導(dǎo)言：作為寫作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇企業(yè)投資流程，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

1、內(nèi)部控制的涵義

內(nèi)部控制是以專業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，以防范風(fēng)險(xiǎn)、有效監(jiān)管為目的，對(duì)企業(yè)內(nèi)部重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，從決策、執(zhí)行、監(jiān)督等全方位地梳理優(yōu)化制度流程、辨識(shí)評(píng)估關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)控制策略，最終實(shí)現(xiàn)防范和控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的一系列活動(dòng)。內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過(guò)程。內(nèi)部控制包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等五個(gè)相互聯(lián)系的要素。

內(nèi)部控制體系作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的自我調(diào)節(jié)和自我約束的內(nèi)在機(jī)制，在企業(yè)管理系統(tǒng)中具有舉足輕重的作用。內(nèi)部控制體系的建立、健全及實(shí)施狀況，關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部控制已經(jīng)成為企業(yè)管理公司的重要手段。

企業(yè)的投資活動(dòng)，作為企業(yè)盈利的主要途徑之一，是企業(yè)在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)的核心環(huán)節(jié)，因此在企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系中的管控尤為重要，即關(guān)系集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，也影響集團(tuán)公司的資產(chǎn)安全?？茖W(xué)設(shè)計(jì)集團(tuán)投資風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制流程，既能確保集團(tuán)公司快速發(fā)展，也可保證集團(tuán)公司健康運(yùn)營(yíng)。

2、QC集團(tuán)投資活動(dòng)流程設(shè)計(jì)

QC集團(tuán)公司是我國(guó)精密機(jī)床制造行業(yè)的龍頭企業(yè)。是以機(jī)床、工具、功能部件制造為主的多個(gè)產(chǎn)業(yè)的綜合性大型企業(yè)集團(tuán)。

集團(tuán)總部設(shè)有23個(gè)職能部門，擁有全資和控股子公司13家。業(yè)務(wù)多元化和投資控股經(jīng)營(yíng)是QC集團(tuán)長(zhǎng)期堅(jiān)持的發(fā)展戰(zhàn)略，在此發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和實(shí)力在近年得到了大幅提升。

2.1 企業(yè)投資活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)影響因素

2.1.1 外部影響因素

投資項(xiàng)目可行性分析主要是分析研究投資項(xiàng)目所在的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境和自然環(huán)境、目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)需求等，屬于不可控制因素，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和把握，具有不確定性，這勢(shì)必給企業(yè)帶來(lái)投資風(fēng)險(xiǎn)。

2.1.2 內(nèi)部影響因素

內(nèi)部因素是企業(yè)自身的影響因素，其構(gòu)成了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，包括財(cái)務(wù)狀況、技術(shù)創(chuàng)新力、人力資源管理、生產(chǎn)能力、營(yíng)銷策略、綜合管理能力等。

企業(yè)在投資過(guò)程中，管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、經(jīng)營(yíng)的單一性、規(guī)模的有限性、組織治理結(jié)構(gòu)不健全、資金來(lái)源有限等，往往是造成整體企業(yè)投資效率不高的關(guān)鍵因素。

2.2 投資活動(dòng)內(nèi)部控制目標(biāo)

企業(yè)投資項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制目標(biāo)就是以投資信息為基礎(chǔ)，以主要影響企業(yè)投資的內(nèi)外部影響因素為依據(jù)，建立健全投資管理制度和投資活動(dòng)的流程，避免投資活動(dòng)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，保證投資活動(dòng)的合法性、投資的安全性，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證投資的效益性和投資信息披露的準(zhǔn)確可靠。

2.3 投資活動(dòng)內(nèi)部控制流程

企業(yè)投資活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程一般包括：擬定投資方案、投資方案可行性論證、投資方案決策、投資計(jì)劃編制與審批、投資計(jì)劃實(shí)施、投資項(xiàng)目的到期處置。

根據(jù)QC集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，投資活動(dòng)流程設(shè)計(jì)如圖1所示，并做簡(jiǎn)要分析。

2.3.1 授權(quán)批準(zhǔn)

（1）Qc集團(tuán)投資管理部門根據(jù)董事會(huì)批準(zhǔn)的發(fā)展戰(zhàn)略、結(jié)合企業(yè)資金狀況以及籌資可能性，擬定投資方案，并根據(jù)投資方案編制投資項(xiàng)目可行性方案和投資計(jì)劃。

（2）重大項(xiàng)目由集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)對(duì)投資方案進(jìn)行可行性論證。

（3）投資管理部門按照投資項(xiàng)目的審批權(quán)限規(guī)定，提交投資可行性方案，由集團(tuán)董事會(huì)及股東大會(huì)進(jìn)行審議、決策，并上報(bào)集團(tuán)上級(jí)主管部門審批。

（4）集團(tuán)董事會(huì)或股東大會(huì)、上級(jí)主管部門批復(fù)投資方案。

2.3.2 實(shí)施

（1）投資管理部門根據(jù)審批通過(guò)的投資方案，編制詳細(xì)的投資計(jì)劃，投資活動(dòng)需要簽訂合同的，由相關(guān)投資方簽訂投資協(xié)議。

（2）投資管理部門推動(dòng)投資計(jì)劃的執(zhí)行，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理和有效管控；根據(jù)市場(chǎng)條件和政策變化，準(zhǔn)確對(duì)投資價(jià)值進(jìn)行評(píng)估；財(cái)務(wù)部門以直接或間接的方式實(shí)行財(cái)務(wù)控制，核算收益或減值情況，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（3）內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)投資活動(dòng)實(shí)施狀況及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行后評(píng)價(jià)。

2.3.3 處置

（1）依據(jù)后評(píng)價(jià)結(jié)果，根據(jù)投資協(xié)議或投資單位的情況，投資管理部門對(duì)于投資效益差、投資回報(bào)率低的項(xiàng)目提出處置意見(jiàn)。

（2）投資管理部門按照投資項(xiàng)目的審批權(quán)限規(guī)定，對(duì)于1000萬(wàn)元以下項(xiàng)目，由Qc集團(tuán)董事會(huì)審議批準(zhǔn)；對(duì)于1000萬(wàn)元（含1000萬(wàn)元）以上項(xiàng)目，要經(jīng)上級(jí)主管部門批復(fù)后進(jìn)行處置。

（3）投資管理部門組織清理小組，按照投資清理程序?qū)嵤┣謇?、處置?/p>

（4）QC集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)于投資項(xiàng)目清理過(guò)程、清理程序、清理結(jié)果處置等環(huán)節(jié)的合法性、合規(guī)性進(jìn)行審計(jì)。

2.4 關(guān)注投資活動(dòng)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

2.4.1 投資決策控制

投資部門要根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化和內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃，提出投資計(jì)劃；對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算控制，確保投資計(jì)劃符合企業(yè)整體資金安排；加強(qiáng)投資可行性研究、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和科學(xué)決策，確保投資決策合法、科學(xué)、合理；對(duì)被投資單位進(jìn)行實(shí)地調(diào)查；委托具有資質(zhì)專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行可行性研究，重點(diǎn)對(duì)投資項(xiàng)目目標(biāo)、規(guī)模、投資方式、投資風(fēng)險(xiǎn)與收益等做科學(xué)的評(píng)價(jià)；董事會(huì)實(shí)行對(duì)投資項(xiàng)目集體決策，嚴(yán)禁任何個(gè)人擅自決策；建立投資責(zé)任追究制度，追究決策失誤、決策程序不符合規(guī)定的相關(guān)部門或個(gè)人責(zé)任。

2.4.2 投資后的管理風(fēng)險(xiǎn)控制

投資后，投資風(fēng)險(xiǎn)并不因取得投資收益而消失，而是風(fēng)險(xiǎn)才釋放出來(lái)。要重視投資的追蹤分析，建立一套完整有效的投資后評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。將分析和投資評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋到?jīng)Q策層，便于及時(shí)調(diào)整投資策略。相關(guān)管理控制措施包括：對(duì)被投資單位管理層受托責(zé)任履行情況進(jìn)行監(jiān)控；投資決策與國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策導(dǎo)向差異及其影響；對(duì)被投資單位財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析。評(píng)估經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)本企業(yè)受益影響；后續(xù)投資策略評(píng)估。

2.5 投資控制措施設(shè)定

2.5.1 崗位分工控制

建立投資活動(dòng)崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保對(duì)外投資業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。包括投資項(xiàng)目可行性研究與評(píng)估分離、投資決策與執(zhí)行分離、投資處置的審批與執(zhí)行分離。

2.5.2 授權(quán)批準(zhǔn)控制

建立投資活動(dòng)授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確授權(quán)批準(zhǔn)的方式、程序和相關(guān)控制措施，規(guī)定審批人的權(quán)限、責(zé)任以及經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求。嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的部門和人員辦理和接觸投資業(yè)務(wù)相關(guān)協(xié)議、副本和會(huì)議紀(jì)要的保管。

2.5.3 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與決策控制

投資不當(dāng)，輕則無(wú)法實(shí)現(xiàn)投資收益目標(biāo)，嚴(yán)重的則無(wú)法收回投資成本，造成重大經(jīng)濟(jì)損失?？刂仆顿Y風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)由專業(yè)投資部門或委托專業(yè)機(jī)構(gòu)研究和評(píng)價(jià)投資規(guī)模、投資方式、投資時(shí)機(jī)、投資風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)措施，制定科學(xué)、合理、可行的投資決策。同時(shí)，應(yīng)建立投資業(yè)務(wù)集體決策制度、投資實(shí)施責(zé)任制度和決策責(zé)任追究制度。

2.5.4 投資執(zhí)行控制

首先是方案實(shí)施與合同控制。QC集團(tuán)根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的投資計(jì)劃實(shí)施投資，投資活動(dòng)設(shè)計(jì)協(xié)議經(jīng)法律顧問(wèn)審批；對(duì)股權(quán)投資項(xiàng)目，指定專門部門對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理，掌握被投資單位財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)報(bào)告異常情況并采取針對(duì)措施。其次是會(huì)計(jì)處理控制。投資業(yè)務(wù)應(yīng)配備業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)的財(cái)務(wù)人員，依據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行計(jì)量和核算；加強(qiáng)保管投資業(yè)務(wù)和各種文件、憑據(jù)，定期檢查與核對(duì)。最后是權(quán)證保管控制。QC集團(tuán)及時(shí)將投資業(yè)務(wù)權(quán)證交由檔案部門管理，防止投資權(quán)證丟失和未經(jīng)許可的接觸。

2.5.5 投資處置控制

企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和主業(yè)情況。對(duì)失效或無(wú)效投資進(jìn)行積極清理，收回、轉(zhuǎn)讓、核銷無(wú)效投資。

2.5.6 投資監(jiān)督檢查控制

投資監(jiān)督檢查主要通過(guò)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部自查，不同業(yè)務(wù)部門對(duì)上道流程要求復(fù)核和內(nèi)部審計(jì)的專項(xiàng)檢查。重點(diǎn)檢查投資業(yè)務(wù)不相容職務(wù)混崗現(xiàn)象；檢查投資活動(dòng)中各類程序是否健全，制度執(zhí)行情況是否及時(shí)和完整。

3、投資活動(dòng)內(nèi)控流程日常管理與優(yōu)化

集團(tuán)公司應(yīng)嚴(yán)格按投資流程進(jìn)行投資活動(dòng)日常管理，對(duì)投資活動(dòng)中出現(xiàn)的新問(wèn)題及時(shí)匯總，報(bào)集團(tuán)公司內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)修訂有關(guān)流程，每年應(yīng)對(duì)內(nèi)控活動(dòng)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，按要求出具內(nèi)控自我評(píng)價(jià)報(bào)告。對(duì)存在的問(wèn)題，提出整改建議，不斷完善優(yōu)化流程，持續(xù)提升集團(tuán)管控水平。

篇2

備受關(guān)注的江西民營(yíng)企業(yè)賽維LDK集團(tuán)危機(jī)重重，瀕臨破產(chǎn)，原因就是賽維盲目擴(kuò)張對(duì)外投資，不斷借舉外債填補(bǔ)對(duì)外投資的資金需求，不曾想對(duì)外投資收益低下，資金不得回籠，債務(wù)到期無(wú)力償還。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)①，決策階段需要投入的資源占整個(gè)工程項(xiàng)目總資源的比率不到3%，可是對(duì)工程造價(jià)的影響卻達(dá)到90%的程度。可見(jiàn)對(duì)外投資決策在整個(gè)對(duì)外投資業(yè)務(wù)中占有非常重要的地位。基于這樣的背景之下，本文探討民營(yíng)企業(yè)對(duì)外投資決策內(nèi)部控制存在的問(wèn)題，嘗試性地提出一些應(yīng)對(duì)策略。

一、民營(yíng)企業(yè)對(duì)外投資的特點(diǎn)

1.1民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)

民營(yíng)企業(yè)有著自身的特點(diǎn)，從我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程和行業(yè)分布來(lái)看，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)主要有：（1）企業(yè)資本來(lái)源于非政府機(jī)構(gòu)和個(gè)人，民營(yíng)企業(yè)的資金基本都是企業(yè)自籌的，主要來(lái)源于民間資產(chǎn)投資。據(jù)資料統(tǒng)計(jì)顯示，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)資金來(lái)源的90.5%是靠企業(yè)自我融資、4.0%靠銀行貸款、2.6靠非金融機(jī)構(gòu)、2.9%靠其他渠道。（2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)完全市場(chǎng)導(dǎo)向，非公有制的生產(chǎn)資料所有形式導(dǎo)致了大部分民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資本的快速增值、追求資本利益的最大化。（3）管理體系不規(guī)范，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)大部分都是家族式企業(yè)或合伙企業(yè)，這類企業(yè)往往組織架構(gòu)不穩(wěn)定，在企業(yè)形成一定的規(guī)模之后，就會(huì)對(duì)企業(yè)的管理產(chǎn)生不利的影響，制約企業(yè)的發(fā)展。

1.2民營(yíng)企業(yè)對(duì)外投資的特點(diǎn)

基于民營(yíng)企業(yè)上述特點(diǎn)，可以看出民營(yíng)企業(yè)對(duì)外投資的特點(diǎn)，主要有如下幾個(gè)：

（1）投資短期化，民營(yíng)企業(yè)大部分的投資都傾向于短期的、能夠迅速收回投資成本、產(chǎn)生投資收益的行業(yè)或產(chǎn)品。（2）投資決策快速化，由于這種完全以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)方式，使得民營(yíng)企業(yè)在做投資決策的時(shí)候，往往會(huì)很迅速，希望能走在市場(chǎng)發(fā)展的前面。（3）投資決策高度集中化，企業(yè)的投資決策往往是由企業(yè)業(yè)主一個(gè)人或者幾個(gè)高層管理人員做出的。

二、民營(yíng)企業(yè)對(duì)外投資決策內(nèi)部控制存在的問(wèn)題

對(duì)外投資決策內(nèi)部控制制度是為保證對(duì)外投資決策的正確性和效率而在企業(yè)內(nèi)部采取的一種約束、調(diào)整、評(píng)價(jià)和執(zhí)行的一系列方法和措施的總稱。民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展、擴(kuò)張階段，對(duì)外投資活動(dòng)較為頻繁、發(fā)展速度很快，導(dǎo)致內(nèi)部控制的制定、執(zhí)行跟不上企業(yè)的發(fā)展，使得在對(duì)外投資決策過(guò)程中，內(nèi)部控制存在諸多的問(wèn)題，下面將結(jié)合一些案例對(duì)內(nèi)部控制的一些問(wèn)題進(jìn)行闡述和說(shuō)明。

2.1 決策權(quán)高度集中、董事會(huì)被架空

很多民營(yíng)企業(yè)的治理機(jī)構(gòu)不規(guī)范，主要表現(xiàn)在董事會(huì)被架空，決策權(quán)高度集中，甚至是一個(gè)人說(shuō)了算。在總結(jié)巨人集團(tuán)事件帶來(lái)的教訓(xùn)時(shí)，史玉柱總裁說(shuō)，巨人的董事會(huì)形同虛設(shè)，決策權(quán)力過(guò)于集中在少數(shù)幾個(gè)高層手中，造成了許多不良的影響。如果決策權(quán)力集中于一個(gè)身兼所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的人手中時(shí)，其他董事會(huì)成員很難參與決策，可能致使決策不科學(xué)，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)更多。

