導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇財務共享服務概念，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

    (二)財務集約化的演進

    實施財務集約化管理是一項系統(tǒng)工程,有一個持續(xù)推進深化的過程,不可能一蹴而就。目前的財務集約化主要是通過要素投入集中來提高經(jīng)營效益,具體表現(xiàn)在如下幾個方面:

    1.財務核算集中化

    財務核算集中化是指傳統(tǒng)作業(yè)模式下分散在各地服務于不同業(yè)務單位的財務人員,通過地域集中或虛擬集中的方式進行統(tǒng)一管理。財務集中管理在中國企業(yè)里的應用呈上升趨勢,許多大型企業(yè)都已經(jīng)在集團層面大力推動財務核算集中管理。

    有效的財務核算集中化能夠使企業(yè)集團對信息進行實時掌控分析,使財務監(jiān)管與業(yè)務實施同步。由于各具體業(yè)務單位無法直接干預財務人員,使信息處理過程更加透明。此外,財務集中核算將處理具體業(yè)務的財務人員置于統(tǒng)一管理環(huán)境下,集團對財務核算的規(guī)范性要求能夠在第一時間得到落實,基于對工作質量的檢查、核算尺度能夠保持一致,核算結果更加可靠,實現(xiàn)業(yè)務處理的標準化。

    2.財務數(shù)據(jù)業(yè)務化

    信息技術的高速發(fā)展使得財務人員和業(yè)務人員之間的聯(lián)系發(fā)生了新的變化。傳統(tǒng)模式下,財務人員獲取業(yè)務信息必須向業(yè)務單位提出申請,業(yè)務單位從自身的角度出發(fā)提交數(shù)據(jù)后,財務人員將這些數(shù)據(jù)轉化為財務信息后并予以記錄。在采用信息系統(tǒng)替代傳統(tǒng)的手工記賬模式后,財務人員和業(yè)務人員之間的交互方式出現(xiàn)了改變的可能。在這種情況下,會計人員所做的工作越來越多地不是會計,而那些不是會計的業(yè)務人員卻越來越多地涉及到會計工作。

    二、財務共享服務的體系

    (一)財務共享服務的概念

    張瑞君等(2010)將集團財務共享服務概括為:財務共享服務是指將分散式的財務基本業(yè)務從企業(yè)集團成員單位抽離出來,集中到一個新的財務組織統(tǒng)一處理,這個新的財務組織-財務共享服務中心以業(yè)務伙伴的形式,通過網(wǎng)絡為分布在不同國家或地區(qū)的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務,并為企業(yè)創(chuàng)造價值。

    (二)財務共享服務的實施

    企業(yè)財務共享服務的實施,在企業(yè)內部是一個浩大的工程,需要從根本上改變企業(yè)的管理決策思想。企業(yè)財務共享服務的成功實施,至少包括以下幾個要素:

    1.財務管理制度的標準化。將整個集團財務管理制度的標準化是財務共享服務模式構建的基礎,也是財務集約化工作的主要內容。財務管理制度標準化應該從下面幾點入手:首先,企業(yè)集團總部制定適用于整個集團的標準業(yè)務規(guī)范,評審通過后作為實施財務共享服務的基礎;其次,加強各分(子)公司的培訓學習,使相關財務組織的員工全面掌握新的標準,為正式施行打下基礎;最后,對各分(子)公司落實執(zhí)行財務標準化的工作要給予持續(xù)的監(jiān)督。

    2、服務端和客戶端分離。這里的服務端指的是企業(yè)建立的共享服務中心,客戶端指的是企業(yè)集團成員單位,兩者的分離需要重新定位集團和基層業(yè)務及分(子)公司之間的業(yè)務界面和業(yè)務關系。

    3.再造財務流程。財務共享服務的基礎理念就是流程再造,財務流程的再造需要做到:財務數(shù)據(jù)業(yè)務化;數(shù)據(jù)全程共享;財務流程標準化;財務流程模塊化;集成財務信息系統(tǒng):將基礎業(yè)務與財務分析分離。

    4.構建統(tǒng)一的財務平臺

    財務共享服務最重要的步驟在于建立一個統(tǒng)一的財務平臺,將涉及財務共享服務的一切財務制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中,包括財務作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設定,成員單位不得隨意修改,從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。

    三、結論及展望

    財務共享服務是一種典型的集中式組織模式,它是更高層次的財務集約化。財務共享服務能夠加強公司總部對財務信息的掌控,降低財務信息生產成本,提高財務信息生產效率和質量。

    在全球范圍內,財務共享服務得到了充分的應用,而且正逐步從發(fā)達國家普及到發(fā)展中國家。在中國企業(yè)中,財務業(yè)務已基本完成了會計電算化,并進入財務管理信息化,為財務共享服務實施提供了信息技術支持。已有的實踐案例說明,財務共享服務能夠有效促進中國企業(yè)的發(fā)展,是財務集約化發(fā)展的趨勢和方向。

    參考文獻:

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中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

一、財務共享服務的概念闡釋

（一）財務共享服務的概念

服務共享的概念首先是由Robert W.Gunn在1993年提出的,他認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中獲取競爭優(yōu)勢的一種新管理理念,其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。之后在2005年,馬丁.弗伊進一步指出,服務共享是指將非核心的職能業(yè)務集中到一個新的半自主業(yè)務單元,這個業(yè)務單元就像在外部市場競爭的企業(yè)一樣提供收取費用的服務,設有專門的管理機構,其目的是提高效率、節(jié)約成本、創(chuàng)造價值以及使母公司客戶服務質量有所上升。服務共享中應用范圍最廣的領域是財務共享服務,具體是指通過將易于標準化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化,并由共享服務中心進行總的處理,顧客需求作為其導向,根據(jù)市場價格和服務水平協(xié)議為企業(yè)內部各業(yè)務單位及外部企業(yè)提供專業(yè)化的服務,以達到改進服務質量、降低成本、提升客戶滿意程度、提升業(yè)務處理效率的目的。

（二）財務共享與財務集中的區(qū)別

財務共享與財務集中雖然有其共性，但也有很大的差異：

財務共享作為一種商業(yè)經(jīng)營方式，其主要目的在于降低成本、提高效率、注重標準化和資源整合。關注經(jīng)營過程中的流程優(yōu)化與再造，有著一致的標準、流程、系統(tǒng)和模式。財務共享以顧客需求為中心，這是一種提供服務的方式，客戶具有自主選擇權，客戶還可參與服務質量的監(jiān)督，而且其地點選擇與總部所在位置無關。

傳統(tǒng)的財務集中是作為一種企業(yè)戰(zhàn)略實施的，更為注重控制、降低成本，是一種簡單的集中，其原來的流程、標準并不改變。財務集中主要是向管理層負責，作為一種處理事務的方式，其下屬業(yè)務單位既無選擇權也不參與監(jiān)督。而且地點一般設置在總部，以便與管理。

二、從財務共享服務到企業(yè)業(yè)務的流程再造

（一）流程再造的概念與作用

流程再造，是指一種從根本上考慮和徹底地設計企業(yè)的流程，使其在質量、成本、速度和服務等關鍵性指標上取得顯著提高的工作設計模式。

其主要作用：一是流程再造將財務職能作為一個完整的系統(tǒng)作為模塊進行整合,以期更好地發(fā)揮財務作用。二是通過財務管理的改造制定合適的財務對策,提高企業(yè)應變和抵抗風險的能力，增強對環(huán)境的適應能力。三是可以減少資本限制,減少決策失誤,增加收入節(jié)省開支。四是提升企業(yè)財務的償債能力，盈利能力和協(xié)調能力。最后,將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和自身管理特點相結合,對財務管理流程中的各個具體步驟進行系統(tǒng)整合,從而能夠提高財務管理在企業(yè)整個經(jīng)營活動中的控制水平。

（二）業(yè)務流程再造的原則

1、以流程為中心

堅持流程作為導向的原則,就是為了轉變流程再造目的，主要是由以分工與職能部門作為核心轉為以流程為核心。很多集團公司的流程再造改變了了既定的設計,其原因在于沒能夠堅持以流程作為導向的原則。而一些企業(yè)之所以能夠在再造中取得較大成績，主要就是因為其中的絕大多數(shù)都很好地貫徹了這一原則。但是過分小心謹慎和緩慢的速度都可能會使再造中所面臨的很多細微的技術問題和工作人員的不適應占用改革者和實施者的大量注意力,以至于忽略了改革的中心環(huán)節(jié),而使改革偏離了最初的目標。所以,無論企業(yè)選擇大刀闊斧式的改革方式還是步步為營、小心謹慎的流程再造方式,其最核心的原則都是不會改變的, 把企業(yè)轉變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦推髽I(yè)是流程再造的最根本目的。以流程為中心的企業(yè)還意味著企業(yè)形態(tài)的彈性特征。流程是隨著市場的變化的，是直接面對企業(yè)客戶需求的,所以流程也必須隨時變化以適應外部的需要。所以,僅僅只是一次的改進,就算是顯著的提升,也不具有很大的價值。以流程為中心的革新是一場歷時長久的革新。集團公司需要集中持續(xù)地關注它的流程,只有這樣才能與不斷變化的企業(yè)環(huán)境相適應。

