的隊伍，就必須結合鐵人精神，發(fā)揚鐵人精神的先進作風，不斷提高員工的整體實力，打造一支能征善戰(zhàn)的鐵人隊伍。

1.傳承優(yōu)良作風，發(fā)揚先進精神，鍛造鐵人作風。在大慶油田的優(yōu)良作風中，“三老四嚴”等傳統(tǒng)精神是大慶經過多年風雨承載鍛造而來的，具有較高的實際意義，在社會發(fā)展中也具有一定的影響力[4]。因此，傳承和發(fā)揚這一系列精神在當前依然非常重要。通過鐵人精神帶隊伍進行作風及精神的錘煉，不斷地提升隊伍優(yōu)良作風的傳承，并通過工作戰(zhàn)線，將其發(fā)揚光大。由于長期持久地繼承和發(fā)揚優(yōu)良作風，進而有效地推動隊伍的整體素質提升，成功打造出具有思全局、精業(yè)務以及政治立場堅定的隊伍，在作風上更能夠充分發(fā)揮“吃苦耐勞精神、敢于挑戰(zhàn)、敢于創(chuàng)新、甘于奉獻”的鐵人隊伍。

2.強化基層建設，開創(chuàng)“鐵人式”標準化隊伍。要構建更高層次的企業(yè)王國，應從基層建設開始重視，根基牢固發(fā)展起來也更加穩(wěn)固。因此，在發(fā)展企業(yè)的工作中，應將基層組織作為緊抓不放的重點工程，不斷從領導組織、健全制度、崗位培養(yǎng)等方面強化基層組織建設，進一步提高根基力量，從固本強基中促進整體發(fā)展。

3.塑造典型領頭雁，鍛造“鐵人式”團隊。不同時期的大慶總是在隊伍中樹立起一批又一批的典型員工，并能夠以此激發(fā)員工的工作激情，創(chuàng)造了一系列的輝煌業(yè)績。因此，通過典型事例、人物的帶領，是有效促進員工形成良性競爭、奮發(fā)向前的重要方法，形成更加活躍的氛圍，也說明了隨著時代的推進，樹立符合時代形象的典型人物，對傳承鐵人精神有著重要的意義，更是構建持久戰(zhàn)斗的有效形式。

四、堅持鐵人精神構建和諧，全面營造和諧發(fā)展氛圍

就當前構建和諧社會的形式下，全面打造和諧發(fā)展環(huán)境也被提升到了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面上，而大慶也始終堅持著“奉獻能源，創(chuàng)造和諧”的宗旨，將報效社會、構建和諧氛圍、回報人民等作為鐵人精神的最高目標，并堅持將成果與職工群眾共享。

1.創(chuàng)新改革惠及職工群眾，促進企業(yè)與職工更加和諧。作為推動發(fā)展，創(chuàng)造成果的主體力量，對待職工群眾應樹立起全心全意的信任感，并不斷將職工群眾的利益作為和諧發(fā)展的重點，更好地維護職工所享有的權益，全面實現企業(yè)與職工共同進步的雙贏局面。

2.全面促進地方經濟發(fā)展，推動企業(yè)與社會更加和諧。加大與地方企業(yè)的合作力度，構建與地方企業(yè)的生產體系，營造和諧的氛圍。多年以來，大慶油田始終堅持著“發(fā)展共謀、責任共擔、和諧共抓、環(huán)境共建”的理念，在各項問題中，通過妥善解決問題，有效地營造了企業(yè)與社會和諧發(fā)展的局面，并始終在國家、社會、地方危難時，站在第一線上，發(fā)揚鐵人精神不斷幫助構建和諧社會。

3.積極推動綠色油田建設，促使企業(yè)與環(huán)境更加和諧。打造綠色油田，構建綠色生態(tài)是全面踐行科學發(fā)展觀的重要理念，也是大慶油田不斷踐行的使命。經過長時間的見證，大慶油田在社會及群眾的監(jiān)督下，始終堅持貫徹綠色油田[5]。同時將安全工作擺在會議桌上，經過長久的教育，使干部職工樹立起“安全第一，環(huán)保優(yōu)先”的先進理念，并通過不斷引進新技術、新設備維護著生態(tài)環(huán)境。

總之，隨著時代的前進，大慶油田面臨著重大的機遇與巨大的挑戰(zhàn)，而鐵人精神作為大慶人長久的精神支柱，在推動企業(yè)不斷發(fā)展中有著重要的作用，因此，將鐵人精神貫徹到企業(yè)發(fā)展的各個環(huán)節(jié)中，融會貫通，是推進企業(yè)發(fā)展的重要手段。

參考文獻：

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