2.2權(quán)限配置不合理、存在越權(quán)審批

當(dāng)前民企中，存在很多授權(quán)審批控制失效的現(xiàn)象，這就使得投資部門的權(quán)限配置不合理，權(quán)力過(guò)大，容易產(chǎn)生不科學(xué)的、不客觀的、失誤的投資決策。在巨人事件中，所建的巨人大廈在最初的設(shè)計(jì)中，經(jīng)財(cái)務(wù)部等統(tǒng)籌考慮公司可承受能力后，定為18層，后來(lái)在施工中不斷的臨時(shí)更改樓層設(shè)計(jì)高度，而且這一更改并沒(méi)有得到公司財(cái)務(wù)部們的論證和分析，最終投資失敗，導(dǎo)致巨人大廈成為一棟爛尾樓，巨人集團(tuán)也隨之倒下。這就是一宗典型的民營(yíng)企業(yè)中，授權(quán)審批控制失效的案例。

2.3外部信息收集不足、決策調(diào)整不當(dāng)

民營(yíng)企業(yè)的對(duì)外投資決策，往往在信息的分析之后而做出的。民營(yíng)企業(yè)由于自身的情況，往往只重視內(nèi)部信息的收集，而對(duì)外部信息收集不足，導(dǎo)致在對(duì)外投資決策的過(guò)程中，對(duì)企業(yè)面臨的外部風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，從而導(dǎo)致對(duì)外投資決策失誤。

2.4民營(yíng)企業(yè)缺乏對(duì)投資后信息的跟蹤

由于投資項(xiàng)目處于不斷變化的環(huán)境中，決策時(shí)‘可行’的投資項(xiàng)目可能在實(shí)施過(guò)程中變得‘不可行’，所以企業(yè)應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)投資決策作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，增加或減少投資。江西賽維集團(tuán)大規(guī)模的進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)，可面臨歐洲市場(chǎng)的反傾銷政策下依然加緊投資，最后導(dǎo)致歐洲市場(chǎng)失利，經(jīng)營(yíng)虧損，以至于無(wú)法償還債務(wù)。

三、完善對(duì)外投資決策內(nèi)部控制的對(duì)策分析

3.1優(yōu)化對(duì)外投資決策機(jī)制及流程

（1） 制定適宜的對(duì)外投資決策機(jī)制

對(duì)外投資決策作為對(duì)外投資決策流程的最后一個(gè)階段，其正確與否對(duì)投資項(xiàng)目產(chǎn)生至關(guān)重要的作用，首先民營(yíng)企業(yè)應(yīng)制定規(guī)范的對(duì)外投資決策程序，其次要重視投資業(yè)務(wù)的可行性評(píng)估，制定專家咨詢制度和決策論證制度，由于企業(yè)處在不斷變化的環(huán)境中，所以還要建立投資后的評(píng)估政策，以便企業(yè)隨時(shí)對(duì)投資項(xiàng)目做出調(diào)整，同時(shí)制定投資決策責(zé)任追究制度，提高管理層決策的謹(jǐn)慎性，并保證投資項(xiàng)目的良好實(shí)施。

（2）優(yōu)化對(duì)外投資決策流程

流程控制是內(nèi)部控制管理的重要形式。運(yùn)用流程控制，將對(duì)外投資決策的流程制定相應(yīng)的內(nèi)部控制制度規(guī)定下來(lái)，使其運(yùn)轉(zhuǎn)的順序固定下來(lái)，其目的是規(guī)范管理，落實(shí)責(zé)任，控制風(fēng)險(xiǎn)。為此，企業(yè)應(yīng)設(shè)立對(duì)外投資決策流程、對(duì)外投資決策應(yīng)急流程等投資決策管理流程，以規(guī)范對(duì)外投資決策行為，減少投資風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)外投資決策流程圖如圖1所示：

（3）對(duì)外投資決策應(yīng)急流程。企業(yè)還應(yīng)制定對(duì)外投資決策應(yīng)急流程，當(dāng)經(jīng)營(yíng)分部遇到個(gè)別緊急情況時(shí)，為了適應(yīng)市場(chǎng)的臨時(shí)需求，抓住對(duì)外投資機(jī)會(huì)，可以執(zhí)行對(duì)外投資決策應(yīng)急流程。

3.2 建立投資后再評(píng)估再?zèng)Q策管理流程

投資活動(dòng)處在不斷變化的環(huán)境中，當(dāng)初的投資評(píng)估在執(zhí)行過(guò)程中可能發(fā)生了不可行性的因素，所以民營(yíng)企業(yè)必須建立投資后的再評(píng)估，以便企業(yè)對(duì)投資決策做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，就算投資失敗，也能盡可能的降低損失。再評(píng)估再?zèng)Q策的流程是一個(gè)不斷迭代的過(guò)程，該流程一般不會(huì)啟用，只有在投資環(huán)境發(fā)生較大的變化之后才會(huì)啟用，否則，不斷的評(píng)估、不斷的決策反而浪費(fèi)人力、物力，錯(cuò)失投資機(jī)會(huì)。（作者單位：江西科技學(xué)院）

參考文獻(xiàn)

[1]陳慧群，企業(yè)對(duì)外投資內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施[J]，現(xiàn)代會(huì)計(jì)，2005（03）：3-7。

[2]袁志明，對(duì)外投資內(nèi)部控制的關(guān)鍵點(diǎn)之我見(jiàn)[J]，財(cái)會(huì)月刊，2003（01）：3-6。

[4]陳友邦、胡莉麗，集團(tuán)公司投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制研[J]，2007（12）：31-36。

[4]陳金鳳，略論可行性研究在工程項(xiàng)目建設(shè)中的作用[J]，江蘇水利，2004（8）：6一9。

[5]丁麗宏、李志剛，A工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制的問(wèn)題與對(duì)策分析[D]，吉林大學(xué)碩士學(xué)位論文，2010（10）：17-37。

篇3

現(xiàn)金流作為維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的“血液”，對(duì)中小企業(yè)的生存和發(fā)展具有直接決定作用。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的進(jìn)一步到來(lái)，中小企業(yè)面臨著越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，良好的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)能力成為其生存的重要前提。中小企業(yè)由于自有資金和生產(chǎn)能力的局限性，必須高度重視現(xiàn)金流的科學(xué)管理，以增強(qiáng)自身抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力?，F(xiàn)金流轉(zhuǎn)過(guò)程貫穿于業(yè)務(wù)流程之中，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造是中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流管理目標(biāo)的必然要求。

一、現(xiàn)金流與業(yè)務(wù)流程的關(guān)系

（一）現(xiàn)金流循環(huán)貫穿于業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程之中。企業(yè)的融資活動(dòng)使現(xiàn)金通過(guò)投資或債務(wù)形式流入企業(yè)，然后以采購(gòu)固定資產(chǎn)或流動(dòng)資產(chǎn)的形式流出企業(yè)，通過(guò)生產(chǎn)活動(dòng)使資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品入庫(kù)過(guò)程中，需支付生產(chǎn)費(fèi)用、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用以及職工薪酬等各項(xiàng)費(fèi)用使現(xiàn)金流出企業(yè)，再通過(guò)商品銷售或提供服務(wù)取得現(xiàn)金或產(chǎn)生應(yīng)收賬款，到最后收回應(yīng)收賬款的整個(gè)現(xiàn)金循環(huán)過(guò)程可以稱為現(xiàn)金流流程。在這個(gè)完整的過(guò)程中有籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等一系列業(yè)務(wù)流程與之相對(duì)應(yīng)，現(xiàn)金循環(huán)貫穿于從購(gòu)買原材料到銷售產(chǎn)品取得收入的完整生產(chǎn)循環(huán)過(guò)程中，在每一個(gè)業(yè)務(wù)流程基本環(huán)節(jié)中，現(xiàn)金流和業(yè)務(wù)流程相互聯(lián)系、相互制約。

（二）現(xiàn)金流反映業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行效果。企業(yè)的籌資、投資及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)形成現(xiàn)金的流入和流出過(guò)程。現(xiàn)金流作為價(jià)值評(píng)估的重要指標(biāo)，反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的好壞和業(yè)務(wù)流程運(yùn)行效率的高低。通常企業(yè)現(xiàn)金凈流量越多，企業(yè)財(cái)務(wù)狀況越好，短期償債能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)變能力越強(qiáng)。若企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為正，且在扣除當(dāng)期非現(xiàn)金成本消耗后仍有盈余，說(shuō)明企業(yè)的業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，經(jīng)營(yíng)處于良性循環(huán)階段，其商品購(gòu)、產(chǎn)、銷帶來(lái)的現(xiàn)金流入不僅能滿足經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金流出和生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大的需求，且有余力為企業(yè)的投資活動(dòng)提供資金支持。

（三）業(yè)務(wù)流程影響現(xiàn)金流的效率和效益?；I資活動(dòng)、投資活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的環(huán)節(jié)、路徑、長(zhǎng)短及是否順暢都會(huì)對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流的效率和效益產(chǎn)生影響，并最終影響現(xiàn)金流的價(jià)值。如采購(gòu)環(huán)節(jié)拖延、生產(chǎn)遲滯、存貨積壓等業(yè)務(wù)流程的延長(zhǎng)及應(yīng)收賬款增加、應(yīng)付賬款減少等都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金緊張，這類流程的縮短可以減少企業(yè)資金占用量，且可將其用于合理投資活動(dòng)為企業(yè)帶來(lái)現(xiàn)金流入，在提高現(xiàn)金流動(dòng)性和效率的同時(shí)增強(qiáng)現(xiàn)金流的盈利性和價(jià)值創(chuàng)造能力。

二、基于現(xiàn)金流管理的中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造策略

（一）籌資活動(dòng)流程再造策略。

1.影響籌資活動(dòng)現(xiàn)金流量的因素。企業(yè)發(fā)展到一定階段需要資金支持?jǐn)U大規(guī)模以謀求更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，這涉及到籌資活動(dòng)的進(jìn)行。影響中小企業(yè)籌資活動(dòng)現(xiàn)金流量的因素包括：①籌資渠道狹窄影響現(xiàn)金流入量。在自身組織規(guī)模和信用狀況限制下，中小企業(yè)籌資渠道狹窄，通常采用抵押貸款、相互擔(dān)保、高利貸款等高財(cái)務(wù)費(fèi)用和高風(fēng)險(xiǎn)的民間籌資方式獲得所需流動(dòng)資金。②盲目籌資行為影響現(xiàn)金流效率。大多數(shù)中小企業(yè)對(duì)籌資活動(dòng)缺乏自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展影響的考量，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)資金困難時(shí)才著手籌資，且不能結(jié)合自身實(shí)際情況選擇合適的籌資方式和籌資規(guī)模。③缺乏流程規(guī)范影響籌資現(xiàn)金流流程。中小企業(yè)通常沒(méi)有確切的流程對(duì)籌資活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)，對(duì)籌資行為缺乏規(guī)范約束，最終導(dǎo)致籌資成本高、資本結(jié)構(gòu)不合理的問(wèn)題，且籌集到的資金不能合理使用，資金回收速度慢。

2.籌資活動(dòng)流程再造策略。①根據(jù)企業(yè)發(fā)展的資金需求制定籌資方案?；I資活動(dòng)應(yīng)順應(yīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投資活動(dòng)的需求而產(chǎn)生并為其提供資金支持，以維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，因此在制定籌資方案時(shí)，要注重融資性現(xiàn)金流與未來(lái)現(xiàn)金流及融資靈活性的匹配，保證有足夠的資金用于償還到期債務(wù)。②對(duì)籌資方案進(jìn)行可行性分析。要評(píng)估籌資方案的戰(zhàn)略性、經(jīng)濟(jì)性和風(fēng)險(xiǎn)性，并分析不同籌資方式的資金成本，選擇正確籌資方式和籌資數(shù)額，保證籌資活動(dòng)的低成本、高回報(bào)。③明確職責(zé)并進(jìn)行評(píng)價(jià)。在實(shí)施籌資活動(dòng)時(shí)，要明確各環(huán)節(jié)和責(zé)任人的權(quán)利及義務(wù)，保證籌資活動(dòng)的正確、合法、有效，且對(duì)資金使用過(guò)程進(jìn)行評(píng)價(jià)，避免籌資后資金用途的隨意變更，保證籌集資金的正確有效使用。

（二）投資活動(dòng)流程再造策略。

1.影響投資活動(dòng)現(xiàn)金流量的因素。企業(yè)可以通過(guò)外部投資獲得收益，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金的流入。影響中小企業(yè)投資活動(dòng)現(xiàn)金流的因素包括：①短期投資行為。同籌資活動(dòng)一樣，當(dāng)前許多中小企業(yè)在投資活動(dòng)中存在短期行為，一看見(jiàn)市場(chǎng)就跟風(fēng)投資，造成資金的無(wú)計(jì)劃流動(dòng)。②投資缺乏規(guī)劃。中小企業(yè)對(duì)投資活動(dòng)缺乏合理規(guī)劃，不能采取措施積極防范投資風(fēng)險(xiǎn)，投資項(xiàng)目一旦失敗，就會(huì)造成企業(yè)缺乏發(fā)展的有利資源或自身資金在投資后無(wú)力支撐，導(dǎo)致現(xiàn)金流循環(huán)不暢風(fēng)險(xiǎn)。③投資活動(dòng)無(wú)流程指導(dǎo)。中小企業(yè)在投資流程中缺乏對(duì)投資項(xiàng)目的前期考察和評(píng)價(jià)活動(dòng)，也不能對(duì)投資項(xiàng)目的后續(xù)資金流入情況進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致資金流向不明，利用率較低。

2.投資活動(dòng)流程再造策略。①根據(jù)自身能力謹(jǐn)慎選擇投資行為。在實(shí)際投資活動(dòng)中，中小企業(yè)應(yīng)首先對(duì)提出的投資方案進(jìn)行戰(zhàn)略性評(píng)估和實(shí)際考察，判斷投資規(guī)模、方向和時(shí)機(jī)的恰當(dāng)性，并進(jìn)行市場(chǎng)、財(cái)務(wù)的可行性分析選擇最佳投資方案，制定切實(shí)可行的具體投資計(jì)劃。②對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行區(qū)別管理。中小企業(yè)應(yīng)對(duì)不同投資項(xiàng)目所需現(xiàn)金流數(shù)額大小及其來(lái)源區(qū)別管理，保證在滿足日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需、現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)及在支付企業(yè)現(xiàn)有負(fù)債利息和股東權(quán)利后尚有盈余的情況下進(jìn)行投資，并保證投資項(xiàng)目能產(chǎn)生足夠的自由現(xiàn)金流用于償還債務(wù)。③投資資金有序使用。在具體投資過(guò)程中，要按照投資計(jì)劃的進(jìn)度安排分期適時(shí)投放資金，嚴(yán)格控制資金的流向、數(shù)額和時(shí)間，及時(shí)對(duì)投資活動(dòng)的進(jìn)展進(jìn)行評(píng)價(jià)，分析投資實(shí)際回報(bào)與預(yù)計(jì)額產(chǎn)生差異的原因，為今后的投資活動(dòng)提供參考。

（三）經(jīng)營(yíng)活動(dòng)流程再造策略。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)伴隨企業(yè)日常交易產(chǎn)生，根據(jù)各交易活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的長(zhǎng)短發(fā)生變化，實(shí)物流程的簡(jiǎn)化必然縮短現(xiàn)金流程，而現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期的縮短亦可減少營(yíng)運(yùn)資金的占用，提高現(xiàn)金流使用效率。因此，中小企業(yè)應(yīng)在保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)的持續(xù)性和效率基礎(chǔ)上盡量縮短經(jīng)營(yíng)活動(dòng)流程。

1.采購(gòu)流程再造。

（1）影響采購(gòu)活動(dòng)現(xiàn)金流量的因素。采購(gòu)流程是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)流程的重要組成部分，其資金占用量約為銷售額的40%-60%。影響中小企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)現(xiàn)金流量的因素包括：①生產(chǎn)部門與采購(gòu)部門缺乏有效溝通，采購(gòu)預(yù)算編制不準(zhǔn)確，大量?jī)?chǔ)備原材料，導(dǎo)致原材料存貨大量積壓，儲(chǔ)存成本過(guò)高。②對(duì)供應(yīng)商缺乏科學(xué)管理，采購(gòu)成本過(guò)高，耗用大量現(xiàn)金流。③付款環(huán)節(jié)規(guī)劃不當(dāng)影響現(xiàn)金流出量，且導(dǎo)致在供應(yīng)商處信用狀況不佳。因此，對(duì)采購(gòu)流程進(jìn)行再造可以有效管理企業(yè)現(xiàn)金流的流向和流量大小，提高現(xiàn)金流使用效率。

