導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

關(guān)鍵詞 財務(wù)戰(zhàn)略 生命周期

近年來,隨著財務(wù)戰(zhàn)略研究的不斷深入,逐步從財務(wù)戰(zhàn)略的闡釋、如何制定財務(wù)戰(zhàn)略等理論問題,向企業(yè)的實際應(yīng)用轉(zhuǎn)變,并在企業(yè)的實踐發(fā)展中不斷修正和調(diào)整。企業(yè)生命周期作為戰(zhàn)略調(diào)整的主要考慮因素,以企業(yè)生命周期為線索來考察企業(yè)發(fā)展過程中的財務(wù)行為,是研究財務(wù)戰(zhàn)略動態(tài)優(yōu)化的良好視角。

一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略概述

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)為了謀求長遠(yuǎn)發(fā)展,根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略要求和資金運(yùn)動規(guī)律,在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化趨勢及其對財務(wù)活動影響的基礎(chǔ)上,對企業(yè)資金流動所做的全局性、長遠(yuǎn)性、系統(tǒng)性和決定性的謀劃。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略主要包括以下內(nèi)容:

(一)籌資戰(zhàn)略

籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢,適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求,對企業(yè)的籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進(jìn)行長期的、系統(tǒng)的謀劃?；I資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的基本要求,包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。

(二)投資戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合,并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標(biāo),包括:收益性目標(biāo),發(fā)展性目標(biāo),公益性目標(biāo)。二是投資原則,主要有:集中性原則,準(zhǔn)確性原則,權(quán)變性原則,協(xié)同性原則。

(三)收益分配戰(zhàn)略

企業(yè)的收益需要在其利益相關(guān)者之間進(jìn)行分配,包括債權(quán)人、國家、員工、股東等。其中股東對收益的分配富有彈性,因此股利分配戰(zhàn)略成為收益分配戰(zhàn)略的重點。從戰(zhàn)略管理角度看,股利分配戰(zhàn)略目標(biāo)是:促進(jìn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展,保障股東權(quán)利,穩(wěn)定股價。

(四)并購戰(zhàn)略

企業(yè)實施并購戰(zhàn)略可以快速實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo),擴(kuò)大市場份額。在實施并購戰(zhàn)略時,企業(yè)要合理評估并購戰(zhàn)略可能帶來的風(fēng)險,制定合適的并購方式和策略,確保并購后的整合成功。

二、企業(yè)不同發(fā)展階段的財務(wù)特點及其財務(wù)戰(zhàn)略選擇

每個企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)過一定的發(fā)展階段。最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、穩(wěn)定期和衰退期四個階段。不同的發(fā)展階段應(yīng)該有不同的財務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng),企業(yè)應(yīng)當(dāng)分析所處的發(fā)展階段,采取相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。

(一)初創(chuàng)期

在企業(yè)初創(chuàng)期,企業(yè)經(jīng)營剛剛起步,其未來的產(chǎn)品市場及經(jīng)營情況具有極大的不確定性,經(jīng)營分析較高。同時在初創(chuàng)期的現(xiàn)金需求量大,而在這時,企業(yè)資信水平低,償債能力差,資產(chǎn)抵押能力有限,負(fù)債融資缺乏信用和擔(dān)保支持,很難獲得銀行貸款支持,企業(yè)資本主要來源于創(chuàng)業(yè)者和風(fēng)險資本。投資項目具有高風(fēng)險和高收益的特點,技術(shù)研發(fā)風(fēng)險、產(chǎn)品推廣受阻、同業(yè)競爭劇烈、融資不利以及資金回收難等經(jīng)常發(fā)生。財務(wù)上一般體現(xiàn)為集權(quán)模式,創(chuàng)業(yè)者對籌資、投資以及日常財務(wù)管理工作都要過問,財務(wù)大權(quán)完全掌控在創(chuàng)業(yè)者手中。因此,該階段企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)是“現(xiàn)金流量最大化”,采取以“低負(fù)債、低收益、不分配”為特征的穩(wěn)步成長型財務(wù)戰(zhàn)略。

在初創(chuàng)期資源有限的條件下,如何在企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,最優(yōu)化企業(yè)的資源配置使企業(yè)生存下來,是企業(yè)初創(chuàng)期所面臨的基本問題。在投資方面,企業(yè)應(yīng)根據(jù)有限的資金,選擇所能達(dá)到的投資規(guī)模,通過資源在一項業(yè)務(wù)中的高度集中,增加其主要業(yè)務(wù)的銷售量,提高市場占有率,從而為企業(yè)發(fā)展進(jìn)行原始資本積累。此外,企業(yè)應(yīng)將籌集的資金集中用于新產(chǎn)品的研究開發(fā)、市場推廣、工藝設(shè)計等領(lǐng)域。在籌資方面,企業(yè)應(yīng)保持良好的資本結(jié)構(gòu),根據(jù)未來的償債能力選擇可以接受的融資方式,要防止企業(yè)在初始階段背上沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)而陷入財務(wù)危機(jī)。在分配方面,初創(chuàng)期企業(yè)收益低且不穩(wěn)定,實現(xiàn)的稅后利潤應(yīng)盡可能多地留存,充實資本,為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。因此,這一時期一般不分配利潤。

(二)成長期

企業(yè)通過經(jīng)營,產(chǎn)品試制成功,銷售規(guī)?？焖僭鲩L,企業(yè)通過積累,擁有了一定的自有資金周轉(zhuǎn)規(guī)模,在一定的市場中建立了較大的競爭優(yōu)勢,形成了一定規(guī)模的員工隊伍,具備了一定的融資能力。此時的企業(yè)仍然有很大的資金需求,而在這時,企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險有所降低,經(jīng)營者分權(quán)財務(wù)治理模式逐漸形成,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)也逐漸發(fā)生分離。一般成長期企業(yè)以“利潤最大化”為財務(wù)管理目標(biāo),采取“高負(fù)債、高股本擴(kuò)張、低收益、少現(xiàn)金分紅”的快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略。

在成長階段,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的任務(wù)是謀求市場中的領(lǐng)先地位,爭取成為擁有巨大市場實力的強(qiáng)勢企業(yè)。從籌資戰(zhàn)略上看,銀行和其他金融機(jī)構(gòu)都愿意提供資金,企業(yè)通常能貸到數(shù)額大、成本低、附有優(yōu)惠條件的貸款。因此,在融資方式上,企業(yè)應(yīng)該更多地利用負(fù)債籌資。因為負(fù)債籌資既能為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng),又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。從投資策略看,這一階段的企業(yè)宜采取一體化投資戰(zhàn)略,即通過企業(yè)外部擴(kuò)張或自身擴(kuò)展等途徑獲得發(fā)展,以延長企業(yè)的價值鏈或擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模,實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。同時,企業(yè)在快速成長階段需要大量的人才,因此必須將人力資本投資納入投資戰(zhàn)略體系之中。此外,在分配方面,企業(yè)的股利分配政策應(yīng)該在保證企業(yè)未來成長的資金支持的前提下,實現(xiàn)企業(yè)所有者現(xiàn)實利益的增長。

(三)成熟期

在成熟期,產(chǎn)品開始進(jìn)入回報期,由于產(chǎn)品市場份額穩(wěn)定,企業(yè)盈利水平穩(wěn)定、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)順暢,企業(yè)財務(wù)狀態(tài)比較穩(wěn)定,人力資源充足,研發(fā)能力增強(qiáng)。成熟期企業(yè)以企業(yè)價值最大化增長為財務(wù)管理目標(biāo),財務(wù)戰(zhàn)略一般應(yīng)采取“低負(fù)債、高收益、中分配”的穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。

在企業(yè)的成熟期,為了避免企業(yè)進(jìn)入成熟階段后對企業(yè)發(fā)展速度的制約,企業(yè)一般應(yīng)采取折衷的財務(wù)戰(zhàn)略。在投資方面,企業(yè)多采用多元化的投資戰(zhàn)略,以避免資本全部集中在一個行業(yè)所可能產(chǎn)生的風(fēng)險。同時,企業(yè)需要為快速成長階段積累下來的未利用的剩余資源尋找新的增長點,但市場容量有限,這便導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)向其他行業(yè)。企業(yè)也可繼續(xù)采用兼并收購等資本運(yùn)作的方式,鞏固其規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益,從而使企業(yè)有效地整合內(nèi)部及外部資源,擴(kuò)大企業(yè)的盈利水平,提高企業(yè)的經(jīng)營效率,優(yōu)化社會資源配置。在籌資方面,企業(yè)對外部資金的需要逐漸下降,而先前取得的款項也逐漸進(jìn)入了還款期。由于企業(yè)此時具有較為豐厚的盈余積累,在資金的使用上應(yīng)以內(nèi)部資金為主,以防止企業(yè)在戰(zhàn)略調(diào)整過程中出現(xiàn)過重的利息負(fù)擔(dān)。企業(yè)可以采用積極的銷售政策如賒銷來提升經(jīng)營業(yè)績,從而使企業(yè)營運(yùn)良性循環(huán)等等。從收益分配戰(zhàn)略看,企業(yè)成熟期現(xiàn)金流量充足,籌資能力強(qiáng),能隨時籌集到經(jīng)營所需資金,資金積累規(guī)模較大,具備較強(qiáng)的股利支付能力,而且投資者收益期望強(qiáng)烈,因此適宜采取高股利支付比率的現(xiàn)金股利政策。

(四)衰退期

篇2

企業(yè)的戰(zhàn)略有三個層次，即企業(yè)總體戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略。現(xiàn)就企業(yè)生命周期理論下，如何正確選擇財務(wù)戰(zhàn)略，談?wù)劰P者的看法。

一、企業(yè)各生命周期階段的財務(wù)特征

由于企業(yè)受經(jīng)濟(jì)周期、產(chǎn)業(yè)生命周期、資源周期、管理周期以及人的生命周期等因素的綜合影響，盈利狀況表現(xiàn)出周期性特征，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展過程呈現(xiàn)出周期性特征。在企業(yè)生命周期的各個階段表現(xiàn)出以下財務(wù)特征：

1.初創(chuàng)時期的財務(wù)特征。（1）資金來源于創(chuàng)業(yè)者和風(fēng)險資本家企業(yè)資信水平低，償債能力差，資金主要來源于創(chuàng)業(yè)者的投入和風(fēng)險投資公司的投入。（2）投資項目具有高經(jīng)營風(fēng)險低財務(wù)風(fēng)險的特點。企業(yè)關(guān)鍵是新產(chǎn)品的培育和市場開發(fā)，經(jīng)營風(fēng)險非常高，而財務(wù)風(fēng)險非常低。（3）創(chuàng)業(yè)者財務(wù)集權(quán)治理模式。企業(yè)剛剛開始起步，很弱小，創(chuàng)業(yè)者對籌資、投資以及日常財務(wù)管理工作都是親歷親為。

2.成長時期的財務(wù)特征。（1）企業(yè)融資能力增強(qiáng)，融資渠道多元化。產(chǎn)品技術(shù)上逐步走向成熟，經(jīng)營風(fēng)險不斷降低，不僅可以通過發(fā)行股票和債券進(jìn)行直接融資，還可以利用銀行貸款間接融資。（2）往往實施比較積極的財務(wù)政策。企業(yè)可以利用財務(wù)杠桿融資，滿足企業(yè)發(fā)展的資金需要。采用寬松的商業(yè)信用；收益分配選擇少量的現(xiàn)金股利和高比例配股、送股。（3）經(jīng)營者分權(quán)財務(wù)治理模式逐漸形成。隨著企業(yè)內(nèi)部控制制度逐漸完善，創(chuàng)業(yè)者開始把企業(yè)授權(quán)給具有經(jīng)營管理專長的職業(yè)經(jīng)理人員來管理。

3.成熟時期的財務(wù)特征。（1）財務(wù)狀態(tài)較為穩(wěn)定。企業(yè)通過前向一體化和后向一體化，形成了較完整的產(chǎn)業(yè)鏈，企業(yè)盈利水平穩(wěn)定、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)順暢、資本結(jié)構(gòu)合理，財務(wù)狀態(tài)處于十分穩(wěn)定的時期。（2）實施比較穩(wěn)健的財務(wù)政策。成熟期企業(yè)可以支持以現(xiàn)金形式為主的股利分配，而且股利支付率相對穩(wěn)定。（3）職業(yè)經(jīng)理層財務(wù)治理模式形成。對于各種風(fēng)險的管理、項目的分析論證需有專業(yè)知識、實際經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，形成了以職業(yè)經(jīng)理為主的財務(wù)治理模式。

4.衰退時期的財務(wù)特征。（1）企業(yè)盈利能力下降，財務(wù)狀況趨于惡化。產(chǎn)品供大于求，這時，股票價格開始下跌，發(fā)行股票、債券融資十分困難，銀行信用貸款收緊，企業(yè)籌資能力下降。（2）資產(chǎn)重組，企業(yè)被接管或兼并。衰退時期的企業(yè)通過業(yè)務(wù)收縮、資產(chǎn)重組，或被接管、兼并等形式可以延緩衰退，或蛻變?yōu)榱硗庖粋€產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。

