導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇公司經(jīng)營策劃，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

中圖分類號：F27

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號：1000-8772（2012）09-0106-01

1正確的目標(biāo)市場定位是實施專業(yè)化經(jīng)營，提升核心競爭力的基礎(chǔ)

目標(biāo)市場定位是根據(jù)企業(yè)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展方向，確定企業(yè)核心產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部資源整合，選擇核心競爭力的基礎(chǔ)，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。企業(yè)核心競爭力是提高價值的競爭能力，是稀有的競爭能力和難以模仿和學(xué)習(xí)的競爭能力。選擇企業(yè)核心競爭力是企業(yè)戰(zhàn)略策劃的前提，有了正確的目標(biāo)市場定位，明確的發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)實行專業(yè)化戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。泰安天元設(shè)備安裝有限責(zé)任公司把目標(biāo)市場定位為綜掘機(jī)的制作、安裝、維修及礦山大型設(shè)備的安裝撤除，努力打造自己專業(yè)化技術(shù)優(yōu)勢，提升核心競爭力。

2實施項目管理是提升企業(yè)核心競爭力的根本途徑

項目管理作為現(xiàn)代化的管理方法，體現(xiàn)了建筑企業(yè)生產(chǎn)方式和社會化管理需要，工程項目管理是施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)，效益的源泉?？梢哉f抓住了項目管理就抓住了施工企業(yè)經(jīng)營管理的“牛鼻子”，抓住了綱。結(jié)合天元安裝公司實踐看，項目管理好壞直接影響企業(yè)的生存發(fā)展，多年來公司的成績都與項目管理息息相關(guān)，尤其是近幾年來公司積極推行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制、項目經(jīng)理承包經(jīng)營責(zé)任制等行之有效的激勵和約束制度，進(jìn)一步提高了項目管理水平，保證了公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

3積極推進(jìn)產(chǎn)權(quán)制度改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化，行業(yè)市場壁壘減少，國內(nèi)市場國際化，市場競爭必然日趨激烈，面對新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，本來“僧多粥少”的工程建筑市場上，又進(jìn)來了一批“本領(lǐng)極高”的“洋僧人”。國有大型設(shè)備安裝及建筑企業(yè)面臨的已不單單是機(jī)制靈活的民營企業(yè)，而是有集民營的靈活機(jī)制、外企的品牌、國企的人才等諸多優(yōu)勢于一身的新的競爭對象，因此國有大型設(shè)備安裝及建筑企業(yè)必須走專業(yè)化戰(zhàn)略。通過精干主業(yè)、分流輔業(yè)和輔業(yè)改制來提升企業(yè)核心競爭力。

4開發(fā)人力資源，培養(yǎng)專有技術(shù)人才是實施專業(yè)化管理的根本保證

在我國市場經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展和全球一體化進(jìn)程中，企業(yè)不僅要保證施工任務(wù)的完成，保證建筑產(chǎn)品質(zhì)量，還要承擔(dān)很多的技術(shù)研究開發(fā)工作。為了推行專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，為了面對未來的市場需求，必須盡可能提高職工的學(xué)習(xí)層次，調(diào)整員工的知識結(jié)構(gòu)。培養(yǎng)具有國際意識、市場服務(wù)意識、技術(shù)創(chuàng)新精神的高素質(zhì)、復(fù)合型人才，從整體上提高職工隊伍的知識技能水平。

篇2

關(guān)鍵詞：

跨國公司；本土化；經(jīng)營策略

1跨國公司本土化概述

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，具有一定規(guī)模和實力的企業(yè)不再滿足于本國市場，而是將目光放在了更廣闊的國際市場，紛紛采取走出去的戰(zhàn)略，逐步發(fā)展成為全球化經(jīng)營的跨國公司。為了更好地在海外站穩(wěn)腳跟，迅速的適應(yīng)東道國的經(jīng)濟(jì)、文化和政治環(huán)境，獲得當(dāng)?shù)厥袌龅恼J(rèn)可，保持和發(fā)展跨國企業(yè)在東道國的競爭力，本土化經(jīng)營就成為跨國公司的最佳選擇之一。本土化經(jīng)營具體來說，就是跨國公司通過在海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，并按照東道國的國情進(jìn)行有針對性的組織機(jī)構(gòu)改造，在產(chǎn)品、營銷策略、研發(fā)設(shè)計、人力資源、管理方式和企業(yè)文化等方面實行本地化經(jīng)營，使跨國公司成為地道的本地企業(yè)。通過實行本土化，跨國公司能夠更好的融入東道國市場，獲得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)可，從而發(fā)展成為真正意義上的國際化和本土化相結(jié)合的成功的跨國公司。

2跨國公司本土化經(jīng)營的動機(jī)

跨國公司進(jìn)入海外市場，不可避免地會遇到各種各樣的問題和障礙。通過本土化經(jīng)營，能夠降低生產(chǎn)經(jīng)營成本、提升競爭力，搶占東道國市場和滿足其全球化發(fā)展的需要。

2．1降低成本并提升競爭力

跨國公司海外投資設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，很大一部分原因就是受資源成本低廉吸引的。資源密集型或勞動密集型跨國公司利用東道國的成本優(yōu)勢，一方面實行采購本土化，能夠以較低價格獲取優(yōu)質(zhì)資源，因運(yùn)輸距離的縮短而降低運(yùn)輸成本，還可以減化海外采購所涉及的進(jìn)口程序，從而降低采購和生產(chǎn)成本。另一方面實行人力資源本土化，既可以降低員工雇傭成本，又可以減輕解決員工住宿的負(fù)擔(dān)，從而降低人力資源成本。通過經(jīng)營成本的降低，增加獲取利潤的空間，提高產(chǎn)品和企業(yè)在市場上的競爭力。而且東道國為了吸引跨國企業(yè)的投資，往往會給予其越國民待遇，使得跨國企業(yè)獲得稅收和政策的優(yōu)惠，實現(xiàn)與本地企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢。

2．2搶占市場

跨國公司在實行生產(chǎn)本土化的同時，一般都伴隨著營銷的本土化。本土生產(chǎn)的產(chǎn)品可以繞過東道國設(shè)置的一些貿(mào)易壁壘，直接進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?，并和本地企業(yè)進(jìn)行公平競爭。另外，本地生產(chǎn)的產(chǎn)品直接在當(dāng)?shù)厥袌鲣N售，縮短了市場的響應(yīng)時間，能夠根據(jù)客戶的需求及時做出調(diào)整，從而搶占東道國的市場。由于本土化使得企業(yè)更了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求和購買興趣，產(chǎn)品設(shè)計更加貼近消費(fèi)者需求，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者更容易接受該產(chǎn)品。

2．3全球化戰(zhàn)略的需要

跨國公司進(jìn)入其他國家或地區(qū)是由其全球化經(jīng)營策略所驅(qū)動的，企業(yè)一些過剩資本和夕陽技術(shù)無處投資并加以利用，將其從成熟市場國家撤離到新興市場國家，等于是為過剩資本找到了新的投資目標(biāo)，使得夕陽技術(shù)在新興市場獲得了重生。既帶動了東道國的技術(shù)進(jìn)步和投資，又為過剩資本和夕陽技術(shù)找到了新的安身之處，從而實現(xiàn)全球經(jīng)濟(jì)鏈條的再增殖。另外，本土化是跨國公司實行全球化戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，利用東道國最有價值的商業(yè)資源支持其全球化發(fā)展，并將在本土化中獲得的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛐詢?yōu)勢，支撐全球化戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

3跨國公司本土化策略的形式

3．1人力資源本土化

跨國公司通過聘用東道國的人才從事產(chǎn)品的生產(chǎn)、研發(fā)、營銷和各級管理工作，實現(xiàn)對東道國人力資源的充分利用。通過人力資源的本土化，既節(jié)約了聘用海外人員的高昂開支，又能夠從當(dāng)?shù)厝四抢锔焓煜で闆r，了解更多本地市場環(huán)境和消費(fèi)習(xí)慣。通過人力資源本土化，有助于跨國公司從東道國的角度出發(fā)，開展相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，更快的融入到東道國的市場。

3．2產(chǎn)品和研發(fā)本土化

跨國公司要想在跨國運(yùn)營過程中取得成功，關(guān)鍵在于產(chǎn)品和研發(fā)的本土化。通過在東道國設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)或與當(dāng)?shù)乜蒲袡C(jī)構(gòu)合作研發(fā)，認(rèn)真分析當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境。根據(jù)東道國的市場需求和普通消費(fèi)者的消費(fèi)偏好，在已有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，結(jié)合東道國市場的特殊要求，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改進(jìn)，或是針對性的研發(fā)出滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)需求的新產(chǎn)品，從而打開當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

3．3采購本土化

跨國公司直接在東道國采購原材料和零配件，既節(jié)省了進(jìn)口所需的時間和成本，又帶動了東道國相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，能夠贏得當(dāng)?shù)卣腿罕姷南矏酆托湃?。實行采購本土化，也有助于詳?xì)了解供應(yīng)商的生產(chǎn)經(jīng)營情況，監(jiān)控相應(yīng)采購件的生產(chǎn)質(zhì)量。同時，通過長期的合作，也有利于保證原材料的供應(yīng)，支撐跨國公司的可持續(xù)發(fā)展。

3．4品牌本土化

跨國公司進(jìn)入一個全新市場，品牌認(rèn)可和認(rèn)知是其邁向成功的第一步。很多跨國公司的品牌，如果直接翻譯成東道國的語言，往往晦澀難懂，更不用提能夠獲得本地消費(fèi)者的認(rèn)可和品牌忠誠度。結(jié)合東道國的文化、習(xí)俗和語言特點(diǎn)，賦予其本土化的品牌，能夠更快的根植于消費(fèi)者的記憶中，拉近企業(yè)與消費(fèi)者之間的距離。再通過良好的品牌運(yùn)營和開展一系列的公益活動，樹立良好的品牌形象，增加消費(fèi)者的親近感，培養(yǎng)品牌美譽(yù)度和忠誠度。

4跨國公司實施本土化經(jīng)營策略的障礙

跨國公司在其全球化戰(zhàn)略的實施過程中，已經(jīng)充分認(rèn)識到本土化經(jīng)營的重要性，紛紛采取各種本土化的形式，以期降低經(jīng)營成本、擴(kuò)大市場占有率和樹立良好的品牌形象。但在實施本土化經(jīng)營策略的過程中，經(jīng)常會遇到來自內(nèi)外部的各種障礙，嚴(yán)重影響本土化策略的實施效果。

4．1外部障礙

4．1．1資源的可得性。

跨國公司實行采購和人力資源本土化戰(zhàn)略能否成功，關(guān)鍵在于東道國是否能夠提供相應(yīng)的物資和人力資源，如果不具備這一條件，那么采購和人力資源的本土化將是一紙空談。即使具備相應(yīng)的資源，但如果質(zhì)量達(dá)不到該跨國公司的要求，也無法開展本土化工作。另外，如果相應(yīng)資源的價格過高，那么將會增加本土化戰(zhàn)略的實施成本，限制本土化的進(jìn)程。

4．1．2東道國法律和政策的限制。

東道國的相關(guān)法律法規(guī)和政策是否支持本土化，如是否有本地采購比例的限定，有沒有聘用本國員工的規(guī)定，以及東道國人事福利政策的規(guī)定，都將影響跨國公司實行本土化的意愿和本土化的程度。

4．1．3東道國的市場空間。

跨國公司在海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，很多都是看重了東道國的市場空間和發(fā)展?jié)摿?。如果空間足夠大，將能促進(jìn)本土化的實施。反之，則將限制跨國公司本土化的實施效果。

4．1．4文化差異。

各國在文化和傳統(tǒng)習(xí)俗上的差異，往往是跨國公司實施本土化戰(zhàn)略的最大障礙之一。在實施本土化的過程中，不可避免地要與東道國的文化習(xí)俗交融，同時伴隨著文化之間的沖突、碰撞和沖擊。文化差異的相互理解和包容的過程，制約著本土化戰(zhàn)略的進(jìn)程和成敗。

4．2內(nèi)部障礙

4．2．1經(jīng)營理念和企業(yè)文化。

跨國公司采取什么樣的經(jīng)營策略，取決于該企業(yè)管理層的經(jīng)營理念和企業(yè)文化。尤其是管理層經(jīng)營理念保守和懷有種族優(yōu)越感的企業(yè)文化，往往對采取本土化經(jīng)營策略比較謹(jǐn)慎。

4．2．2組織架構(gòu)和人員素質(zhì)。

跨國公司采取的組織架構(gòu)不同，相應(yīng)的權(quán)力分配模式也不同，這就影響著本土化實施的難易程度。另外，本土化對公司的人員素質(zhì)提出了比較高的要求，如果公司內(nèi)部的人員素質(zhì)不高，缺乏兼具國際視野和本土觀的人才，那么也將限制本土化的進(jìn)程。