（2）采購(gòu)活動(dòng)流程再造策略。中小企業(yè)應(yīng)采取以下策略對(duì)采購(gòu)流程的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行有效控制：①部門間溝通編制采購(gòu)計(jì)劃。采購(gòu)部門與生產(chǎn)部門溝通，根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)原材料的需求量并結(jié)合庫(kù)存和在途情況，科學(xué)編制采購(gòu)計(jì)劃，并在企業(yè)內(nèi)部建立電子訂單系統(tǒng)，降低采購(gòu)物料的存貨量，簡(jiǎn)化驗(yàn)收入庫(kù)環(huán)節(jié)。②擇優(yōu)確定供應(yīng)商。與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，保證物料的穩(wěn)定供應(yīng)，建立采購(gòu)價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)重要物資的價(jià)格實(shí)施跟蹤監(jiān)控，減少采購(gòu)價(jià)格不合理帶來(lái)的資金損失。③合理規(guī)劃付款。對(duì)收到的貨物進(jìn)行驗(yàn)收后再付款，且在付款環(huán)節(jié)加強(qiáng)對(duì)預(yù)付賬款和定金的管理，定期對(duì)數(shù)額較大或長(zhǎng)期未結(jié)的預(yù)付款項(xiàng)進(jìn)行追蹤核查，提高在供應(yīng)商處的信用等級(jí)，在確保提前支付獲得的折扣利益大于成本的條件下，采用調(diào)整支付方式等方法減緩現(xiàn)金流出速度。

2.生產(chǎn)流程再造。

（1）影響生產(chǎn)活動(dòng)現(xiàn)金流量的因素。生產(chǎn)流程是指從原材料進(jìn)入生產(chǎn)車間，經(jīng)過(guò)生產(chǎn)加工各個(gè)環(huán)節(jié)最終流至產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)的一系列過(guò)程。在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中，以下因素影響中小企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)現(xiàn)金流量：①缺乏明確的生產(chǎn)計(jì)劃和計(jì)劃派工機(jī)制，不能確切落實(shí)計(jì)劃完工時(shí)間，造成生產(chǎn)任務(wù)的失控。②各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒(méi)有清晰的流程指導(dǎo)，部門協(xié)作能力差，各生產(chǎn)車間盲目生產(chǎn)，工序交接混亂。③市場(chǎng)細(xì)分欠缺，客戶導(dǎo)向不明，造成產(chǎn)成品積壓占用現(xiàn)金流。

（2）生產(chǎn)活動(dòng)流程再造策略。為有效降低現(xiàn)金流的占用量，提高生產(chǎn)管理水平，中小企業(yè)可以采取以下策略規(guī)范生產(chǎn)流程：①制定生產(chǎn)計(jì)劃。中小企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)合理的年度生產(chǎn)計(jì)劃，明確規(guī)定各生產(chǎn)車間各階段的生產(chǎn)任務(wù)和管理人員的職責(zé)，保證按生產(chǎn)計(jì)劃的要求按時(shí)按質(zhì)生產(chǎn)。②優(yōu)化生產(chǎn)流程。對(duì)生產(chǎn)流程各環(huán)節(jié)進(jìn)行整合和優(yōu)化，縮短各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的活動(dòng)時(shí)間和任務(wù)交接次數(shù)，減少流程節(jié)點(diǎn)的等待時(shí)間和流程運(yùn)營(yíng)的差錯(cuò)幾率，保證各環(huán)節(jié)銜接順暢。③樹立供應(yīng)鏈管理理念。根據(jù)自身發(fā)展實(shí)際建立庫(kù)存管理體系優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)，縮短內(nèi)部流轉(zhuǎn)流程，例如采用無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)技術(shù)對(duì)生產(chǎn)和供應(yīng)流程進(jìn)行重組，盡可能低地減少存貨使其趨近于零，在提高存貨使用效率的同時(shí)減少存貨積壓對(duì)現(xiàn)金流的占用。

3.銷售流程再造。

（1）影響銷售活動(dòng)現(xiàn)金流量的因素。企業(yè)通過(guò)銷售商品或者提供勞務(wù)獲得收益，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金的流入，這也是企業(yè)現(xiàn)金流入過(guò)程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。中小企業(yè)在銷售環(huán)節(jié)存在以下因素影響現(xiàn)金流量：①盲目追求銷售額和利潤(rùn)的增長(zhǎng)，很少編制符合自身情況的銷售計(jì)劃和現(xiàn)金預(yù)算。②在產(chǎn)品的促銷和分銷費(fèi)用支出中沒(méi)有明確的發(fā)票依據(jù)，現(xiàn)金支出混亂，且在收款時(shí)不能明確欠款企業(yè)的付款程序，由于單據(jù)不全導(dǎo)致當(dāng)期款項(xiàng)不能及時(shí)回收。③在競(jìng)爭(zhēng)壓力下采用先貨后款的賒銷策略，導(dǎo)致存在大量應(yīng)收賬款甚至日積月累形成死賬占用大量資金，降低現(xiàn)金流的利用率和流動(dòng)速度。

（2）銷售活動(dòng)流程再造策略。為切實(shí)增加現(xiàn)金流入量和加速現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，中小企業(yè)可以采取以下策略對(duì)銷售流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行再造：①編制銷售計(jì)劃。銷售部門根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制各年度和月度的銷售計(jì)劃，并定期根據(jù)銷售計(jì)劃與產(chǎn)品實(shí)際銷售情況的差異及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。②明確業(yè)務(wù)人員職責(zé)。銷售人員做好銷售并明晰所負(fù)責(zé)客戶的應(yīng)收款、費(fèi)用使用和核銷情況并對(duì)專門的財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)，使財(cái)務(wù)人員明確不同銷售市場(chǎng)和終端的收賬政策，整理好送貨單、驗(yàn)收單、增值稅票等必要單據(jù)及時(shí)結(jié)款，且在不影響業(yè)務(wù)的情況下盡量采用現(xiàn)金、支票等方式結(jié)算，對(duì)收賬流程進(jìn)行優(yōu)化縮短收款時(shí)間，如通過(guò)合并收款賬戶減少需要關(guān)注的賬戶數(shù)目來(lái)簡(jiǎn)化現(xiàn)金管理。③管理應(yīng)收賬款。合理規(guī)定包括記錄、檢查、賬齡分析和催收在內(nèi)的收款流程，對(duì)欠款企業(yè)實(shí)行信用管理制度，嚴(yán)格控制應(yīng)收賬款的發(fā)放，對(duì)應(yīng)收賬款比例過(guò)高的客戶設(shè)置專員實(shí)時(shí)跟進(jìn)，切實(shí)了解應(yīng)收賬款的到期日和金額，督促逾期未付款者付款，對(duì)未結(jié)清的應(yīng)收賬款定期編制報(bào)告，計(jì)算企業(yè)的平均收賬期并與同行業(yè)進(jìn)行對(duì)比，以便隨時(shí)調(diào)整企業(yè)的收賬政策。

影響中小企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵因素是盈利和現(xiàn)金流，盈利是表象，現(xiàn)金流則是實(shí)質(zhì)，在一定程度上來(lái)說(shuō)，現(xiàn)金流比盈利更重要。對(duì)中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)再造其目的在于獲取最大的凈現(xiàn)金流，保證企業(yè)現(xiàn)金流暢通，但在實(shí)際過(guò)程中，對(duì)中小企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造并不簡(jiǎn)單，需要處理各方面的內(nèi)外關(guān)系，同時(shí)業(yè)務(wù)流程再造必須與管理流程再造相結(jié)合，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體流程再造目標(biāo)。S

參考文獻(xiàn)：

篇4

測(cè)試1:投資管理能力

要測(cè)試企業(yè)是否具備并購(gòu)基因,先看企業(yè)的投資管理能力如何。投資管理能力體現(xiàn)的是一個(gè)企業(yè)是否能夠以“正確的方式”去把握“正確的投資機(jī)會(huì)”的一種素質(zhì)。它包括機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)、機(jī)會(huì)識(shí)別、機(jī)會(huì)捕捉和機(jī)會(huì)延伸,可以通過(guò)投資管理組織和投資管理流程兩個(gè)維度來(lái)進(jìn)行具體測(cè)試。

投資并購(gòu)一定要有很好的組織保障作為基礎(chǔ)?？赡芎芏嗥髽I(yè)都設(shè)置了投資管理部或資本運(yùn)營(yíng)部,但是,僅有職能層面的組織安排還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,還需要進(jìn)行系統(tǒng)、深入地評(píng)估。包括:評(píng)估投資管理的各個(gè)環(huán)節(jié),組織設(shè)計(jì)是否到位;是否由于組織不到位,造成管理不到位;是否存在投資決策組織不健全、投資管理部門分散、投資后的監(jiān)管缺失、多頭立項(xiàng)多頭管理等問(wèn)題。

投資流程包括投資規(guī)劃、投資立項(xiàng)評(píng)估、投資效果分析等方面。通過(guò)投資流程的評(píng)估,會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)投資并購(gòu)存在的核心問(wèn)題,以及一些重大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。(見(jiàn)圖2)

投資流程中投資規(guī)劃環(huán)節(jié)的評(píng)估,主要應(yīng)圍繞投資決策依據(jù)、投資規(guī)模、投資方向等因素進(jìn)行。在并購(gòu)決策前,決策依據(jù)在決策層是否達(dá)成一致?并購(gòu)初衷是為了擴(kuò)大規(guī)模還是為了迅速進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、新市場(chǎng)或是其他原因?至于投資規(guī)模和投資方向,是否明確了未來(lái)的投資規(guī)模?是否有科學(xué)的、具體的投資預(yù)測(cè)和分析?對(duì)企業(yè)歷史性的投資是否系統(tǒng)分析了投資發(fā)展變化的軌跡等。

投資立項(xiàng)評(píng)估是投資流程管理的關(guān)鍵。在投資立項(xiàng)環(huán)節(jié)中,有的企業(yè)出現(xiàn)的是管理問(wèn)題,例如多頭立項(xiàng)多頭管理、立項(xiàng)缺少總體控制等問(wèn)題,導(dǎo)致“該投的項(xiàng)目可能沒(méi)投、不該投的卻投了”。另一方面是投資立項(xiàng)的技術(shù)問(wèn)題,也就是投資項(xiàng)目評(píng)估體系存在的問(wèn)題。投資項(xiàng)目評(píng)估主要是評(píng)估投資并購(gòu)項(xiàng)目的“好壞”,不同的企業(yè)采用不同的方法,不同行業(yè)、不同類型企業(yè)的投資項(xiàng)目用的評(píng)估指標(biāo)也不盡相同。

企業(yè)需要有一套屬于自己的投資評(píng)估工具。例如,企業(yè)可以采用國(guó)際通用的投資項(xiàng)目?jī)?yōu)度模型(DMOI),然后結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)和行業(yè)特征進(jìn)行優(yōu)化,形成企業(yè)自己的投資評(píng)價(jià)體系。投資項(xiàng)目?jī)?yōu)度模型之所以成為世界銀行推薦的投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的量化模型,就在于它通過(guò)系統(tǒng)分析潛在并購(gòu)項(xiàng)目的市場(chǎng)吸引力、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力、客戶開發(fā)難度、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況以及并購(gòu)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)能力等多因素,來(lái)衡量一個(gè)項(xiàng)目的投資并購(gòu)潛力。

最后,投資流程中很多企業(yè)往往忽略投資效果評(píng)估環(huán)節(jié)。很多企業(yè)在投資并購(gòu)后,對(duì)并購(gòu)企業(yè)也關(guān)注業(yè)務(wù)整合和管理整合,但更多的是經(jīng)營(yíng)層面的,往往忽略投資并購(gòu)效果評(píng)估,這對(duì)未來(lái)的新項(xiàng)目投資決策是很大的損失和缺陷。

測(cè)試2:融資管理能力

融資管理能力評(píng)估根本的目的是挖掘潛力和控制風(fēng)險(xiǎn)。再好的投資機(jī)會(huì),如果沒(méi)有能力駕馭就可能變成企業(yè)發(fā)展的毒藥。通過(guò)融資能力的構(gòu)建,可以優(yōu)化資本結(jié)構(gòu),降低資金成本,控制資金風(fēng)險(xiǎn)。在此,我們需要用更為具體的手段來(lái)測(cè)試這一抽象的管理能力,簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),就是測(cè)試融資流程是否合理?融資渠道是否順暢?融資規(guī)模是否能滿足投資并購(gòu)的需要?融資模式設(shè)計(jì)是否夠科學(xué)?

融資流程的合理性評(píng)估,就是要通過(guò)對(duì)融資流程各環(huán)節(jié)的分析,評(píng)估目前的流程設(shè)計(jì)是否存在控制風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題?是否存在進(jìn)一步優(yōu)化的必要?(見(jiàn)圖3)

融資規(guī)模的評(píng)估,主要是評(píng)估目前的融資能力是否能滿足企業(yè)投資并購(gòu)的需要?如果投資需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出企業(yè)目前的融資能力,企業(yè)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流就肯定會(huì)出現(xiàn)負(fù)值;如果投資現(xiàn)金流不能盡快產(chǎn)生回報(bào),就會(huì)給企業(yè)正常的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)埋下定時(shí)炸彈,長(zhǎng)此以往肯定會(huì)出問(wèn)題。

合理可行的融資渠道是企業(yè)資本運(yùn)作的重要基礎(chǔ)條件之一。對(duì)融資渠道的評(píng)估是指,面對(duì)企業(yè)的投資并購(gòu)資金需求,目前的融資渠道是夠能滿足資金需要?針對(duì)資金缺口,是否能開拓新的融資渠道、挖掘現(xiàn)有融資資源?融資渠道的評(píng)估重在創(chuàng)新,只有敢于創(chuàng)新,才能發(fā)現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)勢(shì)的機(jī)遇,才能發(fā)現(xiàn)資金成本降低的可能,才能把企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)控制在合理的范圍內(nèi)。現(xiàn)在很多企業(yè)過(guò)于依賴傳統(tǒng)的融資渠道,造成企業(yè)負(fù)債率居高不下,企業(yè)資金成本成為企業(yè)成長(zhǎng)的沉重包袱。融資渠道評(píng)估的目的在于通過(guò)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,提出優(yōu)化的措施和路徑,從根本上提升企業(yè)并購(gòu)的自主性和潛力。

融資模式評(píng)估是指融資方案的評(píng)估,主要是評(píng)估融資結(jié)構(gòu)和融資成本的合理性、科學(xué)性。企業(yè)要通過(guò)對(duì)融資模式的評(píng)估和實(shí)施,最終實(shí)現(xiàn)融資管理能力的優(yōu)勢(shì)。

測(cè)試3:決策支持能力

并購(gòu)是典型的非程序性決策,既需要有準(zhǔn)確的把控能力,也需要有快速的決策能力。很多時(shí)候,決策快慢甚至可以決定并購(gòu)的最終成敗。一個(gè)企業(yè)的決策支持能力,通常包括決策支持信息、決策支持組織、決策支持報(bào)告體系等因素。

決策支持信息評(píng)估,指企業(yè)決策者是否了解最真實(shí)、最及時(shí)、最充分的決策信息。很多企業(yè)會(huì)忽略這個(gè)問(wèn)題,例如有的企業(yè)的投資并購(gòu)信息是分散在各部門各層面的,那么,投資立項(xiàng)也是由各部門主體提出的,立項(xiàng)主體都有一大套看似很合理充分的投資理由,而企業(yè)的決策者在沒(méi)有全盤信息支持的情況下,如缺少資金鏈信息或者業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息,不可能做出科學(xué)的判斷,這樣的投資決策不可避免地存在很大風(fēng)險(xiǎn)。