二、基于生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略

為了更好地將生命周期與財務(wù)戰(zhàn)略選擇聯(lián)系起來，我們把生命周期理論和波士頓矩陣結(jié)合起來：

1.初創(chuàng)時期選擇擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略。（1）融資方面，應(yīng)采取內(nèi)源型融資戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)者必須對企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、市場前景、盈利預(yù)測進(jìn)行充分調(diào)查、科學(xué)論證、正確預(yù)測，并將這一系列信息向準(zhǔn)投資人報告、溝通，將創(chuàng)業(yè)者的設(shè)想向風(fēng)險資本家推介，爭取風(fēng)險資本家的支持。在企業(yè)開始有了盈利記錄，而且，市場前景開始逐漸明朗時，企業(yè)應(yīng)積極準(zhǔn)備，爭取在創(chuàng)業(yè)板市場上發(fā)行股票，擴(kuò)大股本規(guī)模。（2）投資方面，一般應(yīng)采用集中型投資戰(zhàn)略。企業(yè)可以選擇直接進(jìn)入市場，也可以選擇寄居進(jìn)入市場。總之，企業(yè)應(yīng)將人、財、物等有限的資源集中使用在一個特定的市場、產(chǎn)品或者技術(shù)上，通過資源在某一領(lǐng)域上的高度集中，加大產(chǎn)品宣傳力度，提高市場占有率。（3）分配方面，應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，經(jīng)營風(fēng)險高，整體收益低且不穩(wěn)定，融資能力差，同時經(jīng)營活動和投資活動凈現(xiàn)金流量一般是負(fù)數(shù)，需要投資者不斷地注入新的資金。因此，在利潤分配方面，應(yīng)采用低收益分配，甚至不分配利潤戰(zhàn)略，實現(xiàn)的稅后利潤應(yīng)盡可能多的留存。

2.成長時期選擇擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略。（1）融資方面，應(yīng)采取外源型融資戰(zhàn)略。在成長期，新產(chǎn)品成功推向市場之后，銷售額會隨之增長，這就需要籌集大量資金來實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張。適當(dāng)擴(kuò)大負(fù)債比率，保持資產(chǎn)負(fù)債率在50%～60%較為恰當(dāng)，這樣，一方面，負(fù)債利息的稅盾效應(yīng)，可以降低負(fù)債資本的成本；另一方面，可以使股東享受企業(yè)成長時期業(yè)績穩(wěn)定增長帶來的股東權(quán)益穩(wěn)定增長的好處。正確評估客戶信用，防止信用風(fēng)險發(fā)生；保持現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的順暢進(jìn)行，加速資金周轉(zhuǎn)；財務(wù)政策的選擇應(yīng)留有余地，以應(yīng)付突發(fā)事件或短時期的市場波動帶來的資金緊張局面。（2）投資方面，應(yīng)采用發(fā)展型投資戰(zhàn)略。在成長期，企業(yè)應(yīng)把投資方向和重點放在如何培育企業(yè)的核心競爭力上。通過資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。通過提高產(chǎn)品的質(zhì)量，創(chuàng)造企業(yè)的品牌，以提升企業(yè)的競爭力。但必須防止多方位出擊新領(lǐng)域的盲目擴(kuò)張。（3）分配方面，應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。在成長期，由于規(guī)模擴(kuò)張的需要和投資機(jī)會的增多，企業(yè)對資金的需求量十分巨大。出于籌資需要及融資成本和風(fēng)險的考慮，企業(yè)在收益分配的戰(zhàn)略選擇上，只能維持低收益分配戰(zhàn)略，以便把更多的盈余留存下來，滿足企業(yè)投資的需要。因此，企業(yè)可以在定期支付少量現(xiàn)金股利的基礎(chǔ)上，采用股票股利的分配方式。（4）財務(wù)管理模式方面，建立適當(dāng)分權(quán)的財務(wù)管理體制。企業(yè)業(yè)務(wù)鏈的拉長和組織層級的增多必然造成成本的提高，為了適應(yīng)管理幅度增大的要求，建立適當(dāng)分權(quán)的財務(wù)管理體制，更能激發(fā)基層單位價值創(chuàng)造的積極性。

3.成熟時期選擇穩(wěn)健型的財務(wù)戰(zhàn)略。（1）融資方面，應(yīng)采用內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略。企業(yè)進(jìn)入成熟期后，銷售額和利潤雖然在增長，但速度減慢是企業(yè)逐漸萎縮的前兆，維持企業(yè)可持續(xù)性增長，在資金的使用上應(yīng)以留存收益和適當(dāng)比例負(fù)債融資為主，合理利用負(fù)債的杠桿效應(yīng)為股東創(chuàng)造更多的財富。（2）投資方面，通過多元化的投資戰(zhàn)略以避免資本全部集中在一個行業(yè)所可能產(chǎn)生的風(fēng)險?？梢赃x擇收益有保證的國庫券、金融債券進(jìn)行投資；不再對老產(chǎn)品追加固定資產(chǎn)投資，而是積極尋找新的投資機(jī)會；公司所屬子公司，應(yīng)分別情況對待，對附屬公司應(yīng)實行集權(quán)管理模式。對控股子公司應(yīng)采取股東依法治理的財務(wù)模式，加強(qiáng)成本管理，保持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。對參股公司應(yīng)采取相機(jī)財務(wù)治理模式，將投資風(fēng)險控制在可以接受的范圍內(nèi)。（3）分配方面，應(yīng)采用高收益分配戰(zhàn)略。企業(yè)進(jìn)入成熟期后，銷售相對穩(wěn)定，投資的需求也顯著減少，財務(wù)狀況得到了實質(zhì)性改善，已經(jīng)積累了數(shù)量相當(dāng)可觀的盈余和資金，此時，企業(yè)可選擇高收益分配戰(zhàn)略，采用穩(wěn)定的現(xiàn)金股利政策。

4.衰退時期選擇防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。（1）融資方面，應(yīng)采用保守型融資戰(zhàn)略。改成熟期里所采用的內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略為內(nèi)源型融資戰(zhàn)略，盡量避免采用銀行貸款等融資方式，而應(yīng)采取包括利潤留存積累、股東投資、債轉(zhuǎn)股等內(nèi)源權(quán)益融資方式。通過壓縮負(fù)債權(quán)益比率，保持良好的資本結(jié)構(gòu)，避免財務(wù)杠桿風(fēng)險，預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)。（2）投資方面，應(yīng)采用回收投資戰(zhàn)略。由于產(chǎn)業(yè)周期進(jìn)入衰退階段，銷售量明顯下滑，企業(yè)應(yīng)收縮瘦狗業(yè)務(wù)，將閑置不用的固定資產(chǎn)進(jìn)行變現(xiàn)處理，集中一切資源，以延長企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)退出市場的時間。同時，衰退時期的企業(yè)還可資產(chǎn)重組或被接管、兼并等形式可延緩衰退，或蛻變?yōu)榱硗庖粋€產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。（3）分配方面，應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。隨著衰退階段的到來，企業(yè)大都存在盈利不穩(wěn)定，許多企業(yè)將面臨解散、重組或被兼并等問題，企業(yè)已基本不具備支付股利的能力。因此，處于衰退期的企業(yè)，只能采取不分配，或少分配戰(zhàn)略。

篇3

中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、研究問題及背景

1.1引言

當(dāng)前,隨著外部環(huán)境的迅猛變化和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速,企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境更加動蕩,市場競爭更加激烈，從而使得企業(yè)的生存環(huán)境愈加復(fù)雜。經(jīng)理人如何做好企業(yè)戰(zhàn)略在階段發(fā)展中的選擇決定著企業(yè)未來的生存和發(fā)展。而企業(yè)發(fā)展是個動態(tài)的過程，每個階段社會、政策環(huán)境、科技的發(fā)展、消費人群的喜好、企業(yè)對外界的依賴程度、內(nèi)部的人、財、物支撐及內(nèi)部文化、過去的戰(zhàn)略、替代產(chǎn)品的發(fā)展趨勢、競爭者的反應(yīng)等等都影響著經(jīng)理人在階段發(fā)展中企業(yè)戰(zhàn)略的選擇。

1.2研究目標(biāo)

經(jīng)理人如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在階段發(fā)展中選擇的正確性。

1.3問題陳述

企業(yè)在每個階段都有生命周期，即創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期。我們身邊的許多企業(yè)為什么兩三年就倒閉？為什么有的紅紅火火的企業(yè)突然之間就煙消云散？作為從事企業(yè)管理工作的作者本人近五年的分析研究，認(rèn)為問題主要存在以下兩個方面：

1）許多企業(yè)都制定了非常美好的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略模式，卻忽視市場實際形勢的變化，失去了及時調(diào)整的先機(jī)，失去了戰(zhàn)略管理的效用。

2）一味地追求成功企業(yè)戰(zhàn)略模式的模仿，卻忽略根據(jù)自身企業(yè)內(nèi)部特有的資源、技術(shù)、能力、知識、文化等戰(zhàn)略選擇的內(nèi)在約束條件，沒有形成本企業(yè)的與時俱進(jìn)的核心競爭力；

1.4研究意義

本人認(rèn)為企業(yè)成長的過程就是企業(yè)戰(zhàn)略不斷變革的過程，做好企業(yè)戰(zhàn)略管理在階段發(fā)展中的選擇是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)成長的必要條件。

二、相關(guān)研究及文獻(xiàn)

我國著名的企業(yè)家張瑞敏說過：企業(yè)發(fā)展過程實際上就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的階段性連接，舊的戰(zhàn)略不斷地、不失時機(jī)地被新的戰(zhàn)略替代，這樣才能使企業(yè)不斷地達(dá)到新的高度，贏得長期持續(xù)地發(fā)展。

美國哈佛大學(xué)教授貝恩（Bain）根據(jù)“結(jié)構(gòu)―行為―績效的分析模型” 指出：企業(yè)績效依賴于企業(yè)行為，后者又依賴于市場結(jié)構(gòu)。

錢德勒（Chandler）在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)――美國工業(yè)企業(yè)史的考證》書中認(rèn)為：戰(zhàn)略決策首先要以企業(yè)未來的發(fā)展為出發(fā)點來決定企業(yè)的基本目標(biāo)和與此緊密相關(guān)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營方針；然后是為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和方針對企業(yè)所擁有的資源進(jìn)行分配和調(diào)整的決策行動。

美國管理學(xué)家切斯特?巴納德認(rèn)為：企業(yè)組織生存和發(fā)展的必要條件取決于企業(yè)對外部各種機(jī)會的利用能力和企業(yè)自身調(diào)動職工積極性的能力兩個方面。

結(jié)合本人的工作實際，本文認(rèn)為：經(jīng)理人做好企業(yè)戰(zhàn)略在階段發(fā)展中選擇取決于兩個關(guān)鍵因素：

一是企業(yè)外部因素，企業(yè)戰(zhàn)略選擇當(dāng)時面臨的政治、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、壓力等外界整體氛圍；

二是企業(yè)內(nèi)部因素，企業(yè)戰(zhàn)略選擇當(dāng)時擁有的企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊、企業(yè)要達(dá)到的目標(biāo)和使命、核心競爭力、對局勢未來發(fā)展的洞察力和敏銳的預(yù)見性等。

三、選擇的方法

根據(jù)SWOT分析法原理，企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時，對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢和外部環(huán)境的機(jī)會與威脅進(jìn)行綜合分析，據(jù)以對備選方案進(jìn)行系統(tǒng)評價，以達(dá)到選擇一種適宜的戰(zhàn)略的目的。

按照四象限劃分，處于第一象限，即外部擁有眾多機(jī)會，內(nèi)部有強(qiáng)大優(yōu)勢，宜采用發(fā)展性戰(zhàn)略；處于第二象限，外部有機(jī)會，內(nèi)部條件不佳，宜采用措施扭轉(zhuǎn)內(nèi)部逆勢，可采用先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略；處于第三象限，外部有劣勢，內(nèi)部狀態(tài)又不佳，應(yīng)設(shè)法避開劣勢，消除威脅，可采取緊縮戰(zhàn)略；處于第四象限，擁有內(nèi)部優(yōu)勢，而外部面臨威脅，宜采用多元化優(yōu)勢，分散風(fēng)險，尋求新的機(jī)會。

事實上，戰(zhàn)略管理過程就是戰(zhàn)略選擇的過程，它是指在戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)上，選擇可實施的戰(zhàn)略及其實施方案的過程。而戰(zhàn)略選擇作為一種決策行為有許多戰(zhàn)略選擇方法理論，如生命周期法（孕育、成長、成熟、衰退）、市場演化矩陣法（開發(fā)、成長、擴(kuò)張、成熟與飽和、衰退）、戰(zhàn)略地位-行為評估矩陣方法等等，相對應(yīng)處于競爭中的主導(dǎo)、強(qiáng)勁、有利、可維持、軟弱的地位。