5跨國公司實施本土化策略的對策建議

5．1深入調(diào)研，科學(xué)決策

為了確保跨國公司實施本土化策略的成功，首要工作就是要對東道國的市場進(jìn)行深入調(diào)研。認(rèn)真搜集有關(guān)目標(biāo)市場的信息，詳細(xì)了解消費(fèi)者的需求，有針對性的研發(fā)能夠滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。詳細(xì)了解東道國消費(fèi)者的文化背景，關(guān)注消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和偏好，從產(chǎn)品外觀、性能、品牌、售后服務(wù)等多方面入手，特別要對消費(fèi)者是否對名稱、顏色和廣告詞等存在忌諱進(jìn)行深入調(diào)研，關(guān)心產(chǎn)品的每一個細(xì)節(jié)，避免因小失大。根據(jù)深入和全面的調(diào)研資料，以東道國的市場環(huán)境和消費(fèi)者的特點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)行科學(xué)決策，確定本土化經(jīng)營的形式、實施方案和進(jìn)度等，以確保本土化經(jīng)營策略的成功。

5．2樹立良好的企業(yè)形象

當(dāng)跨國公司進(jìn)入一個新的市場，可能還并不為東道國的消費(fèi)者所熟知。那么，跨國公司的企業(yè)形象對于其能否更快的融入當(dāng)?shù)厥袌鲋陵P(guān)重要?，F(xiàn)在的消費(fèi)者普遍有著很強(qiáng)的品牌意識，品牌美譽(yù)度決定著消費(fèi)者對于產(chǎn)品的接受程度。因此，跨國公司應(yīng)該在向消費(fèi)者提供物美價廉產(chǎn)品的同時，還應(yīng)該承擔(dān)更多的社會責(zé)任和義務(wù)，使消費(fèi)者對企業(yè)產(chǎn)生一種良好的印象。通過良好的企業(yè)形象和品牌形象的樹立，能夠有效增進(jìn)東道國消費(fèi)者對于企業(yè)和產(chǎn)品的認(rèn)可和信任，能夠幫助跨國公司迅速打開并搶占東道國的市場。

5．3創(chuàng)新營銷策略

由于每個國家的市場體系和消費(fèi)者的偏好不同，跨國公司在母國的市場上所采取的營銷策略，并不一定適合其他國家的市場?？鐕緫?yīng)該結(jié)合東道國的市場環(huán)境和消費(fèi)習(xí)慣，有針對性的采取創(chuàng)新性的營銷策略，不能再照搬照用和因循守舊了。如在一些發(fā)達(dá)國家，消費(fèi)者的消費(fèi)思想比較成熟，更加關(guān)注產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，那么應(yīng)該在營銷策略中增加這些方面的介紹。而在一些發(fā)展中國家，普通消費(fèi)者更加關(guān)注產(chǎn)品的價格，那么在制定營銷策略時，應(yīng)該想方設(shè)法地給予消費(fèi)者價格方面的優(yōu)惠，或者制定形式新穎的各種促銷方案。同時，要增強(qiáng)對東道國市場變化的判斷能力和分析能力，根據(jù)市場環(huán)境的變化與時俱進(jìn)，不斷革新營銷策略。通過產(chǎn)品本土化和營銷本土化的不斷發(fā)展，推進(jìn)跨國公司本土化經(jīng)營策略的實施。

作者：王嘉麗 金鑫 單位：佳木斯大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

［參考文獻(xiàn)］

［1］黃靖欣．淺析跨國公司的本土化戰(zhàn)略及其實施［J］．中國經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊，2015，（9）：57～58．

［2］霍忻，劉冬．跨國公司在華本土化策略及其啟示［J］．合作經(jīng)濟(jì)與科技，2015，（7）：86～87．

篇3

2016年爆品集中爆發(fā)，長期看好“SIP+X”戰(zhàn)略。公司“SIP+X”戰(zhàn)略將從長期提升公司盈利能力，打造基于電視劇+網(wǎng)劇+電影+游戲于一體化為泛娛樂價值軸心，全方位鏈接并激發(fā)“X”種產(chǎn)業(yè)方向與全新消費(fèi)場景。1）2016年爆品陸續(xù)推出，例如《微微一笑很傾城》打算打造成今年暑期檔的《花千骨》、還有《翻譯官》、《三生三世》等爆款級作品出來；2）2016年將是電影量和質(zhì)的提升，量從2015年的13部提升到20部左右，質(zhì)方面投資的比重和話語權(quán)的提升：3）綜藝欄目跟中喜合力的進(jìn)一步合作打造2-3款頂級綜藝欄目；4）投資020旅游領(lǐng)軍企業(yè)景域文化布局實景娛樂，同時通過綜藝切口，實現(xiàn)國內(nèi)首個“超級內(nèi)容+超級技術(shù)（VR）”的無縫融合。

操作策略：二級市場上，該股股價隨電視劇的熱播短期內(nèi)出現(xiàn)一定程度上漲，但公司長期成長性優(yōu)秀，盈利能力突出，當(dāng)前估值略微偏高，可待回調(diào)后再介入。

利源精制：軌交新星，重裝上陣

利源精制（002501）：近日公司非公開發(fā)行擬募集37億元用于“軌道車輛制造及鋁型材深加工”項目。值得注意的是，2015年6月相似方案曾因證券市場波動因素取消，本次重新公布標(biāo)志著公司第三次前瞻性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已初具雛形，彰顯公司推進(jìn)高端軌交項目的堅定決心。

公司具有“五大成功基因”。公司自上市至今，公司的收入、綜合加工費(fèi)穩(wěn)步增長，盈利能力逐步提高。一是民營企業(yè)做鋁加工，機(jī)制優(yōu)勢顯著：第二，戰(zhàn)略布局極具前瞻性，對下游市場的發(fā)展潮流極為敏感，不斷切入新藍(lán)海：第三，縱深發(fā)展，吃盡整條產(chǎn)業(yè)鏈利潤：第四，與全球領(lǐng)先的裝備制造商緊密合作，持續(xù)引進(jìn)、消化學(xué)習(xí)，掌握核心裝備的技術(shù)訣竅。第五，發(fā)揮東北區(qū)位優(yōu)勢，搭建多元化、穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)客戶群。

內(nèi)外兼修，向高鐵整車供應(yīng)商挺進(jìn)。我們認(rèn)為，利源精制此次向高鐵整車制造商轉(zhuǎn)型，符合其“五大成功基因”的一貫邏輯，以及“一帶一路”對外輸出低成本優(yōu)勢產(chǎn)能的國家戰(zhàn)略。一是國內(nèi)地鐵項目建設(shè)如火如荼，公司有望利用技術(shù)、成本及區(qū)位優(yōu)勢獲取市場份額。二是海外市場需求巨大，國外軌交裝備市場穩(wěn)步上升，公司1000輛整車產(chǎn)能保守估計將帶來10.5億元凈利潤增量。三是利源借助三井物產(chǎn)的技術(shù)和銷售網(wǎng)絡(luò)，借船出海，邏輯通順，并規(guī)避與中國中車的直接競爭。四是相比國企來講，公司在對外輸出產(chǎn)能時具有更強(qiáng)的成本優(yōu)勢以及商業(yè)模式特色。

操作策略：二級市場上該股前期隨市場連續(xù)大幅下跌后一直在底部筑底，有色板塊今年將會有階段性行情，公司質(zhì)地優(yōu)越，估值偏低，兼具安全邊際，建議積極關(guān)注。

光迅科技：核心競爭力持續(xù)加強(qiáng)

光迅科技（002281）：公司是中國最大的光通信器件供應(yīng)商，主要從事光通信領(lǐng)域內(nèi)光電子器件的研究、開發(fā)、制造和技術(shù)服務(wù)。是國內(nèi)有能力完全自主對光電子器件進(jìn)行系統(tǒng)、戰(zhàn)略性研發(fā)的唯一高科技企業(yè)，是華為技術(shù)、中興通訊、烽火通信等綜合類通信設(shè)備制造商的最主要光器件供應(yīng)商之一。

受益于4G建設(shè)和寬帶擴(kuò)容投入，收入規(guī)模將持續(xù)較快發(fā)展。國內(nèi)4G網(wǎng)建設(shè)帶來大量接入網(wǎng)回傳需求，寬帶中國戰(zhàn)略指導(dǎo)下的骨干網(wǎng)擴(kuò)容和升級也將持續(xù)進(jìn)行。全球范圍內(nèi)，流量經(jīng)營業(yè)已成為運(yùn)營商收入主體，在此背景下激活大流量場景將是必然趨勢。全球范圍內(nèi)現(xiàn)有接入覆蓋和骨干容量比照需求預(yù)期仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，中長期看，持續(xù)的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)容和升級將為上游光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商的收入規(guī)模保持較高水平和較快發(fā)展。

積極開拓數(shù)通產(chǎn)品并向上游芯片布局，不斷提升競爭力。以運(yùn)營商傳輸產(chǎn)品為基礎(chǔ)，公司向數(shù)據(jù)和接入產(chǎn)品開拓，契合了目前數(shù)據(jù)中心和云計算中心需求上量的背景，近年取得了明顯的增長。預(yù)計在流量需求的強(qiáng)勁拉動下還會有比較明顯的提升。同時公司圍繞核心光器件產(chǎn)品募集配套資金，向產(chǎn)業(yè)鏈價值聚集的上游芯片研局，已在部分高端產(chǎn)品中實現(xiàn)了自主研發(fā)。未來將深化高端芯片的研發(fā)力度，提高核心競爭力。

操作策略：公司屬于難得的“三高”優(yōu)質(zhì)標(biāo)的，具備高送轉(zhuǎn)潛力，同時公司還是量子通信以及硅光芯片核心標(biāo)的，未來受政策刺激有望持續(xù)加碼，建議超配。

蘭生股份：集團(tuán)資產(chǎn)整合或加快

蘭生股份（600826）：公司2015年實現(xiàn)營收23.93億元，同比增長55.7%，歸母凈利潤5.11億元，同比下降3.22%，EPSI.22元。作為公司貿(mào)易板塊改制后的第一年，蘭輕公司激勵機(jī)制強(qiáng)化顯著，進(jìn)出口業(yè)務(wù)收入同比增長47.8%，實現(xiàn)盈利1543萬元。

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國外學(xué)者就這一問題作了大量的。90年代以后，維農(nóng)的跨國產(chǎn)品周期得到學(xué)術(shù)界的普遍推崇。他認(rèn)為根據(jù)貿(mào)易、投資狀況的區(qū)別，國際產(chǎn)品周期可以劃分為高期、成長與國際化期、成熟期三個階段。在此基礎(chǔ)上， Adler & Ghadar （1990）提出了企業(yè)國際化經(jīng)營的階段劃分，即國內(nèi)生產(chǎn)階段、國際化階段和多國經(jīng)營階段，此外，根據(jù)國際市場和國際企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展趨勢，他們還創(chuàng)造性地提出了國際企業(yè)經(jīng)營的第四階段-全球經(jīng)營階段。根據(jù)這種階段劃分，企業(yè)在不同的國際化經(jīng)營階段，文化因素對企業(yè)管理，特別是人力資源管理有著不同程度的：

1、國內(nèi)生產(chǎn)階段-生產(chǎn)導(dǎo)向

產(chǎn)品技術(shù)和工藝占據(jù)了管理者的主要注意力，產(chǎn)品銷售主要在高度專業(yè)化和有限的國內(nèi)市場范圍內(nèi)進(jìn)行。國際市場很小、產(chǎn)品的獨(dú)特性及缺乏競爭者的市場環(huán)境，使企業(yè)采用民族中心型的態(tài)度，即使存在產(chǎn)品出口，企業(yè)通常也完全忽視文化差異的存在。母國人員對國外商只是偶爾進(jìn)行商務(wù)訪問，基本不使用外派人員。

2、國際化階段-市場導(dǎo)向

由于競爭者的加入，企業(yè)重心集中于擴(kuò)大市場和產(chǎn)量，企業(yè)通常在這一階段開始國際化經(jīng)營。企業(yè)開始通過出口輸出產(chǎn)品，隨著市場培育成熟，逐漸將生產(chǎn)職能向消費(fèi)市場轉(zhuǎn)移。在這一階段，改進(jìn)生產(chǎn)手段和開拓國際市場成為企業(yè)突出的管理任務(wù)。公司出于一般管理、技術(shù)轉(zhuǎn)移和控制的目的大量使用外派人員。同時由于生產(chǎn)與營銷均需考慮文化差異因素，來自東道國的管理人員往往被招聘安置到銷售、營銷或人事部門，人員本土化初顯端倪。