決策支持組織是企業(yè)決策體系中重要的保障,企業(yè)的決策信息不可避免地分布在不同的位置,需要有信息收集系統(tǒng)能夠進(jìn)行合理的歸口管理和統(tǒng)計(jì)匯總。企業(yè)的決策信息通常是隱性的數(shù)據(jù)和事實(shí),需要有科學(xué)的分析才能夠顯示出支持決策的價(jià)值,因此,需要有決策分析部門負(fù)責(zé)對(duì)相應(yīng)的信息進(jìn)行處理。企業(yè)的決策信息需要有效的傳輸途徑,才能在有效時(shí)間內(nèi)為決策者的決策服務(wù),這就要求設(shè)置決策支持信息系統(tǒng)以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)等等。總之,決策支持組織就像是一個(gè)企業(yè)的神經(jīng)一樣,應(yīng)該無(wú)處不在、高度敏感。

企業(yè)的決策支持體系同樣需要有一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策支持報(bào)告體系,形成決策支持信息樹。不同層級(jí)的決策者可以獲得不同層級(jí)、不同時(shí)效的決策信息,為群體決策提出支持。

測(cè)試4:風(fēng)險(xiǎn)管理能力

前三項(xiàng)能力更多關(guān)注的是,企業(yè)是否能夠把握并購(gòu)的機(jī)遇。而第四項(xiàng)能力關(guān)注的是,企業(yè)是否能夠有效控制并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)的要義在于抓住能夠抓住的機(jī)會(huì),承受能夠承受的風(fēng)險(xiǎn),從這個(gè)意義上講,風(fēng)險(xiǎn)管理能力至關(guān)重要。投資并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)究竟在哪里?如何識(shí)別?如何掌握并控制風(fēng)險(xiǎn)?這是評(píng)估企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力的主要關(guān)注點(diǎn)。

快速發(fā)展中的大中型企業(yè)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題有:1.風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄,片面追求發(fā)展速度,制定不切實(shí)際的目標(biāo)或盲目擴(kuò)展投資,使企業(yè)承受無(wú)謂的風(fēng)險(xiǎn)。2.公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范,不能有效制衡管理層的強(qiáng)大權(quán)力,董事會(huì)沒(méi)有或者不能負(fù)起監(jiān)督管理層的責(zé)任。3.企業(yè)管控模式不合理,無(wú)法有效控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn);組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理,不能建立有效的內(nèi)控和相互制衡的機(jī)制。4.缺乏包含決策、管理和具體執(zhí)行層在內(nèi)的完整的風(fēng)險(xiǎn)管理組織;內(nèi)部審計(jì)限于財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì),缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理情況的檢查和監(jiān)督。5.缺乏系統(tǒng)的套風(fēng)險(xiǎn)管理體制,沒(méi)有將風(fēng)險(xiǎn)管理的手段和內(nèi)控程序融入到管理與業(yè)務(wù)的制度與流程中。

風(fēng)險(xiǎn)控制已成為國(guó)內(nèi)企業(yè)界關(guān)注的熱點(diǎn)。2008年,財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制基礎(chǔ)規(guī)范》,要求上市公司在2009年7月1日前(后推遲到2010年),必須建立企業(yè)內(nèi)部控制體系;對(duì)內(nèi)部控制的要求在國(guó)有企業(yè)及其他類型企業(yè)中逐步推進(jìn)。

企業(yè)可以因?yàn)樨?cái)政部等相關(guān)部門的要求而去加緊推進(jìn)內(nèi)控建設(shè),但是,絕不要“為建而建”。內(nèi)控建設(shè)中“外因是急”,但“內(nèi)因才是本”。對(duì)于意圖推進(jìn)企業(yè)并購(gòu),進(jìn)行外延式擴(kuò)張的企業(yè)來(lái)說(shuō),內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制體系的建設(shè)才是當(dāng)務(wù)之急。對(duì)企業(yè)推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理能力的建設(shè),可以從四個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估。

第一個(gè)方面,對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理能力進(jìn)行評(píng)估。當(dāng)前中國(guó)企業(yè)大多數(shù)都還沒(méi)有建立起內(nèi)部控制體系,通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的梳理,包括集團(tuán)管控、業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及業(yè)務(wù)環(huán)境等的識(shí)別,可以明確企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)內(nèi)部控制體系建設(shè)的要求是什么。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略,了解企業(yè)內(nèi)部控制的特點(diǎn),風(fēng)險(xiǎn)集中體現(xiàn)在哪些區(qū)域。然后進(jìn)行針對(duì)性地規(guī)劃,確定內(nèi)部控制體系建設(shè)的重心。

第二個(gè)方面,在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下,圍繞內(nèi)部控制的控制環(huán)境建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督等五個(gè)方面的具體要求,評(píng)估公司級(jí)的內(nèi)部控制。通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別,發(fā)現(xiàn)上述幾個(gè)方面存在的問(wèn)題,并通過(guò)對(duì)公司內(nèi)部控制管理的測(cè)試,全面解決這些問(wèn)題。

第三個(gè)方面,流程級(jí)和IT級(jí)內(nèi)部控制體系的建設(shè),這是風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制評(píng)估的重點(diǎn),也是難點(diǎn)。把通過(guò)戰(zhàn)略梳理確定的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域歸結(jié)成流程地圖,對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行描述,并找到這些流程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、現(xiàn)有的控制措施以及控制的缺失,從而制定內(nèi)部控制措施、風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)等。對(duì)于IT(信息系統(tǒng))而言,主要關(guān)注的是一般性控制缺陷,例如安全性的缺陷、硬件管理的缺陷等。通過(guò)流程級(jí)和IT級(jí)內(nèi)部控制體系的建設(shè),要形成企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣,系統(tǒng)性地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)并制訂相應(yīng)的控制措施。

篇5

仔細(xì)分析，可以發(fā)現(xiàn)目前國(guó)內(nèi)對(duì)IT治理的定義和解釋基本上是圍繞國(guó)際信息系統(tǒng)審計(jì)和控制協(xié)會(huì)(ISACA)的概念：一個(gè)指導(dǎo)和控制企業(yè)關(guān)系與過(guò)程的結(jié)構(gòu)，它目的是增加企業(yè)價(jià)值、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)同時(shí)又平衡在IT與相關(guān)建業(yè)務(wù)流程和組織流程中的風(fēng)險(xiǎn)?；谶@個(gè)定義，國(guó)際信息系統(tǒng)審計(jì)和控制協(xié)會(huì)下屬IT治理研究院提出了“信息及技術(shù)控制目標(biāo)”(COBIT)，將信息系統(tǒng)的管理劃分為四個(gè)部分，從信息系統(tǒng)規(guī)劃和組織，獲取和實(shí)現(xiàn)，交付和支持到監(jiān)控覆蓋整個(gè)信息系統(tǒng)的生命周期。在此基礎(chǔ)上，提出34個(gè)需要控制的IT管理流程和333個(gè)控制目標(biāo)。這些具體控制目標(biāo)為IT審計(jì)提供了一個(gè)框架，幫助企業(yè)建立企業(yè)內(nèi)部IT控制體系和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，防止投資、技術(shù)。流程，組織等各個(gè)方面由于IT嵌入而導(dǎo)致的企業(yè)業(yè)務(wù)失效，法律遵守等方面的問(wèn)題。

從目前中國(guó)企業(yè)的DT應(yīng)用發(fā)展歷程來(lái)說(shuō)，從控制目標(biāo)和審計(jì)的角度引入了IT治理的思想和概念，對(duì)拓展企業(yè)肝管理思維是非常有幫助的。COBIT本身覆蓋了商業(yè)組織中IT生命周期中涉及的所有管理流程，但它的不足在于――基于COBIT的IT治理思想給出的是一個(gè)結(jié)果性、目標(biāo)性的框架，而對(duì)于其中每個(gè)需要控制的流程，ISACA的IT治理概念中沒(méi)有提供具體和可操作的實(shí)施方法。這就直接導(dǎo)致企業(yè)一方面覺(jué)得IT治理是給了一些IT管理控制機(jī)制，具有啟發(fā)性；另一方面又感覺(jué)到IT治理過(guò)于停留在概念層面，沒(méi)有和企業(yè)具體的IT管理流程的實(shí)施結(jié)合起來(lái)。這是目前企業(yè)覺(jué)得IT治理離自己的實(shí)際需求相距較遠(yuǎn)，無(wú)法有實(shí)質(zhì)性的應(yīng)用突破的根本原因。

流程第一

在信息系統(tǒng)依賴性特別強(qiáng)的業(yè)務(wù)部門，對(duì)信息系統(tǒng)的審計(jì)是非常必要的，但從IT治理的內(nèi)容來(lái)看，中國(guó)企業(yè)目前需要的可能還是先建立符合行業(yè)特點(diǎn)的IT管理的基本流程，在此基礎(chǔ)上COBIT的控制目標(biāo)就能夠有的放矢了。在IT管理方面，國(guó)內(nèi)的企業(yè)還處于饑餓向溫飽轉(zhuǎn)型，需要實(shí)在的管理流程來(lái)填補(bǔ)這個(gè)空白。

筆者結(jié)合在銀行和電信系統(tǒng)的咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，肝治理本身可以有多種認(rèn)識(shí)角度。ISACA提出IT治理是從審計(jì)的角度來(lái)分析，而對(duì)于企業(yè)本身，特別是中國(guó)企業(yè)IT管理偏“硬”輕“軟”的特點(diǎn)。更加應(yīng)該注重如何實(shí)現(xiàn)流程化的IT管理，也就是企業(yè)應(yīng)該先去建立這些流程，形成IT管控的標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，再通過(guò)COBIT來(lái)保證是否達(dá)到管理的要求。

分析ISACA提出的COBIT模型中的四個(gè)控制域可以發(fā)現(xiàn)：規(guī)劃和組織，獲取與實(shí)現(xiàn)都屬于系統(tǒng)真正產(chǎn)生價(jià)值以前，而交付和監(jiān)督則是系統(tǒng)開始為業(yè)務(wù)服務(wù)的過(guò)程。

我們?nèi)绻麚Q個(gè)角度，把前面兩個(gè)部分看成IT服務(wù)的需求，后者看成供應(yīng)。需求一端，企業(yè)需要建立IT投資決策管理流程、項(xiàng)目投資評(píng)估流程、IT資源投入的優(yōu)先控制和資源分配流程。這些基本流程決定了企業(yè)是否能夠?qū)T投資作出正確判斷，這是確保在投資決策層面與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致的關(guān)鍵因素。

在供應(yīng)這一端，它解決的問(wèn)題是在獲得正確投資決策后，如何確保在IT方面的投入能夠真正為企業(yè)的業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生價(jià)值或者提供增值服務(wù)。在這里需要強(qiáng)調(diào)，IT方面的投入不僅僅指項(xiàng)目投入，還包括系統(tǒng)上線后的運(yùn)營(yíng)和維護(hù)。

Garnter研究表明，企業(yè)真正用在具體項(xiàng)目上的花費(fèi)只占企業(yè)整個(gè)IT投入的20％，80％在于系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)和持續(xù)改進(jìn)。顯然，在供應(yīng)這一端，企業(yè)需要更加完善的IT服務(wù)管理流程來(lái)確保間的投入真正轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)業(yè)務(wù)績(jī)效改善。這一企業(yè)IT需求鏈和供應(yīng)鏈的思路在銀行IT管理建設(shè)中尤為突出。

目前，國(guó)內(nèi)銀行的IT建設(shè)新系統(tǒng)、新項(xiàng)目一個(gè)接一個(gè)，已有的系統(tǒng)無(wú)法滿足業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，需要進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)與升級(jí)。許多銀行的IT管理部門已經(jīng)改造成面向業(yè)務(wù)部門的信息服務(wù)部門，但是面對(duì)業(yè)務(wù)部門不斷提出的現(xiàn)有系統(tǒng)升級(jí)要求和未來(lái)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的新系統(tǒng)的建立，在投資決策，資源分配，項(xiàng)目管理和控制方面容易出現(xiàn)資源、時(shí)間上的沖突，缺乏投資評(píng)估的管理機(jī)制和流程。

有的放矢

篇6

中圖分類號(hào)：F830.45 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）01-00-01

一、營(yíng)運(yùn)資金概述

(一)營(yíng)運(yùn)資金的涵義

營(yíng)運(yùn)資金又稱總營(yíng)運(yùn)資本，廣義上是指一個(gè)企業(yè)投放在流動(dòng)資產(chǎn)上的資金。狹義的營(yíng)運(yùn)資金是指某時(shí)點(diǎn)內(nèi)企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的差額(流動(dòng)資產(chǎn) - 流動(dòng)負(fù)債 = 營(yíng)運(yùn)資金)。營(yíng)運(yùn)資金具有周轉(zhuǎn)時(shí)間短、流動(dòng)性強(qiáng)、數(shù)量具有波動(dòng)性、來(lái)源具有多樣性的特點(diǎn)。

在采購(gòu)流程中，營(yíng)運(yùn)資金項(xiàng)目主要包括預(yù)付賬款、應(yīng)付賬款、原材料等；在生產(chǎn)流程中，營(yíng)運(yùn)資金項(xiàng)目主要包括在產(chǎn)品、應(yīng)付職工薪酬、其他應(yīng)收款、其他應(yīng)付款等；在銷售流程中，營(yíng)運(yùn)資金項(xiàng)目主要包括產(chǎn)成品、應(yīng)收賬款、預(yù)收賬款、應(yīng)交稅費(fèi)等。除了主營(yíng)業(yè)務(wù)流程中的營(yíng)運(yùn)資金項(xiàng)目外，其他的營(yíng)運(yùn)資金項(xiàng)目，包括應(yīng)收利息、應(yīng)收股利、交易性金融資產(chǎn)、應(yīng)付股利、應(yīng)付利息等并不直接參與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，歸入投資和融資流程中的營(yíng)運(yùn)資金。

(二)營(yíng)運(yùn)資金有效管理和經(jīng)營(yíng)的必要性

流程管理模式下，營(yíng)運(yùn)資金是業(yè)務(wù)流程中的“血液”，營(yíng)運(yùn)資金的管理水平?jīng)Q定了業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行效率。因此，以營(yíng)運(yùn)資金管理和經(jīng)營(yíng)為主線進(jìn)行的有效資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)是企業(yè)提高管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)資源最佳配置的重要途徑，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值，抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)現(xiàn)部分甚至全面轉(zhuǎn)型進(jìn)入新興行業(yè)的必要手段。同時(shí)，企業(yè)的一部分營(yíng)運(yùn)資金進(jìn)入金融業(yè)，成為金融資本的一部分，這種趨勢(shì)也為企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金經(jīng)營(yíng)管理提供了新的渠道和思路。

二、營(yíng)運(yùn)資金有效管理和經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容

營(yíng)運(yùn)資金管理和經(jīng)營(yíng)的核心內(nèi)容是對(duì)資金運(yùn)用和籌措的管理，以維持兩者間合理必須的結(jié)構(gòu)，既要保證資金暢通和日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，保持良好的財(cái)務(wù)狀況，又要擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模。而研究面向流程的營(yíng)運(yùn)資金管理理論和方法，構(gòu)建新型的管理方式是進(jìn)行營(yíng)運(yùn)資金有效管理和經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)重要方面。

三、營(yíng)運(yùn)資金有效管理和經(jīng)營(yíng)的途徑

(一)零營(yíng)運(yùn)資金管理

1.零營(yíng)運(yùn)資金管理的內(nèi)涵。“零營(yíng)運(yùn)資金管理”是目前資金管理的一種有效方法，是企業(yè)在滿足對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)基本需求的前提下，盡可能降低企業(yè)在流動(dòng)資產(chǎn)上的投資額，并大量地利用短期負(fù)債進(jìn)行流動(dòng)資產(chǎn)的融資。這種管理是一種極限式的管理，其不要求資金真為零，其屬于資金管理決策方法中的風(fēng)險(xiǎn)性決策方法，顯著特點(diǎn)就是：企業(yè)雖然承受較高的風(fēng)險(xiǎn)但處于較高盈利水平。