2、堅持以人為本的團隊式管理

以流程為中心的企業(yè)主要表現(xiàn)為:不僅注重工作人員,也注重流程。例如：一個公司的產品開發(fā)流程的小組成員可能擁有多種不同的技術,接受過不同的訓練,譬如銷售、工程、制造以及采購等。而作為流程小組的成員, 流程的績效是他們所有人共同關心的。但是作為個人,他們的背景、興趣都不盡相同。他們難以一直呆在某個產品開發(fā)的流程小組里,可能他們以后也不會再做產品開發(fā)工作。所以,他們還要學習一些其它的技術,為他們以后可能需要離開流程時打下基礎。進行團隊式管理,不是像球隊教練那樣的隨意選擇,也不是以流程為中心的企業(yè)領導層的隨意發(fā)揮,這是由其小組所負責的任務所決定的。現(xiàn)代企業(yè)都是在劇烈變動和競爭中掙扎生存的,這就要求他們必須以流程為中心,在這樣的企業(yè)里,所有人都關心整個流程的運轉狀況。在以流程為中心的企業(yè)里,企業(yè)領導層的主要任務是將主要的流程匯編在一起, 以制定戰(zhàn)略，分配資源。

3、顧客導向原則

企業(yè)的成功主要取決其是否能夠贏得顧客,無論多么出眾的產品,如果得不到顧客的青睞,企業(yè)也是難以繼續(xù)發(fā)展的。就像前面所強調的那樣, 能否爭取到大量的顧客，是今天市場競爭的重中之重。一家能夠滿足顧客需求的公司定然是一家以顧客需求為導向的公司。例如,只是盲目地迎合顧客的需求,承諾客戶超過公司承受能力的服務會增加公司的風險,像這樣減少風險的需求就會與爭取客戶的需求產生沖突。客戶所關注的是流程的結果,其過程則與客戶無關。所有流程的設計與實施都必須以顧客的需求為中心，只有這樣，才能夠取得流程再造的成功。

三、集團公司實施財務共享服務的優(yōu)勢體現(xiàn)

（一）集團公司中實現(xiàn)財務共享的基礎優(yōu)勢

1、ERP系統(tǒng)逐步得到推廣

ERP系統(tǒng)是以信息技術為基礎,以系統(tǒng)化的管理思想為指導,為企業(yè)的決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。20世紀我國會計電算化就為企業(yè)ERP系統(tǒng)的推廣奠定了堅實的基礎。尤其是近年來,用友、金蝶等本土企業(yè)也迅速發(fā)展起來,他們更是為中國企業(yè)ERP系統(tǒng)的完善和推廣發(fā)揮了難以替代的作用,尤其是06年用友公司已成功地為國泰君安設計了財務共享服務模式的具體方案。財務共享中心的建立正是基于ERP系統(tǒng)提供的業(yè)務和收集的數(shù)據(jù)來運行的。

2、通訊網(wǎng)絡日漸發(fā)達

近年來，隨著我國科學技術和經(jīng)濟的發(fā)展,我國已建立起覆蓋面廣且穩(wěn)定的通訊網(wǎng)絡,并且實現(xiàn)了與國外網(wǎng)絡的對接,實現(xiàn)數(shù)據(jù)的即時交換,這就為ERP系統(tǒng)的使用提供了有力的保證。此外,財務共享中心實行集中化作業(yè),所以能夠形成順暢的溝通十分重要,這也需要借助通訊網(wǎng)絡、電話等遠程手段。網(wǎng)絡的提速和發(fā)達的通訊技術更是為未來財務共享服務中心的建立提供了有力的保障。

（二）實施財務共享服務的積極意義

1、實施財務共享服務的軟、硬收益概述

具體來說：硬收益方面主要表現(xiàn)為能夠顯著降低運營成本。而借助流程再造和信息技術，共享服務在提升快速支持經(jīng)營和財務運作效率方面能夠取得良好的效果。通過統(tǒng)一規(guī)范的內部控制和績效控制手段，財務核算的準確性和及時性都能夠得到明顯的提高。在軟收益方面主要凸顯為提升財物價值與支持企業(yè)的擴張。它可以支持財務轉型，將財務的職責角色逐漸轉為業(yè)務伙伴方向，從而提高共享服務在基礎工作的專業(yè)支撐財務角色的拓展的可能性得到提高。由于集團公司統(tǒng)一的信息系統(tǒng)與制度，統(tǒng)一的流程和作業(yè)標準再加上統(tǒng)一的資金調度與管理，能夠加強對集團公司的管控，降低風險。

2、增加效益、減少成本

建立共享服務中心,可以從架構、流程、運作等多方面進行更加有效的管理,通過規(guī)模效應,實現(xiàn)成本的節(jié)約,并隨著成本的不斷下降和組織形式的變化形成良性循環(huán)。而共享服務中心將資源、業(yè)務資源集中起來處理,能夠使一個職員就可以處理幾個地區(qū)相同的崗位業(yè)務,從而實現(xiàn)在業(yè)務量不變的情況下，實現(xiàn)工作人員得到減少；與此同時,通過對業(yè)務規(guī)則、流程進行標準化的管理,進行流程優(yōu)化消除了非增值的、重復的一些任務,提高效率。這樣分配到每一業(yè)務的時間就會下降,這也能夠間接地減少了成本；業(yè)務操作的標準化和簡化,對工作人員的學歷、技能等要求會有所減少,這些在某種程度上就可以降低運作的成本。

3、提高服務質量和效率

財務共享服務中心是以專業(yè)性的服務, 高效率、高質量地面向客戶提供信財務數(shù)據(jù)加工、息披露、交易處理等多項服務。并通過集中作業(yè)規(guī)模把復雜的工作變得更標準、更簡單,實現(xiàn)細致的分工，進一步地提高工作效率和質量。而標準化的流程、得到廣泛運用的信息系統(tǒng)、積極的運營管理方法能夠促進財務共享服務中心服務質量與效率的顯著提升。正基于此，財務共享服務的實施提高了財務共享業(yè)務單元整體效率,也提高了內部服務質量與服務效果滿意度。財務共享服務中心在有充分剩余的生產力時才可以在市場上為外部的顧客提供有價的服務。

4、提升企業(yè)標準化的程度

財務共享服務中心能夠整合原來分散在各個單位的活動、資源整合在一起,為公司的業(yè)務流程、工作流程的標準化及其管理數(shù)據(jù)的綜合提供了基礎,這有利于提高服務質量與工作效率。它能夠加速財務流程的整合；提升公司財務管理與財務信息的標準化程度；為公司其他領域提供標準化管理的示例；財務共享服務在業(yè)務標準化、流程管理等方面的經(jīng)驗為公司其他領域提供研究方向,也可為其他共享中心標準化管理提供參考,帶來環(huán)境上的影響,提升企業(yè)的標準化程度。

參考文獻：

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[2].丁文欣.大型企業(yè)集團如何建構財務共享服務中心[J].上海國資.2010(09)

[3].何瑛.企業(yè)財務流程再造新趨勢——財務共享服務[J].財會通訊,2010 (02).

[4].何瑛.企業(yè)財務流程再造新趨勢:財務共享服務[J].財會通訊.2010(06)

[5].鐘邦秀. 大型跨國集團財務共享服務中心構建模式研究[J].財會月刊.2012(26)

[6].劉巨欽.基于核心能力理論的企業(yè)集群邊界的界定分析[J].經(jīng)濟與管理研究.2006(11)

[7].張瑞君;張永冀.構建財務共享服務模式的策略[J].財務與會計.2008(13)

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21 世紀以來，IT、云計算和大數(shù)據(jù)技術的迅猛發(fā)展，有效地支撐著財務共享服務的快速建立和擴展，越來越多的跨國公司開始運用財務共享服務模式，該模式也開始傳入中國?？梢钥闯觯攧展蚕矸找呀?jīng)成為新型財務管理模式的大勢所趨和必然途徑。目前，我國大中型企業(yè)在會計核算軟件化和會計集中核算的基礎上，正在探索和研究向財務共享服務新模式轉化。

【關鍵詞】

財務共享服務; 財務管理; 發(fā)展探討

財務共享服務 (Financial Shared Service

，簡稱 "FSS") 概念起源于 20 世紀 80 年代的美國，財務共享服務被大型企業(yè)集團廣泛應用于財務核算和材料物資采購等領域，以降低成本費用。

1 我國財務共享服務發(fā)展的重要性

2013 年 12 月財政部印發(fā)的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中指出分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。" 這項規(guī)定為我國大中型企業(yè)探索建立財務共享服務提供了政策支持。

財務共享服務在企業(yè)中得到廣泛應用，有其必然性。首先，財務共享服務是市場化的要求。這種市場化不僅是企業(yè)外部的市場化要求，更是企業(yè)內部的市場化要求，可以采取市場化手段提高資源配置效率和增強核心競爭力。其次，財務共享服務是集約化的要求，企業(yè)將財務資源和數(shù)據(jù)在集團公司所有的分公司子公司之間實現(xiàn)共享，形成集團公司的數(shù)據(jù)" 一本賬" 和財務資源" 集約化" 使用。最后，財務共享服務得到互聯(lián)網(wǎng)、云計算和大數(shù)據(jù)的技術支撐。從傳統(tǒng)的會計核算軟件化到今天的互聯(lián)網(wǎng)、云計算和大數(shù)據(jù)技術發(fā)展，為財務共享服務模式提供了技術支持，使得企業(yè)的成本更加可控、戰(zhàn)略的執(zhí)行更加有力、生產經(jīng)營的發(fā)展更加有彈性。