3、多國經(jīng)營階段-價格導(dǎo)向

此時產(chǎn)品市場的發(fā)展已進(jìn)入成熟期，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化使生產(chǎn)成本大幅下降，市場競爭的加劇則要求企業(yè)將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到要素價格低廉的國家。文化差異在企業(yè)經(jīng)營中的重要性在下降。價格、生產(chǎn)成本替代市場位置成為決定廣商選址的重要因素。因此公司處于成本控制的目的將減少外派人員，盡量使用東道國人員，從而出現(xiàn)管理本土化的，但并不是說沒必要繼續(xù)維持外派人員，只是其比例和重要性在相對下降。

4、全球經(jīng)營階段-戰(zhàn)略導(dǎo)向

產(chǎn)品既要滿足全球成本競爭的需要，又要區(qū)分當(dāng)?shù)厥袌龅钠煤吞囟ㄒ??！八枷肴蚧?，行動本土化”成為這一階段的典型寫照。這一階段企業(yè)的經(jīng)營將同時在生產(chǎn)、市場和價格等多個角度進(jìn)行全球化競爭，而經(jīng)營中對差異性和全球化的共同關(guān)注，使得文化差異因素在此引起管理者的注意。企業(yè)從全球范圍內(nèi)獲得產(chǎn)品創(chuàng)意、要素進(jìn)行生產(chǎn)，但在最終產(chǎn)品的生產(chǎn)和建立客戶聯(lián)系上則強(qiáng)調(diào)對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私狻?/p>

與此同時，管理強(qiáng)調(diào)為有潛質(zhì)的管理人員提供成長和積累經(jīng)驗的機(jī)會，并在整個企業(yè)中建立持續(xù)的環(huán)境。這時，跨國公司海外分支機(jī)構(gòu)的高層經(jīng)理人員配置將以全球為導(dǎo)向，注重于選擇最合適的人才擔(dān)任最合適的職位，管理人員的國籍則逐步淡化。

在企業(yè)國際化經(jīng)營的不同階段，特定人力資源管理手段的有效與否取決于企業(yè)所面對的外部環(huán)境及其戰(zhàn)略選擇。Adler & Ghadar提出了國際化經(jīng)營階段與國際人力資源管理的關(guān)系。

Adler和Ghadar的模型從產(chǎn)品國際發(fā)展的角度將公司戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)與人力資源管理聯(lián)系起來，從而給我們理解跨國公司海外經(jīng)理人員的管理本土化發(fā)展提供了一個很好的視角。

二、人員配置的幾種模式

在不同的國際化經(jīng)營階段，跨國公司人員配置有以下幾種模式：

1、第一種模式，母國化。

這一模式的特點(diǎn)是把跨國企業(yè)母國人員安置在海外各分支機(jī)構(gòu)中主要職務(wù)上，現(xiàn)實中許多企業(yè)選擇這一模式以顯示其國外分公司中母公司的“存在”。以美國公司為例，很多美國跨國公司愿意任用母國公司人員擔(dān)任分公司的總經(jīng)理或總師。特別是在企業(yè)國際化經(jīng)營的早期階段，使用母國人員作為分公司的高級管理人員是最有效的人事安排。

2、第二種模式，本土化。

這一模式的特點(diǎn)是任用東道國的人員管理當(dāng)?shù)氐墓?，以?dāng)?shù)乩鏋榍疤?，開發(fā)當(dāng)?shù)厝瞬刨Y源；總公司則由母國人員管理。

3、第三種模式，全球化。

人才資源開發(fā)與管理的決策主要從公司的全球利益出發(fā)，一般不分人員國籍，只要能勝任工作，符合公司的用人標(biāo)準(zhǔn)就可以，目的是組建具有國際性的管理班子。這一模式的指導(dǎo)思想是，既然跨國公司有能力在全球范圍內(nèi)合理地利用資源、財政資源和技術(shù)，就沒有理由懷疑它能在國際市場上合理地利用人力資源。隨著經(jīng)營的國際化，人才資源開發(fā)管理全球化是必然發(fā)展趨勢，同時相應(yīng)地造就和涌現(xiàn)大批世界性管理人員。

一般來說，跨國公司會根據(jù)其發(fā)展的不同階段采取不同的人員配置方式。在國際化經(jīng)營的階段I和階段II，一般采取的是母國化模式；階段III，即多數(shù)跨國公司所處的階段，一般采取當(dāng)?shù)鼗Ｊ?；而階段IV則多采取全球化模式?？鐕救藛T配置的母國化和全球化，都屬于母國人員外派的范疇；人員本土化則是更多的開發(fā)利用東道國人員。

不論是實行人員外派還是啟用東道國人員，都有其有缺點(diǎn)。在不同的階段跨國公司采取的不同模式，無一不是能在當(dāng)前的國際經(jīng)營背景下化解其缺點(diǎn)，同時又充分體現(xiàn)其優(yōu)勢的。

三、目前階段及人員配置特征

目前絕大多數(shù)的跨國企業(yè)都處于第III階段，即多國經(jīng)營階段。在此階段中，不論是從長期的組織建設(shè)、研究開發(fā)，還是從節(jié)約成本的角度看，人員本土化是勢在必行的。事實上，近年來跨國公司人員配置本土化趨勢已日趨明朗。這不僅是由于國際化經(jīng)營階段的需要，也和東道國的市場環(huán)境及氛圍有關(guān)。從本土化程度看，來自不同國家、不同行業(yè)的跨國公司以及不同的東道國在人員配置方面表現(xiàn)出不同的特征。

1、從母國角度看，來自不同國家或地區(qū)的跨國公司在人員配置方面表現(xiàn)出很大的差異。

美國跨國公司國外分支機(jī)構(gòu)人員本土化程度最高，日本跨國公司國外分支機(jī)構(gòu)依然傾向于使用外派人員，歐洲不同國家的跨國公司國外分支機(jī)構(gòu)本土化程度差別明顯，但基本上居于美日兩個極端之間。

美國公司國外分支機(jī)構(gòu)的絕大多數(shù)高層主管職位都是由東道國人員擔(dān)任，在所考察的44家中，高層管理人員本土化比例超過一半的企業(yè)達(dá)到33家，只有1家公司在高層主管職位上沒有雇傭東道國人員。而在所考察的19家日本跨國公司中，有15家公司（比例高達(dá)78.9%）在高層主管位置根本沒有聘用任何東道國人員。相對而言，歐洲跨國公司國外機(jī)構(gòu)高層人員本土化比例雖然不如美國跨國公司，但顯著高于日本公司。

2、從東道國角度看，設(shè)在發(fā)達(dá)國家的跨國公司分部人員本土化程度普遍高于設(shè)在家和地區(qū)的分部。

在斯堪的納維亞地區(qū)（包括挪威、瑞典、丹麥和冰島四個國家）、西歐、加拿大以及澳大利亞和新西蘭等發(fā)達(dá)國家或地區(qū)，東道國人員擔(dān)任跨國公司國外分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的比例明顯高于拉丁美洲、非洲、遠(yuǎn)東和中東地區(qū)。其中，斯堪的納維亞地區(qū)東道國人員擔(dān)任總經(jīng)理的比例明顯高于其他地區(qū)，達(dá)85.4%；西歐次之，為67.3%；而非洲、遠(yuǎn)東和中東地區(qū)的本土化比例僅分別為41.5%、39.8%和33.3%.東歐地區(qū)的本土化比例則出人意料的高，達(dá)到61.5%.還表明，跨國公司設(shè)在亞洲的分支機(jī)構(gòu)雇傭母國人員的比例最高，設(shè)在拉丁美洲和南美洲國家的分支機(jī)構(gòu)其次，而設(shè)在歐洲和美國的分支機(jī)構(gòu)在高層位置上雇傭的母國人員相對較少。

3、從發(fā)展階段角度看，處于多國階段的跨國公司傾向于使用本土人才，而處于全球階段的公司更傾向于忽略國籍差別。

世界上的跨國企業(yè)發(fā)展程度參差不齊，其人員配置的本土化程度也有很大的區(qū)別?，F(xiàn)在世界上處于在第III階段，即國際階段的跨國公司和日常生活最為接近。此時跨國公司在跨國經(jīng)營中，對當(dāng)?shù)厥袌龅姆从诚喈?dāng)靈敏。由于跨國公司在不少國家均有分支機(jī)構(gòu)，因而其經(jīng)營重點(diǎn)必然存在地區(qū)的分類，從而體現(xiàn)出多國國內(nèi)戰(zhàn)略，奉行這種戰(zhàn)略的行業(yè)包括飲料、餐飲業(yè)、服裝、食品和造紙等。這些行業(yè)中的跨國公司更傾向于聘請本土人員進(jìn)行管理。而對于一些處于第IV階段，即全球階段的跨國公司來講，其經(jīng)營的重點(diǎn)是在全球范圍內(nèi)尋求成本減少的最佳點(diǎn)，把全球作為一個統(tǒng)一的大市場看待，在節(jié)點(diǎn)的安排下尋找最佳生產(chǎn)、銷售點(diǎn)，從而使整個行業(yè)獲得最大利潤。處于此階段的行業(yè)一般有飛機(jī)制造業(yè)、化工、機(jī)、家用電器和汽車制造業(yè)等，其經(jīng)理人員日益呈多國籍趨勢。

大部分全球階段的行業(yè)、如計算機(jī)、化工、家用電器、石油天然氣以及汽車業(yè)人員本土化比例都比較低，尤其以汽車業(yè)為典型。而大部分處于國際階段，實行多國國內(nèi)戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)人員本土化比例都高于平均水平，如食品和造紙行業(yè)。業(yè)管理人員本土化程度最低，其原因可能在于跨國公司希望通過母國人員對金融業(yè)實施有效的控制，而當(dāng)?shù)厥袌鲋R的重要性則促使跨國公司在廣告、商務(wù)和管理服務(wù)業(yè)大量啟用東道國人員擔(dān)任管理職位。

4、從人員配置的層次上看，跨國公司更傾向于在高職位上使用母國外派人員，同一級別的不同職位的人員配置也有所不同。

一般說來，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管理職位上更多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要是啟用東道國人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員。

同一級別的職位表現(xiàn)出來的本土化程度也不相同。根據(jù)Harzing （2001）年對2689家跨國公司人員本土化的考察數(shù)據(jù)，總經(jīng)理職位由東道國人員擔(dān)任的比例為59.2%，本土化程度最低。而在級別相同的職位中，東道國人員擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)的比例為82.8%，擔(dān)任營銷總監(jiān)的比例為89.9%，擔(dān)任人力總監(jiān)的比例最高，達(dá)到97.8%.人事職能是本土化程度最高的職能，因為人事工作需要遵守當(dāng)?shù)氐墓陀煤鸵?guī)章制度，并且還要適應(yīng)雇員的不同文化背景。營銷職能也是以當(dāng)?shù)厥袌鰹閷?dǎo)向的。相對于前兩種職能，有關(guān)當(dāng)?shù)厍闆r和偏好的知識對財務(wù)職能而言重要性是最低的，而且，許多跨國公司認(rèn)為就外派人員一般說來，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管理職位上更多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要是啟用東道國人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員的控制功能而言，財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理所起的作用是同等重要的，所以財務(wù)總監(jiān)的本土化比例相對較低。

四、目前狀況及其啟示

1998年，國內(nèi)學(xué)者許羅丹教授等對具有代表性的地區(qū)-廣東省內(nèi)的外商直接投資企業(yè)進(jìn)行了一次較大規(guī)模的調(diào)查，調(diào)查涉及技術(shù)、管理、籌供、本土化等方面，并最終獲得415家企業(yè)的有效數(shù)據(jù)，其中281家是港、澳、臺投資企業(yè)（下稱華資企業(yè)），45家是歐盟企業(yè)，36家是日資企業(yè)，53家是美資企業(yè)。根據(jù)這項調(diào)查，我們可以出在華跨國公司人員配置的幾個顯著特征：

1、外派人員在外商投資企業(yè)總體雇員人數(shù)中所占比例相對于企業(yè)建立初期呈下降趨勢，其中美資企業(yè)甚至出現(xiàn)了外派人員絕對數(shù)量的減少。

2、中方職員擔(dān)任中高級管理職位的比例相對于企業(yè)建立初期有所提高，但目前該比例仍然偏低。

3、專業(yè)技術(shù)人員本土化比例相對于企業(yè)建立初期都明顯提高，其中美資企業(yè)甚至出現(xiàn)了外派技術(shù)人員絕對數(shù)量的減少。

4、日資在華企業(yè)嚴(yán)重依賴母國人員進(jìn)行經(jīng)營管理，美資企業(yè)則比較多地依賴第三國人員，第三國人員在外派人員中所占比重甚至超過了母國外派人員，而歐盟企業(yè)中第三國人員在外派人員中所占比重則居于美資和日資企業(yè)之間。