而從實戰(zhàn)出發(fā)，本人認(rèn)為經(jīng)理人在做好企業(yè)戰(zhàn)略在階段發(fā)展中選擇的著重點應(yīng)是根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，考慮清楚以下幾個問題：

1）我選擇的經(jīng)營風(fēng)格是什么：打工者做工、小老板做事，中老板做市，大老板做勢。是腳踏實地，從細(xì)節(jié)入手，一步一個腳印，穩(wěn)健經(jīng)營，還是為了迅速地在未來市場上形成一種競爭上的優(yōu)勢投入大于收益的大格局做勢，要根據(jù)自己企業(yè)在階段發(fā)展中的實際情況進(jìn)行清醒選擇。

2）地域的選擇：比如開發(fā)西部還是選擇沿海成熟城市、農(nóng)村還是城市，是競爭對手比較弱，比較貧瘠但企業(yè)具有獨特競爭優(yōu)勢的市場還是采取不如虎穴焉得虎子打殲滅戰(zhàn)的實力比拼，決策前要充分前期調(diào)研，避免自己的劣勢與競爭對手直接競爭。

3）做大還是做強(qiáng)：“要預(yù)測一個事物的未來走勢就得抓住事物的現(xiàn)在，要想知道一個事物的現(xiàn)在就必須了解這個事物的歷史?！?。經(jīng)理人選擇做大還是做強(qiáng)，必須從企業(yè)自身建設(shè)來選擇，選擇做大的企業(yè)本身還要看過去是否已積累了一定市場影響力和相關(guān)聯(lián)的資源整合能力，是否具有一定的社會知名度和政治影響力，因為企業(yè)在做強(qiáng)之前，其內(nèi)部的成本會相當(dāng)高，如不能獲得政府的支持，企業(yè)消耗的力量會非常的大。

4）主動出擊還是穩(wěn)固防守：企業(yè)在戰(zhàn)略決策時要受企業(yè)自身資源狀況的約束，，還要考慮資源獲得的渠道以及資源投入。主動出擊是市場挑戰(zhàn)者采取的最常用的戰(zhàn)略，為了達(dá)到進(jìn)攻的目的，又取得預(yù)定的收益，它們或者以低成本，或者以別具一格的產(chǎn)品，或者是專攻被主導(dǎo)者忽略的市場向主導(dǎo)者進(jìn)攻。但是如果盲目地主動出擊，不僅會降低企業(yè)的投資收益，而且使企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險增大，不利于企業(yè)內(nèi)部資源配置，嚴(yán)重的甚至?xí)蛊髽I(yè)從此走向衰退。

5）全貌演變還是平穩(wěn)過渡：面對瞬息萬變的動態(tài)競爭市場，經(jīng)理人除了要全面、科學(xué)地評估企業(yè)所處的內(nèi)部情況和外部環(huán)境，總結(jié)與判斷、選擇適應(yīng)性的企業(yè)戰(zhàn)略變革模式，還要清醒地認(rèn)識到企業(yè)在不同的成長階段和環(huán)境條件下，其戰(zhàn)略變革模式的選擇永遠(yuǎn)沒有最優(yōu)模式，只有最合適的模式。特別是企業(yè)到一定的時候，都會碰到瓶頸，如何突破，是選擇全貌演變還是平穩(wěn)過渡，經(jīng)理人有時必須打破常規(guī)和思維定式，不拘一格，獨樹一幟，不走尋常路，在深刻理解企業(yè)優(yōu)勢和企業(yè)劣勢，分析清楚后，在做戰(zhàn)略決策選擇時，還必須要綜合考慮難易程度和風(fēng)險因素，權(quán)衡利弊。即要敢于在極短時間內(nèi)根據(jù)企業(yè)的實際現(xiàn)狀，作出與發(fā)起戰(zhàn)略變革，統(tǒng)一觀念，從上至下進(jìn)行企業(yè)的全貌演變；又要能夠準(zhǔn)確識別行業(yè)競爭規(guī)則的演進(jìn)趨勢，對大筆投資而言還要考慮自身決策對行業(yè)整體可能產(chǎn)生的影響，善于挖掘各層管理者與廣大員工的內(nèi)在潛力，確保企業(yè)平穩(wěn)而健康地全面發(fā)展。

2008年，聯(lián)想進(jìn)入世界500強(qiáng)，就是當(dāng)時經(jīng)理人柳傳之在對外部環(huán)境和自身企業(yè)充分認(rèn)識和利用的基礎(chǔ)上，把握階段機(jī)遇，認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，及時整合聯(lián)想各部門，啟用楊元慶作為電腦事業(yè)部總經(jīng)理，打造核心競爭力，使企業(yè)在短時間內(nèi)取得了歷史性的突破。

而巨人集團(tuán)的失敗，也是因為當(dāng)時經(jīng)理人史玉柱對當(dāng)時的外部環(huán)境和自身企業(yè)未能有清醒地認(rèn)識和研究，一個戰(zhàn)略選擇的失誤，導(dǎo)致企業(yè)由興盛變成衰敗，由強(qiáng)大走向破產(chǎn)。

四、概要、結(jié)論及建議

因此，作者認(rèn)為：企業(yè)成長的過程就是企業(yè)戰(zhàn)略不斷變革的過程，經(jīng)理人做好企業(yè)戰(zhàn)略管理在階段發(fā)展中的選擇是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)成長的必要條件。經(jīng)理人在做好企業(yè)戰(zhàn)略在階段發(fā)展中選擇的著重點應(yīng)是根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，考慮清楚以下幾個問題：1）企業(yè)選擇的經(jīng)營風(fēng)格是什么；2）地域的選擇；3）做大還是做強(qiáng)；4）主動出擊還是穩(wěn)固防守；5）全貌演變還是平穩(wěn)過渡。同時，經(jīng)理人在企業(yè)戰(zhàn)略管理階段發(fā)展中的選擇時即不能有“自己的孩子咋看咋漂亮”的固步自封的不當(dāng)偏見，也不應(yīng)有自身的企業(yè)各方面都難以和領(lǐng)導(dǎo)品牌相媲美的過度自卑的丑小鴨心態(tài)。而是應(yīng)在日常工作中努力培養(yǎng)自己的創(chuàng)意能力、創(chuàng)新能力、市場調(diào)研能力、組織能力、洞察能力、整合能力、執(zhí)行能力，打造企業(yè)的核心競爭力、確立雙贏觀念、強(qiáng)化品牌意識，培養(yǎng)企業(yè)文化，換靜態(tài)思維為動態(tài)思維、換常規(guī)思維為超常思維、換單向思維為多向思維、換求同思維為求異思維、換封閉思維為開放思維、換被動思維為主動思維、換感性思維為理性思維、換局部思維為整體思維。培養(yǎng)戰(zhàn)略意識、形成戰(zhàn)略思維、進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)籌、實施戰(zhàn)略控制，在企業(yè)內(nèi)部建立高、保、真的雙向溝通、雙贏溝通原則，不斷評估企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，及時發(fā)現(xiàn)問題、及時調(diào)整目標(biāo)，在發(fā)展中不斷挖掘和完善企業(yè)戰(zhàn)略成功的共同規(guī)律和實現(xiàn)條件，提升經(jīng)理人做好企業(yè)戰(zhàn)略管理在階段發(fā)展中的選擇，合理配置企業(yè)內(nèi)部獨特資源、整合企業(yè)內(nèi)部各種能力適應(yīng)市場環(huán)境的變化，最終獲得企業(yè)在競爭中可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)

[1]邑明，楊莉莉，總經(jīng)理的九種能力。北京石油工業(yè)出版社，2007.

[2]戴夫•拉姆齊，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。科學(xué)出版社，2012.

[3 ] 理弘，張海生，給總經(jīng)理的101條忠告，西安西北大學(xué)出版社

篇4

一、起步階段：補(bǔ)償貿(mào)易融資

企業(yè)要發(fā)展往往需要第一筆資金，一個流行的說法叫“天使投資”，即企業(yè)啟動的第一筆資金。

匯源果汁的創(chuàng)始人是朱新禮，他曾經(jīng)任山東沂源縣的外經(jīng)委主任。1992年，朱新禮接手了山東一家瀕臨倒閉的縣辦水果罐頭廠，這就是匯源果汁的前身。曾在外經(jīng)貿(mào)委工作過的朱新禮比較了解國際貿(mào)易中的“補(bǔ)償貿(mào)易”，他決定用這種方式先從國外引進(jìn)設(shè)備，再用生產(chǎn)出來的產(chǎn)品抵償設(shè)備投入。朱新禮與德國客商簽訂了價值800萬美元的進(jìn)口合同，引進(jìn)德國設(shè)備，在國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，條件是在一定期限內(nèi)將產(chǎn)品返銷給德方，以部分或全部收入分期或一次抵還設(shè)備貨款，朱新禮當(dāng)時答應(yīng)外方分5年返銷產(chǎn)品。通過補(bǔ)償貿(mào)易的方式，朱新禮獲得了企業(yè)起步的第一筆資金，這種“借雞生蛋”的方式當(dāng)時并不罕見。

補(bǔ)償貿(mào)易雖然目前已經(jīng)不是非常流行的中外合資方式，但補(bǔ)償貿(mào)易方式在我國改革開放初期發(fā)揮了重要作用。補(bǔ)償貿(mào)易提供了一個“整合資源”的思路，即完全可以不需要投入，而把各種資源整合在一起，起到四兩撥千斤的效果。

二、擴(kuò)張階段：借手德隆系

企業(yè)在度過起步階段后，也就可以證明自己的盈利模式是正確的，所以企業(yè)下一步就要考慮擴(kuò)大市場份額，如何打敗競爭對手。在企業(yè)的擴(kuò)張階段，速度往往是最重要的，商機(jī)稍縱即逝，慢一步就可能滿盤皆輸。所以，企業(yè)在擴(kuò)張階段就需要有一定的氣魄，要充分利用財務(wù)杠桿，尋找適合自己的合作伙伴，不僅僅要依靠產(chǎn)業(yè)資本，還要充分利用金融資本，不僅僅是做加法，還要做乘法。匯源在自己的擴(kuò)張階段借助了曾經(jīng)風(fēng)光一時的德隆集團(tuán)的支持。

2001年，匯源果汁在領(lǐng)跑了果汁產(chǎn)業(yè)五年后，逐漸感到單純依靠產(chǎn)業(yè)積累實現(xiàn)增長的吃力。正在這時，德隆向匯源伸出了橄欖枝，經(jīng)過對德隆的考察后，德隆的實力征服了朱新禮。匯源決定和德隆合資，并且用自己幾乎全部資產(chǎn)出資，只占股份的49%，而讓對方持有51%的控股股份。在當(dāng)時匯源看來，如果能把匯源這個蛋糕做大，誰控股并不重要，還是從匯源長期發(fā)展的角度考慮問題，而不過度關(guān)注誰擁有這家企業(yè)的控股權(quán)，這反映了一個企業(yè)的氣度。

德隆的介入將匯源帶入瘋狂擴(kuò)張的時期。此前在全國只有6家果汁生產(chǎn)基地的匯源，合資不到兩年，新增20余家大型生產(chǎn)基地，地域由山東、北京大舉擴(kuò)張至西部，最少在10個省完成了擴(kuò)張，在重慶更出手6.6億元投建了亞洲最大的果汁生產(chǎn)基地。2002年匯源集團(tuán)更以7670萬元廣告投放額贏得央視果汁行業(yè)“標(biāo)王”。

正是借助德隆的資金支持，匯源迅速完成了對業(yè)界必爭基地的搶點布局，形成了對果汁加工領(lǐng)域上游的相對壟斷性控制。近20億的投資使匯源獲得了全球最先進(jìn)的設(shè)備，這一切如果單純依賴實業(yè)累積是無法實現(xiàn)的。

匯源在和德隆合作后的迅速擴(kuò)張中，資金投入了20個億，但是當(dāng)時德隆只投入了約3億元資金，匯源擴(kuò)張所需的大筆資金主要來源于匯源方面的融資。但由于匯源搭上德隆這駕資本戰(zhàn)車，匯源的融資能力大大提高了，銀行和設(shè)備供應(yīng)商對匯源都大開方便之門。匯源充分利用了財務(wù)杠桿，承擔(dān)了驚人的資產(chǎn)負(fù)債率，因此面臨著較大的資本結(jié)構(gòu)上的風(fēng)險。后來德隆系的資金鏈開始出現(xiàn)問題，開始大舉向匯源借錢，匯源在資本結(jié)構(gòu)上的問題更為嚴(yán)重。匯源先后借給德隆三個多億。

匯源當(dāng)時想融入到德隆系的“產(chǎn)業(yè)整合”鏈條中，共享產(chǎn)業(yè)整合的成果，所以把控股權(quán)讓予對方，但意識到德隆的危機(jī)后，朱新禮經(jīng)過艱苦的談判，用7個億回購了德隆51%的股權(quán)，重新把匯源掌握在自己的麾下。