2 我國財務共享服務發(fā)展的可行性分析

我國普通的企業(yè)財務管理模式不同， 財務共享服務模式的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。財務共享服務模式之所以在企業(yè)中得到普遍歡迎，是因為該模式具有促進各項工作的諸多功能，具體表現(xiàn)為:

2.1 支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。目前，隨著企業(yè)生產經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，在全國甚至在全球建立分、子公司及相應的財務組織，形成了一種分散的財務核算及管理模式。這種財務管理模式，不僅使財務管理效率低下，而且會使戚本大幅增加，制約了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。企業(yè)實施財務共享服務模式，可以將分散在不同分子公司的共同業(yè)務集中起來，置于財務共享服務中心完成，使得很多人在不同的分公司子公司完成的工作，在財務共享服務中心由個別人完成，從而提高了財務核算的效率，確保整個企業(yè)業(yè)務處理的規(guī)范化，支持了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

2.2 降低財務運行成本。企業(yè)通過建133

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短短幾年，財務共享服務成為CFO關注的焦點。來自安永調查結果顯示，中國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業(yè)。

在深圳，中興通訊副總裁、首席財務官韋在勝正在推進其“彩云平臺”，意圖把財務共享服務送入云端。他希望能建立中興企業(yè)云，在企業(yè)某時、某地需要一項服務，只要拿起終端，提出請求，就能得到及時響應。

在北京，中國聯(lián)通副總經(jīng)理、CFO李福申正在財務團隊建設整個聯(lián)通ERP共享財務。中國聯(lián)通集團財務部孟欣指出，“ERP+共享財務”，這是聯(lián)通對共享服務中心（SSC）的新探索，聯(lián)通稱之為“大ERP”。在業(yè)內看來，中國聯(lián)通提出的在共享服務支撐下，實現(xiàn)其“大ERP”計劃，從一定程度上，也是一個“云計劃”。

在上海，在商業(yè)地產領域，寶龍集團也以樸素的理念踐行“云服務”理念。隨著越來越多的中國本土企業(yè)的規(guī)?；腿蚧琒SC在中國企業(yè)也從概念階段進入實踐階段。相信在不遠的將來，在“財務云”市場，能出現(xiàn)更多中國企業(yè)探索者的身影，一場由“SSC+云計算”的財務云時代將真正到來。

中興云

中國SSC之路，不僅帶來財務人員的角色轉變和財務行業(yè)的轉型，同時，在云計算的背景下，SSC的下一步發(fā)展趨勢將走向云端，實現(xiàn)隨時隨地任意接入。

而這樣的趨勢，中興通訊稱之為財務云服務?！澳愀杏X到這個云在你頭頂上，但當你需要雨的時候，它落下來就好了”，中興通訊首席財務官韋在勝如此描述 “中興財務云”的概念。

在韋在勝看來，財務共享就如同一間自助餐廳，各式各樣的飯菜按標準做好并擺放在固定的位置，客人只要根據(jù)自己的需要選擇合適的菜式品種或份量就可以搭配成一份可口的套餐。同樣，財務共享服務即是我們用財務的各項業(yè)務為原料，按標準化的流程和方法進行加工，由客戶點選所需的財務服務所形成的最終產品。

中興通訊副總裁陳虎認為，財務共享服務不是目的，而是手段，實現(xiàn)財務職能的轉變，解放“自己”，解放財務的生產力，才是真正意圖。

中興通訊的財務已實現(xiàn)“財務”解放。陳虎介紹說，中興通訊將財務分為戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和共享財務。傳統(tǒng)會計的部分都集中到公司在全球的4個財務共享服務中心進行處理，而在中興其他的分子公司里，是沒有財務會計人員的。它們有的只是戰(zhàn)略財務和業(yè)務財務，這些人做的工作看來與財務毫無關系，既不算賬記賬，也不分析報表。但是，他們善于提取和利用核心的財務信息，為公司戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展提供有力的支持。

聯(lián)通“大ERP”

無獨有偶，經(jīng)過五年優(yōu)化，中國聯(lián)通在2011年初步實現(xiàn)了ERP共享財務體系的搭建。ERP共享財務意圖建設一個全體員工都可以用的平臺，這樣才會將信息收集和管理控制的觸角延伸到公司的每一個角落。在業(yè)內看來，這實際上是聯(lián)通意圖實現(xiàn)“財務云服務”，只是這個“云”，只飄在聯(lián)通的“屋頂”上。

北京聯(lián)通的財務共享之旅始于2007年。按照聯(lián)通集團的統(tǒng)一部署，同年末，北京公司率先實現(xiàn)財務共享服務，更好地發(fā)揮了財務管理在資源配置、過程管控、信息導航方面的職能管理，進一步統(tǒng)一規(guī)范了會計核算，提高了財務信息質量，降低了財務管理風險，是一個運轉高效、快速響應市場的財務管理體系，初步實現(xiàn)了“共享財務”。

實踐中，財務共享管理模式的建立也給北京聯(lián)通帶來了顯著的效益。一是成本得到大大降低。二是服務質量與效率提高。三是加速企業(yè)的標準化進程。四增強企業(yè)規(guī)模擴大的潛力。

從分步實施、穩(wěn)健推進，到有效的確保財務共享服務模式的建立，聯(lián)通建設財務共享服務從2002年起共經(jīng)歷了三個階段。

寶龍“云”

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1、共享服務概念

共享服務是一種企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，它以降低成本、保障質量、整合資源、集中管控、提高客戶滿意度為目的，將企業(yè)集團中各業(yè)務單位分散的、重復性的、非核心的業(yè)務整合在一起，形成共享服務中心并進行集中處理，進而促使各業(yè)務單位專注于自身獨特的、核心的業(yè)務。它的基本特征可以歸納為：一是存在于內部，主要為企業(yè)內部業(yè)務單元提供跨組織、跨地區(qū)的專業(yè)支持服務；二是依據(jù)市場機制獨立運營、服務收費，業(yè)務成熟后可與外部供應商競爭來讓內部顧客選擇；三是內部業(yè)務單元不再分別設立后臺支持機構，它們統(tǒng)一“共享”SSC的服務。

2、如何建立財務共享服務中心

按照財務共享服務的管理目標，企業(yè)一般要完成 “標準化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四階段工作，來實現(xiàn)財務共享服務中心建立和運轉。

第一步“標準化”，即建立和優(yōu)化財務管理標準和規(guī)范，為后續(xù)集中奠定基礎。標準化的過程能夠使各地的財務組織按照同樣的標準和方式做一件事情，從而使得本來各具差異的工作出現(xiàn)專業(yè)化分工的可能性。

第二步“集中化”，即通過財務集中和一體化實現(xiàn)從分散式管理模式到集中式管理模式的轉變。財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務端（共享服務中心）和客戶端（企業(yè)集團成員單位）分離的方式，重新定位了集團和基層業(yè)務單位及子公司之間的業(yè)務界面和業(yè)務關系，并將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，并歸屬到財務共享服務中心，實現(xiàn)財務人員的集中化。集中式組織模式能夠實現(xiàn)資源的有效共享，一個服務端向多個客戶端提供服務，客戶端能夠共享服務端資源。同時通過合理配置一個服務端對應的客戶端數(shù)量能夠最大限度地平衡資源。

第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造財務流程，實現(xiàn)財務共享服務中心的業(yè)務和數(shù)據(jù)整合。務流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世紀80 年代末以來國際上流行的一種新的管理觀念和方法。根據(jù)Hammer在5再造企業(yè)6中的權威性定義，BPR 是對企業(yè)業(yè)務流程做根本性的再思考和徹底的重設計，以達到成本、質量、服務和速度等現(xiàn)代關鍵業(yè)績指標的顯著提高。財務共享服務中心建立的過程實質就是財務流程再造的過程。在中興通訊的實施過程中，流程再造遵循六個原則

第四步“信息化”即借助信息技術實現(xiàn)財務共享服務中心整體能力和效率的提升。通過建立一個IT 平臺，財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。

3、電網(wǎng)企業(yè)建立財務共享服務中心的幾點思考

3.1、財務共享服務模式，應該如何定位

從全世界范圍來看，財務共享服務經(jīng)歷了三個階段的發(fā)展，即集中管控階段、成本效率為目標階段和優(yōu)質服務為目標階段。在集中管控階段，財務共享服務模式以最大化利用企業(yè)資源為目的，側重于資源的集中、控制和降低成本；在以成本效率為目標階段，強調以規(guī)模經(jīng)濟與消除冗余所帶來的成本節(jié)約，比較注重中心選址、人員測算和最優(yōu)工作量的標準核定等，表現(xiàn)出流程優(yōu)化與再造、組織的靈活化、分工的專門化和能力的核心化這樣四個特點；在以優(yōu)質服務為目標階段，強調以客戶需求為出發(fā)點的服務傳遞，在降低成本的同時，注重服務質量、技術支持等方面的持續(xù)改善。