第一，能產(chǎn)生可觀的收益。降低企業(yè)在流動(dòng)資產(chǎn)上的投資而將其用于報(bào)酬較高的其它投資，可以增加企業(yè)盈利。同時(shí)減少存貨可使成本下降，減少應(yīng)收賬款可降低應(yīng)收賬款費(fèi)用以及壞賬損失。第二，須承受潛在的風(fēng)險(xiǎn)。首先，企業(yè)有到期日不能償還債務(wù)的延期風(fēng)險(xiǎn)，如果企業(yè)因缺乏資金而欲展延付款期，除了考慮放棄折扣的成本外，更主要的是防止企業(yè)信譽(yù)的惡化，否則可能喪失了穩(wěn)定的供貨商，可能日后招致苛刻的信用條件；其次，短期負(fù)債利率的具有很大的波動(dòng)性，企業(yè)無(wú)法預(yù)測(cè)資金成本；再次，企業(yè)為了減少應(yīng)收賬款改變信用政策，可能會(huì)喪失客戶，從而影響銷售的增長(zhǎng)。

2.零營(yíng)運(yùn)資金的實(shí)現(xiàn)?！傲銧I(yíng)運(yùn)資金管理”在具體操作上，是通過(guò)營(yíng)運(yùn)資金與總營(yíng)業(yè)額比值的高低來(lái)判斷一個(gè)企業(yè)在營(yíng)運(yùn)資金管理方面的業(yè)績(jī)和水準(zhǔn)。由于“零營(yíng)運(yùn)資金管理”的基本出發(fā)點(diǎn)是盡可能地降低在流動(dòng)資產(chǎn)上的投資額，因而營(yíng)運(yùn)資金在總營(yíng)業(yè)額中所占的比重越少越好。對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)來(lái)講，就是要加速資金周轉(zhuǎn)，盡量減少在流動(dòng)資產(chǎn)的投資額；對(duì)流動(dòng)負(fù)債來(lái)講，要有暢通的籌集短期資金的渠道，以滿足企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)需要，同時(shí)考慮資金成本問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)貨幣資金周轉(zhuǎn)公式如下：貨幣資金周轉(zhuǎn)期=存貨周轉(zhuǎn)期+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期-展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。

從上述公式可以看出，要縮短貨幣資金周轉(zhuǎn)期，使流動(dòng)資產(chǎn)占用的貨幣資金減少，必須從存貨管理，應(yīng)收賬款管理和應(yīng)付賬款管理等方面入手。即基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理、切實(shí)加強(qiáng)預(yù)算管理、強(qiáng)化庫(kù)存管理、制定合理有效的信用政策和合理利用信用資金管理。

(二)營(yíng)運(yùn)資金有效經(jīng)營(yíng)的三種主要方式和渠道

營(yíng)運(yùn)資金的有效經(jīng)營(yíng)就是合理運(yùn)用企業(yè)現(xiàn)有資金進(jìn)行安全且具有高收益的投資，為企業(yè)帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)。依據(jù)企業(yè)投資的不同形式分為股權(quán)投資，證券投資和其他間接投資等。

1.股權(quán)投資。(1)投資參股證券公司。參股證券公司的優(yōu)點(diǎn)在于：第一，證券業(yè)是新興行業(yè)，發(fā)展前景好，收益高；第二，不直接面對(duì)證券市場(chǎng)，風(fēng)險(xiǎn)大部分由券商分擔(dān)，其主要的風(fēng)險(xiǎn)在于證券公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。也應(yīng)注意兩方面的問(wèn)題:其一是券商的選擇問(wèn)題。另一方面是控制權(quán)問(wèn)題。(2)投資于保險(xiǎn)公司。從目前來(lái)看，國(guó)家對(duì)保險(xiǎn)業(yè)投資管制逐漸放開，投資工具不短增加和創(chuàng)新，投資于保險(xiǎn)業(yè)是有前景的。(3)投資于管理公司。對(duì)于企業(yè)的現(xiàn)金資產(chǎn)來(lái)說(shuō)，這種方式的投資組合中只能占很小的比例。(4)公用事業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施投資。但是在投資過(guò)程中必須注意地域的選擇、項(xiàng)目的選擇、控制投資的數(shù)量。(5)高新產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資。這種投資方向主要是處于初創(chuàng)期或進(jìn)入成長(zhǎng)期的新興企業(yè)，具有風(fēng)險(xiǎn)高潛在收益高的特點(diǎn)。進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資時(shí)必須嚴(yán)格控制投資額的比例。

2.證券投資。證券投資的突出特點(diǎn)是流動(dòng)性強(qiáng)，適用于投資組合的調(diào)整，目前主要有國(guó)債、股票等類型的投資。

3.資產(chǎn)委托管理。采取這種方式應(yīng)特別注意機(jī)構(gòu)的選擇，選擇標(biāo)準(zhǔn)可以從以下幾方面考慮：其一，以往證券業(yè)務(wù)自營(yíng)的業(yè)績(jī)；其二，操作風(fēng)格，不同的機(jī)構(gòu)具有不同的風(fēng)險(xiǎn)偏好，反映于操作風(fēng)格就是積極型和穩(wěn)健型；其三，風(fēng)險(xiǎn)管理水平，機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理水平高低和風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制是否完善在很大程度上影響著企業(yè)資金本的安全性。

四、營(yíng)運(yùn)資金有效管理和經(jīng)營(yíng)的建議

1.提高企業(yè)資金使用效率。構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)體系，建立健全企業(yè)的一系列控制制度。做好對(duì)內(nèi)部成本、費(fèi)用的控制，并做好預(yù)算，加強(qiáng)管理力度，減少不必要的支出。

2.重視對(duì)企業(yè)知識(shí)資本的投資，發(fā)展企業(yè)的核心技術(shù)，引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)方式，改善企業(yè)的生產(chǎn)條件，拓展企業(yè)的利潤(rùn)空間。

篇7

期貨投資最主要的意義之一就是幫助企業(yè)轉(zhuǎn)移、規(guī)避價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，它是一種預(yù)防措施，它通過(guò)在期貨市場(chǎng)與現(xiàn)貨市場(chǎng)同時(shí)做方向相反而數(shù)量相同的交易，如果現(xiàn)貨市場(chǎng)上由于價(jià)格波動(dòng)給交易者造成了損失，可以被期貨市場(chǎng)的交易盈余抵補(bǔ)，因此，也起到了價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖的效果。但是期貨投資業(yè)務(wù)本身是高收入高風(fēng)險(xiǎn)的投資業(yè)務(wù)，近年來(lái)發(fā)生過(guò)多起由于風(fēng)險(xiǎn)控制不當(dāng)，而發(fā)生巨額虧損的事件，如巴林銀行倒閉案以及中航油巨額虧損事件。那么，企業(yè)如何去規(guī)避在進(jìn)行期貨投資時(shí)可能面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)，如何將風(fēng)險(xiǎn)置于可控制的范圍內(nèi)，從而獲取高額回報(bào)？筆者認(rèn)為，建立完善的內(nèi)控體系，是規(guī)避期貨投資風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑。

1 內(nèi)部控制的基本含義

內(nèi)部控制理論是隨著企業(yè)內(nèi)控實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的豐富而逐漸發(fā)展起來(lái)的，大致經(jīng)歷了內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制系統(tǒng)、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制整體框架四個(gè)理論階段。1992年，COSO委員會(huì)提出了一個(gè)內(nèi)部控制的專題研究報(bào)告《內(nèi)部控制：整體框架》，即COSO內(nèi)部控制框架。該報(bào)告將內(nèi)部控制定義為，“由企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理階層和其他員工實(shí)施的，為營(yíng)運(yùn)的效率效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標(biāo)而提供合理保證的過(guò)程”，并認(rèn)為內(nèi)部控制包含控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息溝通以及監(jiān)督等5個(gè)方面。內(nèi)部控制的目的就是幫助企業(yè)正確地管理和控制風(fēng)險(xiǎn)，而非減少風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制的目標(biāo)是通過(guò)建立企業(yè)內(nèi)部控制體系，梳理公司的主要業(yè)務(wù)流程，對(duì)關(guān)鍵控制流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，找出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制缺口，通過(guò)強(qiáng)化相關(guān)部門控制職責(zé)，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制，完善制度規(guī)范，建立測(cè)試方法和標(biāo)準(zhǔn)，保證內(nèi)控體系有效運(yùn)行。

2 企業(yè)期貨投資業(yè)務(wù)流程及其風(fēng)險(xiǎn)管理

期貨投資風(fēng)險(xiǎn)是指由于未來(lái)的不確定性而產(chǎn)生的期貨投資收益的可能值偏離期望值的可能性和幅度。對(duì)于期貨投資活動(dòng)而言，風(fēng)險(xiǎn)伴隨于整個(gè)期貨投資活動(dòng)。也就是說(shuō)，控制期貨投資風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)確定期貨投資業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而找出流程中的重要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)并制定相應(yīng)的控制措施，是有效規(guī)避期貨投資風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵所在。

2.1 業(yè)務(wù)流程的基本含義及基本特征

業(yè)務(wù)流程的基本含義是指業(yè)務(wù)操作過(guò)程中的全部線路和環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品從開始接收操作直到最后完工所經(jīng)歷的全部業(yè)務(wù)手續(xù)，包括業(yè)務(wù)流程所涉及的全部人工工藝、計(jì)算機(jī)操作工藝、管理工藝、監(jiān)護(hù)工藝過(guò)程。

企業(yè)期貨投資業(yè)務(wù)的流程：投資者在進(jìn)入期貨市場(chǎng)前，要與所選定的經(jīng)紀(jì)人結(jié)合定期制定投資計(jì)劃。當(dāng)決定從事期貨交易時(shí)，首先要向期貨交易所的會(huì)員經(jīng)紀(jì)商開立帳戶，同時(shí)建立印鑒卡，簽妥合約書，此后投資者資金進(jìn)出全憑印鑒。交易投資者通常以電話通知的方式給經(jīng)紀(jì)人交易訂單，訂單上包括買或賣商品種類、契約數(shù)量、提運(yùn)月份及價(jià)格等。當(dāng)經(jīng)紀(jì)人應(yīng)下訂單時(shí)，即以口頭復(fù)誦一遍，或以書面郵寄方式確認(rèn)訂單。該交易訂單立即被送到經(jīng)紀(jì)商辦公室的電訊室，登記、打戳?xí)r間，然后立即由電訊室以電話通知交易所的交易廳內(nèi)該公司的電話員，電話員記下訂單傳給柜臺(tái)的交易經(jīng)紀(jì)人，在交易廳內(nèi)進(jìn)行交易。成交后，經(jīng)紀(jì)人即在該訂單的價(jià)格上背書，如果該訂單沒(méi)有價(jià)格限制，則經(jīng)紀(jì)人填上成交價(jià)格以后，再由電話員傳回公司電訊室?？蛻艚?jīng)紀(jì)人立即以電話口頭方式通知客戶交易已經(jīng)完成，隨后再以書面確認(rèn)完成。每天交易結(jié)束時(shí)，會(huì)員經(jīng)紀(jì)商再將當(dāng)日所有交易，報(bào)給結(jié)算單位，由結(jié)算單位進(jìn)行當(dāng)天的結(jié)算工作。

2.2 企業(yè)期貨投資業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)

從期貨投資業(yè)務(wù)流程中可以看出，期貨交易不是客戶之間面對(duì)面的交易，它需要通過(guò)期貨交易所的交易經(jīng)紀(jì)人，按照交易所規(guī)定的操作程序和結(jié)算方式進(jìn)行交易和結(jié)算。期貨投資業(yè)務(wù)流程表現(xiàn)出直觀性、人際性、流程具有嚴(yán)格的流程方向和步驟秩序的特征、流程沒(méi)有完全封閉的時(shí)間界限及隱含著路線風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)的基本特征。經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)期貨投資流程過(guò)程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及分析后，得出企業(yè)期貨投資業(yè)務(wù)流程面對(duì)如下幾種重要風(fēng)險(xiǎn)：

(1)期貨投資方案未經(jīng)有效審批。指企業(yè)期貨投資部門編寫的期貨投資方案（期貨投資建議、可研報(bào)告），未得到經(jīng)理辦公會(huì)議、企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門、專業(yè)公司及法律事務(wù)部的有效審批的風(fēng)險(xiǎn)。投資計(jì)劃是對(duì)未來(lái)投資行動(dòng)的一種說(shuō)明，是對(duì)投資活動(dòng)的指引，它告訴管理者以后的目標(biāo)是什么，為管理者提供了管理的依據(jù)，計(jì)劃是否得當(dāng)，直接影響到企業(yè)整個(gè)投資活動(dòng)的結(jié)果。對(duì)于企業(yè)期貨投資計(jì)劃，首先應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定以套期保值為目的，并應(yīng)列明擬選擇的期貨經(jīng)紀(jì)公司，需保值的現(xiàn)貨品種、數(shù)量、月份和持倉(cāng)部位，說(shuō)明所需期貨保證金或財(cái)務(wù)支持等內(nèi)容。例如在中航油事件中，中航油公司基本上是陳久霖一人說(shuō)了算，相關(guān)部門未對(duì)期貨投資進(jìn)行有效審批，黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道陳久霖從事場(chǎng)外期貨投機(jī)交易，最終導(dǎo)致中航油在新加坡折戟沉沙。

(2)合作機(jī)構(gòu)選擇不當(dāng)，造成損失。由于期貨經(jīng)紀(jì)公司是投資者和交易所之間的紐帶，參與期貨交易只能通過(guò)期貨經(jīng)紀(jì)公司進(jìn)行，因此選擇一個(gè)服務(wù)規(guī)范、運(yùn)作優(yōu)良、綜合實(shí)力較強(qiáng)的期貨經(jīng)紀(jì)公司是十分重要的。若選擇了管理不規(guī)范、信譽(yù)不好、業(yè)務(wù)素質(zhì)不高的經(jīng)紀(jì)公司，會(huì)對(duì)企業(yè)的投資帶來(lái)一定的交易風(fēng)險(xiǎn)。選擇期貨經(jīng)紀(jì)公司應(yīng)注意經(jīng)紀(jì)公司應(yīng)具備的一些基本條件，包括注冊(cè)資本、從業(yè)人員、辦公設(shè)備、完善的管理制度以及必須提供給客戶的基本交易服務(wù)等等。

(3)沒(méi)有按規(guī)定的程序與合作機(jī)構(gòu)簽訂合同的風(fēng)險(xiǎn)。有交易就有風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)企業(yè)的對(duì)外交易行為主要是由合同來(lái)規(guī)范的，所以其面臨最大的風(fēng)險(xiǎn)就是合同中的種種陷阱，尤其是在對(duì)方缺少履行合同的誠(chéng)信時(shí)，大量無(wú)效和內(nèi)容不規(guī)范的合同就會(huì)給守約企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。所以應(yīng)該嚴(yán)格按照規(guī)定的程序與合作機(jī)構(gòu)簽訂合同來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

(4)開戶未經(jīng)有效審批。開設(shè)帳戶，企業(yè)便可進(jìn)行期貨交易。但是，企業(yè)若開立了不合規(guī)的帳戶，對(duì)期貨投資將帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)。例如，中石油海外資金賬戶由海外子公司分別設(shè)立，戶頭林立、管理松散，曾導(dǎo)致屢屢出現(xiàn)資金流失的現(xiàn)象。

(5)資金劃撥未經(jīng)有效審批。資金的管理是投資成敗的關(guān)鍵。資金劃撥沒(méi)有履行相關(guān)審批手續(xù)，或沒(méi)有授權(quán)的相關(guān)管理人員的書面簽字審批，這可能會(huì)造成資金的濫用，對(duì)企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的后果。例如，中航油公司造成巨虧的一個(gè)原因就是，中航油公司原先的核心業(yè)務(wù)是中國(guó)進(jìn)口航油采購(gòu)和國(guó)際石油貿(mào)易，然而公司卻將大量的資金用于期貨投資，這其中的大部分投資資金是沒(méi)有得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的審批，致使由于期貨投資業(yè)務(wù)的失敗，使整個(gè)企業(yè)承受巨額虧損。

2.3 基于期貨投資風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)