與德隆分手后，由于擴(kuò)張期的大量貸款，回購德隆時向銀行貸款兩個億，一時讓匯源背上了沉重的財務(wù)包袱，匯源在2003年下半年面臨著嚴(yán)重的資金饑渴。

三、成熟階段：聯(lián)姻統(tǒng)一

在和德隆分手后，雖然匯源面臨著資金短缺的困境，但匯源已經(jīng)完成了在全國的布局，企業(yè)的品牌知名度和銷售渠道都漸趨成熟。對于成熟的企業(yè)，由于有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，面臨短期困境時，往往更容易融到資金。此時，來自國內(nèi)外的投資方紛紛向匯源投出橄欖枝。

而匯源最終看中的是來自中國臺灣的統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)，匯源當(dāng)時選擇統(tǒng)一，并不是因為來自臺灣的統(tǒng)一和匯源都屬于中國，而是因為統(tǒng)一在中國大陸的銷售和管理經(jīng)驗更有利于匯源的進(jìn)一步提升。匯源這時候的融資不僅僅是為了錢，還要從戰(zhàn)略合作的層面角度考慮。

匯源集團(tuán)和統(tǒng)一集團(tuán)的合作協(xié)議于2005年3月21日正式簽字，共同組建合資公司，合資新公司的名稱是中國匯源果汁控股有限公司。在合資公司中，北京匯源集團(tuán)利用固定資產(chǎn)出資，占95％的股份；臺灣統(tǒng)一集團(tuán)通過其開曼統(tǒng)一投資3030萬美元，取得了匯源控股5％的股份。匯源和統(tǒng)一計劃下一步把統(tǒng)一在合資公司的投資比例提高到35%，這樣，匯源不僅可以得到資金，還可以搭車統(tǒng)一這個食品飲料行業(yè)更有經(jīng)驗的伙伴。然而雙方的進(jìn)一步合作，終于因為臺灣當(dāng)局對于企業(yè)對外投資進(jìn)行限制無果而終。

雖然沒有完成與統(tǒng)一的最終合作，但與統(tǒng)一的合作顯示了匯源的氣魄。統(tǒng)一也曾一度派出自己優(yōu)秀的管理和銷售專家進(jìn)駐匯源，向匯源傳授自己的市場和管理經(jīng)驗。這些都為匯源的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

四、騰飛階段：引入風(fēng)險投資和IPO

風(fēng)險投資是很多企業(yè)在發(fā)展中不能回避的方式，但很多企業(yè)往往是在企業(yè)最缺錢的時候引入VC/PE（通稱為風(fēng)險投資），這時企業(yè)可能會處于被動地位，而真正懂得利用風(fēng)險投資的人，都是在企業(yè)發(fā)展最好的時候引入風(fēng)險投資。引入風(fēng)險投資不僅僅是為了資金，而是要借助風(fēng)險投資的渠道，因為大多數(shù)企業(yè)引入風(fēng)險投資都是為了上市做準(zhǔn)備。匯源引入風(fēng)險投資可謂是在企業(yè)發(fā)展順風(fēng)順?biāo)臅r候，把風(fēng)險投資綁在和自己共存共榮的戰(zhàn)車上，讓風(fēng)險投資為我所用。

2006年7月，匯源集團(tuán)獲得了法國達(dá)能集團(tuán)、美國華平投資集團(tuán)、荷蘭發(fā)展銀行以及香港惠理基金2億多美元的共同投資，三家戰(zhàn)略投資者持股總量為35%，其中法國達(dá)能持有匯源集團(tuán)的22.18%。達(dá)能是歐洲最大的食品飲料集團(tuán)，2005年的銷售額超過130億歐元，在中國有很多投資，有豐富的飲料企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗。華平投資是世界上規(guī)模最大的專業(yè)直接投資公司之一，荷蘭發(fā)展銀行則位居全球三大發(fā)展銀行之列，而惠理基金是香港最大的基金。

無論是投資公司還是基金企業(yè)，所要的結(jié)果是通過資本運(yùn)作盡快套現(xiàn)，入股匯源后如果不能達(dá)到這個目的，匯源將面臨著更大的挑戰(zhàn)，所以上市很快被提到日程上。由于匯源引進(jìn)戰(zhàn)略投資者與蒙牛引入風(fēng)險投資頗為相似，合資公司注冊地均為海外，據(jù)此有業(yè)內(nèi)人士猜測匯源未來上市的地點將是香港。

在可口可樂以兩倍的溢價收購匯源這個游戲中，最高興的恐怕是風(fēng)險投資。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，如果可口可樂收購匯源成功，那風(fēng)險投資將會賺得盆滿缽溢，2006年7月進(jìn)入到現(xiàn)在退出，兩年多時間，就完成了超過100%的收益。

2006年8月，匯源對外回應(yīng)說，匯源沒有IPO計劃，也沒有時間表，并說“由于中國匯源近期引入了戰(zhàn)略投資者，可能某些人將其與上市聯(lián)系起來?！钡趦H僅過了半年不到，2007年2月23日，匯源果汁便在香港聯(lián)交所上市，發(fā)行股票4億股，每股售價達(dá)預(yù)售價上限6港元，融資24億港元。

五、高位套現(xiàn)：大結(jié)局還是新開始？

匯源在接受了風(fēng)險投資后，資金已經(jīng)較為充裕。但一個通常的規(guī)律就是，接受了風(fēng)險投資幾乎就等于上市進(jìn)入倒計時，因為風(fēng)險投資的目標(biāo)就是“套現(xiàn)”，而上市是風(fēng)險投資最好的退出渠道。

有一位知名的企業(yè)家說：“企業(yè)上市的主要動力是更容易把自己賣掉”。如果現(xiàn)在把這句話和可口可樂收購匯源的事件聯(lián)系起來。不能不讓人想到，在上市之前，匯源的創(chuàng)始人朱新禮就有把匯源賣掉的計劃，把匯源高位套現(xiàn)，這讓朱新禮成為最大的“風(fēng)險投資商”。就如同當(dāng)年樂百氏的掌門人何伯權(quán)把樂百氏賣掉一樣。雖然樂百氏沒有上市，但何伯權(quán)以20多個億賣掉了樂百氏，雖然樂百氏因為換了東家而急轉(zhuǎn)直下，但何伯權(quán)似乎絲毫沒有后悔當(dāng)初的決定。

企業(yè)經(jīng)營下去，可能會越做越好，企業(yè)家身價倍增，但也可能越來越萎縮，最終一無所獲，比如日本八佰伴的創(chuàng)始人，經(jīng)營了八佰伴幾十年，但在自己暮年時，八佰伴卻破產(chǎn)了，造成一生的心血毀于一旦。所以，有些企業(yè)家想在企業(yè)發(fā)展最好的時候高位套現(xiàn)，也無可厚非。從匯源的經(jīng)營來看，增速也出現(xiàn)下滑的跡象。據(jù)匯源2007年年報顯示，匯源果汁收入為26.563億元，較2006年增長28.6%，股東應(yīng)占溢利也比2006年增長188.9%，達(dá)到6.40億。但這個增速與以前比起來，明顯放慢。而且匯源面臨著來自康師傅、統(tǒng)一、可口可樂等競爭對手帶來的強(qiáng)大渠道壓力和成本壓力。

摩根大通最近對匯源的分析報告顯示，可口可樂提出12.2港元的收購價，相當(dāng)于預(yù)期2008年、2009年市盈率的36倍、31倍，但預(yù)期其2008年盈利有潛在下跌風(fēng)險，這些都是當(dāng)局人比局外人更清楚的。而對于朱新禮來說，賣掉匯源的想法似乎十分堅決，他經(jīng)營企業(yè)的理念也是他所說的“當(dāng)兒養(yǎng)，當(dāng)豬賣”，可見他做企業(yè)的目標(biāo)就有“終極套現(xiàn)”的想法，而不是做成一個可以傳承的家族企業(yè)。而且，從以前對外合作來看，匯源到底屬于誰，朱新禮似乎并不看重。他認(rèn)為，企業(yè)如果發(fā)展得好，由誰控制并不重要，而且企業(yè)真正的控制能力來自企業(yè)家的經(jīng)營管理能力，這種能力甚至可以把大股東控制。所以，他此前也曾經(jīng)將匯源的控股權(quán)拱手相讓于德隆。

業(yè)內(nèi)的一種猜測是，手握套現(xiàn)后巨資的朱新禮，只不過把出售匯源作為自己事業(yè)發(fā)展的一個階段，也可以說拿到了一筆開拓新事業(yè)的巨額融資。他可能會把拿到的大概74億港元投資到自己擅長的“濃縮果汁和果園”等果汁行業(yè)的上游業(yè)務(wù)，這塊業(yè)務(wù)利潤更加豐厚，而且可以從源頭上控制匯源果汁，某種程度上是希望打造一個“新匯源”。

【相關(guān)名詞解釋】

天使投資：

是風(fēng)險投資的一種，往往指項目獲得的第一步啟動資金。天使投資的金額一般較小，而且是一次性投入，它對風(fēng)險企業(yè)的審查也并不嚴(yán)格。它更多地是基于投資人的主觀判斷或者是由個人的好惡所決定的。通常天使投資是由一個人投資，并且是見好就收。是個體或者小型的商業(yè)行為。

補(bǔ)償貿(mào)易：

補(bǔ)償貿(mào)易是指外商在信貸基礎(chǔ)上，向中方提供資金或機(jī)器、設(shè)備、技術(shù)及原材料，同時承擔(dān)購買中方企業(yè)一定數(shù)量的產(chǎn)品，以產(chǎn)品分期償還外商投資；中方通過直接補(bǔ)償或間接補(bǔ)償方式分期償還外商投資，即以先期進(jìn)口的設(shè)備技術(shù)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品或用外商約定購買的其他產(chǎn)品分期攤還設(shè)備價款和利息。在國外，補(bǔ)償貿(mào)易早已成為一種成熟的貿(mào)易融資方式。許多生產(chǎn)商用這種方式“換”來了自己所需的各種商品。

例如：可口可樂公司用可口可樂的漿汁換取該公司在前蘇聯(lián)開辦的一家工廠生產(chǎn)的奶酪；換取它在埃及開墾的果園出產(chǎn)的桔子；換取它在土耳其一家工廠生產(chǎn)的番茄醬；換取波蘭啤酒或換取匈牙利的軟飲料瓶。一個瑞典樂團(tuán)在波蘭舉辦了幾場音樂會，而支付給這個樂團(tuán)的卻是煤炭；波音公司用10架波音747客機(jī)換取3400萬桶沙特阿拉伯石油；阿根廷把承建一座化肥廠的合同授給了捷克斯洛伐克公司，合同中規(guī)定捷方要購買用該廠生產(chǎn)的化肥培育出的蔬菜和其他農(nóng)產(chǎn)品。

篇5

[關(guān)鍵詞]多元化戰(zhàn)略經(jīng)營企業(yè)

一、多元化戰(zhàn)略思想的歷程

企業(yè)發(fā)展究竟是走專業(yè)化道路還是選擇多元化經(jīng)營一直是理論和實踐界爭論不休的話題。“多元化”概念由伊戈爾.安索夫（H.IgorAnsoff）在上世紀(jì)50年代率先提出,它是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的多個相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時經(jīng)營多項不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略,是與專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。繼1957年安索夫（H·I·ANSOFF）多元化的啟蒙思想之后,霍普金斯大學(xué)的彭羅斯（E.T.Penrose）在其專著《企業(yè)成長理論》（1959）專辟章節(jié)分析了多元化戰(zhàn)略問題。錢德勒(A.D.Chandler)在《戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)》(1962)中提出了與多元化戰(zhàn)略相適應(yīng)的“事業(yè)部制”的分權(quán)模式。1962年,哥特(M·GORT)在其《美國產(chǎn)業(yè)的多元化和一體化》中指出，多元化是指為單個企業(yè)服務(wù)的市場異質(zhì)性的增加。換言之,哥特的多元化觀點不僅包括了企業(yè)產(chǎn)品的多元化，還包括了市場的多樣化,從企業(yè)的內(nèi)部走到了影響企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境?？偟膩碚f,20世紀(jì)五六十年代,是企業(yè)多元化問題研究的開端階段。

1974年，魯梅爾特（Rumelt）認(rèn)為：多元化的實質(zhì)是延伸到新的領(lǐng)域，要求發(fā)展新的能力或者增強(qiáng)現(xiàn)有能力，一種的新的業(yè)務(wù)活動可能與現(xiàn)有活動有各種各樣的關(guān)系，但仍然需要掌握不同的生產(chǎn)技術(shù)，不同的營銷理念和方法，以及新的投資決策、計劃和控制的辦法。賴?yán)↙.Wrigley，1970)研究了1967年美國Fortune500強(qiáng)調(diào)查，描述了企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的差異。Hoskisson,R.E.&Hitt,M.A.(1990)在賴?yán)芯康幕A(chǔ)上，提出了多元化戰(zhàn)略的測量方法?？梢哉f這一時期是企業(yè)多元化問題的發(fā)展階段，人們多從既有的多元化企業(yè)各種表現(xiàn)對其進(jìn)行測度和績效評價。