在全球化的今天，中國經(jīng)濟(jì)日益與國際緊密接軌，我國企業(yè)不斷走向國際市場，從事海外投資和跨國經(jīng)營活動。與世界知名的跨國公司相比，我國大型企業(yè)的跨國經(jīng)營還處于國際化經(jīng)營的第II、III階段，在人員的任命上更多地使用外派人員。我國企業(yè)的國外分支機(jī)構(gòu)急需一大批既懂經(jīng)濟(jì)又懂技術(shù)，既懂貿(mào)易又懂的復(fù)合型的高級人才。而要解決這一問題，一是要加強(qiáng)和完善經(jīng)貿(mào)高等院校，增設(shè)能適應(yīng)跨國經(jīng)營的課程，提高經(jīng)貿(mào)院校畢業(yè)生的適應(yīng)能力。二是加強(qiáng)海外企業(yè)在職人員的培訓(xùn)，進(jìn)一步充實和更新他們的業(yè)務(wù)知識和外語水平，使其適應(yīng)跨國經(jīng)營的需要。

篇5

縱觀跨國公司在我國的研發(fā)活動，主要呈現(xiàn)以下幾個方面的特點(diǎn)：（一）從行業(yè)分布看，跨國公司在華研發(fā)主要分布在技術(shù)密集型行業(yè)；（二）從地區(qū)分布看，跨國公司主要在我國發(fā)達(dá)地區(qū)設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，同時不斷關(guān)注我國中西部地區(qū)；（三）從研發(fā)組織看，研發(fā)組織較為松散，但整合趨勢不斷加強(qiáng)，而且設(shè)立外商獨(dú)資研發(fā)機(jī)構(gòu)意圖不斷增強(qiáng)；（四）從研發(fā)內(nèi)容看，在華研發(fā)注重應(yīng)用開發(fā)型研究和技術(shù)支持型研究，基礎(chǔ)研究也將隨著知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的完善而不斷增多；（五）從研發(fā)機(jī)構(gòu)人員構(gòu)成看，研發(fā)機(jī)構(gòu)人員本土化趨勢明顯。

二、 跨國公司在華研發(fā)對我國經(jīng)濟(jì)的影響

對世界經(jīng)濟(jì)來說，研發(fā)國際化有助于加速技術(shù)創(chuàng)新過程。由于我國還是一個發(fā)展中國家，更大程度上來講，經(jīng)濟(jì)全球化屬于被動全球化，跨國公司在華研發(fā)在目前來講還是一把“雙刃劍”，對我國經(jīng)濟(jì)既有一定的積極影響，同時其消極影響也不容忽視。

（一）跨國公司在華研發(fā)對我國經(jīng)濟(jì)的積極影響

1.跨國公司在華研發(fā)的技術(shù)溢出效應(yīng)，有利于我國技術(shù)水平的提高

跨國公司在華研發(fā)機(jī)構(gòu)組成人員的本土化不僅培養(yǎng)了大量的研發(fā)人才，提升了我國科研機(jī)構(gòu)和企業(yè)的研發(fā)能力和研發(fā)管理水平，而且其技術(shù)溢出效應(yīng)可以提高我國企業(yè)的技術(shù)水平。尤其是跨國公司在華研發(fā)機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)研究的加強(qiáng)，對我國產(chǎn)業(yè)升級和技術(shù)進(jìn)步具有重大的意義。跨國公司在華的研發(fā)活動是使引進(jìn)產(chǎn)品本地化的過程，必然對我國配套企業(yè)的技術(shù)與產(chǎn)品提出嚴(yán)格的要求，引導(dǎo)這些企業(yè)提高技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量。來自跨國公司的競爭也會誘使生產(chǎn)相似產(chǎn)品的國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行原本沒有的研發(fā)活動，以提高競爭優(yōu)勢。

2.跨國公司在華研發(fā)人員的本土化，有利于我國人才的培養(yǎng)

跨國公司某些類型研發(fā)活動的“模塊化”（研發(fā)活動更為精細(xì)的專業(yè)化分工）有助于培養(yǎng)我國的研發(fā)人才。跨國公司設(shè)在我國的國際互聯(lián)型研究機(jī)構(gòu)為一些科學(xué)家提供良好的研究環(huán)境和優(yōu)厚的報酬，有利于吸引各方人才，同時也在一定程度上減緩我國科研人才的外流，吸引我國留學(xué)人員回國工作?？鐕驹谌A研發(fā)活動的增多有利于我國的人力資源開發(fā)，促進(jìn)了我國研發(fā)人才質(zhì)量的提高和人力資源市場的完善。

3.跨國公司在華研發(fā)有利于彌補(bǔ)我國研發(fā)投資的不足，改善研發(fā)投資結(jié)構(gòu)

由于基礎(chǔ)性研究需要的時間長，耗用的人力、物力巨大，再加上基礎(chǔ)性研究對企業(yè)短期經(jīng)濟(jì)效益的影響不大，因此我國企業(yè)的基礎(chǔ)性研究較薄弱。跨國公司在華研發(fā)投資的迅速增長將大大增強(qiáng)我國企業(yè)研發(fā)投資的比重，由于跨國公司在華研發(fā)目前主要集中在應(yīng)用開發(fā)型和技術(shù)支持性研究，政府研發(fā)機(jī)構(gòu)可以把投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)向基礎(chǔ)性研究領(lǐng)域，改善我國研發(fā)投資結(jié)構(gòu)。

（二） 跨國公司在華研發(fā)對我國經(jīng)濟(jì)的消極影響

1.跨國公司在華研發(fā)影響我國技術(shù)創(chuàng)新的自主性和安全性

跨國公司在華研發(fā)將從兩個方面影響我國的自主創(chuàng)新：一方面，目前跨國公司在華研發(fā)活動服務(wù)于跨國公司的全球戰(zhàn)略，而從我國技術(shù)發(fā)展的角度考慮較少；另一方面，跨國公司在華研發(fā)機(jī)構(gòu)研究環(huán)境和研究人員待遇水平都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我國科研機(jī)構(gòu)，挖走了我國一些頂尖科研人才，造成了我國創(chuàng)新組織頂尖人才的大量流失。在技術(shù)創(chuàng)新安全性方面，伴隨著人才的流失以及我國科研機(jī)構(gòu)與跨國公司交流的加深，我國企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)一些屬于保密范圍內(nèi)的技術(shù)和研究項目流入跨國公司。由于跨國公司在華研發(fā)吸引了我國一些優(yōu)質(zhì)科研資源以及跨國公司技術(shù)壟斷的加強(qiáng)，使得我國技術(shù)創(chuàng)新的自主性和安全性受到很大削弱，加劇了我國企業(yè)對跨國公司的技術(shù)依賴。

2.跨國公司在華研發(fā)的本土化使我國企業(yè)面臨更加激烈的技術(shù)創(chuàng)新競爭環(huán)境

跨國公司在華設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)后，全力進(jìn)行技術(shù)本土化研究，不斷推出適合我國市場的新技術(shù)和新產(chǎn)品，在國內(nèi)市場上的競爭力顯著增加。在一些行業(yè)，跨國公司已經(jīng)將國內(nèi)企業(yè)擠出高端市場。由于跨國公司在華研發(fā)吸引了優(yōu)秀的科研人才，我國企業(yè)創(chuàng)新的后續(xù)資源不足。雖然我國企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新意愿不斷增強(qiáng)，但由于資金有限，難以對技術(shù)創(chuàng)新投入大量的資金，創(chuàng)新能力明顯不足，正面臨著更加嚴(yán)峻的競爭環(huán)境。

三、應(yīng)對策略

跨國公司在華研發(fā)對我國自主創(chuàng)新既是機(jī)遇，又是挑戰(zhàn)。為此，我國政府、企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)一方面要采取一定措施利用好跨國公司在華研發(fā)的機(jī)遇；另一方面，還要采取一定策略應(yīng)對其對我國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的不利影響。

（一）加強(qiáng)對跨國公司在華研發(fā)活動的引導(dǎo)

從我國長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展角度出發(fā)，結(jié)合我國現(xiàn)有的研發(fā)優(yōu)勢和研發(fā)資源，確定國內(nèi)急需引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)的行業(yè)和領(lǐng)域，通過合資經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟、BOT等方式引進(jìn)技術(shù)，促進(jìn)我國傳統(tǒng)工業(yè)部門的發(fā)展和新興工業(yè)部門的培育，引導(dǎo)跨國公司在華研發(fā)活動層次的提高，特別是要鼓勵跨國公司在我國進(jìn)行基礎(chǔ)性研究。

（二）把跨國公司的研發(fā)納入到我國的創(chuàng)新體系

構(gòu)建創(chuàng)新型國家是我國未來發(fā)展的一個重要的戰(zhàn)略性舉措。在跨國公司將我國科研資源納入到其全球戰(zhàn)略體系中的同時，我國也要考慮如何將跨國公司的資源整合到我們的經(jīng)濟(jì)體系當(dāng)中。在引進(jìn)消化吸收的基礎(chǔ)上，致力于再創(chuàng)新和集成創(chuàng)新是我國借助跨國公司在華研發(fā)平臺提升自己創(chuàng)新能力的有效途徑。專門對跨國公司在華研發(fā)投資的運(yùn)行規(guī)律進(jìn)行研究，制定明確的發(fā)展目標(biāo)；給予跨國公司在華研發(fā)機(jī)構(gòu)國民待遇，允許其參與國內(nèi)課題的招標(biāo)；鼓勵跨國公司把其核心技術(shù)的研發(fā)項目拿到中國，鼓勵跨國公司在我國中西部地區(qū)的技術(shù)研發(fā)，使之為我國的技術(shù)創(chuàng)新服務(wù)，在互惠的基礎(chǔ)上加快我國創(chuàng)新體系建設(shè)的步伐。

（三）加快跨國公司在華研發(fā)的技術(shù)轉(zhuǎn)移

跨國公司在整合在華研發(fā)機(jī)構(gòu)和活動的同時，也會運(yùn)用多種形式運(yùn)用正在崛起的中國企業(yè)的研發(fā)資源。跨國公司在華研發(fā)既是實現(xiàn)一些跨國公司“扎根中國”理念的一種形式，又是我國企業(yè)、科研單位提高自身研發(fā)水平的一個良好機(jī)會。企業(yè)和科研單位要積極主動與跨國公司研發(fā)機(jī)構(gòu)交流，獲取跨國公司的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗，為更深一步的技術(shù)合作打下基礎(chǔ)。國內(nèi)企業(yè)要注意從跨國公司研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的角度研究技術(shù)轉(zhuǎn)移，分析技術(shù)轉(zhuǎn)移的類型，充分利用跨國公司在華研發(fā)的技術(shù)溢出效應(yīng)。已經(jīng)成為跨國公司研發(fā)網(wǎng)絡(luò)環(huán)節(jié)的企業(yè)，應(yīng)注意從網(wǎng)絡(luò)上獲取核心技術(shù)，不斷發(fā)展壯大自己；還未成為跨國公司研發(fā)網(wǎng)絡(luò)環(huán)節(jié)的企業(yè)，應(yīng)針對網(wǎng)絡(luò)技術(shù)轉(zhuǎn)移類型的缺點(diǎn)，采用最佳方式，以最低代價獲取技術(shù)資源。

（四）加快我國本土企業(yè)的自主創(chuàng)新能力，鼓勵本土企業(yè)積極建立海外研發(fā)機(jī)構(gòu)

我國本土企業(yè)要增加研發(fā)支出，將研發(fā)作為發(fā)展企業(yè)的一項重要措施，大力引進(jìn)和培養(yǎng)科研人才，注重研發(fā)質(zhì)量和效率，逐步形成我國企業(yè)自身的科研核心競爭力，擁有更多的自主品牌、自主知識產(chǎn)權(quán)和具有國際競爭力的先進(jìn)技術(shù)。同時，也要積極鼓勵國內(nèi)一些有實力、具備條件的企業(yè)選擇技術(shù)創(chuàng)新環(huán)境好的國家設(shè)立研究機(jī)構(gòu)。海爾、長虹、華為等企業(yè)已經(jīng)開始在國外建立技術(shù)檢測機(jī)構(gòu)，以把握技術(shù)發(fā)展的動態(tài)。我國企業(yè)在國外建立研發(fā)機(jī)構(gòu)，不僅有利于跟蹤世界前沿科技的發(fā)展，提高公司技術(shù)創(chuàng)新的效率，還可以打破國際間的技術(shù)封鎖，獲得通過其他渠道難以引進(jìn)的先進(jìn)技術(shù)。實行“走出去”戰(zhàn)略，有利于進(jìn)一步拓展本土企業(yè)的市場和技術(shù)空間，提升在國際競爭中的地位。