2.3.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

完善的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部監(jiān)控體系的運(yùn)行，必須建立在職責(zé)分明的組織結(jié)構(gòu)之上。組織設(shè)置要權(quán)責(zé)分明、相互制衡。一個(gè)結(jié)構(gòu)良好的組織不僅可以促使組織中每一個(gè)人為完成既定的組織目標(biāo)——通過(guò)期貨交易來(lái)保值或盈利而盡職盡責(zé)，而且依賴組織內(nèi)的嚴(yán)格分工，做到相互稽核、牽制，避免挪用資金和越權(quán)交易的風(fēng)險(xiǎn)，并可及時(shí)發(fā)現(xiàn)期貨投資風(fēng)險(xiǎn)和采取相應(yīng)對(duì)策。期貨投資應(yīng)實(shí)行權(quán)力集中原則，決策權(quán)應(yīng)由企業(yè)的最高決策層掌握，總經(jīng)理負(fù)責(zé)。投資關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)，是全局性的工作，權(quán)力不宜分散。針對(duì)于期貨投資業(yè)務(wù)應(yīng)分別設(shè)立期貨投資事業(yè)部與監(jiān)督控制部門。期貨投資部門其職責(zé)為，收集研究期貨市場(chǎng)信息，明確其變化趨勢(shì)，制定期貨投資計(jì)劃；具體操作期貨投資交易。監(jiān)督控制部門的人員主要是監(jiān)察員，其職責(zé)是定期或不定期地查核信息員、會(huì)計(jì)、出納等處的交易記錄和資金收支記錄，核實(shí)其記錄是否相符，并監(jiān)督全部交易是否處于原定監(jiān)控計(jì)劃之中。

2.3.2 建立期貨投資管理制度

建立期貨投資管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行以控制操作風(fēng)險(xiǎn)。

（1）規(guī)定企業(yè)期貨投資的原則。主要有專人負(fù)責(zé)原則，選擇與現(xiàn)貨相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)行套期保值原則，以防御現(xiàn)貨經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)為目的原則，交易方向相反、商品種類相同、商品數(shù)量相等、交貨月份相同或相近原則，考慮成本和預(yù)期利潤(rùn)水平原則。

（2）規(guī)定期貨投資程序。期貨投資程序分為投資前期、投資期及投資事后評(píng)價(jià)。①在投資前期的工作：制定期貨投資計(jì)劃、選擇合作機(jī)構(gòu)、簽訂合作合同。投資計(jì)劃的制定要盡量詳盡，包括市場(chǎng)分析，可行性研究報(bào)告，投資數(shù)量及規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的一些措施。選擇期貨經(jīng)紀(jì)公司要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：首先，應(yīng)選擇一個(gè)能提供準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息和正確的投資方案的經(jīng)紀(jì)公司。其次，應(yīng)選擇一個(gè)能保證資金安全的經(jīng)紀(jì)公司。最好的辦法是獲得有關(guān)資料證明該公司實(shí)力雄厚、商業(yè)信譽(yù)良好，而且在以前的經(jīng)營(yíng)中，沒(méi)有嚴(yán)重的自營(yíng)虧損，沒(méi)有經(jīng)濟(jì)訴訟案件。最后，應(yīng)選擇一個(gè)運(yùn)作規(guī)范的經(jīng)紀(jì)公司。經(jīng)紀(jì)公司應(yīng)嚴(yán)格按照有關(guān)的法律、法規(guī)、規(guī)則的要求，規(guī)范經(jīng)濟(jì)行為，不損害客戶的利益，保證金和手續(xù)費(fèi)的收取合理；②期貨投資期指投資計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程，包括期貨價(jià)格趨勢(shì)分析，下單、交易、結(jié)算。其中也包括財(cái)務(wù)部門對(duì)交易帳務(wù)的處理，登記并進(jìn)行盈虧平衡分析；③投資事后評(píng)價(jià)指通過(guò)審計(jì)發(fā)現(xiàn)投資管理中的弊病，為各種弊病的治理提出有效的辦法幫助企業(yè)完善內(nèi)部控制增強(qiáng)控制能力預(yù)防各種弊病的再次發(fā)生。

（3）嚴(yán)格制定各崗位職能，對(duì)各崗位職能描述做到權(quán)責(zé)明確、責(zé)任分離。在實(shí)行過(guò)程中要加強(qiáng)審批授權(quán)工作，對(duì)于審批授權(quán)應(yīng)留有相關(guān)記錄，監(jiān)督部門不定期核查。

篇8

以企業(yè)集團(tuán)為報(bào)告主體的合并財(cái)務(wù)報(bào)表，是會(huì)計(jì)理論與實(shí)務(wù)界的重大難題之一。如何抵銷母公司與子公司、子公司相互之間的內(nèi)部股權(quán)投資和其他內(nèi)部交易①的影響，是母公司編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)鍵問(wèn)題。2014年新修訂的《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第2號(hào)――長(zhǎng)期股權(quán)投資》、《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第33號(hào)――合并財(cái)務(wù)報(bào)表》，取消了母公司編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表“按照權(quán)益法調(diào)整對(duì)子公司的長(zhǎng)期股權(quán)投資”的規(guī)定（下文簡(jiǎn)稱“基于權(quán)益法”）。這意味著，可以在母公司對(duì)子公司的長(zhǎng)期股權(quán)投資采用成本法核算的基礎(chǔ)上，直接編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表（下文簡(jiǎn)稱“基于成本法”）。

現(xiàn)有的合并財(cái)務(wù)報(bào)表編制研究，主要是基于權(quán)益法抵銷母公司與子公司之間的內(nèi)部股權(quán)投資，并且集中于非同一控制下的企業(yè)合并形成的對(duì)子公司長(zhǎng)期股權(quán)投資的調(diào)整與抵銷處理，較少考慮企業(yè)集團(tuán)的其他內(nèi)部交易抵銷及遞延所得稅影響對(duì)子公司凈損益的調(diào)整，進(jìn)而對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)投資的調(diào)整與抵銷帶來(lái)的影響。另外，基于成本法的合并財(cái)務(wù)報(bào)表編制研究很少，考慮集團(tuán)內(nèi)部交易抵銷及遞延所得稅影響的研究則更少。因此，本文分別基于權(quán)益法、成本法，系統(tǒng)地梳理集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)投資、其他內(nèi)部交易的調(diào)整與抵銷，為貼近合并財(cái)務(wù)報(bào)表實(shí)務(wù)，提供可視化的編制流程。

一、集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)投資的調(diào)整與抵銷

（一）基于權(quán)益法的集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)投資的調(diào)整與抵銷

在合并工作底稿中，母公司對(duì)子公司的長(zhǎng)期股權(quán)投資由采用成本法核算，按照權(quán)益法核算調(diào)整后，控制權(quán)取得日后的子公司所有者權(quán)益變動(dòng)及其凈損益中歸母公司享有的份額，已經(jīng)全部反映在母公司財(cái)務(wù)報(bào)表中對(duì)子公司的“長(zhǎng)期股權(quán)投資”和“投資收益”項(xiàng)目。所以，基于權(quán)益法編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表，需要將母公司財(cái)務(wù)報(bào)表中對(duì)子公司的長(zhǎng)期股權(quán)投資按權(quán)益法調(diào)整后的數(shù)額，與子公司所有者權(quán)益中歸母公司享有的份額對(duì)應(yīng)抵銷。而且，對(duì)于非同一控制下的企業(yè)合并形成對(duì)子公司的長(zhǎng)期股權(quán)投資，需要以購(gòu)買日子公司各項(xiàng)可辨認(rèn)凈資產(chǎn)的公允價(jià)值為基礎(chǔ)調(diào)整子公司所有者權(quán)益及凈損益，對(duì)內(nèi)部股權(quán)投資進(jìn)行調(diào)整與抵銷處理。

因此，基于權(quán)益法編制不同時(shí)點(diǎn)的合并財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)投資的調(diào)整與抵銷，可以區(qū)分合并類型（非同一控制下的企業(yè)合并、同一控制下的企業(yè)合并），按其內(nèi)在邏輯梳理成“基于權(quán)益法編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表的基本流程”，如下表1所示：

一般地，按照如表1所示的“流程①”―“流程②”―“流程③”―“流程④”，順序地對(duì)集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)投資進(jìn)行調(diào)整與抵銷處理。若該流程標(biāo)示“Χ”，說(shuō)明不需要編制該流程，按順序編制下一個(gè)標(biāo)示“√”的流程。

例如，非同一控制下的企業(yè)合并形成對(duì)子公司的長(zhǎng)期股權(quán)投資，編制控制權(quán)取得日后當(dāng)年的合并財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，需要先以購(gòu)買日的公允價(jià)值為基礎(chǔ)調(diào)整子公司所有者權(quán)益及凈損益（流程①），再根據(jù)按以公允價(jià)值為基礎(chǔ)調(diào)整后的子公司凈損益，確認(rèn)按權(quán)益法調(diào)整母公司財(cái)務(wù)報(bào)表中對(duì)子公司的長(zhǎng)期股權(quán)投資數(shù)額（流程②）；然后，將按權(quán)益法調(diào)整后的母公司對(duì)子公司長(zhǎng)期股權(quán)投資的數(shù)額、按公允價(jià)值調(diào)整后的子公司所有者權(quán)益數(shù)額歸母公司享有的份額進(jìn)行對(duì)應(yīng)抵銷（流程③）；最后，將按以公允價(jià)值為基礎(chǔ)調(diào)整后的子公司凈利潤(rùn)中歸母公司享有的投資收益、子公司利潤(rùn)分配項(xiàng)目進(jìn)行對(duì)應(yīng)抵銷（流程④）。對(duì)于同一控制下的企業(yè)合并形成對(duì)子公司的長(zhǎng)期股權(quán)投資，不論編制控制權(quán)取得日合并財(cái)務(wù)報(bào)表，還是控制權(quán)取得日后當(dāng)年或是連續(xù)各期的合并財(cái)務(wù)報(bào)表，都不需要按公允價(jià)值調(diào)整子公司個(gè)別財(cái)務(wù)報(bào)表（流程①，跳過(guò)），從流程②開始，直接以子公司的凈損益為基礎(chǔ)，確認(rèn)按權(quán)益法調(diào)整母公司財(cái)務(wù)報(bào)表中對(duì)子公司的長(zhǎng)期股權(quán)投資數(shù)額；再順序地編制流程③、流程④，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)投資進(jìn)行對(duì)應(yīng)的抵銷處理。

（二）基于成本法的集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)投資的調(diào)整與抵銷

基于成本法的集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)投資的調(diào)整與抵銷，是指在母公司對(duì)子公司的長(zhǎng)期股權(quán)投資采用成本法核算的基礎(chǔ)上，直接編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表。由于采用成本法核算母公司對(duì)子公司的長(zhǎng)期股權(quán)投資，是按照企業(yè)合并的初始投資成本計(jì)價(jià)（除非追加或收回投資時(shí)需要調(diào)整長(zhǎng)期股權(quán)投資成本）。除子公司分配股利外，并不反映控制權(quán)取得日后的子公司所有者權(quán)益變動(dòng)及其凈損益中歸母公司享有的份額。所以，基于成本法編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，只需抵銷母公司對(duì)子公司的長(zhǎng)期股權(quán)投資的初始投資成本、控制權(quán)取得日子公司所有者權(quán)益中歸母公司享有的份額。

因此，基于成本法編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表的主要問(wèn)題是，將子公司所有者權(quán)益分成兩部分，一部分是控制權(quán)取得日子公司所有者權(quán)益數(shù)；另一部分是控制權(quán)取得日后子公司所有者權(quán)益的變動(dòng)數(shù)。

相較于基于權(quán)益法，基于成本法編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表，不再將母公司對(duì)子公司的長(zhǎng)期股權(quán)投資按照權(quán)益法核算調(diào)整，因而不需要編制表1中流程②。參照上述“表1基于權(quán)益法編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表的基本流程”，梳理基于成本法編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表的基本流程，描述如下：

1.按公允價(jià)值調(diào)整子公司財(cái)務(wù)報(bào)表（同表1中流程①）；

對(duì)于非同一控制下的企業(yè)合并的子公司，需要以購(gòu)買日子公司各項(xiàng)可辨認(rèn)凈資產(chǎn)的公允價(jià)值為基礎(chǔ)，調(diào)整子公司所有者權(quán)益。對(duì)于同一控制下的企業(yè)合并的子公司，不需要此項(xiàng)調(diào)整。

2.抵銷母公司對(duì)子公司長(zhǎng)期股權(quán)投資、子公司所有者權(quán)益（類似表1中流程③，抵銷數(shù)不同）；

需要注意，基于成本法編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)的抵銷數(shù)，不同于基于權(quán)益法編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)的抵銷數(shù)，是將母公司對(duì)子公司長(zhǎng)期股權(quán)投資的初始投資成本，與控制權(quán)取得日子公司所有者權(quán)益中歸母公司享有的份額進(jìn)行抵銷。對(duì)控制權(quán)取得日子公司所有者權(quán)益中不歸母公司享有的份額，按少數(shù)股權(quán)比例調(diào)整，單獨(dú)列示“少數(shù)股東權(quán)益”。

對(duì)于控制權(quán)取得日后子公司所有者權(quán)益的變動(dòng)數(shù)：其中歸母公司享有的份額直接并入合并所有者權(quán)益，不需抵銷；不歸母公司享有的份額，應(yīng)分別按所有者權(quán)益的組成項(xiàng)目及少數(shù)股權(quán)比例，編制調(diào)整分錄，單獨(dú)列示“少數(shù)股東權(quán)益”。具體地：按子公司本期凈損益歸少數(shù)股東享有的份額，單獨(dú)列示“少數(shù)股東損益”；按控制權(quán)取得日后子公司以前年度累計(jì)凈損益歸少數(shù)股東享有的份額，調(diào)整“未分配利潤(rùn)―期初”；按子公司除凈損益以外其他所有者權(quán)益變動(dòng)歸少數(shù)股東享有的份額，調(diào)整“資本公積”。

3.抵銷內(nèi)部股權(quán)投資收益、子公司利潤(rùn)分配（類似表1中的流程④）。

對(duì)于子公司向股東分配的股利，分別按照歸母公司、少數(shù)股東享有的份額，抵銷“投資收益”、“少數(shù)股東權(quán)益”。對(duì)于子公司提取的盈余公積，由于子公司本期凈利潤(rùn)中歸少數(shù)股東享有的份額已計(jì)入少數(shù)股東權(quán)益，故應(yīng)按照歸少數(shù)股東享有的份額，調(diào)整“盈余公積”。

二、考慮集團(tuán)其他內(nèi)部交易及遞延所得稅影響的內(nèi)部股權(quán)投資調(diào)整與抵銷

（一）抵銷集團(tuán)其他內(nèi)部交易及其遞延所得稅影響對(duì)子公司凈損益的調(diào)整

除內(nèi)部股權(quán)投資以外，集團(tuán)成員企業(yè)之間發(fā)生內(nèi)部資產(chǎn)購(gòu)銷、債權(quán)債務(wù)、債券投資等其他內(nèi)部交易時(shí)，編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)還涉及其他內(nèi)部交易的抵銷問(wèn)題。而抵銷未實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易損益、相關(guān)資產(chǎn)減值準(zhǔn)備、債券收回?fù)p益等其他內(nèi)部交易及其遞延所得稅影響，都會(huì)對(duì)子公司凈損益產(chǎn)生調(diào)整。

1.抵銷未實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易損益以及確認(rèn)遞延所得稅對(duì)子公司凈損益的調(diào)整

對(duì)子公司存在少數(shù)股權(quán)、子公司向母公司或向其他子公司出售資產(chǎn)（或提供勞務(wù)）產(chǎn)生的未實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易損益，2014年新修訂的《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第33號(hào)――合并財(cái)務(wù)報(bào)表》規(guī)定，應(yīng)按照母公司對(duì)出售方子公司的分配比例在“歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)”和“少數(shù)股東損益”之間分配抵銷；同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)對(duì)固定資產(chǎn)折舊額或無(wú)形資產(chǎn)的攤銷額與未實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易損益相關(guān)的部分進(jìn)行抵銷；因抵銷未實(shí)現(xiàn)內(nèi)部銷售損益，在合并財(cái)務(wù)報(bào)表中應(yīng)當(dāng)確認(rèn)遞延所得稅，同時(shí)調(diào)整所得稅費(fèi)用。

因此，需要考慮未實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易損益抵銷以及因確認(rèn)遞延所得稅而調(diào)整所得稅費(fèi)用對(duì)子公司凈損益的調(diào)整。

