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篇1

公司財務(wù)管理不僅需要遵循財務(wù)管理一般制度，還應(yīng)在公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)下建立財務(wù)管理的目標(biāo)定位。通常認(rèn)為，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)包括股東會—董事會—經(jīng)理局這樣的組織結(jié)構(gòu)，并切在股東利益最大化的價值取向下，財務(wù)管理內(nèi)含有成本控制的要求。但就成本控制活動而言，其實則歸屬于工程領(lǐng)域范疇。由此，如何實現(xiàn)財務(wù)管理與成本控制間的契合呢。

關(guān)于上述問題可這樣來理解，財務(wù)管理與成本控制都指向公司資本，其中財務(wù)管理的對象是貨幣形態(tài)的資本，而成本控制則是實物形態(tài)的資本。這就意味著，二者實則同一事物的兩個方面罷了。那么建立二者契合的優(yōu)勢又是什么呢。優(yōu)勢主要體現(xiàn)在，可通過資金監(jiān)管來推動公司成本控制的效果。從而，股東利益最大化目標(biāo)就能較好實現(xiàn)了。

鑒于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。

一、對公司財務(wù)管理的認(rèn)識

從理論層面來看，財務(wù)管理不僅包括對資金的監(jiān)管，還涉及到公司投資等領(lǐng)域。但結(jié)合本文主題，以下將從資金監(jiān)管方面展開認(rèn)識。

（一）資金預(yù)算

公司資金預(yù)算可分為兩個方面，即針對來年資金需求的總預(yù)算，以及針對某一項目的專門預(yù)算。對于前者而言，其實則建立在公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)之下，并受到市場環(huán)境的直接影響。對于后者來說，則受到項目規(guī)模、技術(shù)水平，以及項目實施周期的影響。實踐表明，公司財務(wù)管理中對于專項資金預(yù)算的監(jiān)管是較為乏力的。之所以呈現(xiàn)出這樣的現(xiàn)象，歸因于：（1）項目本身的專業(yè)性，使得資金預(yù)算可能出現(xiàn)偏差；（2）在技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)下，項目的經(jīng)濟(jì)價值又具有不確定性，使得資金預(yù)算難以做到準(zhǔn)確性。

（二）資金使用

建立在規(guī)范的財務(wù)管理條例基礎(chǔ)上的資金使用似乎不存在什么問題。然而，根據(jù)憑證進(jìn)行報帳、沖帳的活動中，財務(wù)人員難以確認(rèn)憑證后面經(jīng)濟(jì)事件的真實性和合理性。真實性可理解為該經(jīng)濟(jì)事件是否已經(jīng)發(fā)生，合理性則可理解為該經(jīng)濟(jì)事件發(fā)生是否必要。這樣一來，就極易使得資金在流通中存在漏損。

（三）利潤分割

作為經(jīng)濟(jì)性組織的公司，通過資金回籠將實現(xiàn)利潤回報。由于它屬于W—G`階段，即屬于流通領(lǐng)域。隨著利潤的實現(xiàn)必然面臨著利潤分割問題，或者說如何合理確定發(fā)展基金、積累基金、福利基金的比例結(jié)構(gòu)。從某種角度來看，這仍與成本控制相聯(lián)系。

根據(jù)以上三個方面的認(rèn)識，可在下出二者契合的目標(biāo)定位。

二、認(rèn)識基礎(chǔ)上的契合目標(biāo)定位

那么二者建立契合的模式的目標(biāo)又如何定位呢。該種定位將對下面的契合模式構(gòu)建建立起路徑指向。具體而言，目標(biāo)可定位于以下三個方面：

（一）二者的關(guān)系定位

二者關(guān)系定位取決于各自所面對的對象，由于資金表現(xiàn)為貨幣形態(tài)具有很強(qiáng)的流動性和交易性，從而公司財務(wù)管理應(yīng)成為成本控制的約束條件，而成本控制則成為財務(wù)管理的最終目的。根據(jù)資本循環(huán)公式G—W—G`可知，資金先后存在于原料采購、生產(chǎn)和銷售階段，這三個階段都將發(fā)生大小不等的成本數(shù)目。為此，惟有加強(qiáng)資金配置質(zhì)量和監(jiān)管力度，才能有效控制會計成本的無謂發(fā)生。而在三個階段中，具體實施成本控制的人員則在資金約束下，建立起自主的成本控制意識。從而，構(gòu)成財務(wù)管理的最終目的。