篇6

作為香港著名人文導(dǎo)演，張之亮先生本次在稻草家族成立儀式上又多了一個新的身份稻草家族集團(tuán)CEO。張之亮先生于2008年即受稻草家族創(chuàng)始人之邀著手規(guī)劃稻草家族的成立，對于這個新成立的電影公司，　CEO張之亮用“敢作敢為”來為其定義。之所以取名“稻草家族”緣于自己和合作伙伴對稻草韌性的那份眷愛。一根稻草或許很微弱，但是當(dāng)許多稻草擰成繩的時候，那股力量是無限大的?！爱?dāng)年我捧著(墨攻》劇本找了10年的投資方，最后投資方被我的韌性感動而投了《墨攻》，我用票房證明了我對電影市場的判斷。《肩上蝶》又找了5年的投資方，很多投資方都覺得唯美的純愛電影很難有票房保證，可是我堅信這部電影能像《墨攻》一樣取得票房成功?！睆堉粮袊@，　“稻草家族”的幕后投資人與自己一樣有“韌”性。

就這樣，2008年，機(jī)緣巧合下，一個專拍人文電影的香港大導(dǎo)演、一個低調(diào)想投身電影文化事業(yè)的寧波企業(yè)家，一群有行動力懷抱電影夢想的年輕人，這一群“韌”性的人匯聚在一起組成了“稻草家族”這個大家庭，共創(chuàng)一個敢作敢為的天下。據(jù)悉，敢作敢為的稻草家族將憑借其國內(nèi)領(lǐng)先動畫制作技術(shù)，計劃在五年內(nèi)投資五部動畫電影、兩部動畫電視系列和七部實拍電影。中國首部兒童普法卡通片《法典之謎》四部曲系列之《海底淘法》將在今年寒假檔期上映。同名漫畫書現(xiàn)已推出。

首部電影《肩上蝶》，曾讓導(dǎo)演落淚

對于為何要選擇《肩上蝶》作為稻草家族首部電影，導(dǎo)演張之亮的回答非常簡單：“因為這個故事曾讓我落淚。”SARS病毒橫行期間，導(dǎo)演曾在網(wǎng)絡(luò)上讀到了一個愛情故事，這個網(wǎng)絡(luò)故事僅憑寥寥數(shù)語就讓導(dǎo)演喟然，以至淚下，于是張之亮導(dǎo)演決定尋找投資方拍攝這部影片，而這一找就是五年。2009年，《肩上蝶》終于迎來它的開鏡儀式。

電影《肩上蝶》從半虛構(gòu)的星月島出發(fā)，帶出一個現(xiàn)代人覬覦的愛情故事，講述一個神秘與浪漫完美結(jié)合的成人童話。全片以實拍加三維動畫建構(gòu)唯美而寫實的人物角色和背景，既風(fēng)趣幽默，又讓人心生感動。這也是導(dǎo)演張之亮首次執(zhí)導(dǎo)具有動畫場面的電影，據(jù)悉導(dǎo)演力求打造栩栩如生的動畫世界。

致力打造最綠色劇組誓將“純凈”進(jìn)行到底

主創(chuàng)陳坤、梁詠琪、桂綸鎂、江一燕的出場，讓這場三女一男的愛情故得撲朔迷離起來，不過究竟誰將化身成為陳坤肩膀上那只蝴蝶，張之亮導(dǎo)演只是微笑不語。而之所以選擇陳坤成為這部愛情電影的男主角，是因為“他的眼神讓人感動”。

現(xiàn)場張之亮導(dǎo)演透露，《肩上蝶》的故事不僅是一個單純的愛情故事，電影中更將把環(huán)境災(zāi)難的情節(jié)帶入，邀請觀眾共同思考環(huán)境保護(hù)的問題。會現(xiàn)場，張之亮導(dǎo)演呼吁大家要關(guān)注環(huán)保問題，并邀請環(huán)保組織“減法生活”監(jiān)督指導(dǎo)。為表示環(huán)保的決心，導(dǎo)演更親自為每一位演員及工作人員贈送了一雙“稻草家族”定制的環(huán)保筷，并表示要帶頭使用。

老友徐克捧場他是最“純凈”的導(dǎo)演

篇7

（一）逐利性 20世紀(jì)末，由于金融市場同業(yè)競爭加劇，在分業(yè)監(jiān)管背景下，單一業(yè)務(wù)模式下的利潤拓展空間已經(jīng)難以突破“天花板”，另一方面，伴隨經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，相應(yīng)客戶對金融服務(wù)的需求越加多元化。根據(jù)英國學(xué)者巴克利（Peter.J.Buckley）的市場內(nèi)部化理論，由于中間產(chǎn)品市場的不完全，通過外部市場來組織交易難以保證企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)，若將具有相關(guān)性的金融業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，形成內(nèi)部市場，則企業(yè)有可能利用統(tǒng)一經(jīng)營管理，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源的配置，提高資源配置效率，形成范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，實現(xiàn)對價值鏈延伸增值，更好的滿足客戶的綜合性金融服務(wù)需求，從而形成差異化競爭優(yōu)勢。

（二）控制成本 根據(jù)羅納德·科斯（Ronald Coase）在《企業(yè)的性質(zhì)》一文的論述，調(diào)配資源有兩種渠道：一是通過外部市場交易實現(xiàn)；二是通過企業(yè)內(nèi)部的管理分工來解決。他認(rèn)為，企業(yè)的出現(xiàn)就是為了實現(xiàn)內(nèi)部的資源協(xié)調(diào)，節(jié)約外部交易費(fèi)用。同理，金融控股集團(tuán)的形成可以實現(xiàn)以內(nèi)部市場取代外部市場，從而降低交易費(fèi)用，在對外競爭中形成低成本優(yōu)勢。另一方面，由于金融控股集團(tuán)內(nèi)部管理、知識和技術(shù)等資源實現(xiàn)集中，通過集團(tuán)統(tǒng)籌管理下的快速交流和復(fù)制，實現(xiàn)專業(yè)能力的普遍提高，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，還將進(jìn)一步降低長期成本。

（三）降低風(fēng)險 通過資本金在集團(tuán)內(nèi)子公司的科學(xué)設(shè)置，不僅有利于利用不同公司間的獨(dú)立法人資格和有限責(zé)任有效隔離集團(tuán)某一個體公司引起的經(jīng)營危機(jī)和破產(chǎn)風(fēng)險的系統(tǒng)內(nèi)蔓延，從管理上來說，以股權(quán)為紐帶實施管控，也有利于強(qiáng)化專業(yè)分工和經(jīng)營效率，提高產(chǎn)品競爭能力，從而降低管理風(fēng)險、市場化風(fēng)險，提高總體風(fēng)險承受能力。于是，無論是出于天然的逐利性目的，還是形成超越競爭對手的差異化競爭優(yōu)勢，或風(fēng)險防控的需要，實現(xiàn)不同產(chǎn)品類型的金融資源在內(nèi)部的匯集和整合，同時通過多元化經(jīng)營的控股集團(tuán)形式規(guī)避分業(yè)監(jiān)管壁壘，就成了金融企業(yè)實現(xiàn)自我擴(kuò)大發(fā)展的必然選擇。

（四）多元化經(jīng)營 1957年，美國學(xué)者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化經(jīng)營概念。之后，西方學(xué)者彭羅斯（E.T.Penrose）、魯梅爾特（R.P.Rumelt）陸續(xù)對多元化經(jīng)營的定義進(jìn)行深入和完善。筆者認(rèn)為，多元化經(jīng)營可以總結(jié)為，企業(yè)發(fā)展到一定階段后，為增強(qiáng)自我發(fā)展的競爭能力或分散風(fēng)險，在現(xiàn)有經(jīng)營基礎(chǔ)上下增加市場或行業(yè)差異性的產(chǎn)品或行業(yè)的戰(zhàn)略性抉擇。西方學(xué)者魯梅爾特（R.R.Rumelt）研究認(rèn)為，可以采用專業(yè)比率、關(guān)聯(lián)比率、垂直統(tǒng)一比率等三個量的標(biāo)準(zhǔn)和“集約——擴(kuò)散”這一質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，將多元化經(jīng)營分為垂直型、專業(yè)型、本業(yè)中心型、相關(guān)型、非相關(guān)型五種類型。多元化經(jīng)營的第一次盛行發(fā)生在20世紀(jì)60、70年代，當(dāng)時的目的主要是為了分散風(fēng)險，多屬于不相關(guān)型多元化。而20世紀(jì)80年代之后的多元化則多是相關(guān)型，為了追求協(xié)同效應(yīng)。學(xué)界普遍認(rèn)為，相關(guān)型多元化經(jīng)營在集團(tuán)內(nèi)部復(fù)制了外部市場的資源配置功能，具備范圍經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)，有利于發(fā)揮協(xié)同作用，將資源向效益較高的業(yè)務(wù)模塊配置，從而促進(jìn)集團(tuán)總體價值提升，而個體公司的單一專業(yè)化經(jīng)營顯然不具備內(nèi)部資源配置功能。托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼在《追求卓越》中概括為，“凡是向多種領(lǐng)域擴(kuò)展同時又緊靠老本行的企業(yè)，績效總是最好；其次是向相關(guān)領(lǐng)域擴(kuò)展的企業(yè)；最差的是那些經(jīng)營許多非相關(guān)業(yè)務(wù)的公司?！蓖瑫r，由于多元化程度難以準(zhǔn)確把握帶來的經(jīng)營目標(biāo)不專一、發(fā)展規(guī)模擴(kuò)張過速等導(dǎo)致的經(jīng)營失敗問題，企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)展，即使是相關(guān)型多元化，歷來都是飽受質(zhì)疑和非議：不同行業(yè)聚集在一起，利潤率、周轉(zhuǎn)率和生命周期等彼此之間的特性差異較大，容易導(dǎo)致對現(xiàn)金流和資本資源的爭奪、資產(chǎn)效率的降低、各種業(yè)務(wù)波動性疊加產(chǎn)生更大波動效應(yīng)造成風(fēng)險傳導(dǎo)等。再者，從管理學(xué)角度上，多元化也可能造成經(jīng)營層為牟取私利過度投資，或大股東利用多元化侵占資金、轉(zhuǎn)移資源等，由于國內(nèi)市場不成熟、公司治理不完善，此類問題更為嚴(yán)重和突出。當(dāng)今學(xué)界雖然提出了可以衡量企業(yè)多元化經(jīng)營的若干評價指標(biāo)，但對于多元化經(jīng)營的績效評價卻并未找到成熟的計量辦法?，F(xiàn)有案例分析中，多采用對企業(yè)價值以及資源配置效率是否具有正面作用進(jìn)行簡單判斷。國際知名企業(yè)通用電氣（General Electric）、花旗集團(tuán)（Citigroup）、康泰克斯房屋公司（Contex Corp）的發(fā)展歷程是是多元化經(jīng)營的經(jīng)典案例，學(xué)者吳曉波也曾在《大敗局》中列出了國內(nèi)企業(yè)多元化經(jīng)營失敗的具體案例。

二、AMC多元化經(jīng)營歷程

（一）金融多元化的特征 與一般企業(yè)不同，20世紀(jì)80年代的全球化浪潮導(dǎo)致的客戶需求多元化是金融企業(yè)經(jīng)營多元化的重要動因。再者，為滿足以美國為代表的分業(yè)監(jiān)管框架的合法性要求，金融企業(yè)的經(jīng)營多元化多現(xiàn)為金融控股集團(tuán)下不同法人分別經(jīng)營、總體多元的形式，而一般企業(yè)并無此政策限制。此外，出于安全性、效率性等多方面的考慮，金融企業(yè)的多元化經(jīng)營往往以產(chǎn)權(quán)為紐帶，特別是取得絕對控股權(quán)，不同于實體企業(yè)除了自我發(fā)展、兼并收購、發(fā)起設(shè)立還可以采取合作結(jié)盟、供應(yīng)鏈控制等其他方式。