2.抵銷內(nèi)部交易相關(guān)資產(chǎn)減值準(zhǔn)備及遞延所得稅調(diào)整對(duì)子公司凈損益的調(diào)整

因抵銷內(nèi)部交易相關(guān)資產(chǎn)減值準(zhǔn)備，包括內(nèi)部存貨跌價(jià)準(zhǔn)備、內(nèi)部固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備、內(nèi)部應(yīng)收賬款壞賬準(zhǔn)備等，而需要調(diào)整已確認(rèn)的遞延所得稅，會(huì)對(duì)子公司的凈利潤(rùn)產(chǎn)生調(diào)整；當(dāng)內(nèi)部交易中的相關(guān)資產(chǎn)減值準(zhǔn)備轉(zhuǎn)回，及其導(dǎo)致的遞延所得稅調(diào)整，也會(huì)對(duì)子公司的凈利潤(rùn)產(chǎn)生調(diào)整。

因此，需要考慮內(nèi)部交易相關(guān)資產(chǎn)減值準(zhǔn)備及遞延所得稅調(diào)整對(duì)子公司凈損益的影響。

3.抵銷內(nèi)部債券投資收回?fù)p益對(duì)子公司凈損益的調(diào)整

對(duì)子公司為發(fā)行方的集團(tuán)內(nèi)部債券投資所發(fā)生的債券收回?fù)p益（債券投資成本與發(fā)行債券賬面價(jià)值的差額），雖然會(huì)計(jì)準(zhǔn)則暫未對(duì)此做出規(guī)定，但是依據(jù)經(jīng)濟(jì)實(shí)體合并理論，應(yīng)當(dāng)按照母公司對(duì)發(fā)行方子公司的分配比例在“歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)”和“少數(shù)股東損益”之間分配抵銷。

因此，需要考慮子公司為發(fā)行方的公司間債券投資所發(fā)生的債券收回?fù)p益對(duì)子公司凈損益的調(diào)整。

（二）考慮集團(tuán)其他內(nèi)部交易及其遞延所得稅影響的內(nèi)部股權(quán)投資調(diào)整與抵銷

從以上分析可以看出，抵銷集團(tuán)其他內(nèi)部交易及其遞延所得稅影響，會(huì)對(duì)子公司凈損益產(chǎn)生調(diào)整。由于對(duì)子公司凈損益的調(diào)整，會(huì)進(jìn)一步影響集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)投資的抵銷，因此，不論是基于權(quán)益法編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表，還是直接基于成本法編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表，都應(yīng)該考慮抵銷其他內(nèi)部交易及其遞延所得稅影響可能對(duì)子公司凈損益產(chǎn)生的調(diào)整，根據(jù)調(diào)整后的子公司凈損益，對(duì)內(nèi)部股權(quán)投資進(jìn)行調(diào)整與抵銷。

所以，考慮集團(tuán)其他內(nèi)部交易及其遞延所得稅影響的內(nèi)部股權(quán)投資調(diào)整與抵銷，首先對(duì)集團(tuán)其他內(nèi)部交易及遞延所得稅影響進(jìn)行抵銷處理，并分析抵銷其他內(nèi)部交易及遞延所得稅影響對(duì)子公司凈損益的調(diào)整，然后根據(jù)調(diào)整后的子公司凈損益，對(duì)內(nèi)部股權(quán)投資進(jìn)行調(diào)整與抵銷處理。

因此，如果基于權(quán)益法編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表，那么，可以在“表1基于權(quán)益法編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表的基本流程”的基礎(chǔ)上，重新系統(tǒng)地梳理集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)投資、其他內(nèi)部交易的調(diào)整與抵銷的擴(kuò)展流程，描述如下：

1.抵銷其他內(nèi)部交易及其遞延所得稅影響；

2.分析抵銷其他內(nèi)部交易及其遞延所得稅影響對(duì)子公司凈損益的調(diào)整，根據(jù)調(diào)整后的子公司凈損益，對(duì)內(nèi)部股權(quán)投資的調(diào)整與抵銷；

（1） 按公允價(jià)值調(diào)整子公司財(cái)務(wù)報(bào)表（基本流程①）

（2）按權(quán)益法調(diào)整母公司對(duì)子公司的長(zhǎng)期股權(quán)投資（基本流程②）；

（3）抵銷母公司對(duì)子公司長(zhǎng)期股權(quán)投資、子公司所有者權(quán)益（基本流程③）

（4）抵銷內(nèi)部股權(quán)投資收益、子公司利潤(rùn)分配（基本流程④）

同樣地，如果基于成本法編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表，也需要首先對(duì)集團(tuán)其他內(nèi)部交易及遞延所得稅影響進(jìn)行抵銷處理，并分析抵銷其他內(nèi)部交易及遞延所得稅影響對(duì)子公司凈損益的調(diào)整，然后根據(jù)調(diào)整后的子公司凈損益，進(jìn)行基于成本法的集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)投資的調(diào)整與抵銷處理。

三、綜合案例③

2009年1月2日，利華公司支付銀行存款7740.18萬(wàn)元從非關(guān)聯(lián)方購(gòu)入利泉公司90%股權(quán)，并對(duì)其實(shí)施控制。利華公司收購(gòu)利泉公司的股權(quán)登記簿顯示： 2009年1月2日，利泉公司的股東權(quán)益總額為8360.2萬(wàn)元，其中股本為7060萬(wàn)元，資本公積6萬(wàn)元，盈余公積239.2萬(wàn)元，未分配利潤(rùn)1055萬(wàn)元；2009年1月2日，利泉公司可辨認(rèn)凈資產(chǎn)的賬面價(jià)值為8360.2萬(wàn)元，可辨認(rèn)凈資產(chǎn)的公允價(jià)值為8600.2萬(wàn)元。利泉公司有一項(xiàng)辦公樓土地使用權(quán)的賬面價(jià)值為825萬(wàn)元，公允價(jià)值為1065萬(wàn)元，該辦公樓的剩余折舊年限為25年，其他資產(chǎn)和負(fù)債賬面價(jià)值與公允價(jià)值相同。

利泉公司2009年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)828.75萬(wàn)元，利泉公司按當(dāng)年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)的10%提取法定盈余公積，未對(duì)所有者分配利潤(rùn)。2009年末，利泉公司股東權(quán)益總額9188.95萬(wàn)元，其中，股本7060萬(wàn)元，資本公積6萬(wàn)元，盈余公積322.075萬(wàn)元，未分配利潤(rùn)為1800.875萬(wàn)元。2010年4月20日宣告每10股分派現(xiàn)金股利0.5元，并于2010年5月28日實(shí)際發(fā)放現(xiàn)金股利353萬(wàn)元。利泉公司2010年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)660.75萬(wàn)元，利泉公司按當(dāng)年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)的10%提取法定盈余公積。2010年末，利泉公司股東權(quán)益總額9496.7萬(wàn)元，其中，股本7060萬(wàn)元，資本公積6萬(wàn)元，盈余公積388.15萬(wàn)元，未分配利潤(rùn)2042.55萬(wàn)元。

其他內(nèi)部交易的相關(guān)信息如下：

（一）2010年，利泉公司向利華公司賒銷存貨200萬(wàn)元，其銷貨成本160萬(wàn)元，利華公司當(dāng)年全部未實(shí)現(xiàn)對(duì)外銷售；

（二）2010年，利華公司向利泉公司經(jīng)營(yíng)租賃轎車2輛，管理部門使用，當(dāng)年租賃收入8萬(wàn)元，該租賃轎車當(dāng)年計(jì)提折舊6萬(wàn)元，利泉公司已經(jīng)以支票支付。

（三）2010年，利泉公司應(yīng)收利華公司賬款為234萬(wàn)元，計(jì)提壞賬準(zhǔn)備23.4萬(wàn)元。

另外，已知利華、利泉公司的所得稅稅率均為25%。假設(shè)未來(lái)期間各公司均有足夠的應(yīng)納稅所得額可供暫時(shí)性差異抵扣。（詳見(jiàn)表2）

最后，比較基于權(quán)益法、基于成本法編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表的結(jié)果相同，其中少數(shù)股東損益63.87萬(wàn)元 ，少數(shù)股東權(quán)益為970.505萬(wàn)元，其他項(xiàng)目的合并金額也一致。

注釋：

①其他內(nèi)部交易是指發(fā)生于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部除股權(quán)投資以外的內(nèi)部交易，例如，母公司與子公司、子公司相互之間的內(nèi)部資產(chǎn)購(gòu)銷，以及內(nèi)部債權(quán)債務(wù)，母公司與子公司、子公司相互之間持有債券等。

篇9

生產(chǎn)力發(fā)展使分工進(jìn)一步細(xì)化，企業(yè)的所有者由于知識(shí)、能力和精力的原因不能行使所有的權(quán)利。而專業(yè)化分工產(chǎn)生了一大批具有專業(yè)知識(shí)的人，他們有精力和能力行使好被委托的權(quán)利。但在委托的關(guān)系當(dāng)中，由于委托人與人的效用函數(shù)不一樣，委托人追求的是自己的財(cái)富更大化，而人即管理者追求自己的工資收入、消費(fèi)和閑暇時(shí)間最大化，這必然導(dǎo)致兩者的利益沖突。在沒(méi)有有效的制度安排下，人的行為很可能最終損害委托人的利益，人可能利用其職務(wù)便利通過(guò)欺騙行為而追求個(gè)人利益。公司治理是用來(lái)管理利益相關(guān)者之間的關(guān)系，決定并控制企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效的一整套機(jī)制。公司治理明確規(guī)定董事會(huì)、經(jīng)理層、股東和其他利益相關(guān)者的權(quán)利分布，并且清楚的說(shuō)明公司進(jìn)行決策時(shí)所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。而內(nèi)部控制作為由管理者當(dāng)局為履行諸多管理目標(biāo)而建立的一系列實(shí)施程序，從全面風(fēng)險(xiǎn)管理的角度來(lái)看，與公司治理是密不可分的。全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部控制既包括管理層以下的監(jiān)督控制，又包括管理層以上的治理控制。如圖1。

2004年，美國(guó)COSO委員會(huì)將風(fēng)險(xiǎn)因素引入到內(nèi)部控制，提出了新的內(nèi)部控制觀――全面風(fēng)險(xiǎn)管理。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是導(dǎo)致企業(yè)失敗的直接原因，因此，企業(yè)戰(zhàn)略必須積極并謹(jǐn)慎的對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)。COSO新報(bào)告提出通過(guò)目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)來(lái)評(píng)估和應(yīng)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。2008年財(cái)政部印發(fā)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，《基本規(guī)范》借鑒了以美國(guó)COSO內(nèi)部控制整合報(bào)告為代表的國(guó)際內(nèi)部控制框架，并結(jié)合我國(guó)國(guó)情，要求企業(yè)所建立與實(shí)施的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)包括五個(gè)因素：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)控。

風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部控制是站在企業(yè)戰(zhàn)略層面分析、評(píng)估和管理風(fēng)險(xiǎn)，把企業(yè)監(jiān)督控制從細(xì)節(jié)控制提升到戰(zhàn)略層面及公司治理層面。如，企業(yè)股東大會(huì)、董事會(huì)屬于公司治理層面，同時(shí)又體現(xiàn)在內(nèi)部控制五要素中的內(nèi)部環(huán)境控制，屬于風(fēng)險(xiǎn)管理下的廣義內(nèi)部控制。依照風(fēng)險(xiǎn)管理的整體思維，擴(kuò)展內(nèi)部控制的內(nèi)涵和外延，將治理、風(fēng)險(xiǎn)和控制作為一個(gè)整體為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證。這一整合過(guò)程將克服原本內(nèi)部控制實(shí)施過(guò)程中內(nèi)部控制與管理重疊的問(wèn)題，整個(gè)組織風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程也是內(nèi)部控制實(shí)施的過(guò)程，內(nèi)部控制不再被人為地從企業(yè)整個(gè)流程中分離出來(lái)，提高了內(nèi)部控制與組織的整合性和全員參加性。過(guò)去，一提到內(nèi)部控制，人們往往認(rèn)為是管理者制定出相應(yīng)的規(guī)章制度約束員工。但在風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部控制即體現(xiàn)內(nèi)部控制從上到下的貫徹執(zhí)行，也強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制從下到上的參與設(shè)計(jì)、反饋意見(jiàn)，即從上到下控制基礎(chǔ)和從下到上風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)的執(zhí)行模式的融合。

因此，對(duì)投資行為實(shí)施有效的內(nèi)部控制不僅可以從公司治理層面來(lái)規(guī)范投資行為、提高投資效率，也可以從企業(yè)內(nèi)部治理層面直接作用于投資的全過(guò)程。

二、基于風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)構(gòu)建

國(guó)有企業(yè)要降低投資風(fēng)險(xiǎn)，提高投資效率，關(guān)鍵是要根據(jù)國(guó)內(nèi)已有的相關(guān)法規(guī)，借鑒國(guó)外的成熟經(jīng)驗(yàn)，建立起一套適合我國(guó)國(guó)有企業(yè)實(shí)際情況的投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)。借鑒《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理――整合框架》和我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，融合全面風(fēng)險(xiǎn)管理的觀念，國(guó)有企業(yè)一般應(yīng)該按照主體、目標(biāo)、程序三個(gè)維度構(gòu)建一體化的投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)，如圖2。這三個(gè)維度是不可分割的，都是構(gòu)成國(guó)有企業(yè)投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的重要組成部分。投資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制歸根到底取決于人的因素，無(wú)論是投資決策、監(jiān)督，還是執(zhí)行，因此，主體是國(guó)有企業(yè)投資內(nèi)部控制系統(tǒng)的第一維度。目標(biāo)是投資決策的標(biāo)準(zhǔn)，也是投資內(nèi)部控制措施執(zhí)行的依據(jù)，沒(méi)有目標(biāo)，投資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制將失去方向，但目標(biāo)是對(duì)于主體而言的，不同的主體有不同的投資內(nèi)部控制目標(biāo)。因此，目標(biāo)屬于國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的第二維度。在主體和目標(biāo)既定的前提下，投資業(yè)務(wù)要遵循合理的流程，否則目標(biāo)就難以落實(shí)。因此，程序是投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的第三維度。

（一）投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的主體維度 主體是指投資風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制的主體，企業(yè)整體、部門、個(gè)人都是內(nèi)部控制的主體。從組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，可以劃分為戰(zhàn)略層、管理控制層、作業(yè)控制層。根據(jù)“逐層控制，目標(biāo)分解，風(fēng)險(xiǎn)管理”的原則，可以為公司構(gòu)建投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的組織體系，如圖3。對(duì)于國(guó)有企業(yè)整體而言，國(guó)有企業(yè)首先要建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)。股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層要形成有效制衡的監(jiān)督約束機(jī)制。

就公司戰(zhàn)略層面而言，董事會(huì)對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，依法行使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。國(guó)有企業(yè)應(yīng)建立外部董事、獨(dú)立董事制度，保證董事會(huì)能在投資重大決策方面做出獨(dú)立于經(jīng)理層的判斷和選擇。具備條件的國(guó)有企業(yè)，可按照國(guó)資委的有關(guān)決議，考慮在董事會(huì)下設(shè)立專門的委員會(huì)，明確每個(gè)專業(yè)委員會(huì)的職責(zé)權(quán)限、任職資格、議事規(guī)則和工作程序，為投資的決策、管理、監(jiān)督提供支持。

在管理控制層中的專門委員會(huì)應(yīng)包括：投資委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)。它們不僅在人員構(gòu)成方面存在著差別，而且在投資風(fēng)險(xiǎn)管理體系中發(fā)揮著不同的作用。其中，投資委員會(huì)主要負(fù)責(zé)對(duì)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的投資項(xiàng)目進(jìn)行初審，對(duì)非重大投資項(xiàng)目進(jìn)行決策審批，而重大的投資項(xiàng)目應(yīng)由股東大會(huì)或董事會(huì)集體決策審批。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)企業(yè)所有重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行審議，也包括對(duì)投資決策風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告和風(fēng)險(xiǎn)管理策略的審議。審計(jì)委員會(huì)主要是對(duì)投資決策和執(zhí)行過(guò)程及其結(jié)果進(jìn)行獨(dú)立、客觀的確認(rèn)和咨詢。