考慮到建立財務共享服務中心是一項管理創(chuàng)新，涉及國網(wǎng)公司總部、網(wǎng)省公司和地市縣級公司各個層級，是一項影響到整體財權重新分配運作的模式設計，在起步階段可將降低成本提高效率作為核心目標，把簡單的、重復的財務核算業(yè)務納入財務共享服務范圍，同時強化財務管控力度，提升財務服務意識；隨財務共享服務模式的不斷深入和成熟，逐步過渡到優(yōu)質服務階段，以決策支持的需求為出發(fā)點，收集、整理和分析海量財務信息，從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務合作伙伴”和“價值創(chuàng)造者”發(fā)展（Martin Fahy，2005），進一步發(fā)揮財務價值管理和決策支持的作用。

3.2、建立財務共享服務中心后，誰是會計主體

按照國網(wǎng)公司“管操分離”的工作原則，建立公司總部層面和省級公司層面的財務共享服務中心，通過電子化遠程財務系統(tǒng)，將與決策相關性低、重復性高的會計核算工作轉移到財務共享服務中心進行集中辦理。以財務報銷事項為例，建立財務共享服務中心后，地市級（縣級）分公司報銷審核及核算工作由財務共享服務中心完成，不再設財務部，不設置出納、會計和會計主管崗位，而是設財務專員負責財務報銷相關事宜。

篇6

財務集約化是企業(yè)集團提高財務效率和效益的重要手段。財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，是更高層次的財務集約化，是財務集約化發(fā)展的趨勢和方向。

一、財務變革的歷史與方向

如查特菲爾德所說，“會計的發(fā)展是反應性的”，財務會計的深刻變革無不受到社會經(jīng)濟環(huán)境變化和科學技術發(fā)展的影響。

（一）社會經(jīng)濟環(huán)境與財務變革

回顧會計發(fā)展史，莫不是隨著社會經(jīng)濟發(fā)展而變革的：商業(yè)與金融業(yè)經(jīng)營管理上的需求使復式記賬得以產生并流傳開來；19世紀對股份公司損益的準確核算并分配的需求使得現(xiàn)代會計進入了成本會計學的發(fā)展演進時期；企業(yè)內部管理的強烈需求使得以提供未來的財務成本信息為主，服務于企業(yè)內部管理的管理會計從傳統(tǒng)會計中獨立出來。隨著全球經(jīng)濟競爭的加劇，出現(xiàn)了越來越多的企業(yè)集團，客觀上對財務管理提出了更高的要求。由于企業(yè)集團下屬的會計主體眾多，導致企業(yè)集團的會計核算方式十分復雜，財務協(xié)調難度大，財務效率低、成本高、財務信息質量差。企業(yè)需要在財務管理手段和方法上尋求變革，以適應企業(yè)集團經(jīng)營管理的現(xiàn)實需要。財務集約化應運而生，它是在傳統(tǒng)的財務管理基礎上發(fā)展起來的更高級的財務管理形式。與傳統(tǒng)財務管理相比，它在管理手段、個性特征和環(huán)境適應性方面均有顯著的改善和提高，使財務管理的核算、管理、控制和決策能力得到了更好的發(fā)揮。

（二）計算機技術與財務變革

科學技術方面，以計算機技術為核心的信息技術對企業(yè)的發(fā)展產生著深刻的影響，它不僅提高了企業(yè)的競爭能力，改變了企業(yè)的運營環(huán)境，而且促進了產業(yè)結構的優(yōu)化和升級，推動了企業(yè)組織結構的變革。計算機的高速化和微型化，使計算機在會計領域內的應用成為可能。與計算機技術的結合產生了現(xiàn)代會計的深刻革命――會計電算化。會計核算業(yè)務的電算化處理，方便高效的財務管理軟件不斷出現(xiàn)，原先必須由財會人員手工完成的簡單重復的計算工作現(xiàn)在可以完全被計算機取代，財務會計人員得以擺脫繁雜的手工操作，而將主要時間和精力用于會計控制、會計監(jiān)督與會計分析。

20世紀中后期，信息技術的發(fā)展及其廣泛應用將人類從工業(yè)經(jīng)濟時代帶入了嶄新的信息經(jīng)濟時代。以現(xiàn)代網(wǎng)絡技術為基礎，現(xiàn)代財務管理軟件為依托的企業(yè)集團財務管理網(wǎng)絡的建立，使原先分立的“料、工、費”與“供、產、銷”等核算與經(jīng)營環(huán)節(jié)實現(xiàn)了集中統(tǒng)一的在線管理與控制，這為財務改革與創(chuàng)新提供了物質基礎和技術支撐。

二、財務集約化的內涵及演進

（一）財務集約化的概念

財務集約化是集約經(jīng)營管理的一個組成部分，是以內涵式的增長為基本特征，主要依靠生產要素的優(yōu)化組合來促進企業(yè)的發(fā)展，注重效率和效益。在企業(yè)經(jīng)營管理中的集約化，“集”是指集中、集合人力、物力、財力、管理等生產要素進行統(tǒng)一配置；“約”是指在統(tǒng)一配置生產要素的過程中，以節(jié)儉、高效為價值取向，降低成本、高效管理，從而使企業(yè)集中核心力量，獲得可持續(xù)競爭力的優(yōu)勢。在資源稀缺的現(xiàn)代社會，推行集約化管理已成為現(xiàn)代企業(yè)特別是企業(yè)集團提高效率與效益的基本取向。

財務集約化是企業(yè)集約化管理的核心。理解財務集約化的概念，首先要理解“集”和“約”的辯證關系。其一，實施財務集約化管理不能片面強調集中，集中是手段，加強財務管控能力、提升運營效率和效益才是目的，手段必須為目的服務。其二，集中不是全面集中，而是重點集中，是對影響公司運營效率和效益的會計核算、資金管理、預算管理和資本運作等重點領域的集中，通過集中顯著提升效率和效益。其三，實施財務集約化管理必須依托財務信息化手段，通過信息化手段的提升促進財務管理水平的提升。

（二）財務集約化的演進

實施財務集約化管理是一項系統(tǒng)工程。集約化增進效益的方式有：提高經(jīng)營要素質量、增加要素含量、要素集中投入以及調整要素組合方式。目前的財務集約化主要是通過要素投入集中來提高經(jīng)營效益，具體表現(xiàn)在如下幾個方面：

1.財務核算集中化

財務核算集中化是指傳統(tǒng)作業(yè)模式下分散在各地服務于不同業(yè)務單位的財務人員，通過地域集中或虛擬集中的方式進行統(tǒng)一管理。有效的財務核算集中化能夠使企業(yè)集團對信息進行實時掌控分析，使財務監(jiān)管與業(yè)務實施同步。由于各具體業(yè)務單位無法直接干預財務人員，使信息處理過程更加透明。此外，財務集中核算將處理具體業(yè)務的財務人員置于統(tǒng)一管理環(huán)境下，集團對財務核算的規(guī)范性要求能夠在第一時間得到落實，核算尺度能夠保持一致，核算結果更加可靠，實現(xiàn)業(yè)務處理的標準化。

2.財務數(shù)據(jù)業(yè)務化

信息技術的高速發(fā)展使得財務人員和業(yè)務人員之間的聯(lián)系發(fā)生了新的變化，會計人員所做的工作越來越多地不是會計，而那些不是會計的業(yè)務人員卻越來越多地涉及到會計工作。財務數(shù)據(jù)的業(yè)務化不但能夠提高財務人員的工作效率，而且能有效地改善財務數(shù)據(jù)質量。（1）從工作量角度考慮，財務數(shù)據(jù)的業(yè)務化使得原先需要財務人員手工錄入的大量信息被分散到了不同的業(yè)務單位，人均工作量大幅降低。此外，借助信息系統(tǒng)，很多原先依靠人工復核的內容，可以通過系統(tǒng)的預設條件自動復核，保證了進入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)的規(guī)范性，后續(xù)審核的工作量也大大降低。（2）從數(shù)據(jù)質量的角度考慮，傳統(tǒng)模式下，財務人員進行業(yè)務數(shù)據(jù)錄入時，由于財務人員對業(yè)務情況不熟悉，存在誤錄或隨意錄入的風險。采用業(yè)務人員直接提供業(yè)務數(shù)據(jù)并由系統(tǒng)進行傳遞的模式，業(yè)務數(shù)據(jù)直接采自業(yè)務單位，其對信息的選擇更為可靠和準確，客觀上保障了財務核算工作的質量。

三、從財務集中到財務共享服務

（一）財務共享服務的概念

Schulman等對財務共享服務的定義是：財務共享服務將公司內跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優(yōu)質的服務為多樣的內部合作伙伴提供財務職能服務，以最終提升企業(yè)價值。張瑞君等將集團財務共享服務概括為：財務共享服務是指將分散式的財務基本業(yè)務從企業(yè)集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統(tǒng)一處理，這個新的財務組織――財務共享服務中心以業(yè)務伙伴的形式，通過網(wǎng)絡為分布在不同國家或地區(qū)的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業(yè)創(chuàng)造價值。從財務共享服務的定義可以看出，它是財務集約化的一種高級表現(xiàn)形式，這里的“集”包含兩個方面的內容：一是集中，主要指企業(yè)內部跨組織的會計人員和會計信息的集中；二是集成，主要指集成業(yè)務功能，財務共享服務的服務種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業(yè)務，并且很有可能跨越傳統(tǒng)責任中心的功能劃分。