（二）AMC集團(tuán)多元化 隨著20世紀(jì)90年代以來中國金融體制改革的深化，為適應(yīng)國際經(jīng)濟(jì)形勢的不斷變化，應(yīng)對愈加激烈的國內(nèi)外金融市場競爭，同時與中國金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的現(xiàn)有模式相適應(yīng)，成立多元化經(jīng)營的金融集團(tuán)成為順應(yīng)時勢的必然舉措。目前，中國平安、光大、中信等一批金融控股集團(tuán)公司已初具雛形。1999年國務(wù)院批準(zhǔn)成立的四家金融資產(chǎn)管理公司在完成國務(wù)院賦予的政策性不良資產(chǎn)處置的政治性使命后，AMC在2005年前后實施商業(yè)化轉(zhuǎn)型、開展多元化經(jīng)營更像是謀求生存的無奈之舉，直至2007年中央金融工作會議明確AMC的轉(zhuǎn)型方向為“業(yè)務(wù)有特色、運(yùn)作規(guī)范化的綜合性非銀行金融服務(wù)企業(yè)”，才真正為AMC的多元化經(jīng)營提供了政策依據(jù)和內(nèi)生動力。作為多元化發(fā)展最顯著的行業(yè)分布特征，正伴隨著圍繞不良資產(chǎn)處置為核心并不斷衍生其他綜合金融服務(wù)功能，AMC涉足的行業(yè)數(shù)量不斷增加，當(dāng)前，四家AMC中所涉行業(yè)最少的也在8個以上，多元化經(jīng)營架構(gòu)已經(jīng)顯現(xiàn)。就金融企業(yè)多元化經(jīng)營的實現(xiàn)方式而言，不外乎是自我發(fā)展、托管重組、兼并收購、合作設(shè)立較多。AMC多元化發(fā)展亦不外于此：圍繞不良資產(chǎn)處置衍生的業(yè)務(wù)多元化顯然具有內(nèi)生發(fā)展特征，與之相關(guān)的房產(chǎn)、金融評估、金交所等由于政策門檻較低，多為自我發(fā)展而來；金融牌照行政許可的證券行業(yè)則大多來源于證監(jiān)會當(dāng)初托管的證券公司進(jìn)行托管重組；信托、保險則多是通過兼并收購實現(xiàn)；銀行則多是利用與地方政府合作對地方商業(yè)性銀行股改發(fā)起設(shè)立。

盡管學(xué)界對金融企業(yè)多元化經(jīng)營的利弊同樣爭持不下，支持者認(rèn)為有范圍經(jīng)濟(jì)、規(guī)模效應(yīng)、信息鏈共享、產(chǎn)品鏈增值、提升集團(tuán)品牌形象等優(yōu)勢，反對者認(rèn)為會有系統(tǒng)風(fēng)險傳導(dǎo)、杠桿使用過度以及多元化折價等問題。對于AMC來說，無論從自身持續(xù)生存問題的解決、利潤水平的顯著提高，或者金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新話語權(quán)的顯著提高，以及外部對問題企業(yè)財務(wù)困境的有效重組或類似需求的滿足等方面來看，其多元化經(jīng)營顯然是正向效應(yīng)更為明顯。

三、基于資源基礎(chǔ)理論的AMC多元化經(jīng)營戰(zhàn)略要點(diǎn)

金融資源概念最早由西方學(xué)者戈德·史密斯于1995年提出，但并未系統(tǒng)論證和闡述。我國學(xué)者白欽（1998）將金融資源分為基礎(chǔ)性核心金融資源、實體性中間金融資源、整體功能性金融資源三個層次。根據(jù)其論述，與一般資源不同的是，金融資源具有雙重屬性，不但是資源配置的對象，同時也是配置其他資源的工具和手段，因而不僅牽涉資源的優(yōu)化配置問題，也涉及如何控制金融資源配置不當(dāng)引起的風(fēng)險傳導(dǎo)問題。就AMC而言，筆者認(rèn)為基礎(chǔ)性核心金融資源除了包括AMC擁有的資本或貨幣資外，更主要的體現(xiàn)在吸納外部金融資源并將其內(nèi)部化的融資能力；實體性中間金融資源更多屬于組織、制度和工具范疇，具體包括來自于AMC自身的以金融資產(chǎn)（工具）產(chǎn)品及其流程體系為核心的產(chǎn)品系列、業(yè)務(wù)管理技術(shù)、風(fēng)險控制能力以及與之匹配的制度體系、內(nèi)部控制系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)；而整體功能性金融資源則是內(nèi)部合理調(diào)配資源以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的協(xié)同發(fā)展能力。通過十余年對巨量不良金融資產(chǎn)處置業(yè)務(wù)的磨練和經(jīng)驗積累，AMC在客戶等級評定及授信、資產(chǎn)價值分析以及風(fēng)險控制等關(guān)鍵方面已初步形成系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的核心競爭能力，當(dāng)前所具備的品牌、客戶、網(wǎng)絡(luò)、渠道、技術(shù)乃至已建成的一體化、全流程的信息管理系統(tǒng)等均為金融資源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)提供了充足的可實現(xiàn)條件。綜上所述，AMC多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施應(yīng)以自身所具備的金融資源為基礎(chǔ)：

（一）以自身資源為基礎(chǔ)的多元化 不良資產(chǎn)作為金融市場發(fā)展的附著物，伴隨其行業(yè)發(fā)展周期，盡管存在可能面臨不良資產(chǎn)資源的萎縮等挑戰(zhàn)，但并不可能徹底滅失。此外，伴隨AMC的轉(zhuǎn)型發(fā)展，實體企業(yè)的問題資產(chǎn)（實質(zhì)上也是不良資產(chǎn)）也在逐步進(jìn)入AMC的經(jīng)營范圍，依托于不良資產(chǎn)管理和處置，通過拓寬其產(chǎn)業(yè)寬度和深度產(chǎn)生的經(jīng)營效益，依然是AMC長期生存之本。從國際成功經(jīng)看，進(jìn)入高相關(guān)度的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更容易產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)降低成本，另一方面，圍繞主業(yè)進(jìn)行多元化，利于核心技術(shù)和管理經(jīng)驗的復(fù)制，可以有效降低經(jīng)營風(fēng)險，形成多元化業(yè)務(wù)的有效融合和互補(bǔ)，平穩(wěn)擴(kuò)大競爭優(yōu)勢。

（二）相關(guān)型多元化 從多元化若干案例不難總結(jié)出，不相關(guān)行業(yè)的多元化就意味著在陌生領(lǐng)域承受更高的經(jīng)營風(fēng)險，因此企業(yè)的多元化不能脫離主業(yè)，主業(yè)的充分發(fā)展、核心競爭力的維持必須作為實施多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)和前提，而相關(guān)型多元化經(jīng)營強(qiáng)調(diào)的正是在熟悉和擅長的領(lǐng)域內(nèi)擴(kuò)張。作為金融企業(yè)，風(fēng)險識別和控制技術(shù)就是核心生產(chǎn)力，相關(guān)型領(lǐng)域則不同，金融業(yè)務(wù)的相關(guān)，不僅意味著情況的熟悉和了解，也代表著相關(guān)的技術(shù)和資源可以快速復(fù)制進(jìn)入，利于規(guī)避風(fēng)險，保持優(yōu)勢。對于AMC來說亦是如此。因此，AMC仍必須以具有穩(wěn)固優(yōu)勢的不良資產(chǎn)處置主業(yè)為基本支撐開展相關(guān)行多元化，以合理避免多元化風(fēng)險造成的經(jīng)營失敗，并進(jìn)一步積累戰(zhàn)略優(yōu)勢資源，如客戶、產(chǎn)品以及經(jīng)驗技術(shù)等，鞏固和擴(kuò)大由不良資產(chǎn)處置主業(yè)形成的核心競爭力，并逐步將戰(zhàn)略優(yōu)勢復(fù)制和平移到其他相關(guān)領(lǐng)域。

（三）適度多元化 適度意味著對多元化發(fā)展速度和規(guī)模應(yīng)當(dāng)保持審慎。多元化發(fā)展通常也意味著需要有充足的現(xiàn)金等資源進(jìn)行配套支持，盡管商業(yè)化轉(zhuǎn)型之后的AMC資本實力有所充實，但無論是與銀行系、保險系等其他金融多元化航空母艦，如中信、廣大、平安之類相比，仍有相當(dāng)差距，因此，在沒有足夠資源進(jìn)行對進(jìn)入領(lǐng)域的長遠(yuǎn)發(fā)展后續(xù)支持時，不應(yīng)盲目進(jìn)入。

當(dāng)前，從AMC綜合金融服務(wù)平臺的構(gòu)建歷程來看，盡管存在一些差異，但四家AMC均是圍繞不良資產(chǎn)處置積累的業(yè)務(wù)、經(jīng)驗、技術(shù)和客戶為核心向上、下游產(chǎn)業(yè)鏈條及其衍生業(yè)務(wù)延伸，通過技術(shù)增值手段化解金融風(fēng)險繼而實現(xiàn)收入增長，其多元化縱向相關(guān)性較強(qiáng)。但伴隨商業(yè)化股改進(jìn)程的加快，四家AMC在行業(yè)選擇上并未把與不良資產(chǎn)處置的高度相關(guān)性作為唯一抉擇標(biāo)準(zhǔn)，如租賃業(yè)、保險業(yè)，二者與AMC主業(yè)相關(guān)度并不高，反而與銀行業(yè)務(wù)具有更強(qiáng)的相關(guān)性，具有更強(qiáng)的協(xié)同作用。但同樣，銀行也是AMC多元化經(jīng)營目標(biāo)中的重要板塊，除AMC里的華融資產(chǎn)管理公司控股湘江銀行外，其他三家公司均有并購計劃。從規(guī)劃藍(lán)圖來看，或AMC控股集團(tuán)的多元化發(fā)展之路將與銀行控股集團(tuán)在未來形成激烈競爭。面對銀行在資金成本、渠道以及客戶方面的顯著優(yōu)勢，AMC的“揚(yáng)長避短”才是上策，即圍繞相關(guān)型多元化充分凸顯自身的并購重組、債權(quán)定價和風(fēng)險處置等方面的核心技術(shù)能力，堅持創(chuàng)新發(fā)展，建立專業(yè)專長，深度發(fā)掘并滿足客戶的個體化需求，以差異化和專業(yè)化策略支撐多元化發(fā)展。

四、AMC多元化風(fēng)險防范對策

（一）AMC多元化風(fēng)險類型 AMC的多元化經(jīng)營是一把“雙刃劍”，盡管可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，降低成本、提高效益，但是出于金融資源本身具備的“被分配和分配”的雙重屬性，AMC的多元化經(jīng)營也會因內(nèi)部交易不當(dāng)，額外導(dǎo)致系統(tǒng)傳導(dǎo)性風(fēng)險、利益沖突和轉(zhuǎn)移風(fēng)險、資本過度杠桿化風(fēng)險、協(xié)同管理風(fēng)險等多元化風(fēng)險，使得管理經(jīng)營更為復(fù)雜和難以監(jiān)管：

（1）系統(tǒng)傳導(dǎo)性風(fēng)險。首先，AMC多元化經(jīng)營多是相關(guān)型的，這就意味著其內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)風(fēng)險有可能疊加性多于對沖性，一旦出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險，就可能產(chǎn)生“雪球”效應(yīng)。再者，風(fēng)險很容易內(nèi)部傳導(dǎo)（Contagion），具體是由于外部會將多元化經(jīng)營集團(tuán)視為整體，因此，即使是局部某一經(jīng)營單位的財務(wù)困難、經(jīng)營失敗甚至是負(fù)面新聞或事故，也會對整體的信譽(yù)、信用等產(chǎn)生負(fù)面影響，若內(nèi)部沒有建立防火墻實施有效的風(fēng)險阻隔，實質(zhì)上的風(fēng)險更是可能通過頻繁發(fā)生的內(nèi)部交易進(jìn)行傳遞或疊加，對整體的流動性、償付能力甚至業(yè)務(wù)開展造成損失。

（2）利益沖突與轉(zhuǎn)移風(fēng)險。由于AMC的多元化經(jīng)營多是通過全資或絕對控股實現(xiàn)，股權(quán)的單一化導(dǎo)致決策權(quán)的集中，加之中國金融機(jī)構(gòu)的行政特許性特征，業(yè)務(wù)具有一定壟斷性特征，同時，多元化經(jīng)營本身就具有業(yè)務(wù)復(fù)雜、難以監(jiān)管的特征，客觀上產(chǎn)生了AMC有通過資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、業(yè)務(wù)復(fù)雜化等手段規(guī)避監(jiān)管，與小股東、債務(wù)人以及客戶的利益保護(hù)產(chǎn)生沖突的可能性。頻繁的內(nèi)部交易對AMC各單位的經(jīng)營業(yè)績存在重大影響，則可能為利益沖突和利益轉(zhuǎn)移產(chǎn)生動因。