在作業(yè)控制層中，國(guó)有企業(yè)應(yīng)設(shè)立專職的投資管理部門，該部門對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣的設(shè)計(jì)有利于國(guó)有企業(yè)對(duì)投資進(jìn)行專業(yè)化管理，有利于對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)的控制。同時(shí)財(cái)務(wù)管理部門和內(nèi)部審計(jì)部門的配合也非常重要。財(cái)務(wù)部門主要側(cè)重于與投資相關(guān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)方面的管理與控制；內(nèi)部審計(jì)部門主要側(cè)重于對(duì)投資業(yè)務(wù)執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)督與檢查。

（二）投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的目標(biāo)維度 投資問(wèn)題是國(guó)有企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題，與國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的擴(kuò)張或者收縮密切相關(guān)。因此對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行內(nèi)部控制首先要以戰(zhàn)略目標(biāo)為前提。然而戰(zhàn)略目標(biāo)仍然是抽象和綱領(lǐng)性的，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，使內(nèi)部控制系統(tǒng)形成一個(gè)分層次的復(fù)合系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，每個(gè)層次有從總戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來(lái)的分目標(biāo)，管理控制層對(duì)應(yīng)于業(yè)務(wù)目標(biāo)，作業(yè)控制層對(duì)應(yīng)于作業(yè)目標(biāo)，并按此目標(biāo)實(shí)現(xiàn)各自的最優(yōu)控制。戰(zhàn)略目標(biāo)是公司最高層次的目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)總體戰(zhàn)略，選擇可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。業(yè)務(wù)目標(biāo)涉及到各業(yè)務(wù)單位的主管。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略要針對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中有效競(jìng)爭(zhēng)。作業(yè)目標(biāo)又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及各職能部門，如財(cái)務(wù)管理部門、投資管理部門、內(nèi)部審計(jì)部門等，更好地配置企業(yè)內(nèi)部的資源，為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。

（三）投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的程序維度 投資業(yè)務(wù)作為國(guó)有企業(yè)容易引起重大風(fēng)險(xiǎn)的重要事項(xiàng)，需要遵循我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，在這里設(shè)計(jì)將投資本身的業(yè)務(wù)流程與內(nèi)部控制的五要素相契合，如圖4。參考我國(guó)頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，融合風(fēng)險(xiǎn)管理的觀念，設(shè)計(jì)出以上投資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制流程，依次是投資業(yè)務(wù)的職責(zé)分工與授權(quán)審批、投資可行性研究與評(píng)估、投資決策與執(zhí)行、信息反饋、監(jiān)督。

首先要建立投資業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制、授權(quán)制度和審核批準(zhǔn)制度。明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，確保投資業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。投資業(yè)務(wù)不相容職位包括：投資項(xiàng)目的可行性研究與評(píng)估、投資決策與執(zhí)行、投資處置的審批與執(zhí)行、投資績(jī)效評(píng)估與投資的執(zhí)行。投資委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的投資項(xiàng)目進(jìn)行初審，對(duì)非重大投資項(xiàng)目進(jìn)行決策審批。而重大的投資項(xiàng)目應(yīng)由股東大會(huì)或董事會(huì)集體決策審批。這部分對(duì)應(yīng)的是內(nèi)部控制中的內(nèi)部環(huán)境要素。

其次，投資管理部門對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行分析與論證，編制投資項(xiàng)目建議書。委托具有資質(zhì)的專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，重點(diǎn)對(duì)投資項(xiàng)目的目標(biāo)、規(guī)模、投資方式、資金來(lái)源、投資的風(fēng)險(xiǎn)與收益等作出評(píng)價(jià)，編制可行性研究報(bào)告。再由相關(guān)部門委托專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)可行性研究報(bào)告進(jìn)行獨(dú)立評(píng)估，形成評(píng)估報(bào)告。對(duì)重大投資項(xiàng)目，必須由專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)可行性研究報(bào)告進(jìn)行獨(dú)立評(píng)估。該部分即內(nèi)部控制五要素中的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

再次，對(duì)于投資的審批決策，重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目是否符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策及相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，是否符合企業(yè)投資戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃、是否具有相應(yīng)的資金能力、投入資金是否能夠按時(shí)收回、預(yù)期收益能否實(shí)現(xiàn)，以及投資和并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是否可控等。在投資項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，指定專門的部門或人員對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理與評(píng)價(jià)，掌握投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)情況和現(xiàn)金流量，定期組織投資質(zhì)量分析，以此作為獎(jiǎng)勵(lì)和責(zé)任追究的基本依據(jù)。該部分對(duì)應(yīng)于控制活動(dòng)要素。

最后，董事會(huì)與經(jīng)理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)建立順暢的溝通機(jī)制，適時(shí)了解投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況，及時(shí)采取行動(dòng)。小股東分散，不參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，董事會(huì)應(yīng)適時(shí)披露相關(guān)信息，保證所有股東的合法權(quán)益。這保證了內(nèi)部控制中的信息溝通。內(nèi)部審計(jì)部門要對(duì)投資預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，投資管理部門對(duì)其投資預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并與執(zhí)行者的薪酬體系掛鉤，即內(nèi)部監(jiān)控。

三、投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)作用路徑

因企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)和環(huán)境不斷發(fā)生變化，投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)要在實(shí)踐中發(fā)揮作用應(yīng)適當(dāng)?shù)刈龀稣{(diào)整。首先，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能不斷變化，表現(xiàn)在各投資業(yè)務(wù)控制體系中的風(fēng)險(xiǎn)水平和表現(xiàn)方式也可能不斷變化，因此對(duì)企業(yè)各級(jí)管理人員來(lái)說(shuō)，須持續(xù)觀測(cè)風(fēng)險(xiǎn)的變化，評(píng)估其給企業(yè)帶來(lái)的影響，并有針對(duì)性地做出內(nèi)部控制系統(tǒng)的調(diào)整。其次，企業(yè)的戰(zhàn)略有可能應(yīng)運(yùn)而變，以戰(zhàn)略目標(biāo)為龍頭的內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。最后，企業(yè)內(nèi)部控制作業(yè)也存在持續(xù)改進(jìn)空間，不同的管理手段下作業(yè)存在優(yōu)化甚至重構(gòu)的需要，而內(nèi)部控制系統(tǒng)須針對(duì)各管理作業(yè)及時(shí)調(diào)整控制標(biāo)準(zhǔn)和方法，以適應(yīng)整體管理體系的需要?？偟膩?lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程。

（一）逐層控制保證投資決策質(zhì)量 在公司內(nèi)部構(gòu)建層級(jí)分明的公司治理結(jié)構(gòu)，可以保障高級(jí)管理層在權(quán)力行使過(guò)程中降低決策的不確定性，從而降低公司整體決策風(fēng)險(xiǎn)。首先，高級(jí)管理層中的董事會(huì)是投資項(xiàng)目的審批主體，設(shè)計(jì)在董事會(huì)中引入外部董事、獨(dú)立董事制度，則保證了董事會(huì)能在投資重大決策方面做出獨(dú)立于公司內(nèi)部高管的判斷和選擇。其次，設(shè)計(jì)管理控制層中的投資委員會(huì)對(duì)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的投資項(xiàng)目進(jìn)行初步審核，對(duì)非重大投資項(xiàng)目進(jìn)行決策審批，而風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)投資決策風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告進(jìn)行審議，達(dá)到了對(duì)董事會(huì)的審批權(quán)進(jìn)行分解控制。最后，作業(yè)層中的內(nèi)部審計(jì)部門通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的審核，可以從財(cái)務(wù)角度分析投資項(xiàng)目的可行性，降低投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)決策風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)以上設(shè)計(jì)，逐層對(duì)投資決策進(jìn)行了控制，保證了投資決策的質(zhì)量，從源頭上防止了非效率性投資。

（二）戰(zhàn)略先行明確投資目標(biāo) 應(yīng)將最高目標(biāo)設(shè)立為戰(zhàn)略目標(biāo)。首先，在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略中，必有一部分戰(zhàn)略內(nèi)容與投資業(yè)務(wù)密切相關(guān)或有直接聯(lián)系，以此來(lái)確定企業(yè)投資的戰(zhàn)略目標(biāo)可以防止企業(yè)因缺乏整體戰(zhàn)略將多余的現(xiàn)金流投資于高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目。其次，按照逐步細(xì)化的原則，從合規(guī)性、經(jīng)營(yíng)有效性等角度將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行闡釋，形成管理控制層的業(yè)務(wù)目標(biāo)。投資委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)在合規(guī)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的指導(dǎo)下再將投資業(yè)務(wù)目標(biāo)具體化為作業(yè)目標(biāo)。最后，投資業(yè)務(wù)目標(biāo)細(xì)化到各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)指導(dǎo)具體作業(yè)的實(shí)施。通過(guò)以上設(shè)計(jì)，保證了企業(yè)的投資業(yè)務(wù)在科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)下進(jìn)行，防止了企業(yè)缺乏明確投資目標(biāo)而進(jìn)行的非效率投資，以及設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)不恰當(dāng)而導(dǎo)致的過(guò)度投資。

（三）流程控制提高投資效率 流程控制是指將一項(xiàng)活動(dòng)各個(gè)階段的工作內(nèi)容、步驟、方法編制成一個(gè)工作流程圖，在實(shí)際操作過(guò)程中嚴(yán)格按流程圖進(jìn)行操作，從而對(duì)活動(dòng)進(jìn)行控制和管理的方法。圖3中只列出了投資業(yè)務(wù)需要關(guān)注的關(guān)鍵控制點(diǎn)：投資可行性評(píng)估、投資決策、投資執(zhí)行、信息反饋與監(jiān)督。在實(shí)際操作中，各國(guó)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況編制投資業(yè)務(wù)的總流程、子流程以及明細(xì)流程。首先，編制的投資業(yè)務(wù)總流程一般包括：投資立項(xiàng)、投資決策、投資執(zhí)行、投資收回。其次，針對(duì)其中的一些關(guān)鍵控制點(diǎn)編制子流程，如為保證投資決策質(zhì)量編制投資決策子流層。投資決策子流程包括：投資部門根據(jù)投資規(guī)劃編制投資項(xiàng)目建議書；管理部門對(duì)投資項(xiàng)目建議書進(jìn)行評(píng)估；選擇專業(yè)機(jī)構(gòu)編制可行性研究報(bào)告；組織內(nèi)外專家對(duì)可行性研究報(bào)告進(jìn)行評(píng)估；決策層討論并批準(zhǔn)。最后，為加強(qiáng)流程的可操作性，可對(duì)子流程的相關(guān)步驟細(xì)化編制明細(xì)流程，如就編制項(xiàng)目建議書制定投資機(jī)會(huì)研究的明細(xì)流程。通過(guò)層層細(xì)化，就可編制出一整套完整的投資業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)，實(shí)務(wù)中嚴(yán)格按流程進(jìn)行操作即可。實(shí)踐證明，流程控制是加強(qiáng)投資管理、提高投資效率的有效途徑。

參考文獻(xiàn)：

[1]方紅星等：《公司治理、內(nèi)部控制與非效率投資：理論分析與經(jīng)驗(yàn)證據(jù)》，《會(huì)計(jì)研究》2013年第7期。

[2]謝志華：《內(nèi)部控制、公司治理、風(fēng)險(xiǎn)管理：關(guān)系與整合》，《會(huì)計(jì)研究》2007年第10期。

[3]池國(guó)華、王東閣：《基于ERM框架構(gòu)建國(guó)有企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)管理體系研究》，《科學(xué)決策》2010年第3期。

[4]何金耿、丁加華：《上市公司投資決策行為的實(shí)證分析》，《證券市場(chǎng)導(dǎo)報(bào)》2001年第9期。

[5]劉昌國(guó)：《公司治理機(jī)制、自由現(xiàn)金流量與上市公司過(guò)度投資行為研究》，《經(jīng)濟(jì)科學(xué)》2006年第4期。

[6]潘敏、金巖：《信息不對(duì)稱、股權(quán)安排與上市公司過(guò)度投資》，《金融研究》2003年第1期。

篇10

一是戰(zhàn)略的原則，要從戰(zhàn)略的高度理解和實(shí)施財(cái)務(wù)流程再造。

企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)流程再造的根本動(dòng)力和出發(fā)點(diǎn)就是適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要，沒(méi)有明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)，財(cái)務(wù)流程再造不可能徹底完成。在實(shí)踐中，許多企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)流程再造的效果并不明顯，其主要原因在于將本來(lái)是戰(zhàn)略層次的流程再造當(dāng)作一種管理技術(shù)加以運(yùn)用，結(jié)果導(dǎo)致一系列改造方案變成孤島，未能發(fā)揮應(yīng)有作用。

二是顧客價(jià)值原則，明確財(cái)務(wù)流程再造的核心是顧客價(jià)值。企業(yè)的使命就是了解市場(chǎng)和市場(chǎng)上顧客的需要，并有針對(duì)性地提品和服務(wù)，為客戶提供價(jià)值的增值。因此，企業(yè)應(yīng)打破原有組織結(jié)構(gòu)中的職能和部門界限，分離出相互獨(dú)立的創(chuàng)造價(jià)值的財(cái)務(wù)流程。使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)重新構(gòu)建在跨越職能部門與分工界限的“顧客需求導(dǎo)向”基礎(chǔ)上。

三是以人為本的原則，財(cái)務(wù)流程再造要堅(jiān)持以人為本，傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工將企業(yè)管理劃分為一個(gè)個(gè)職能部門，員工被限制在某個(gè)部門的職能范圍內(nèi)，財(cái)務(wù)流程再造要求在設(shè)計(jì)流程時(shí)，使每個(gè)流程在企業(yè)處理的過(guò)程中最大限度地挖掘個(gè)人潛力，充分發(fā)揮每個(gè)員工的積極性。同時(shí)，在流程與流程之間強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神，讓流程作為聯(lián)系人與人之間的紐帶，使之發(fā)揮巨大作用。

企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造的目標(biāo)

(1)重構(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)工作流程，健全財(cái)務(wù)管理體制，建立和完善企業(yè)內(nèi)部決策支持系統(tǒng)、專家咨詢系統(tǒng)和內(nèi)部協(xié)調(diào)系統(tǒng)，建立健全科學(xué)投資決策體系，提高投資效率。

(2)通過(guò)財(cái)務(wù)流程再造建立健全以會(huì)計(jì)控制為核心的內(nèi)部控制制度，增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，適應(yīng)國(guó)際、國(guó)內(nèi)多變的市場(chǎng)環(huán)境。

(3)重視人力資源的投資、開發(fā)、激勵(lì)和保護(hù)，這是因?yàn)橄冗M(jìn)的、科學(xué)的財(cái)務(wù)流程要得到貫徹執(zhí)行，必需配備合格的專業(yè)管理人員，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。

財(cái)務(wù)流程再造的必要性

伴隨著管理會(huì)計(jì)學(xué)及國(guó)際化的財(cái)務(wù)管理科學(xué)的發(fā)展，與企業(yè)發(fā)展的要求相適應(yīng)，財(cái)務(wù)管理工作的重點(diǎn)正在發(fā)生重大轉(zhuǎn)移，企業(yè)財(cái)會(huì)人員的工作重心發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)移使財(cái)務(wù)管理人員花在編制報(bào)表和提供報(bào)告上的時(shí)間越來(lái)越少，而花在通過(guò)財(cái)務(wù)分析促進(jìn)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)及協(xié)調(diào)企業(yè)綜合發(fā)展、改善公司治理結(jié)構(gòu)上的時(shí)間越來(lái)越多。財(cái)務(wù)管理的作用在企業(yè)管理中擔(dān)當(dāng)?shù)娜陆巧殉躏@端倪。為了加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，提高會(huì)計(jì)核算水平，確保財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，建立一個(gè)科學(xué)、規(guī)范、適應(yīng)國(guó)際化管理要求的財(cái)務(wù)管理體制，就要結(jié)合信息化建設(shè)來(lái)制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)操作平臺(tái)，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供服務(wù)。從而達(dá)到會(huì)計(jì)信息真實(shí)完整、會(huì)計(jì)核算規(guī)范有序、會(huì)計(jì)監(jiān)督及時(shí)有效、會(huì)計(jì)信息資源共享、有效支持經(jīng)營(yíng)決策的目標(biāo)。

 

企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造的原則和目標(biāo)相關(guān)文章：

1.財(cái)務(wù)流程再造的內(nèi)容和必要性

2.電子商務(wù)環(huán)境下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理(2)

3.企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度設(shè)計(jì)的目標(biāo)及原則