（二）財務集中與財務共享服務

雖然財務集中和財務共享服務都是將分散的資源和業(yè)務集中在一起處理，但是兩者將資源業(yè)務集中的方式、過程和目的都大相徑庭。財務共享服務下的“集”更多地是一種“集成”，是對要素投入組織方式的改進，涉及現(xiàn)有組織流程的改造。財務核算集中管理實現(xiàn)了企業(yè)集團從標準化向集中化的邁進，為后續(xù)的進一步演變奠定了基礎。財務共享服務與財務集中有質的差別：

首先，財務集中是將企業(yè)資源按照不同類型進行歸集，然后，管理層根據(jù)經(jīng)營和管理需要，將這些資源集中到公司財務總部或財務公司進行集中管理，以達到企業(yè)資源利用率最大化的目的。而財務共享服務是將企業(yè)分散進行的重復性財務活動整合到財務共享服務中心處理，減少業(yè)務部門的一些重復工作，促進企業(yè)集中精力和時間專注于高增值的核心業(yè)務，增強企業(yè)競爭力。其次，財務集中是將企業(yè)旗下所有子公司的財務部門合并到總部，從而達到總部能夠更加有效管理控制子公司經(jīng)營情況的目的；而財務共享服務是將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，財務服務共享中心是一個半獨立的組織實體，是企業(yè)內部的一個責任中心，可以建立專門的考評體系考核其服務質量。最后，兩者對發(fā)展方向的關注不同。財務集中主要強調業(yè)務的可靠性和穩(wěn)定性，對于規(guī)模的擴張和盈利性要求并不突出。而財務共享服務未來更關注業(yè)務的拓展，包括內部業(yè)務和企業(yè)外部業(yè)務的拓展?；谝?guī)模的發(fā)展，財務共享服務中心將成為獨立運營的利潤中心，并將盈利性作為重要的業(yè)務發(fā)展依據(jù)。

（三）財務共享服務的實施

1.財務管理制度的標準化

將整個集團財務管理制度標準化是財務共享服務模式構建的基礎，也是財務集約化工作的主要內容。財務管理制度標準化應該從下面幾點入手：首先，企業(yè)集團總部制定適用于整個集團的標準業(yè)務規(guī)范，評審通過后作為實施財務共享服務的基礎；其次，加強各分（子）公司的培訓學習，使相關財務組織的員工全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎；最后，對各分（子）公司落實執(zhí)行財務標準化的工作要給予持續(xù)的監(jiān)督。

2.服務端和客戶端分離

這里的服務端指的是企業(yè)建立的共享服務中心，客戶端指的是企業(yè)集團成員單位，兩者的分離需要重新定位集團和基層業(yè)務及分（子）公司之間的業(yè)務界面和業(yè)務關系。兩者分離之后，一個服務端向多個客戶端提供服務，客戶端能夠共享服務端資源，服務端可以將多個客戶端的相似業(yè)務數(shù)據(jù)塊集合成一個簡單對象，形成一個用戶友好的簡單頁面。

3.再造財務流程

財務共享服務的基礎理念就是流程再造，財務流程的再造需要做到：財務數(shù)據(jù)業(yè)務化；數(shù)據(jù)全程共享；財務流程標準化；財務流程模塊化；集成財務信息系統(tǒng)：將基礎業(yè)務與財務分析分離。

4.構建統(tǒng)一的財務平臺

財務共享服務最重要的步驟在于建立一個統(tǒng)一的財務平臺，將涉及財務共享服務的一切財務制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。企業(yè)采用了財務共享服務模式后，實現(xiàn)了標準化流程管理，加強了對分（子）公司財務的監(jiān)控。上級單位可以通過財務共享信息平臺，實時掌握準確的財務數(shù)據(jù)，達到對各項經(jīng)濟業(yè)務的監(jiān)督、管控和預測，更快速、準確、完整地了解各分（子）公司的運營狀況，并及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

四、結論及展望

財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它是更高層次的財務集約化。財務共享服務將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，歸屬到財務共享服務中，以實現(xiàn)財務人員的集中化。財務共享服務能夠加強公司總部對財務信息的掌控，降低財務信息生產成本，提高財務信息生產效率和質量。在中國企業(yè)中，財務業(yè)務已基本完成了會計電算化，并進入財務管理信息化，為財務共享服務實施提供了信息技術支持。實踐證明，財務共享服務能夠有效促進中國企業(yè)的發(fā)展，是財務集約化發(fā)展的趨勢和方向。

【參考文獻】

［1］ （美）邁克爾?查特菲爾德.會計思想史［M］.文碩等，譯.北京：中國商業(yè)出版社，1989：2.

［2］ 陳虎，董皓.財務共享服務［M］.北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2009：6-10.

篇7

關鍵詞：

財務集約化；財務共享

中圖分類號：

F23

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2015）09012502

1財務集約化及財務共享服務的概念

財務集約化是以強化財務管理職能為基礎來管控公司風險，以信息化為平臺，重點資源集中為手段的一種優(yōu)化配置公司資源的創(chuàng)新管理模式。它作為集約經(jīng)營管理的核心內容，具有內涵式增長的特征。財務集約化可以通過改善和優(yōu)化生產要素來促進企業(yè)發(fā)展，提升企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟效益。

財務共享服務是更高層次的財務集約化，也是財務集約化未來的發(fā)展方向。它是把企業(yè)內部的不同組織資源進行集中，以降低成本和提升服務質量作為財務職能服務的手段，提高財務管理的能力，提升企業(yè)的工作效率與經(jīng)濟效益。這是財務管理的一種創(chuàng)新。其實質是在信息網(wǎng)絡技術發(fā)展的大環(huán)境下，通過有效整合人員、技術及流程，將企業(yè)內部分散的財務業(yè)務獨立組成財務共享服務中心，實現(xiàn)財務處理流程的標準化和精簡化，為企事業(yè)單位提供標準、高效、低耗的共享服務。

2實施財務集約化管理與財務共享服務對企業(yè)財務管理工作的影響

2.1加速企業(yè)內部財務管理模式轉型

傳統(tǒng)的財務管理模式，存在步驟多，效率低下，質量不高的情況。而財務集約化與財務共享服務，正好相反。在企業(yè)內部實施財務集約化及共享服務，能夠提高財務管理的效率。它們將財務與銷售、人事、行政、研發(fā)等等業(yè)務部門間的信息，進行縱向與橫向的貫通與集成，有效整合企業(yè)內部間的業(yè)務流、資金流和信息流。這不但提高了會計工作效率，也讓財務工作人員有更多時間與精力去進行更深層次的財務分析，從而加速財務管理從核算型向管理型轉變。

2.2提升企業(yè)內部所有財務資源管控

當下，不少企業(yè)單位的財務資源都比較分散，而相關部門的管控能力又比較低下。財務集約化與共享服務，是一種通過集中人力、物力、財力、管理等要素，達到統(tǒng)一優(yōu)化配置公司資源的目的的方法。實施財務集約化管理與財務共享服務，能夠讓企業(yè)單位原本分散的財務資源逐步走向集中。這樣一來，公司在核算、資金、資產、預算、風險等方面的管控能力就會增強。再者，現(xiàn)代ERP系統(tǒng)技術相當成熟，它的實施和深化應用，使得各企業(yè)單均可通過網(wǎng)絡來實現(xiàn)對各級資源分布的實時呈現(xiàn)。這樣就能夠對資源配置進行有序調度，對資源使用進行在線監(jiān)控，這大大提高了企業(yè)的管理效率。

2.3夯實企業(yè)內部整體財務管理工作

實施財務集約化管理與財務共享服務，需要有一套標準統(tǒng)一的財務標準。正是因為需要有這樣的前提，要求企業(yè)的財務管理人員以及其他高管，在遵循國家法律法規(guī)及相關政策的前提下，重新建立健全完善公司內部的各項財務規(guī)定。這就強有力地夯實了財務管理基礎。其主要表現(xiàn)有強化企業(yè)管理、規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為、有效防范企業(yè)經(jīng)營風險的會計政策；有規(guī)范各類經(jīng)濟業(yè)務的財務處理方法；有能消除各類信息內涵、口徑、分類差異的會計信息標準；以及有能夠消除歷史成本不合理因素，提升了成本管理的科學化、精益化水平的成本標準。

2.4推動企業(yè)內部財務管理的創(chuàng)新

隨著財務集約化管理與財務共享服務體系建設的不斷推進，人們對兩者實現(xiàn)管理跨越的作用也有了較為深刻的認識。它們能夠致使員工的參與熱情不斷增強，創(chuàng)新意識不斷涌現(xiàn)。這兩者結合，在機制體制、組織架構、流程再造、信息技術等多個方面均有所體現(xiàn)。其極大提高了公司單位的科學管理水平，并成為支撐公司單位發(fā)展、實現(xiàn)財務管理創(chuàng)新的關鍵要素。