（3）資本金過度杠桿化風(fēng)險。一是資本金的重復(fù)計算，由于AMC投向子公司的資本金在母、子公司報表均同時反映，造成了重復(fù)計算（如果同一筆資本繼續(xù)用于集團(tuán)內(nèi)部交叉持股，則將繼續(xù)重復(fù)計算，目前監(jiān)管機(jī)構(gòu)對交叉持股并不許可）。雖然資本金可以重復(fù)計算，但顯然不可能同時用于抵御多家公司的風(fēng)險。筆者認(rèn)為，這種風(fēng)險實質(zhì)上是內(nèi)部過度使用資金杠桿，導(dǎo)致資本金泡沫化，即造成以有限資本金撬動已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越自身實際風(fēng)險承受能力的龐大資產(chǎn)規(guī)模，危害資本安全性。二是授信、擔(dān)保以及或有負(fù)債方面，AMC母體通常還承擔(dān)為集團(tuán)內(nèi)其他經(jīng)營單位統(tǒng)一獲取授信、增信或?qū)е禄蛴胸?fù)債的救承諾，以及集團(tuán)內(nèi)部在業(yè)務(wù)協(xié)同中也可能導(dǎo)致產(chǎn)品鏈上風(fēng)險的聚集和積累，因信用杠桿率過度化導(dǎo)致支付危機(jī)。

（4）協(xié)同管理風(fēng)險。當(dāng)前，AMC多元化中，不僅業(yè)務(wù)復(fù)雜，需要在產(chǎn)品組合、經(jīng)營目標(biāo)、資源配置等方面需要協(xié)調(diào)一致以提高效益，而且由于多元化模式多樣造成的股權(quán)管控難度較大，特別是對于兼并重組而來的經(jīng)營單位，需要高超的融合管理水平以提高協(xié)同效率，否則即使是業(yè)務(wù)高度相關(guān)，也會因無法提高協(xié)同效率而造成多元化經(jīng)營失敗。另一方面，AMC過多的管理層次，可能會導(dǎo)致決策鏈?zhǔn)д?、決策效率低下等問題。

（二）AMC多元化風(fēng)險防范對策 針對多元化風(fēng)險外部控制問題，巴塞爾委員會曾《多元化金融集團(tuán)監(jiān)管的最終文件》等指導(dǎo)性文件。伴隨AMC的多元化轉(zhuǎn)型發(fā)展，2011年中國銀監(jiān)會也了《金融資產(chǎn)管理公司并表監(jiān)管指引（試行）》加強(qiáng)多元化風(fēng)險的監(jiān)管。筆者認(rèn)為，多元化風(fēng)險防范的關(guān)鍵，還是需要自身建立有效的多元化風(fēng)險控制體系：

（1）公司治理制衡有效。目前，AMC所轄子公司多為全資子公司，實際上董事會獨(dú)立決策性十分有限，勿言對關(guān)聯(lián)交易的控制。從根本上說，股權(quán)多元化，實現(xiàn)對AMC母體的有效制衡，通過高效的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)形成對關(guān)聯(lián)交易的決策制衡，如通過在公司章程中設(shè)立關(guān)聯(lián)交易的回避表決制度、小股東對關(guān)聯(lián)交易的一票否決權(quán)、在董事會設(shè)立關(guān)聯(lián)交易委員會負(fù)責(zé)審查關(guān)聯(lián)交易、加強(qiáng)董事會和監(jiān)事會對關(guān)聯(lián)交易的監(jiān)督檢查等，加強(qiáng)對利益沖突的監(jiān)督。

（2）規(guī)范關(guān)聯(lián)交易行為。內(nèi)部交易，根本是AMC集團(tuán)內(nèi)部的資源再分配，作為AMC協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的來源，不能簡單否決或過分限制，但必須對可能產(chǎn)生利益輸送的關(guān)聯(lián)交易行為要進(jìn)行規(guī)范。具體而言，必須制定公平、透明的關(guān)聯(lián)交易規(guī)則，以制度“防火墻”制約AMC母體的不當(dāng)關(guān)聯(lián)交易，有效阻隔風(fēng)險的傳遞和擴(kuò)散。再者，面對復(fù)雜的多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)，還需要事前明確詳細(xì)的關(guān)聯(lián)交易條件、種類、額度進(jìn)行限制，對審批程序、定價標(biāo)準(zhǔn)、信息披露等進(jìn)行規(guī)范的辦法，削減AMC母體的操縱空間。

（3）完善信息管理。多元化經(jīng)營客觀上要求AMC具有強(qiáng)有力的溝通協(xié)調(diào)功能，可見，實現(xiàn)這一目標(biāo)的首要前提就是其內(nèi)部信息管理透明、傳遞迅速有效，換而言之，是指相關(guān)人員可以依據(jù)職責(zé)范疇，及時取得所需信息，實現(xiàn)對多元化經(jīng)營的整體性風(fēng)險監(jiān)測，并以此做出業(yè)務(wù)判斷和決策確保協(xié)同效率；內(nèi)部信息管理有效的另一好處是杜絕經(jīng)營層借助信息不對稱產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”，或者嚴(yán)防各級管理者利用職務(wù)便利屏蔽信息或變招信息以謀取私利，導(dǎo)致經(jīng)營無效、管理低效等情況。此外，通過規(guī)范信息隔離制度設(shè)立“中國墻”，防止內(nèi)部交易或信息濫用，對相關(guān)信息在各經(jīng)營單位間進(jìn)行有效隔離，或者根據(jù)權(quán)限進(jìn)行限制性傳遞，也是非常必要的。

（4）系統(tǒng)化風(fēng)險控制。除了內(nèi)部控制層面上的關(guān)鍵流程控制、不相容職務(wù)分離、權(quán)責(zé)利匹配、審計稽核外，系統(tǒng)化風(fēng)險控制還指從集團(tuán)層面對所有業(yè)務(wù)要素的全面收集、持續(xù)監(jiān)測、整體評估分析和預(yù)警，以及適應(yīng)AMC業(yè)務(wù)實際的風(fēng)險分類標(biāo)準(zhǔn)以便提取充足撥備，增強(qiáng)風(fēng)險抵御能力。

參考文獻(xiàn)：

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[3]袁玲：《大股東控制、多元化經(jīng)營與公司價值》，經(jīng)濟(jì)經(jīng)緯2012年第6期。

篇8

在媒體資源經(jīng)營的鏈條中，大眾傳媒和廣告主處于媒體資源經(jīng)營的兩端。大眾傳媒以版面和時段的形式將受眾的注意力出售給廣告主，廣告主通過投資媒體的版面和時段，獲得銷售力和品牌價值提升等回報。媒體公司通過媒體的版面和時段，幫助大眾傳媒經(jīng)營媒體資源：專業(yè)媒體策劃公司則站在廣告主的立場上進(jìn)行媒體投資。在其發(fā)展初期。媒體公司和專業(yè)媒體策劃公司分別進(jìn)行媒體資源的作業(yè)，但當(dāng)市場發(fā)展到一定階段時，必須超越原先的立場和視野才能繼續(xù)做大做強(qiáng)。如何超越呢?思路和方向在哪里呢?

本文將梳理百年電通在媒體資源市場中的角色變化，為媒體資源經(jīng)營企業(yè)的未來發(fā)展提供更多思考的方向。

日本電通實現(xiàn)從媒體、媒體、媒體伙伴的轉(zhuǎn)型

日本電通的前身是1901年成立的日本電報通訊社，其主要業(yè)務(wù)是為報紙?zhí)峁┬侣?，報紙以廣告版面的形式支付費(fèi)用。日本電報通訊社必須把版面銷售出去，才能獲得回報。1936年。由于日本國家政策的調(diào)整，日本電報通訊社收購?fù)送ㄓ嵣绲膹V告部門，并更名為電通。重組后的電通專門負(fù)責(zé)報紙的廣告版面銷售，并從廣告主支付的廣告費(fèi)中獲得傭金。至此，電通從媒體轉(zhuǎn)型為媒體公司。今天，電通仍保持著媒體費(fèi)制的收費(fèi)模式。2006年，四大傳統(tǒng)媒體的媒體費(fèi)占電通全部收入的66％。

隨著電通業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展，電通進(jìn)一步發(fā)展為支援媒體建設(shè)的媒體伙伴。20世紀(jì)50年代，電通為民營電視臺培養(yǎng)廣播電視人才以支援其建設(shè)。今天，電通和大眾傳媒共同研究傳統(tǒng)媒體在互聯(lián)網(wǎng)時代的新課題。其中，電通的報紙推進(jìn)局中最關(guān)心的課題之一就是塑造互聯(lián)網(wǎng)時代報紙廣告的價值。幫助報紙煥發(fā)新的活力。電通的電視局則著力開發(fā)新的電視內(nèi)容和創(chuàng)新電視廣告形式，借以提高電視與消費(fèi)者之間的溝通力。2002年，電通提出了“價值創(chuàng)造伙伴運(yùn)動”，即電通是廣告主、媒體、生活者的合作伙伴，電通是為提升三者的價值而工作?？梢姡娡ㄒ延擅襟w商轉(zhuǎn)變?yōu)槊襟w伙伴。

電通深層媒體伙伴是成為媒體經(jīng)營者。電通的媒體經(jīng)營范圍非常廣泛。既參股日本富士電視臺、TBS、東寶電影公司等傳統(tǒng)媒體。也與電信企業(yè)合作，搶占互動新媒體的市場；此外，電通媒體經(jīng)營的觸角還伸向公共汽車站牌、戶外廣告牌、商業(yè)設(shè)施等小眾媒體市場。盡管電通的媒體投資范圍廣泛。但并不意味著電通再次轉(zhuǎn)型為媒體，去拍攝電影，制作電視節(jié)目，參與內(nèi)容的采編。相反，電通給自己的定位是“制片人”，而不是內(nèi)容制造商。電通致力于整合資源，策劃內(nèi)容。提升傳播的廣度和深度，為客戶提供更高質(zhì)量的溝通服務(wù)。

日本電通企業(yè)經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變

盡管電通從媒體轉(zhuǎn)變?yōu)槊襟w公司是國家政策變動使然。但電通轉(zhuǎn)型為媒體伙伴的根本原因卻是企業(yè)經(jīng)營理念的嬗變。電通的經(jīng)營理念經(jīng)歷了廣告公司、溝通公司、創(chuàng)造溝通公司的轉(zhuǎn)變。

電通是世界上最大的單體廣告公司，但是電通的企業(yè)標(biāo)志中卻沒有“廣告”二字。今天電通的定位是為客戶提供全方位溝通服務(wù)的企業(yè)。但是“溝通服務(wù)”并不足以體現(xiàn)電通的核心競爭力，電通用創(chuàng)造溝通的理念統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營。所謂創(chuàng)造溝通。即創(chuàng)造性地整合各種資源。發(fā)現(xiàn)和挖掘客戶與消費(fèi)者之間的溝通點(diǎn)。實現(xiàn)兩者之間有效的溝通。具體而言。溝通和創(chuàng)造溝通有以下兩個區(qū)別：

首先。溝通服務(wù)處于營銷的末端。而創(chuàng)造溝通則處于營銷前端。溝通服務(wù)所整合的是廣告、公共關(guān)系、人員促銷等各種溝通工具，這些溝通工具屬于4P中的促銷層面，處于營銷的末端。而創(chuàng)造溝通不僅涵蓋了促銷的工具，還覆蓋了產(chǎn)品、價格、渠道整個營銷鏈條。創(chuàng)造溝通主張從產(chǎn)品開始溝通設(shè)計。例如，電通的消費(fèi)者研究中心提煉出日本未來健康市場的關(guān)鍵詞“解毒”(DETOX)，并指導(dǎo)客戶開發(fā)“解毒”概念的相關(guān)產(chǎn)品。或者為既有產(chǎn)品制定新的溝通策略。由于電通手中掌握了大量的“解毒”資源，當(dāng)客戶需要進(jìn)一步開發(fā)“解毒”的市場時，電通是不二的選擇?？梢?，創(chuàng)造溝通搶占了營銷的制高點(diǎn)，但溝通服務(wù)只能讓企業(yè)在營銷的末端等待客戶的召喚。

其次，溝通服務(wù)以客戶為中心，創(chuàng)造溝通則以消費(fèi)者為中心。事實上。以消費(fèi)者為中心。是電通邁向營銷前端的不二法門。在整合溝通工具的問題上，溝通服務(wù)以媒體為中心。謀求最大到達(dá)率的媒體組合策略。創(chuàng)造溝通強(qiáng)調(diào)管理消費(fèi)者的接觸點(diǎn)，通過設(shè)計溝通導(dǎo)線，把各個接觸點(diǎn)連接成一個相互共鳴的信息傳播場。以飲料產(chǎn)品為例。溝通服務(wù)往往先驗地以電視媒體為中心，組合不同的時段和頻道。而創(chuàng)造溝通卻要研究消費(fèi)者的生活方式。管理消費(fèi)者的接觸點(diǎn)。電通消費(fèi)者研究中心的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者的飲料消費(fèi)場所主要在便利店，購買的高峰期是早上4：00-8：00和晚上的8：00～10：00。那么溝通設(shè)計圍繞消費(fèi)者上下班的生活方式而展開，便利店處于中心位置。戶外、網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)等接觸點(diǎn)可將消費(fèi)者推向便利店，而電視廣告在早上出門前、晚間回家后才能發(fā)揮作用。