近期，在多元化戰(zhàn)略研究領(lǐng)域出現(xiàn)了重新考慮相關(guān)性含義的趨勢(Bergh,D.D.2001)。波特（Porter，1997）使用五種競爭力模型、公司地位、價值鏈分析模型對多元化戰(zhàn)略進(jìn)行了分析，提出了“目標(biāo)集中戰(zhàn)略”。巴爾尼（Barney,1991)提出多元化拓展方向必然是與資源相關(guān)的。Amit,R.&Schoemaker,P.J.（1993）提出了內(nèi)部資源整合理論。馬凱茲（Markides）在《多元化、歸核化與經(jīng)濟(jì)績效》（1995）一書中，正式提出了歸核化（Refocusing）的概念。Chrisman,J.J,Chua,J.H.&Sharma,P（2005）討論了整合視角下的多元化展露問題。由于此階段多表現(xiàn)出對企業(yè)經(jīng)營的理性思考，因此這時期及此后就被稱為對企業(yè)多元化的反思階段。

以上梳理的就是整個多元化戰(zhàn)略管理思想的脈絡(luò)。

二、多元化戰(zhàn)略決策存在的機(jī)理分析

從企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展歷程來看,多元化往往成了它們的階段性選擇。這一點無論是何種類型的企業(yè)都必須面對的現(xiàn)實。這是因為企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢,長久生存,“做強(qiáng)”與“做大”就如孿生姐妹一樣有著密不可分的關(guān)系。這一觀念在亞洲儒家文化圈內(nèi)尤其如此。當(dāng)企業(yè)還處于“幼年”時期,考慮多元化或許還不是企業(yè)須關(guān)注的,但是當(dāng)企業(yè)成長到一定的規(guī)模,市場在已知領(lǐng)域競爭激烈,其他市場或未知市場存在潛在機(jī)會的時候。企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，這往往是事關(guān)成敗的重要問題。這一觀點在W.錢.金和勒尼莫博涅出版的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書中已作重要說明。目前，我國私營企業(yè)所謂“泛家族化”經(jīng)營戰(zhàn)略的趨勢,也在闡述這樣一個事實——以血緣關(guān)系為紐帶的民營企業(yè)集中發(fā)展“做強(qiáng)”后,不斷融合企業(yè)資源與社會資源,從而借助資源的整合,走上“穩(wěn)健”的多元化之路。

企業(yè)為何要多元化？這是一個類似于“存在還是亡”的嚴(yán)肅問題。既然企業(yè)是理性人的集合，那么它（至少是企業(yè)的最高管理者）一定會有這樣的基本判斷——趨利避害。多元化戰(zhàn)略作為企業(yè)趨利避害的一個途徑，必然是企業(yè)所必須去精心考慮的。企業(yè)將多元化視為戰(zhàn)略目標(biāo)，并開展實施，一般而言主要出于三個理由：一是戰(zhàn)略性擴(kuò)張；二是分散風(fēng)險；三是協(xié)同效應(yīng)。

1.戰(zhàn)略性擴(kuò)張。將蛋糕做大幾乎是所有企業(yè)家的夢想。企業(yè)做強(qiáng)之后，總是希望能夠做大。甚至有的企業(yè)還沒有做強(qiáng)就想做大。大在中華文化圈里是正統(tǒng)思想。若把修身、齊家、治國、平天下看作是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的話，平天下（可視為巨型跨國多元化企業(yè)）這個宏偉藍(lán)圖大概是每個企業(yè)家所追求的。而且擴(kuò)大市場容量，擴(kuò)展規(guī)?？蔀槠髽I(yè)健康的存活提供一定的基礎(chǔ)。只有具備了大規(guī)模系統(tǒng)作戰(zhàn)的能力，才可在戰(zhàn)略上保證企業(yè)的長久生存。

2.分散風(fēng)險。避免所有的雞蛋都會打爛的好辦法就是把雞蛋分別放在多個不同的籃子里。企業(yè)為了分散經(jīng)營風(fēng)險,比較理想的選擇就是分散經(jīng)營,采用多元化的增長方式。這樣,即使企業(yè)原有產(chǎn)品的技術(shù)、市場發(fā)生變化,也可以靠其他領(lǐng)域的產(chǎn)品來開拓市場,互相彌補(bǔ)。同時,由于各種產(chǎn)品所處行業(yè)發(fā)展的不平衡性,會給企業(yè)帶來新的發(fā)展機(jī)遇。特別是其他行業(yè)中成功企業(yè)的示范效應(yīng),使得具備多元化增長條件的企業(yè)擴(kuò)大了想象的空間。向有發(fā)展前景的行業(yè)進(jìn)軍既可以找到新的發(fā)展機(jī)遇和增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展后勁,又能使企業(yè)獲得豐厚的回報,還可以大大提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

3.協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營的一個重要理由是為了謀求協(xié)同效應(yīng)。從事多項業(yè)務(wù)的企業(yè)可以共享剩余資源，通過有效整合這些資源，可以實現(xiàn)分?jǐn)偝杀?、共用信息、渠道、人力，從而使企業(yè)達(dá)到做大又做強(qiáng)的戰(zhàn)略目的。企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)可產(chǎn)生于關(guān)聯(lián)產(chǎn)品生產(chǎn)中的技術(shù)依賴性,也能產(chǎn)生于企業(yè)在營銷方面的經(jīng)驗和技能。當(dāng)企業(yè)利用可分享性和半公共性的戰(zhàn)略資產(chǎn)進(jìn)行多元化經(jīng)營時可以獲得協(xié)同效應(yīng)。管理理論和實踐都證明了協(xié)同效應(yīng)甚至能確保低成本和差異化戰(zhàn)略的同時實施。為企業(yè)進(jìn)行資本擴(kuò)張尋找新的突破口。

篇6

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)競爭日趨激烈，企業(yè)要想更好的生存發(fā)展企業(yè)的經(jīng)濟(jì)命脈――資金就顯得特別重要，企業(yè)只有保證資金充足才可以確保正常的生產(chǎn)經(jīng)營，持續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動會不斷地產(chǎn)生對資金的需求，需要及時、足額籌措和集中所需資金。同時，企業(yè)因開展對外投資活動和調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，也需要經(jīng)濟(jì)有效地籌集和融通資金。企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境各不相同，所選擇的融資方式也有相應(yīng)的差異，只有采取了適合自身發(fā)展的籌資渠道和籌資方式才能夠促進(jìn)企業(yè)長期發(fā)展。

一、企業(yè)籌資應(yīng)遵循的原則

資金來源渠道和資本市場為企業(yè)提供了資金的源泉和籌資場所，它反映資金分布狀況和供求關(guān)系，決定著籌資的難易程度。不同來源的資金，其所能籌資的總量、資金占用時期的長短、資金成本的大小、限制條款的寬嚴(yán)均不同。為了有效地籌集企業(yè)所需資金，必須遵循以下原則。

（一）成本性原則

企業(yè)籌資應(yīng)關(guān)注融資成本的高低，在籌資時必須認(rèn)真考慮研究各種籌資方式，籌資決策和投資決策目的的不同，前者追求資本成本，后者追求股東財富最大化，不同籌資方式條件下的資本成本有高有低，為此，需要對各種籌資方式進(jìn)行分析、對比選擇經(jīng)濟(jì)、可行的籌資方式。

（二）穩(wěn)定性原則

企業(yè)籌資應(yīng)關(guān)注債務(wù)期限結(jié)構(gòu)、融資結(jié)構(gòu)與資產(chǎn)投資方向的匹配問題。通常，長期資產(chǎn)需要長期融資來源支撐，短期資金投向需要短期資金來支撐，保持一定的融資穩(wěn)定性不至于讓企業(yè)隨時面臨償債壓力。

（三）可得性原則

企業(yè)籌資需要考慮資金流動是否存在障礙，包括是否存在外幣資金管制、企業(yè)資本結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)投資的要求，公司治理等是否符合證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)的管制等。

（四）籌措及時原則

企業(yè)籌資必須熟知資金時間價值的原理和計算方法，根據(jù)企業(yè)資金需求的具體情況，合理安排資金籌集時間，適時獲取所需資金。既避免過早籌集資金形成資金投放前的閑置，又防止取得資金的時間滯后，錯過資金投放的最佳時間。

（五）提高競爭力原則

企業(yè)往往采用定向融資方式吸引投資者投資，獲取資金時應(yīng)考慮到對方的戰(zhàn)略投資者地位，該原則不僅僅考慮資金成本高低，還希望通過建立投資關(guān)系獲取對方品牌、管理、渠道等方面的好處或經(jīng)驗。

二、企業(yè)籌資主要方式

企業(yè)籌資方式的選擇直接影響到企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，影響企業(yè)經(jīng)營模式以及重大經(jīng)營決策的選擇，因而要求企業(yè)必須結(jié)合實際情況選擇適當(dāng)?shù)幕I資方式。目前企業(yè)可以利用的籌資方式主要有以下幾種：

（一）內(nèi)部融資

內(nèi)部融資是將企業(yè)當(dāng)年產(chǎn)生的利潤進(jìn)行分配后，留存部分收益作為未來的投資資金。采用內(nèi)部融資方式，企業(yè)無須實際對外支付利息或者股息，不會減少企業(yè)的現(xiàn)金流量，而且由于留存收益來源于企業(yè)內(nèi)部，不會發(fā)生外部融資的費用，減少企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，使得內(nèi)部融資的成本很低。但是這種融資方式融資額度有限，還會影響到公司股利的發(fā)放。

（二）債權(quán)融資

債權(quán)融資大致可以分為貸款和租賃兩類。貸款分短期貸款與長期貸款，從銀行或者金融機(jī)構(gòu)貸款是當(dāng)今許多企業(yè)獲得資金來源的普遍方式。租賃融資是指企業(yè)將資產(chǎn)租借給承租人使用的一種信用業(yè)務(wù)，租賃是企業(yè)融資的一種特殊方式。

（三）股權(quán)融資

企業(yè)為了新的項目而向現(xiàn)在的股東和新股東發(fā)行股票來籌集資金。當(dāng)企業(yè)需要資金量比較大時（比如并購），股權(quán)融資占很大的優(yōu)勢，股權(quán)融資不像債權(quán)融資那樣需要定期支付利息和本金，而僅僅需要在企業(yè)盈利的時候向股東支付股利；不足之處就是股份容易被惡意收購從而引起控制權(quán)的變更，并且股權(quán)融資方式的成本也比較高。

銷售資產(chǎn)融資。銷售資產(chǎn)融資的方式簡單易行，并且不用稀釋股東權(quán)益。不足之處在于這種融資方式比較激進(jìn)，一旦操作就無回旋余地，而且銷售時機(jī)如果選擇不準(zhǔn)，銷售的價值就會低于資產(chǎn)本身的價值。

（四）其他融資方式

隨著金融市場的發(fā)展，出現(xiàn)了更多的籌資方式，如認(rèn)股權(quán)證籌資、可轉(zhuǎn)換債券、票據(jù)貼息、資產(chǎn)證券化、期權(quán)式籌資等，便于企業(yè)籌資，滿足企業(yè)的需求。

三、企業(yè)不同發(fā)展階段籌資戰(zhàn)略的選擇

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略的需求不斷拓寬籌資渠道，對籌資進(jìn)行合理搭配，采用不同的籌資方式進(jìn)行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。

（一）企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的籌資策略

在企業(yè)生命周期的創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)未來的經(jīng)營情況具有極大的不確定性，企業(yè)生命周期的初始階段明顯是經(jīng)營風(fēng)險最高的階段。對大多數(shù)企業(yè)來講這時候的經(jīng)營風(fēng)險控制比財務(wù)風(fēng)險控制更為重要，因為再好的融資方案也不能代替企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略使企業(yè)取得成功，如果企業(yè)的基本業(yè)務(wù)經(jīng)營不好，那么最好的融資方案也僅僅是延緩它的滅亡而已，因此企業(yè)在創(chuàng)立期融資來源一般是低風(fēng)險的權(quán)益資本，股份制企業(yè)可以通過發(fā)行股票方式吸引風(fēng)險投資者進(jìn)行融資，有限責(zé)任公司可以通過實收資本進(jìn)行融資。這時企業(yè)資金需求很大，內(nèi)部積累一般滿足不了資金缺口，股利政策基本偏向低股利甚至零股利政策。風(fēng)險投資者承擔(dān)巨大風(fēng)險所要求的回報主要來源于股價上漲帶來的未來出售股票的收益。