3財務集約化管理的方法

3.1遵守資金集中控制的原則

當下的公司企業(yè)，其普遍采用的資金管理方式，一般都是將資金集中在財務總部，由總部統(tǒng)一運作分配資金。但是呢，公司單位都是屬于資金密集型的企業(yè)，日常業(yè)務的發(fā)展，日常業(yè)務的發(fā)展，要求它的現(xiàn)金管流是持續(xù)穩(wěn)定的。推行財務集約化，首先就是要提高資金管理水平。其原則就是將相對分散的資金集中化處理，形成規(guī)模效應，讓大量資金不再分散閑置，以便于管理。這樣也可以保證資金的安全性與完整性，最大限度地發(fā)揮資金的周轉使用率。

3.2構建資金集中控制的架構

要構建資金集中控制架構，首先要加強對集約化財務管理與財務共享服務的認識。對財務管理來說，資金分散很容易會造成資源浪費，也為企業(yè)帶來財務風險。隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，業(yè)務量、辦事處、分公司等將遍布全國各地，在這樣的情況下，就必須要對資金進行集約化管理，實現(xiàn)財務信息共享服務。因此企業(yè)必須要積極構建財務集約化的管理模式及財務共享服務化的公共平臺。對不能夠緊跟公司發(fā)展的財務，進行整改整頓，將資金與財務各財務信息歸集起來，進而形成強大的規(guī)模優(yōu)勢，保證資金安全，提高抗風險能力，且最大限度的發(fā)揮出資金的使用效率。與此同時，還能讓各級財務信息需求者及時得到公司的財務信息。其次要建立健全會計集中核算系統(tǒng)。這是企業(yè)進行集約化財務管理與財務共享服務的重要基礎。它能夠保證公司全面、系統(tǒng)、及時、準確的掌握各級財務情況，為制定準確決策奠定基礎。也能夠妥善的解決公司各財務人員對獲取財務信息延遲性、查詢會計數(shù)據(jù)困難等問題。它能夠使財務會計處理更專業(yè)化、流程更規(guī)范化、管理更制度化。

4如何實施財務集約化管理與財務共享服務

4.1建立標準的財務管理制度

財務集約化與財務共享服務的實現(xiàn)，需要公司單位具有完善的財務管理制度。企業(yè)應該根據(jù)國家法律法規(guī)及地方法律法規(guī)，結合公司實際業(yè)務發(fā)展，建立適用于本公司整個財務部門的標準規(guī)范。該標準規(guī)范的財務管理制度制定以后，將其逐步推廣到給各級財務人員，讓所有相關人員，都熟悉知道并能夠準確運用這套規(guī)范制度。在實施工程中，還應該對這一新的規(guī)范制度進行持續(xù)的檢查監(jiān)督，出現(xiàn)問題，要及時完善改進。

4.2分離服務端與客戶端

將財務集約化管理部門及共享服務中心作為服務端，公司企業(yè)單位的各級成員作為客戶端，分離定位。服務端，是為大家提供服務的，所有需要資源的人員，均能在此平臺找到相關的數(shù)據(jù)資源信息?？蛻舳耍瑒t是用于為大家提供共享資源的，所有與人員需要的資源，均能在才平臺找到。

4.3對財務流程再造

再造財務流程，是財務集約化與財務共享服務的基本理念。整個過程中，都需要做到各級各類財務數(shù)據(jù)的業(yè)務化、公司單位財務流程的標準化和模塊化。保證各類財務信息的共享，并根據(jù)公司業(yè)務需要將各類財務分析與各類基礎業(yè)務進行分離。

4.4建立統(tǒng)一的財務平臺

擁有一個統(tǒng)一的財務平臺是財務集約化管理與財務共享服務的物質基礎和技術支持，同時也是其是否能夠順利實施的保障。因此，各公司企業(yè)單位在實施財務集約化與財務共享服務時，都應該在強大的信息技術前提下，建立一個統(tǒng)一的財務管理平臺，從而促使財務信息的集約與共享。

參考文獻

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階段

財務共享服務中心建設的通用模型一般包括可行性分析、總體規(guī)劃、詳細設計、實施部署、穩(wěn)定推廣五個階段（見右圖）。各階段下又劃分具體的項目過程和目標。

財務共享服務的實施是一個循序漸進的過程，企業(yè)為確保項目成功，控制實施風險，實現(xiàn)業(yè)務的穩(wěn)定過度，一般會根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務特點以及分散程度等選擇適合自己的實施方式，而不是盲目效仿。財務共享服務發(fā)展至今，主要的實施方式有三種：逐步實施、全面實施和試點實施。通過對中國實施共享服務的企業(yè)調研了解到，有50%的企業(yè)選擇了部分地區(qū)部分業(yè)務試點實施，有約30%的企業(yè)選擇了全業(yè)務按地區(qū)先集中試點；采用逐步實施的企業(yè)不到12%；采用全面實施的企業(yè)不到6%。

策略

近十年來，越來越多的中國本土企業(yè)認識到了共享服務對企業(yè)的規(guī)?；?、全球化發(fā)展的重要性，認識到了財務變革的必然性，共享服務在中國也逐漸從概念階段進入到了實踐階段，更多的中國本土企業(yè)建立了自己的共享服務中心，還有部分企業(yè)正在或打算實施財務共享服務。

企業(yè)在實施共享服務過程時，要能提前認識到這些風險的存在及其嚴重性，并預先制定應對措施或備案方案。在實施過程中注重對風險的監(jiān)控，盡量做好提前預防、提前發(fā)現(xiàn)并及時解決。

通過對中國實施財務共享服務的企業(yè)進行調查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)最關注的幾大因素是流程、系統(tǒng)、人員、變革管理，而實施過程中遇到的最大阻力也是這4個方面，下面著重對這4方面的風險及應對策略進行介紹。

流程風險對策。

實施財務共享服務后的一大特征就是對所有流程及操作都流程化、標準化了，這也是財務共享服務提升時效的一個重要因素，因此，財務共享服務中心的流程設計就顯得非常重要。為應對流程帶來的風險，建議可從以下幾方面加強：1)獲得高層領導支持。由于流程梳理和優(yōu)化不僅是財務部門的事，還會改變原有各公司、各部門的習慣和規(guī)則，很容易產生抵觸情緒，如有高層支持和要求，對流程優(yōu)化工作的落地執(zhí)行將有極大的好處，同時，在執(zhí)行過程中，遇到項目團隊無法達成一致意見時，高層領導的決策將明確下一步工作方向；2）重視可行性分析工作，對各分子公司的業(yè)務流程現(xiàn)狀進行充分調研和評估，盡量統(tǒng)一同質的業(yè)務流程，簡化流程，減少流程的冗余環(huán)節(jié)，提高流程效率；3）基于實施共享服務后的業(yè)務模式進行業(yè)務流程優(yōu)化，確保優(yōu)化后的流程滿足業(yè)務也滿足共享服務的運作模式；4）流程優(yōu)化團隊建議從各分子公司抽調人員組成，共同參與流程的調研分析和優(yōu)化項目，一方面可全面考慮各分子公司的需求和特點，確保優(yōu)化后流程的可行性，同時也可增強各公司的參與感，降低了對新流程的抵觸；5）可考慮借助專業(yè)的咨詢顧問參與；6）形成完整的流程文檔、設定流程的更新機制，明確流程責任人。

IT系統(tǒng)風險對策。

系統(tǒng)化也是財務共享服務的一大特征，財務共享服務的實現(xiàn)及實施效果依賴于幾大核心系統(tǒng)的支撐。針對系統(tǒng)風險，建議可從以下幾方面加強：1）對企業(yè)IT系統(tǒng)現(xiàn)狀進行充分評估，識別系統(tǒng)的待優(yōu)化之處以及對于實施共享服務的功能缺失；2）盡可能開發(fā)并整合業(yè)務系統(tǒng)，同時開發(fā)必要的核心系統(tǒng)功能以滿足共享服務的要求；3）充分集成業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)；4）各分子公司派人參與系統(tǒng)需求設計，確保系統(tǒng)功能滿足各公司的需求，同時增強各公司的參與感，降低系統(tǒng)上線的阻力；5）盡量統(tǒng)一各公司的業(yè)務和系統(tǒng)，減少系統(tǒng)的數(shù)量和接口難度；6）對共享服務中心人員進行培訓以熟練掌握各個業(yè)務系統(tǒng)功能及操作。

人員轉型風險對策。

實施財務共享服務后，分散在各分子公司的業(yè)務核算全部集中到財務共享中心處理，通過規(guī)模效應以及共享后的流程優(yōu)化、效率提升，財務核算人員將得到極大釋放，從而引出了各分子公司釋放的財務人員的轉型問題。如果對這部分人員安排不當可能對共享服務的實施造成一定的阻力。

針對人員轉型問題，集團在設計財務共享服務方案時就應提前明確對釋放人員的安置態(tài)度和轉型方案。實施初期，不建議隨意或盲目地辭退釋放人員，否則可能造成人心不穩(wěn)，增加抵觸情緒，不利于項目推進。