綜上所述。創(chuàng)造溝通以消費(fèi)者為中心，幫助電通邁向了營銷的前端。這使電通具備了和客戶對話的實質(zhì)性資本。另外，創(chuàng)造溝通使電通成為消費(fèi)者與客戶之間的不可或缺的橋梁。這樣一來，電通就同時掌握了媒體的兩條生命線：廣告客戶和消費(fèi)者。這是電通轉(zhuǎn)型成為媒體伙伴的堅實基礎(chǔ)。

我國媒體資源經(jīng)營企業(yè)轉(zhuǎn)型的電通之路

電通的轉(zhuǎn)型是為客戶創(chuàng)造價值服務(wù)的。在媒體資源市場，為客戶創(chuàng)造價值表現(xiàn)在提高投資回報上。所謂投資回報是指客戶進(jìn)行媒體投資時，總是希望用較少的投資。產(chǎn)出更多的傳播力。因此，媒體資源經(jīng)營企業(yè)可從減少媒體資源的投入和提升媒體品牌及其內(nèi)容的傳播力兩個方面為客戶創(chuàng)造更多的回報。投資回報的壓力驅(qū)使媒體資源經(jīng)營企業(yè)必須轉(zhuǎn)型成為客戶和媒體的增值伙伴。

首先。媒體公司的轉(zhuǎn)型既有自身發(fā)展的內(nèi)在沖動。也有客戶投資回報的外在壓力。媒體公司與其的媒體之間是一種依附的。唯媒體馬首是瞻的伙伴關(guān)系。因此。媒體公司出于自身發(fā)展的內(nèi)在沖動，需要發(fā)展平等的媒體伙伴關(guān)系。

其次。為了維護(hù)媒體和企業(yè)的根本利益。媒體公司很少會主動降低媒體價格，減少客戶的廣告投入，而是傾向于從

提升媒體的傳播力來照顧廣告客戶的投資效益。因此。媒體公司在銷售媒體版面和時段的同時，更需進(jìn)一步挖掘媒體廣告資源的深度和廣度。提升媒體品牌和內(nèi)容的傳播力。只有這樣，媒體公司才能既實現(xiàn)媒體增值，又照顧客戶的投資回報。但媒體公司只有站在客戶的視角挖掘媒體資源，才能更好地幫助媒體實現(xiàn)增值，發(fā)展更深入的媒體伙伴關(guān)系。

再次，專業(yè)媒體策劃公司與媒體發(fā)展伙伴關(guān)系的動力也來自對客戶的投資回報的重視。在發(fā)展的初期。專業(yè)媒體策劃公司更多地從減少廣告投入來提高客戶的投資效益。專業(yè)媒體策劃公司通過整合廣告主，積累大量購買量，提高與媒體議價的能力。從而為客戶提供具有價格優(yōu)勢的媒體資源。這樣，廣告信息傳播力的產(chǎn)出不變，但是廣告投入減少了，投資效益提高了。國家工商行政管理總局的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，廣播、電視、報紙、雜志、戶外廣告的總投放量為850億元。海外專業(yè)媒體策劃購買公司的份額占到中國媒體投放的30％～35％。海外專業(yè)媒體策劃公司之所以能夠在中國的媒體資源市場上占據(jù)一席之地，依靠的是集團(tuán)強(qiáng)大的資本運(yùn)營能力和廣告主的整合能力。兩者構(gòu)筑了強(qiáng)大的行業(yè)壁壘。提高了市場準(zhǔn)人的門檻。但媒體公司憑借著與媒體千絲萬縷的關(guān)系來占有特殊的媒體資源。突破了專業(yè)媒體策劃公司的價格優(yōu)勢防線。北京未來廣告公司是這些媒體公司的代表。北京未來廣告公司是中央電視臺所屬唯一全資廣告公司，獨(dú)家大量央視頻道和節(jié)目的廣告。因此，在媒體資源價格方面。媒體公司與專業(yè)媒體策劃公司存在著競爭。面臨媒體公司的挑戰(zhàn)，專業(yè)媒體策劃公司繼續(xù)積累購買量，擴(kuò)大企業(yè)在媒體資源價格上的優(yōu)勢。繼續(xù)加強(qiáng)與媒體對話的資本。WPP整合旗下的傳立媒體和其他四家專業(yè)媒體策劃機(jī)構(gòu)，成立群邑(中國)，從而成為媒體購買的巨無霸。2006年群邑在中國的營業(yè)額突破80億元人民幣。2006年5月，陽獅集團(tuán)整合旗下的實力傳播與星傳媒體在中國的媒體購買業(yè)務(wù)，成立博睿傳播(China Media Exchange)，再度改變中國媒體資源交易行業(yè)的格局。根據(jù)全球權(quán)威媒體評估機(jī)構(gòu)RECMA的數(shù)據(jù)，博睿年度媒體購買量達(dá)110億元。占中國年度媒體投放的13％左右，純利潤約為3.3億元人民幣。然而，當(dāng)媒體資源的價格優(yōu)勢壓縮到一定空間時，專業(yè)媒體策劃公司只能通過幫助媒體提升傳播力來提高客戶的投資效益。專業(yè)媒體策劃公司與媒體建設(shè)更深層次的伙伴關(guān)系是唯一出路。

我國媒體資源經(jīng)營企業(yè)轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實困難及其未來趨勢

盡管投資回報的市場壓力為媒體公司、專業(yè)媒體策劃公司的轉(zhuǎn)型注入了動力。但是兩者在轉(zhuǎn)型過程中也有不少的現(xiàn)實困難。

首先，專業(yè)媒體策劃公司轉(zhuǎn)型的第一個障礙是媒體公司。由于媒體公司和媒體之間的特殊關(guān)系，媒體公司更容易介入媒體資源的開發(fā)。例如，當(dāng)一些專業(yè)媒體策劃公司還在等待機(jī)會的時候，北京未來廣告已經(jīng)憑借其先天優(yōu)勢，成功地開發(fā)了中央電視臺的媒體資源。

其次，專業(yè)媒體策劃公司的轉(zhuǎn)型還受到政策的限制。由于大多數(shù)的專業(yè)媒體策劃公司都有外資背景，因而無法進(jìn)入媒體運(yùn)作的核心領(lǐng)域。即使未來的媒體政策面有所松動，但由于媒體的特殊地位，國家仍然會出于各種考慮支持本土公司和媒體之間的聯(lián)姻。1998年國家工商行政管理總局突然下發(fā)停止核準(zhǔn)登記媒體購買企業(yè)的舉措就是基于以上考慮而出臺的。該舉措導(dǎo)致了實力和傳立等外資專業(yè)媒體策劃公司在很長時間內(nèi)沒有取得獨(dú)立法人資格。

篇9

主要職能:

負(fù)責(zé)制定工程公司工程管理與策劃、經(jīng)營管理程序文件，并組織實施。

負(fù)責(zé)工程公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和統(tǒng)計管理工作。

負(fù)責(zé)制定工程公司年度及季度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，及時掌握各項目的生產(chǎn)經(jīng)營計劃完成情況。

對在建工程項目施工進(jìn)度及項目履約進(jìn)行監(jiān)控管理。

參與在建工程項目的組織與協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)對項目部與顧客的溝通聯(lián)絡(luò)進(jìn)行監(jiān)控管理。

負(fù)責(zé)對項目部的工程分包工作進(jìn)行監(jiān)控管理。

負(fù)責(zé)國內(nèi)在建項目工程月度考核工作的匯總上報。

負(fù)責(zé)項目管理PRP系統(tǒng)與公司的配合協(xié)調(diào)及工程管理與策劃、經(jīng)營管理錄入的監(jiān)督管理。

負(fù)責(zé)工程公司合同管理與經(jīng)營活動分析工作，指導(dǎo)和幫助重點(diǎn)項目的變更索賠調(diào)差工作。

指導(dǎo)和幫助項目加強(qiáng)成本控制，負(fù)責(zé)中標(biāo)項目成本預(yù)測的編制、收集、備案、監(jiān)控。

負(fù)責(zé)指導(dǎo)和幫助新開工項目的前期策劃和年度策劃工作。

協(xié)助財務(wù)部門及時完成建造合同——預(yù)計總收入、總成本的初始與變更調(diào)整的審核、批準(zhǔn)等有關(guān)工作。

篇10

崗位編號：

所屬部門：總經(jīng)辦

崗位定員：1人

直接上級：董事會

所轄人員：4人

直接下級：

財務(wù)總監(jiān)、常務(wù)副總、行政副總、行政人事經(jīng)理、綜合管理部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理

【本職概述】

負(fù)責(zé)公司整體經(jīng)營計劃的制訂、執(zhí)行和監(jiān)督工作，公司的日常經(jīng)營管理工作、處理公司重大突發(fā)事件。

【職責(zé)與工作任務(wù)】

職責(zé)一

職責(zé)表述：組織制定公司年度經(jīng)營實施計劃，經(jīng)董事長辦公會議和董事會批準(zhǔn)后，負(fù)責(zé)組織實施

工作任務(wù)

1、負(fù)責(zé)公司整體經(jīng)營計劃和公司總目標(biāo)的確定

2、負(fù)責(zé)向董事會進(jìn)行匯報，請示批準(zhǔn)公司整體經(jīng)營計劃和公司總目標(biāo)

3、負(fù)責(zé)公司年度經(jīng)營計劃和公司總目標(biāo)在各個部門內(nèi)的展開工作，并進(jìn)行審核

職責(zé)二

職責(zé)表述：主持公司日常各項經(jīng)營管理工作

工作任務(wù)

1、負(fù)責(zé)全面執(zhí)行和檢查落實董事長辦公會議所作出的各項工作決定

2、負(fù)責(zé)召集和主持總經(jīng)辦公會議，檢查、督促和協(xié)調(diào)各線業(yè)務(wù)工作進(jìn)展

3、負(fù)責(zé)代表經(jīng)營班子向董事長辦公會議建議并任命經(jīng)營機(jī)構(gòu)各有關(guān)部門和下屬公司正副經(jīng)理

4、負(fù)責(zé)簽署日常行政、業(yè)務(wù)文件

職責(zé)三

職責(zé)表述：負(fù)責(zé)公司營銷和工程方面的全局工作

工作任務(wù)

1、負(fù)責(zé)公司項目策劃和營銷方面的各項工作

2、負(fù)責(zé)公司項目工程設(shè)計與施工方面的各項工作

3、負(fù)責(zé)審核項目階段性策劃方案和活動推廣預(yù)算

4、負(fù)責(zé)制訂工程材料采購階段性方案及預(yù)算

職責(zé)四

職責(zé)表述：負(fù)責(zé)處理公司重大突發(fā)事件

工作任務(wù)

1、根據(jù)授權(quán)，處理特殊事項或重大突發(fā)事件

2、向董事會匯報特殊事件解決方案，并請求授權(quán)

3、事后對解決過程進(jìn)行總結(jié)，向董事會進(jìn)行匯報

職責(zé)五

職責(zé)表述：由董事長授權(quán)處理的其他重要事項

權(quán)限范圍：

1、對總體經(jīng)營計劃制訂的建議和實施權(quán)

2、對解決特殊事件和重大突發(fā)事件的臨時授權(quán)

3、對具體工作開展的決策權(quán)

4、對部門計劃執(zhí)行結(jié)果考核獎懲有決策權(quán)

5、對階段性策劃活動方案和費(fèi)用預(yù)算有決策權(quán)

【工作協(xié)作關(guān)系】

內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系：公司內(nèi)所有部門

外部協(xié)調(diào)關(guān)系：市建委、市計委、區(qū)委、政府及其他相關(guān)部門

【任職資格】

1、教育背景

學(xué)歷：大學(xué)本科以上學(xué)歷

專業(yè)

經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)、房地產(chǎn)管理專業(yè)及其他相關(guān)專業(yè)

培訓(xùn)經(jīng)歷

市場策劃培訓(xùn)、項目策劃培訓(xùn)、財務(wù)培訓(xùn)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)及其他

2、經(jīng)驗與專業(yè)資格

經(jīng)驗：

3年以上相關(guān)工作經(jīng)歷

專業(yè)資格

具備相應(yīng)的管理知識、經(jīng)濟(jì)學(xué)知識、房地產(chǎn)專業(yè)知識、市場策劃學(xué)知識、財務(wù)知識

【能力與素質(zhì)要求】

1、熟練使用microsoftoffice專業(yè)辦公軟件

2、具有一定的領(lǐng)導(dǎo)能力、判斷與決策能力、協(xié)調(diào)能力、人際溝通能力、影響力、計劃與執(zhí)行能力

工作條件：

辦公設(shè)備：計算機(jī)、一般辦公設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)

工作環(huán)境：辦公室