（二）企業(yè)成長階段的籌資策略

在企業(yè)生命周期的成長階段，產(chǎn)品或者服務(wù)已成功進(jìn)入市場，銷售量開始快速增長，經(jīng)營風(fēng)險有所降低，這不僅代表了產(chǎn)品整體業(yè)務(wù)風(fēng)險的降低，也表明需要調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，以確保產(chǎn)品銷售增長以及企業(yè)增加市場份額和擴(kuò)大銷售量，這時候企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險盡管有所降低，但在銷售額快速增長階段風(fēng)險仍很高。因此要控制資金來源的財務(wù)風(fēng)險，需要繼續(xù)使用權(quán)益融資，但是也可以進(jìn)行一定負(fù)債的融資。由于這階段企業(yè)評估等級有所建立，為了獲取低成本和高彈性的資金，企業(yè)可以采取發(fā)行認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券等證券方式進(jìn)行融資，在此階段，企業(yè)也開始產(chǎn)生現(xiàn)金流入，可以提高股利分配水平吸引新的投資者。處于成長期的企業(yè)融資來源主要是新投資者注入資金和少量負(fù)債融資，資產(chǎn)負(fù)債率開始升高，以利用財務(wù)杠桿效益。

（三）企業(yè)成熟階段的籌資策略

在企業(yè)的成熟階段，企業(yè)由以前關(guān)注市場和市場份額轉(zhuǎn)移到關(guān)注盈利能力和獲取利潤上來，一般來講銷售額很大而且相對穩(wěn)定，利潤也較合理，這時候企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險很小，也產(chǎn)生了大量的現(xiàn)金流，同時企業(yè)的再投資機(jī)會變得狹窄，資金需求降低，企業(yè)開始大量利用負(fù)債進(jìn)行籌資，以利用財務(wù)杠桿效應(yīng)，進(jìn)行合理避稅，因而企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率變高。由于再投資機(jī)會減少，企業(yè)很難找到能夠滿足股東原來要求的預(yù)期報酬率的投資項目，所以企業(yè)會提高股利支付率，把富余資金分配給股東，以實現(xiàn)股東財富最大化。

（四）企業(yè)衰退階段的籌資策略

在企業(yè)生命周期的衰退階段，企業(yè)逐漸從行業(yè)中退出，銷售業(yè)績開始下滑，高額固定成本使得企業(yè)很快陷入虧損的境地，因而公司的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)向考慮使用短期資金。在此階段，企業(yè)資金來源渠道主要是借款，以進(jìn)行合理避稅，最大限度地提高企業(yè)利潤。在衰退期，企業(yè)慢慢地瀕臨倒閉，現(xiàn)金凈流量減少，所產(chǎn)生的利潤基本上都會通過股利的形式分配給股東。

綜上所述，企業(yè)應(yīng)充分利用有利的籌資條件，綜合考慮籌資成本、籌資風(fēng)險、籌資結(jié)構(gòu)、資本市場狀況等，從企業(yè)的資本來源和資本結(jié)構(gòu)出發(fā)，在不同階段選擇不同的籌資方式，以滿足其健康發(fā)展的需要。同時，隨著各種法規(guī)制度的不斷完善，企業(yè)對籌資方式的選擇必將日益趨于理性化，籌資結(jié)構(gòu)也將朝著低風(fēng)險、高穩(wěn)定性的市場化方向不斷發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]《企業(yè)籌資實務(wù)》.2006年9月。立信會計出版社

[2]《突破企業(yè)融資的瓶頸》.2008年11月。鷺江出版社

篇7

一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略及共生理論概述

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，其終極目標(biāo)是為確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供均衡而有效的資金流動，即通過確保資金流動環(huán)節(jié)的風(fēng)險規(guī)避來推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。長期以來，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是在全局性和長期性視野中實現(xiàn)價值增值及盈利提升，需要面對和克服的是激烈的市場競爭，在優(yōu)勝劣汰的邏輯中企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)代價是其他同行或競爭對手的式微或破產(chǎn)。在這種情況下，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的直接目標(biāo)就是確保自身資金流動情況要優(yōu)于其他同行或競爭對手，其價值判斷的導(dǎo)向一直以來都是競爭機(jī)制。

不過，隨著市場經(jīng)濟(jì)的成熟發(fā)展及低碳理論的普及，生態(tài)學(xué)領(lǐng)域的共生理論跨入經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域。經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域的共生理論主要有兩大內(nèi)涵，從宏觀學(xué)理上說，企業(yè)間及企業(yè)與利益相關(guān)方的競爭博弈和合作是不可分割的幾個方面，或者說彼此之間在特定共生圈內(nèi)都是共生關(guān)系。就具體方面而言，各種企業(yè)個體乃至投資者等利益相關(guān)方之間在社會責(zé)任履行方面是相通的，在向低碳化轉(zhuǎn)型確保彼此之間的可持續(xù)發(fā)展方面來說是一致的。

在共生理論境遇下，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略在繼續(xù)強(qiáng)化對抗確保自身資金流動情況于其他同行或競爭對手的同時，還要注意合作，既注意與競爭伙伴之間的合作，還要注意與投資者等利益相關(guān)方的合作，要將合作能力提升到企業(yè)核心競爭力層面，力求將雙贏乃至多贏的結(jié)果長期延續(xù)下去。當(dāng)然，最終要的是實現(xiàn)競爭機(jī)制境遇下向共生理論境遇下的轉(zhuǎn)型。

二、競爭機(jī)制境遇下的籌資戰(zhàn)略分析

在企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的各環(huán)節(jié)和階段中，籌資管理是起點和基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)競爭機(jī)制境遇下向共生理論境遇下轉(zhuǎn)型的首要環(huán)節(jié)。

在企業(yè)創(chuàng)始初期，一般面臨著三種因素導(dǎo)致的奇特狀況——投入多、產(chǎn)出小、對出品質(zhì)量的要求高，這種狀況決定了初創(chuàng)階段的企業(yè)只能盡力充分發(fā)揮原始資本的應(yīng)用力度，以有限的原始資本及創(chuàng)始階段的團(tuán)隊盡力提升出品質(zhì)量、開拓市場、贏得認(rèn)可度及基礎(chǔ)信譽(yù)；在缺乏過往業(yè)績記錄及基礎(chǔ)信譽(yù)的情況下，他們?nèi)狈δ芰σ矝]有動力通過負(fù)債進(jìn)行融資，所以一般只能選擇負(fù)債的資本結(jié)構(gòu)。

在企業(yè)發(fā)展階段，如上三種要素的情況發(fā)生了變化，盡管基于技術(shù)研發(fā)、員工素質(zhì)提升、業(yè)務(wù)橫向開拓等方面事務(wù)的需求，投入方面未必減少，但產(chǎn)出方面比創(chuàng)始階段高了，對出品質(zhì)量的要求因為上一個階段的積淀及基礎(chǔ)信譽(yù)的協(xié)助也沒那么急迫了。另外，能走進(jìn)發(fā)展階段的企業(yè)在初始階段均有良好的業(yè)績數(shù)據(jù)，都培育了一定的市場認(rèn)可度，并積累了初步的融資經(jīng)驗。所以，這個階段的企業(yè)在依靠原始資本及發(fā)展利潤之余，逐漸開始主動選擇通過負(fù)債進(jìn)行融資，以便為企業(yè)發(fā)展提供更多的可用資本。不過，這個階段的企業(yè)在籌資管理方面的經(jīng)驗尚不充分，面臨著較大的籌資風(fēng)險。

在企業(yè)成熟階段，企業(yè)核心競爭力已經(jīng)形成，一般都具備了一定的品牌效應(yīng)，籌資渠道也呈現(xiàn)多元化的格局，企業(yè)產(chǎn)出或者說現(xiàn)金流入增大。這個階段籌資管理有兩個關(guān)鍵事務(wù)，一是由企業(yè)發(fā)展速度制約的籌資需求決定了籌資管理的終極限度，二是要強(qiáng)化分配環(huán)節(jié)的配合確?；I資管理的可持續(xù)發(fā)展。另外，為了防止財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險，相當(dāng)一部分企業(yè)在這個階段還保留有一定額度的資金留存。

三、基于共生理論的籌資戰(zhàn)略關(guān)鍵點分析

在共生理論境遇下，籌資戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)的共生主體是企業(yè)和資本所有者，二者相互依存的關(guān)系決定了企業(yè)不斷發(fā)展階段籌資戰(zhàn)略的重心所在。

在企業(yè)創(chuàng)始初期，重點強(qiáng)化提升與天使投資人的合作關(guān)系。如上部分所言，創(chuàng)始階段的企業(yè)最關(guān)鍵的是最大化的發(fā)揮原始資本的效益和功用，對此一個關(guān)鍵前提條件就是確保原始資本的穩(wěn)健，這要求處理好與天使投資人的合作關(guān)系，提升二者合作的融洽度。具體說來，一要能有效爭取天使投資人展現(xiàn)天使的姿態(tài)，能打造企業(yè)發(fā)展的第一推動力；二要盡力確保天使投資人所投入資本的價值增值，能確保天使投資人的投資信心和韌性?？傊c天使投資人之間的合作能力是企業(yè)創(chuàng)始階段的關(guān)鍵核心能力之一。

在企業(yè)發(fā)展階段，盡力優(yōu)化與共生面之間的對接面。在由企業(yè)和資本所有者或投資者所組成的共生圈中，以資本市場形態(tài)呈現(xiàn)出來的共生面是制約二者共生度的關(guān)鍵因素。在企業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)籌資需求越來越大，籌資途徑日趨多元化，籌資實踐有待豐富。在這個階段，企業(yè)能否成功實現(xiàn)從主要依靠天使投資人到籌資多元化的轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵要看企業(yè)與共生面之間的對接面情況，這個問題往往取決于企業(yè)發(fā)展過程中形成的基礎(chǔ)信譽(yù)。即企業(yè)聲譽(yù)。對此，有兩個制約因素，一是企業(yè)實力，二是企業(yè)履行社會責(zé)任的情況。因為國有股的股東是以國家為代表的廣大民眾，作為資本實際所有者的廣大民眾同時又是社區(qū)人員，相對于私人個人控股者而言更注意企業(yè)履行環(huán)境責(zé)任情況。在這種情況下，國有控股企業(yè)在履責(zé)方面擔(dān)子和責(zé)任更重。

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自20世紀(jì)80年代，人力資源績效管理引起了發(fā)達(dá)國家的關(guān)注，而我國相關(guān)研究比較晚，劉平、張斌（2002）首先對人力資源績效管理進(jìn)行了新的認(rèn)知。郭清霞、李麗霞（2006）認(rèn)為人力資源績效管理不僅要關(guān)注結(jié)果，還要注重過程。人力資源績效管理的重要性引起了學(xué)者的關(guān)注，也有學(xué)者開始研究其具體應(yīng)用的改善。肖凱（2009）認(rèn)為在不同發(fā)展階段人力績效管理的側(cè)重點和指標(biāo)應(yīng)有所不同。趙瑞美、邱圣等（2012）建議人力資源管理中引入平衡積分卡，以使其更高效合理。

二、 人力資源績效管理的現(xiàn)狀

有關(guān)人力資源績效管理的研究在迅速發(fā)展的同時，在我國企業(yè)的運(yùn)用卻存在著一些問題。

（一） 缺乏從企業(yè)整體戰(zhàn)略角度出發(fā)進(jìn)行績效管理

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉，它決定著組織的發(fā)展方向，對企業(yè)最終的成功具有重要的指導(dǎo)作用。而在實際的人力資源績效管理應(yīng)用中，有些企業(yè)僅注重于員工或部門績效，缺乏將員工或部門業(yè)績與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相整合，導(dǎo)致企業(yè)的整體績效并未隨之提高。

（二）績效管理體系不完整

企業(yè)人力資源績效管理應(yīng)包含相關(guān)的計劃、控制、溝通、分析、考核以及后續(xù)的持續(xù)改進(jìn)等。目前企業(yè)片面地將績效管理局限于績效考核層面，缺乏績效反饋機(jī)制、績效溝通與管理以及績效改進(jìn)等，原因在于管理層沒有充分認(rèn)識到績效管理應(yīng)是一個完整的系統(tǒng)。

（三）指標(biāo)設(shè)立不科學(xué)

企業(yè)績效考核指標(biāo)的制定是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)，制定科學(xué)合理的、具有可操作性的績效考核指標(biāo)是進(jìn)行控制、考評的前提，也是驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的保證。而在實際的績效指標(biāo)設(shè)定中，企業(yè)往往沒有依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)編制具體崗位說明書、工作職責(zé)及具體的績效考核指標(biāo)，指標(biāo)的設(shè)立不僅缺乏科學(xué)性、難以量化，而且與基層嚴(yán)重脫節(jié)。

總之，要解決國內(nèi)人力資源績效管理出現(xiàn)的上述問題，必須構(gòu)建合理的管理體系，并根據(jù)企業(yè)情況進(jìn)行實際運(yùn)用，才能提升企業(yè)的效益。

三、基于BSC的戰(zhàn)略人力資源績效管理

（一） 戰(zhàn)略人力資源管理的引入

戰(zhàn)略人力資源管理（SHRM）認(rèn)為人力資源管理工作者應(yīng)從傳統(tǒng)的事務(wù)中脫離出來，從整體角度思考核心能力的培養(yǎng)、長期業(yè)績的提升等。即戰(zhàn)略性績效管理強(qiáng)調(diào)以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，合理協(xié)調(diào)部門利益與整體利益，注重于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二） BSC