變革心理風險對策。

篇9

財務共享服務中心將企業(yè)各種財務流程集中在一個特定的平臺來完成。通常包括財務應付、應收，總賬、固定資產等處理，這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。財務共享服務中心既可以發(fā)揮規(guī)模效應，節(jié)約成本，同時也有助于保證這些職能的質量和一致性。通過共享服務將日常性的財務核算職能集中起來，也有助于業(yè)務部門更加專注于具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務經(jīng)營與拓展活動中去。根據(jù)埃森哲公司在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。

二、企業(yè)構建財務共享服務中心的必要性

對于企業(yè)來說，財務共享服務中心的構建對它們的發(fā)展有著重要的作用。主要表現(xiàn)在以下幾方面上：

（一）建立共享中心的首要目標是成本降低，包括人力成本和其他費用成本。集中處理財務事項后，原來各分支機構的財務人員會相應減少，而共享服務中心進行操作的人員總數(shù)會比原來各分支機構財務人員總數(shù)要少，這就是很直觀的人力成本的降低。作為任何一個成長性企業(yè)，業(yè)務量總是在增加，管理層則希望在業(yè)務增長的同時各種相應成本可以盡量不增加或少量增加。例如摩托羅拉，其公司總部將在亞太地區(qū)14個國家的財務服務處理都集中在亞洲會計中心，中心服務人員僅有180人。

（二）企業(yè)采用財務共享服務中心這種模式并不是僅僅為了降低成本，更是想通過這種新興的財務管理模式達到提升管理質量的目標。共享中心通過集中核算與支付的模式將原本復雜的賬務工作變得更簡單，更標準化，分工更細，在理論上工作效率和質量將進一步得到提高。在財務共享服務的模式下，賬務處理被分成幾大模塊，而每個模塊又分成若干崗位，每個崗位只需處理一項或幾項固定的工作，因此從事共享服務人員的能力要求得到有效降低，許多優(yōu)秀的財務人員就可以將更多的精力從基礎財務工作投入到關系企業(yè)發(fā)展的財務分析與決策中去。

（三）依據(jù)制定好的共享中心操作制度，財務共享服務中心對所有分支機構采用相同的標準作業(yè)流程。核算標準、操作流程、檢查標準完全統(tǒng)一，工作的效率獲得顯著提升從而實現(xiàn)了資源集中調度下的風險集中控制。同時擁有相關分支機構的所有財務數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總由系統(tǒng)自動生成，數(shù)據(jù)分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)。

（四）構建企業(yè)財務共享服務中心是適應現(xiàn)代化競爭的需要。隨著信息時代的到來，“網(wǎng)絡財務”已在企業(yè)逐步實現(xiàn)，企業(yè)的會計核算和會計控制面臨的外部和內部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，傳統(tǒng)的財務管理體系已經(jīng)不適用于企業(yè)的管理環(huán)境。共享服務作為一種新的管理模式，它的本質是由信息網(wǎng)絡技術推動的運營管理模式的變革與創(chuàng)新。

三、企業(yè)在推進財務共享服務時需要考慮的因素

財務共享服務中心作為一種創(chuàng)新財務管理模式，其財務共享的基礎是統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)平臺（ERP系統(tǒng)），統(tǒng)一的核算方法和統(tǒng)一的操作流程等。要成功實施財務共享服務還要考慮到以下因素：

（一）管理創(chuàng)新和思維方式的改變

管理創(chuàng)新和思維方式的改變是最重要的因素，這需要高層管理人員、基層領導和工作人員思想上的重視和行動上的支持。

首先，針對當前企業(yè)財務管理存在的問題，企業(yè)及其相關人員必須重視用先進的管理理論來指導企業(yè)財務共享服務中心的建設，學習現(xiàn)代構建財務共享服務中心的相關理論，不斷提升對財務共享服務中心和風險控制的認識。

其次，共享中心依靠業(yè)務規(guī)?；?、集中化，來降低成本提高效益和控制風險。為達到這個目標，管理人員需要完成實際操作中的業(yè)務流程設計和相關規(guī)章制度的制定。標準化的操作性強的業(yè)務流程可以簡化操作程序提高工作效率，同時有效地降低風險，達到質量與效率的同步提升。完善的制度可以形成有效的責任管理體系，這是內部會計控制目標得以實現(xiàn)的基礎。合理的業(yè)務流程和完善的內控制度可以最大效度地維護企業(yè)利益，給企業(yè)構建財務共享服務中心贏得一個良好的環(huán)境。

（二）構建財務共享服務中心，信息化數(shù)據(jù)平臺是基礎

在現(xiàn)代社會，信息已經(jīng)成為事業(yè)發(fā)展的關鍵和核心，沒有一個良好的信息占有，事業(yè)要想獲得很好的發(fā)展是難以想象的。財務共享服務中心建成后將是流水線式的財務核算模式，財務人員按照業(yè)務模塊進行崗位配置，流水線式作業(yè)的先決條件并非人員而是“流水線”，是讓它動起來的工具，就是說要讓共享中心運作起來要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。

企業(yè)財務信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎和保障，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的第一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的基礎條件。在此基礎上，還應持續(xù)改進，不斷完善。一方面要積極加強數(shù)據(jù)庫建設。完善企業(yè)的數(shù)據(jù)庫建設，實現(xiàn)不同數(shù)據(jù)庫的資源整合，從而為信息管理提供一個良好的信息基礎，進而為企業(yè)財務管理和風險控制奠定更好的基礎。另一方面要積極引進和吸收現(xiàn)代先進信息技術，強化本企業(yè)的信息建設，實現(xiàn)管理的智能化和現(xiàn)代化。

（三）要加強人員的培訓

現(xiàn)在知識更新速度很快，共享中心的工作雖然是以操作為主，但是對會計、財務、稅務知識和政策的理解直接影響到操作的準確性。共享中心工作人員不是簡單的操作工，對各類賬務的核算應該有自己的理解，這就要求企業(yè)必須高度重視與本專業(yè)相關的培訓工作。做到（1）強化培訓工作的制度化和規(guī)范化建設，這是培訓可以獲得實效的根本。（2）完善培訓內容，要緊密結合企業(yè)業(yè)務的實際，提升培訓的針對性和時效性。（3）還要緊跟當前世界有關行業(yè)的發(fā)展趨勢，不斷提升培訓質量。

結束語

篇10

一、共享服務模式

共享服務管理模式是20世紀90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能（BUSINESSFUNCTION）集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理機構，獨立提供集團企業(yè)的專項職能服務。

共享服務的種類包括財務、人力、物流、法務等等。共享服務管理模式是實現(xiàn)公司內各流程標準化和簡約化的一種創(chuàng)新手段。與傳統(tǒng)職能管理相比，這種模式具有更快的反應速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風險等特征，被譽為是解放高級管理人員大腦，解放業(yè)務部門職能束縛的最新管理模式，是企業(yè)降低成本、提高服務水準的最有成效的一種管理模式。

目前，許多世界級的跨國企業(yè)已經(jīng)成功地采用共享服務管理模式來提升服務水平，改善營運效率。據(jù)權威調查顯示，70%以上的財富500強企業(yè)正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實。

那么，中國是否也可以直接引用這種共享服務模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業(yè)模式看作“道”的一種，那么，這個“道”一定要隨環(huán)境的改變而改變。

二、共享服務模式在中國應用的環(huán)境因素分析

必須承認，中國目前的經(jīng)濟環(huán)境與國外的經(jīng)濟和社會環(huán)境還有所差別，其最主要的差別體現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）法律因素

我國目前為企業(yè)活動提供的法律環(huán)境還不完善，特別是對金融機構的開辦還有限制，所以對企業(yè)集團開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務中心（如結算中心）沒有明確的法律依據(jù)。企業(yè)集團開辦獨立的以結算和資金管理為功能的機構，可能會遇到政策性和法律上的障礙。

（二）現(xiàn)代企業(yè)制度因素

現(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎的，以有限責任制度為保證，以公司企業(yè)為主要形態(tài)，以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業(yè)制度。但在中國尚為年輕的集團企業(yè)中，人們對法人制度、有限責任制度等支撐現(xiàn)代企業(yè)運營的制度的理解很不到位，還有許多誤區(qū)。這就造成了共享服務機構獨立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數(shù)集團企業(yè)多以集權控制的方式運行的現(xiàn)實來看，成立獨立法人的共享服務機構的基礎還不牢固。

（三）流程執(zhí)行不到位的因素

“流程”的概念幾乎滲透了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)。任何一項業(yè)務戰(zhàn)略的實施都肯定存在有形或無形的相應操作流程。國內企業(yè)集團不是缺乏完善的流程，而是缺乏對流程管理的意識和主動性，以至于“有流程，無執(zhí)行”的情況普遍存在。因此，實際運作中，無論是戰(zhàn)略層面、還是中層管理層面，都存在著執(zhí)行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現(xiàn)象幾乎普遍存在。所以，能否準確、到位地執(zhí)行所有流程，是企業(yè)集團運行風險中最主要的問題，而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監(jiān)管。