平衡計分卡（BSC）是在1992年由羅伯特?S?卡普蘭和戴維?P?諾頓提出的。它是一套基于業(yè)績動因的多元化戰(zhàn)略業(yè)績評價系統(tǒng)，即從學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶、財務(wù)四個維度對組織的業(yè)績進(jìn)行評價，使企業(yè)在獲取當(dāng)期財務(wù)績效結(jié)果的同時，也關(guān)注驅(qū)動長期財務(wù)績效的因素，具有更強(qiáng)的實用性和科學(xué)性。

（三）相互結(jié)合的基礎(chǔ)

戰(zhàn)略人力資源績效管理中只描繪一個整體的績效規(guī)劃，沒有進(jìn)行具體的細(xì)化，難以實踐，平衡計分卡則以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過持續(xù)的管理流程將戰(zhàn)略落地，因此二者能夠很好的融合。

四、應(yīng)用探析

（一）實施步奏

企業(yè)人力資源績效管理是一項科學(xué)的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在實施基于BSC的戰(zhàn)略人力資源績效管理時，大致步奏為：

（1） 確定企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)應(yīng)根據(jù)所處市場環(huán)境、自身行業(yè)特性，企業(yè)的優(yōu)劣勢等制定出科學(xué)合理的總戰(zhàn)略及在各個階段應(yīng)實現(xiàn)的分目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)一步制訂出具體的績效計劃。

（2） 通過平衡計分卡體系，將戰(zhàn)略落地

將戰(zhàn)略分解為平衡計分卡四個維度的具體目標(biāo)，四個維度指標(biāo)相互驅(qū)動，不僅可以通過財務(wù)指標(biāo)反應(yīng)企業(yè)短期業(yè)績，而且通過員工學(xué)習(xí)、服務(wù)創(chuàng)新和流程優(yōu)化驅(qū)動企業(yè)未來業(yè)績，實現(xiàn)有前瞻性的人力資源績效管理。

（3） 建立起部門和個人的績效指標(biāo)體系

在企業(yè)內(nèi)部可以根據(jù)各個部門不同的運(yùn)作特點制定部門目標(biāo)，同時細(xì)化每個員工具體的考核指標(biāo)使其具有更強(qiáng)的操作性和指導(dǎo)性，這樣企業(yè)內(nèi)每個員工、每項活動都在企業(yè)戰(zhàn)略的指引下進(jìn)行，解決了長期困擾企業(yè)的戰(zhàn)略銜接問題，確保戰(zhàn)略的有效貫徹和實施。

（4） 進(jìn)行績效考核和績效反饋

企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略實施情況實時進(jìn)行動態(tài)反應(yīng)，逐步進(jìn)行戰(zhàn)略實施、績效評價、績效改進(jìn)、戰(zhàn)略修正等。企業(yè)的人力資源部門要積極通過員工反饋、書面報告和績效階段總結(jié)等方式及時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行調(diào)整，提早排除在人力資源管理過程中產(chǎn)生的各種障礙，促進(jìn)企業(yè)的整體績效的實現(xiàn)。

（二）根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段進(jìn)行的具體應(yīng)用分析

雖然企業(yè)實施人力資源績效管理的步奏大致相同，但是每個企業(yè)所處的具體環(huán)境和生命周期不同，還應(yīng)該根據(jù)其所處的發(fā)展階段做出適應(yīng)自身發(fā)展的策略。

在初創(chuàng)階段，企業(yè)處于研發(fā)的初期，面臨較大的技術(shù)開發(fā)風(fēng)險和市場風(fēng)險。這一時期企業(yè)的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是推動新產(chǎn)品的形成，關(guān)鍵成功因素在于研究與開發(fā)及學(xué)習(xí)與成長層面，可重在考慮人力資本的投入和技術(shù)投入，并給予較大的考核權(quán)重。

成長階段，企業(yè)產(chǎn)品不斷被市場接受。這一階段企業(yè)的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是謀求自身的發(fā)展和壯大，其關(guān)鍵成功因素在于市場占有率的提高，因此應(yīng)該主要注重客戶層面的指標(biāo)，例如市場占有率、客戶保持率、退貨率等指標(biāo)。

成熟階段，是企業(yè)的相對穩(wěn)定發(fā)展階段。企業(yè)主要產(chǎn)品已在其目標(biāo)市場上占有一定份額，銷售收入保持穩(wěn)定增長，但也可能出現(xiàn)技術(shù)革新、產(chǎn)品市場惡化的風(fēng)險，因此這一時期企業(yè)在注重盈利的基礎(chǔ)上進(jìn)一步自我完善，即以財務(wù)評價為主，并對其他三個層面進(jìn)行輔助評價。

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一、前言

財務(wù)戰(zhàn)略管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段之一，是企業(yè)經(jīng)營管理中的重要組成部分。當(dāng)企業(yè)運(yùn)營出現(xiàn)危機(jī)時首先是從財務(wù)危機(jī)開始的，因此，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)財務(wù)戰(zhàn)略管理，并使財務(wù)戰(zhàn)略管理發(fā)揮更加重要的作用。

二、財務(wù)戰(zhàn)略的概述

（一）財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵與特征

1、財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)

財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)。企業(yè)資本資源的合理配置與有效使用一直是財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點，這是財務(wù)戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的質(zhì)的規(guī)定性。在企業(yè)戰(zhàn)略中，財務(wù)戰(zhàn)略作為職能戰(zhàn)略具有重要的地位，它既為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務(wù)，又為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)。

2、財務(wù)戰(zhàn)略的特征

（1）從屬性。財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，為其籌集到適度的資金，并有效投放，為企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)而服務(wù)。

（2）系統(tǒng)性。財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)始終保持與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間的動態(tài)聯(lián)系，并對其他子戰(zhàn)略盡可能起到支持作用。

（3）指導(dǎo)性。財務(wù)戰(zhàn)略一旦被制訂下來，就應(yīng)該保持相對穩(wěn)定，以此作為企業(yè)所有財務(wù)活動的行動指南，包括對企業(yè)資金運(yùn)籌進(jìn)行總體謀劃，規(guī)定企業(yè)資金運(yùn)籌的總方向、總方針、總目標(biāo)等重大財務(wù)問題。

（4）復(fù)雜性。相對于企業(yè)整體戰(zhàn)略下其他子戰(zhàn)略而言，財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施復(fù)雜程度更高。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)

財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中的核心目標(biāo)。這一目標(biāo)的根本就是通過資本的配置與使用為企業(yè)創(chuàng)造價值并實現(xiàn)價值。

價值創(chuàng)造與價值實現(xiàn)的計量可通過資本增值來體現(xiàn)。由于價值計量標(biāo)準(zhǔn)不同，產(chǎn)生的價值計量也不同，資本增值可表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)增加值和市場增加值。

作為財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的兩個方面，價值創(chuàng)造過程通常是企業(yè)內(nèi)部管理的范疇，價值實現(xiàn)過程則是通過對外溝通來完成的。當(dāng)企業(yè)內(nèi)在的真實經(jīng)濟(jì)價值與外在的市場價值有所落差時，在市價被高估時，對內(nèi)要進(jìn)行價值重建，以確保企業(yè)價值創(chuàng)造能力的提升；在市值被低估時，對外要與股東和投資者做有效的溝通，以避免由于欠缺資訊的透明度及資訊的不對稱造成預(yù)期落差，導(dǎo)致投資價值減損，阻礙價值實現(xiàn)的最終目標(biāo)。

（三）財務(wù)戰(zhàn)略分類

根據(jù)財務(wù)活動內(nèi)容的不同，財務(wù)戰(zhàn)略可分為融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略等。不同時期不同環(huán)境中的企業(yè)在籌資活動、投資活動和分配活動方面有不同的側(cè)重點，這就構(gòu)成了不同類型的財務(wù)戰(zhàn)略。作為財務(wù)人員，我們都清楚財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該著眼于企業(yè)未來長期穩(wěn)定的發(fā)展，但是并不意味著戰(zhàn)略是一成不變的，同樣，財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須考慮企業(yè)不同發(fā)展階段的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)特征，并隨著企業(yè)環(huán)境的變化及時進(jìn)行調(diào)整，以保持其旺盛的生命力。

從資本籌措與使用特征的角度，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略可劃分為擴(kuò)張型、穩(wěn)健型和防御型三種類型。

（四）財務(wù)戰(zhàn)略選擇

1、基于經(jīng)濟(jì)周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇

財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)。經(jīng)濟(jì)周期通常要經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇期、經(jīng)濟(jì)繁榮期和經(jīng)濟(jì)衰退期，企業(yè)在不同的經(jīng)濟(jì)周期應(yīng)選擇不同的財務(wù)戰(zhàn)略。

基于財務(wù)的視角，企業(yè)應(yīng)該通過制定和選擇富有彈性的財務(wù)戰(zhàn)略，來降低經(jīng)濟(jì)的周期性波動對企業(yè)發(fā)展以及財務(wù)活動的影響，抑制財務(wù)活動的負(fù)效應(yīng)。

在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段，企業(yè)應(yīng)采取擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，具體的經(jīng)濟(jì)活動包括：采用融資租賃，添置廠房設(shè)備，建立存貨，開發(fā)新產(chǎn)品等。

在經(jīng)濟(jì)繁榮階段，企業(yè)應(yīng)采取擴(kuò)張型和穩(wěn)健型兩種財務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合的方式。在繁榮初期繼續(xù)采用融資租賃，添置、改良廠房設(shè)備，增加存貨，提高產(chǎn)品價格，增加勞動力等。在繁榮后期則應(yīng)采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。

在經(jīng)濟(jì)衰退階段，企業(yè)應(yīng)采取防御型與擴(kuò)張型相承接的財務(wù)戰(zhàn)略。在初期，特別在經(jīng)濟(jì)處于低谷時期，繼續(xù)采取防御型財務(wù)戰(zhàn)略，建立投資標(biāo)準(zhǔn)，保持市場份額，降低管理費用，減少存貨和人員儲備。后期為轉(zhuǎn)向擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略做準(zhǔn)備，迎接下一輪經(jīng)濟(jì)周期的到來。

總之，企業(yè)財務(wù)管理人員要明大勢，識大局，要結(jié)合自身的專業(yè)知識對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段及時做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，要緊密關(guān)注并深刻領(lǐng)會經(jīng)濟(jì)形勢和國家經(jīng)濟(jì)政策的變化，尤其要對產(chǎn)業(yè)政策、投資政策等對企業(yè)財務(wù)活動可能造成的影響具有敏銳的感知能力。

2、基于企業(yè)發(fā)展階段的財務(wù)戰(zhàn)略選擇

財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。一般情況下，企業(yè)要經(jīng)過四個階段，即初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、穩(wěn)定期和衰退期，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同的發(fā)展階段選擇與之相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。

在初創(chuàng)期，企業(yè)需要大量現(xiàn)金，往往要通過大規(guī)模舉債經(jīng)營，從而會產(chǎn)生很大的財務(wù)風(fēng)險，因此，在這個時期一般采用非現(xiàn)金股利政策。

在擴(kuò)張期，雖然企業(yè)的現(xiàn)金需求量仍很大，但增長幅度較低，風(fēng)險相對較高，因此，在這個時期一般可以考慮采用適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金股利政策。在初創(chuàng)期和擴(kuò)張期企業(yè)應(yīng)采取擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略。

在穩(wěn)定期，企業(yè)對現(xiàn)金需求量有所減少，一些企業(yè)可能會出現(xiàn)現(xiàn)金結(jié)余，財務(wù)風(fēng)險降低，此時一般會采用現(xiàn)金股利政策。在穩(wěn)定器，一般采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。

在衰退期，現(xiàn)金需求量持續(xù)減少，企業(yè)會面臨虧損，風(fēng)險降低，此時一般會采用高現(xiàn)金股利政策。在衰退期，企業(yè)應(yīng)采取防御型財務(wù)戰(zhàn)略。

處于不同生命周期階段的企業(yè)所面臨的風(fēng)險類型和風(fēng)險水平不同，同時具有不同的財務(wù)特征和價值驅(qū)動因素，因此需要有所側(cè)重，采取不同類型的財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)不同階段不同環(huán)境特征相適應(yīng)，以便為企業(yè)的價值創(chuàng)造活動提供盡可能合適的支持。

三、財務(wù)戰(zhàn)略的地位與作用

（一）投資戰(zhàn)略的地位與作用

投資戰(zhàn)略的地位與作用體現(xiàn)在導(dǎo)向性、保證性、超前性和風(fēng)險性。

1、導(dǎo)向性

企業(yè)戰(zhàn)略包含兩個方面：首先是決定應(yīng)該從事哪些業(yè)務(wù)，其次是決定企業(yè)如何發(fā)展業(yè)務(wù)。而后者則涉及一個如何進(jìn)行資源配置的問題，這正是需要通過投資戰(zhàn)略的實施來有效拉動的，因此投資戰(zhàn)略具有導(dǎo)向性。

2、保證性

企業(yè)投資戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中占有十分重要的地位，是企業(yè)其他職能戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。它在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將企業(yè)資源在各個職能部門之間進(jìn)行合理分配，并對內(nèi)部各職能部門之間的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，促使企業(yè)經(jīng)營活動有條不紊地進(jìn)行，最終保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

3、超前性

企業(yè)戰(zhàn)略一經(jīng)確定，首先要做的就是通過投資戰(zhàn)略將企業(yè)資源合理分配到各個職能部門。所以，相對于其他職能戰(zhàn)略而言，企業(yè)投資戰(zhàn)略具有一定的超前性。

4、風(fēng)險性

由于企業(yè)實施投資戰(zhàn)略是在不確定的內(nèi)部環(huán)境下進(jìn)行的，存在著很大的風(fēng)險，因此，為了使投資戰(zhàn)略得到有效的實施，必須通過各種投資組合來分散風(fēng)險。

（二）融資戰(zhàn)略的作用

融資戰(zhàn)略的作用具體包括以下三個方面：

1、融資戰(zhàn)略可有效地支持企業(yè)投資戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

企業(yè)要實現(xiàn)投資戰(zhàn)略目標(biāo)，首先離不開資本的投入。而需要取得投資戰(zhàn)略所需要的資本就需要融資。融資規(guī)模、融資時機(jī)、融資成本、融資風(fēng)險等直接影響和決定著投資戰(zhàn)略的實施及效果。因此，正確選擇融資戰(zhàn)略對投資戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)都是至關(guān)重要的。

2、融資戰(zhàn)略選擇可直接影響企業(yè)的獲利能力

融資戰(zhàn)略對企業(yè)獲利能力的影響可體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，融資戰(zhàn)略通過融資成本的降低可直接減少資本支出增加企業(yè)價值，也可間接通過投資決策時折現(xiàn)率等的改變提高企業(yè)盈利水平；第二，融資戰(zhàn)略可通過資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化降低成本、應(yīng)對風(fēng)險、完善管理，促進(jìn)企業(yè)盈利能力的提高；第三，融資戰(zhàn)略還可通過融資方式、分配方式等的變化向市場傳遞利好消息，提升企業(yè)的價值。

3、融資戰(zhàn)略還會影響企業(yè)的償債能力和財務(wù)風(fēng)險

融資戰(zhàn)略通過對融資方式、融資結(jié)構(gòu)等的選擇直接影響著企業(yè)的償債能力和財務(wù)風(fēng)險。融資戰(zhàn)略選擇可反映管理者的經(jīng)營理念及對風(fēng)險的偏好和態(tài)度。如何利用財務(wù)杠桿進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營與資本經(jīng)營，與融資戰(zhàn)略選擇密切相關(guān)。企業(yè)經(jīng)營管理者應(yīng)權(quán)衡收益與風(fēng)險，充分利用融資戰(zhàn)略實現(xiàn)風(fēng)險應(yīng)對，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。

（三）分配戰(zhàn)略的作用

1、股利分配戰(zhàn)略的目標(biāo)

股利分配戰(zhàn)略的目標(biāo)包括：促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，保障股東權(quán)益，穩(wěn)定股價、保證企業(yè)股價在較長時期內(nèi)基本穩(wěn)定。企業(yè)應(yīng)根據(jù)這一目標(biāo)，通過制定合理的股利分配政策來確定股利發(fā)放與否、發(fā)放多少以及發(fā)放時間等重大方針政策問題。

2、股利分配戰(zhàn)略的原則

股利分配戰(zhàn)略的制定必須以投資戰(zhàn)略和籌資戰(zhàn)略為依據(jù)，必須為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務(wù)。股利分配戰(zhàn)略的原則主要體現(xiàn)在以下方面：

（1）股利分配戰(zhàn)略應(yīng)優(yōu)先滿足企業(yè)戰(zhàn)略實施所需的資金，并與企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)期的現(xiàn)金流量狀況保持協(xié)調(diào)一致。

（2）股利分配戰(zhàn)略應(yīng)能傳達(dá)管理部門想要傳達(dá)的信息，盡力創(chuàng)造并維持一個企業(yè)戰(zhàn)略所需的良好環(huán)境。

篇10

一、前言

近年來，隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的社會環(huán)境和市場環(huán)境也較為復(fù)雜，企業(yè)戰(zhàn)略管理為適應(yīng)社會的發(fā)展需要也在不斷發(fā)生變化，進(jìn)而企業(yè)競爭情報隨之產(chǎn)生，并隨之變化。競爭情報是在戰(zhàn)略管理變化的基礎(chǔ)上進(jìn)行發(fā)展，研究戰(zhàn)略管理理論演進(jìn)和競爭情報發(fā)展對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展就有重要意義。

二、戰(zhàn)略管理和競爭情報的內(nèi)涵

（一）戰(zhàn)略管理的基本定義

所謂戰(zhàn)略管理，是指企業(yè)在發(fā)展的過程中，綜合考慮外部市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件，進(jìn)而制定適合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)為確保目標(biāo)的順利實現(xiàn)，利用內(nèi)部調(diào)節(jié)機(jī)制對企業(yè)發(fā)展中的變動性因素進(jìn)行動態(tài)管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理主要分為五個階段：第一階段是企業(yè)戰(zhàn)略分析階段；第二階段是企業(yè)戰(zhàn)略選擇階段；第三階段是企業(yè)戰(zhàn)略評價階段；第四階段是企業(yè)戰(zhàn)略實施階段；第五階段是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整階段。此外，企業(yè)戰(zhàn)略管理具有系統(tǒng)性、科學(xué)性、藝術(shù)性和相對穩(wěn)定性。[1]

（二）競爭情報的基本定義

競爭情報，這一概念最早產(chǎn)生于美國，情報的作用是減少人們在決策中的失誤，進(jìn)而輔助人們制定正確的決策。后來比較完善的競爭情報概念具體定義為：企業(yè)在激烈的市場競爭中，為了充分發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，提高自身的競爭能力，對競爭對象以及自身所處的競爭環(huán)境進(jìn)行全方位的信息采集、信息分析和信息處理，進(jìn)而科學(xué)預(yù)測企業(yè)未來的發(fā)展趨勢，明確企業(yè)的發(fā)展方向，制定合理的企業(yè)管理目標(biāo)，為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供智能化、動態(tài)化的信息支持。競爭情報能夠及時感知企業(yè)外部環(huán)境的變化，進(jìn)而企業(yè)可根據(jù)變化的市場環(huán)境制定符合要求的戰(zhàn)略管理，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。此外，競爭情報具有對抗性、及時性、增值性和機(jī)密性特點。[2]

三、戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)

（一）啟發(fā)和萌芽階段

在社會處于科學(xué)管理階段，管理先驅(qū)法約爾和泰羅提出了企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展規(guī)劃，雖然他們當(dāng)時提出的計劃具有片面性，但為企業(yè)戰(zhàn)略管理奠定了堅實的理論基礎(chǔ)，對后期企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展具有重要意義。后來，巴納德和德魯克所提出的觀點促進(jìn)了企業(yè)策略管理定義的產(chǎn)生。[3]

（二）興盛階段

戰(zhàn)略管理處于興盛階段，是由于企業(yè)管理首次實現(xiàn)了與市場環(huán)境相聯(lián)系，企業(yè)在符合外部發(fā)展環(huán)境的前提下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部的發(fā)展需要制定正確的組織結(jié)構(gòu)，雖然興盛階段戰(zhàn)略管理的內(nèi)容不夠充實，但仍為后續(xù)的發(fā)展提供了框架基礎(chǔ)。

（三）熱潮階段

20世紀(jì)70年代，社會局勢相對來說比較動蕩，市場需求正處于復(fù)雜化、獨特性的發(fā)展階段，戰(zhàn)略管理成為當(dāng)時社會研究的重點。企業(yè)的戰(zhàn)略思想于1971年被美國學(xué)者首次提出，企業(yè)的戰(zhàn)略管理模式和戰(zhàn)略管理觀點于1979年被安索夫首次提出。由此可見，戰(zhàn)略管理的熱潮發(fā)生于

70年代。[4]

（四）回落階段

戰(zhàn)略管理在經(jīng)歷了熱潮階段后，于20世紀(jì)80年代進(jìn)入了回落階段。由于此時社會的環(huán)境不斷發(fā)展惡化，戰(zhàn)略管理細(xì)分為三個流派，每種流派對企業(yè)戰(zhàn)略管理都分別進(jìn)行了具體的反思和分析，一定程度上促進(jìn)了企業(yè)管理的發(fā)展和完善。

（五）融合階段

隨著電子商務(wù)的不斷普及和發(fā)展，企業(yè)的外部競爭環(huán)境和內(nèi)部管理模式都發(fā)生了較大變化，企業(yè)戰(zhàn)略管理回落階段的三個流派的界線也漸趨模糊，并且彼此間相互促進(jìn)、共同發(fā)展。此時的戰(zhàn)略管理思想主張競爭與合作并存，一定程度上加強(qiáng)了企業(yè)戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)性。

四、競爭情報的發(fā)展規(guī)律

（一）由外到內(nèi)的發(fā)展規(guī)律

企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，首先是在分析企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上研究企業(yè)外部環(huán)境的競爭態(tài)勢，后來企業(yè)將工作重點轉(zhuǎn)移到分析外部市場環(huán)境以及競爭對象上來。企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略管理理論創(chuàng)新了以往對企業(yè)內(nèi)部資源以及結(jié)構(gòu)的歸納和整理，將競爭情報內(nèi)外結(jié)合，進(jìn)而有利于企業(yè)外部市場環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部管理的有機(jī)統(tǒng)一。

（二）由弱到強(qiáng)的發(fā)展規(guī)律

由于企業(yè)戰(zhàn)略管理最初的競爭情報較弱，所以當(dāng)時的企業(yè)競爭情報正處于發(fā)展初期。后來隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)外部市場競爭日趨激烈，企業(yè)競爭情報對抗性漸漸增強(qiáng)，在對抗性較強(qiáng)的競爭情報的影響下，企業(yè)開始向強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方向發(fā)展，進(jìn)而促使了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，延長了企業(yè)的生命力。

（三）由短期到長期的發(fā)展規(guī)律

企業(yè)戰(zhàn)略管理處在發(fā)展的興盛階段，在此期間競爭情報時間較短、活躍度較低，企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)初步形成。在企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中，為促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，競爭情報由短期發(fā)展轉(zhuǎn)向長期，競爭情報由靜態(tài)發(fā)展轉(zhuǎn)向動態(tài)，一定程度上實現(xiàn)了企業(yè)的創(chuàng)新型發(fā)展。

（四）由被動到主動的發(fā)展規(guī)律

在以往傳統(tǒng)的社會市場競爭中，企業(yè)外部的市場環(huán)境較穩(wěn)定，進(jìn)而在穩(wěn)定市場環(huán)境的影響下，企業(yè)競爭情報的發(fā)展也較為被動。如今，企業(yè)外部市場環(huán)境變化較大、競爭較激烈，競爭情報在一定程度上轉(zhuǎn)變了發(fā)展規(guī)律，由被動的競爭情報發(fā)展為主動的競爭情報，企業(yè)主動對市場環(huán)境和競爭對象進(jìn)行分析和總結(jié)，進(jìn)而加強(qiáng)了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高了企業(yè)的競爭活力。

（五）由技術(shù)到人的智能性的發(fā)展規(guī)律

企業(yè)戰(zhàn)略管理初期，競爭情報重視技術(shù)和方法的研究，競爭情報重視信息的采集、信息的分析以及信息的處理。但是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點是發(fā)揮人在管理中的重要作用，通過人的有效管理提高企業(yè)的競爭能力和經(jīng)濟(jì)效益。進(jìn)而競爭情報在發(fā)展的過程中逐漸向戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)，將人作為競爭情報的中心，充分發(fā)揮人在競爭情報中的重要地位。[5]

五、結(jié)語

在激烈的社會市場競爭中，要想實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展，提高企業(yè)的市場競爭力，企業(yè)就要對戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)以及競爭情報進(jìn)行細(xì)致的研究，進(jìn)而在符合社會發(fā)展要求的前提下，制定科學(xué)的管理策略，提高競爭情報的真實性和準(zhǔn)確性。并對企業(yè)發(fā)展中存在的問題進(jìn)行及時的預(yù)防和解決，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，加快企業(yè)的發(fā)展步伐。

（作者單位為沈陽工業(yè)大學(xué)）

[作者簡介：錢鵬（1991―），男，遼寧沈陽人，碩士研究生，思想政治教育專業(yè)。]

參考文獻(xiàn)

[1] 曹如中，郭華，李丹.合作競爭環(huán)境下企業(yè)競爭情報戰(zhàn)略聯(lián)盟研究[J].情報理論與實踐，2013（03）：6-10.

[2] 姚偉.知識治理與競爭情報協(xié)同的理論耦合研究[J].情報科學(xué)，2013（07）：28-35.

[3] 孫紅霞，生帆，馬鴻佳.競爭情報研究現(xiàn)狀評析和未來展望[J].情報雜志，2016