除此之外，由于中國還處在發(fā)展、變革中的經(jīng)濟環(huán)境中，許多經(jīng)濟環(huán)境還不十分完善，中國集團企業(yè)在生存和發(fā)展過程中所面臨的遠不僅只是降低運行成本、提高運行效率這樣單一的問題，所以，在應用國外已經(jīng)較為成熟的共享服務新模式時，奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團企業(yè)必須根據(jù)自身所處的生存環(huán)境和面臨的主要問題，對共享式服務作適當?shù)母倪M，才能真正滿足自身的發(fā)展需要。

三、適應國情的財務共享管控服務模式

中國集團企業(yè)的現(xiàn)狀更需要的是實行集權管理為主的財務控制型的管理方式，以保證集團企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略（包括財務戰(zhàn)略）在分子公司得到貫徹和落實，有效降低分子公司的財務、運營風險。基于這樣的背景，中國的集團企業(yè)中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標準的集中服務職能，而應該是集中財務控制和服務的綜合職能。所以，目前國內的集團企業(yè)所采用的財務共享模式，更準確地說，是一種加入管控內容的財務共享管控服務模式。

分析成功應用財務共享模式的物美集團和國泰君安集團企業(yè)，這種共享服務模式中都有十分突出的管控內容。這種新型的共享管控服務的主要職能應該是：各成員單位的會計業(yè)務運作中心；財務管控和服務中心；資金管控中心。

財務管控服務模式與國際上的共享服務相同，都是建立在信息技術及系統(tǒng)之上的。不同的是，它的管理目標有兩個，一是通過提供集團企業(yè)的制度標準化、運行流程簡約化的運行機制，實現(xiàn)降低成本、提高效率的目標；二是強化集團內部集中管控，降低運行風險的目標。目前成功實施財務共享管控服務的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過共享平臺，貫徹執(zhí)行集團財務戰(zhàn)略，可以強化總部對分子公司的管控力度，有效降低企業(yè)集團整體的運營風險和財務風險的集中管控功能的設計。

除此以外，與共享服務中心不同的是，現(xiàn)階段的財務共享管控服務中心不需要像國外企業(yè)集團那樣選擇一個獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點，它是在原有的集團財務管理機構的基礎上進行適當?shù)呢攧战M織變動而形成的。因此，財務共享管控中心比共享服務中心少了諸如尋找辦公地點、招募財務人員、適應當?shù)匚幕c環(huán)境等不便因素。同時，也大大減少了相應的創(chuàng)建成本。

（一）財務共享管控服務的業(yè)務模式

圖1、圖2是國泰君安集團企業(yè)原有的財務管控及運行模式和財務共享管控服務模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出，原來的管理中，各個營業(yè)部獨立性較大，大量的基礎性財務管控（審查、監(jiān)督、預算核準等）和會計工作集中在營業(yè)部，區(qū)域管理總部負責預算控制、抽樣監(jiān)督、審批管理；總部則只能從規(guī)則、制度和組織規(guī)模上進行控制。這樣，各個營業(yè)部就存在著大量十分類似的基礎性會計作業(yè)，而這些作業(yè)都由營業(yè)部設置獨立的財務崗位來完成。此外，財務信息傳遞到總部存在時滯，這就使總部和營業(yè)部門之間存在著較為嚴重的信息不對稱，以致對業(yè)務部門無法實施有效的監(jiān)控和業(yè)務指導。

實施財務共享管控服務后，總部通過財務共享管控服務中心將各個營業(yè)部的財務權限上收，在區(qū)域管理總部設置派出機構，統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報表及核對等基礎性會計作業(yè)，提高了財務數(shù)據(jù)傳遞的及時性和準確性。由于各營業(yè)部只負責單據(jù)填報工作，大大減少了基層營業(yè)部財務崗位的人員需求。同時，由于財務運作流程的集中和統(tǒng)一，也使得總部的原業(yè)務監(jiān)督崗位徹底喪失存在的意義，總部的管控職能可以更多地聚焦在預算編制、預算執(zhí)行控制和執(zhí)行效果分析上。此外，由于一線業(yè)務的及時、準確，也為制定財務政策，編制預算提供了更為準確、可靠的依據(jù)。

（二）財務共享管控服務的主要流程

財務共享管控服務的日常業(yè)務處理的主要流程如圖3所示，它的主要的特點非常明顯，即所有對會計需求的處理，都在共享管控服務中心完成，最終數(shù)據(jù)處理和信息產生都在共享中心實現(xiàn)，動態(tài)的業(yè)務過程數(shù)據(jù)被記錄在中心服務器中。業(yè)務監(jiān)控環(huán)節(jié)由兩級審批或核準構成，一級是主管區(qū)域的業(yè)務審核（與總部在一起辦公）；另外一級是共享管控服務中心的審核（與總部在一起辦公），這樣就避免了業(yè)務一線對業(yè)務規(guī)則和戰(zhàn)略理解不一致或人為更改帶來的執(zhí)行偏差。更重要的是，它直接解決了一線信息時滯的問題，使一線業(yè)務進程高度透明，便于決策層準確、及時地把握業(yè)務動態(tài)。（三）財務共享管控服務模式的管理要點

以往的運行組織中，由于技術手段的局限，一線部門管理流程獨立，總部的監(jiān)管只能通過報表和舉報發(fā)現(xiàn)問題后，才能形成監(jiān)管干預。特別是對費用、資本性支出等重要資金流出的敏感環(huán)節(jié)，總部根本無法實時監(jiān)控，更加難以獲得準確的動態(tài)信息。采用了共享管控服務模式后，可以實現(xiàn)對集團企業(yè)的資金全流程監(jiān)控，對降低運營、管理、財務風險有著極為重要的現(xiàn)實意義。國泰君安于2007年開始推行財務共享管控服務管理模式，目前已經(jīng)實現(xiàn)了幾項資金流動的管控。

1.費用實時控制。

實施共享管控服務后，每一筆支出都是由總部直接審批，能夠將費用管理與預算管理集成應用，一方面，為費用開支提供更多審核依據(jù)；另一方面，將預算控制點設定在報銷人填制報銷單時，實現(xiàn)預算控制前移，杜絕了預算事后控制的不合理現(xiàn)象。

2.對資本性支出的全過程控制。

當需要一線進行基礎設施的投入時，可以對其進行全流程的控制。即通過對一線所采購設備進行集中采購，以獲得價格或服務方面的優(yōu)惠，改變過去各個基層單位“單打獨斗”的狀況?？梢酝ㄟ^共享管控服務中心，匯集各基層單位的請購單進行預審，根據(jù)設備數(shù)量和型號選擇采購組織，即確定是否采取集中采購方式。

3.統(tǒng)一資金管理與監(jiān)控。

資金是公司的命脈，應有效地通過對現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預測，實現(xiàn)公司總部對主要經(jīng)濟活動的安排和控制，保持現(xiàn)金流動的均衡性?，F(xiàn)代集團企業(yè)財務管理的核心內容是通過現(xiàn)金流動，有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務活動，獲取最大的收益。過去，總部、區(qū)域、營業(yè)部等各級單位、部門的現(xiàn)金收支由各級自主完成，基層管理人員自大，總部缺乏有效監(jiān)控，無法掌握實時、準確的數(shù)據(jù)。采用共享管控服務模式后，可以執(zhí)行集中支付、控制資金頭寸，大大降低了支付風險，減少了手續(xù)費用。同時，總部可以實時監(jiān)控到資金的流動情況。

四、財務共享管控服務模式的應用價值

本文僅以國泰君安實施財務共享管控服務模式后的一些數(shù)據(jù)，說明該模式的價值所在。國泰君安集團使用用友軟件的NC系統(tǒng)實施了財務共享管控服務管理模式后，大幅度地減少了財務人員的工作量，降低了成本，具體體現(xiàn)在：

（一）“3/4”

過去113家營業(yè)部，各自設立財務部門，現(xiàn)在僅在23個區(qū)域總部和5個分公司設立財務機構，取消基層財務機構數(shù)量達3/4。

（二）“6萬小時”

從另外一個角度來看，先做一個保守的估計，假設過去每個營業(yè)部至少有1個財務人員每天花2個小時來處理清算業(yè)務，那么一年花費的總工時為2（小時）×22（交易日）×12（月）×113（營業(yè)部）=59664（小時）。現(xiàn)在，由于基層業(yè)務取消，這六萬小時的工作量因此節(jié)省。

（三）“180萬”

按照一名普通財務人員每小時的薪酬成本為30元計算，僅取消的六萬小時的成本，每年將為國泰君安節(jié)省薪酬支出30×59664=1789920（元）。

以上數(shù)字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團實現(xiàn)了財務審批權限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時、準確地獲取一線經(jīng)營的信息，這就提高了集團戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的質量。

由此看來，中國的集團企業(yè)由于運行的環(huán)境所限，還不具備直接成立獨立法人的，諸如財務共享服務中心的獨立共享服務機構。因此，單純地引用跨國公司成功的共享服務模式會遇到法律、制度以及自身運行問題等方面的局限，很難發(fā)揮其應有的作用。而將集權管控與共享服務結合起來的財務共享管控服務模式，能夠很好地解決中國集團企業(yè)的現(xiàn)實管控問題，達到降低運行成本，提高運行效率的功效，有助集團企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。