（二）二者的手段定位

公司財務(wù)管理遵循一整套財務(wù)制度，并在對二級帳戶管理和跟蹤審計的推動下，完成對資金流量和流向的監(jiān)管。作為監(jiān)管的原始憑證而言，則構(gòu)成了實際的監(jiān)管對象物。上文已經(jīng)指出，成本控制的手段依賴于工程領(lǐng)域的成就，但在團(tuán)隊生產(chǎn)模式中仍依靠團(tuán)隊成本的成本控制行為來實現(xiàn)。然而，這并無法建立財務(wù)管理與成本控制的契合關(guān)系。實則不然，增強(qiáng)團(tuán)隊成員的成本控制意識，需要通過激勵來實現(xiàn)。而作為物質(zhì)激勵的獎金來說，則需要在績效管理中受財務(wù)資金支付。

（三）二者的效果定位

結(jié)合財務(wù)管理是成本控制的約束條件，以及成本控制是財務(wù)管理的最終目的來看，二者的效果應(yīng)分別定位于約束條件的有效性和最終目的的可實現(xiàn)性。對于前者而言，不僅取決于財務(wù)管理的組織和制度建設(shè)，還依賴于財務(wù)管理的信息化平臺建設(shè)。對于后者而言，最終目的的能否實現(xiàn)實則在于資金使用效益的達(dá)成與否，這也就形成了二者契合的基礎(chǔ)。

三、目標(biāo)定位下的模式構(gòu)建

根據(jù)上文所述并在目標(biāo)定位下，二者契合的模式構(gòu)建可從以下四個方面展開。

（一）提升財務(wù)人員的能力

提升財務(wù)人員的意識主要在于，建立他們跨崗位協(xié)同的能力。之所以需要這種意識，根本在于成本控制依賴于當(dāng)事人的努力，而這種努力在沒有得到很好的激勵和約束的情況下是難以實現(xiàn)的。因此，針對財務(wù)人員應(yīng)建立一對一的財務(wù)監(jiān)管機(jī)制。那么如何建立這種意識呢。首先應(yīng)建立跨部門的知識共享平臺，從而能使得財務(wù)和生產(chǎn)部門人員獲得彼此的知識信息。對于財務(wù)人員來說，則是了解成本控制下的人力和物力配置特征。

（二）創(chuàng)新財務(wù)管理的手段

創(chuàng)新財務(wù)管理的手段應(yīng)從組織層面來展開，即建立跨部門的財務(wù)管理協(xié)同機(jī)制。這種機(jī)制依賴于各部門專業(yè)人員的參與來形成，因此，應(yīng)在專項財務(wù)管理中建立由工程技術(shù)人員參與的財務(wù)管理團(tuán)隊，專業(yè)技術(shù)人員重點在于提供成本控制的技術(shù)信息，從而為資金監(jiān)管做出有價值的參考。除此之外，專業(yè)技術(shù)人員不應(yīng)施加其它影響。從管理技術(shù)角度來看，引入ERP系統(tǒng)也是十分必要的。

（三）完善財務(wù)審計的制度

如同思路中所提到的，應(yīng)完善跟蹤審計制度。跟蹤審計制度的完善工作，需要公司管理者、財務(wù)部門管理者、各業(yè)務(wù)部門管理者共同實施。其中，公司管理者應(yīng)提出跟蹤審計的總目標(biāo)；然后，在總目標(biāo)的指導(dǎo)下財務(wù)管理部門細(xì)化自身的分目標(biāo)。但此時，財務(wù)管理部門應(yīng)與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通，從而掌握業(yè)務(wù)部門的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特征。

（四）財務(wù)管理的績效評價

財務(wù)管理目標(biāo)是否達(dá)到公司組織目標(biāo)的要求，則需要建立針對財務(wù)人員的績效考核體系。體系中的指標(biāo)最為關(guān)鍵。如，以財務(wù)部門作為整體考核對象，將年度資金預(yù)算準(zhǔn)確率、固定資產(chǎn)使用效率、預(yù)算資金使用效益，按照“物理元”原理建立指標(biāo)體系。并在對上負(fù)責(zé)的機(jī)制下，進(jìn)行人員績分量化、考核。最后，根據(jù)評價結(jié)果，分別給予財務(wù)人員年終獎勵或是懲戒。

綜上所述，以上便構(gòu)成筆者對文章主題的討論。

四、小結(jié)

本文認(rèn)為，建立二者的契合模式，將有助于推動公司實現(xiàn)股東利益最大化的目標(biāo)。在模式構(gòu)建中可圍繞著財務(wù)人員素質(zhì)提升、財務(wù)管理手段創(chuàng)新、審計完善和績效評價等四個方面展開。■

參考文獻(xiàn)

[1]劉凡. 企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)信息一體化[J]. 經(jīng)營與管理，2009.

篇2

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-0-01

一、我國中小企業(yè)的成本控制對于財務(wù)管理的重要性分析

所謂的中小企業(yè)，主要是指人員規(guī)模、資產(chǎn)的規(guī)模以及經(jīng)營的規(guī)模與其同行業(yè)的大企業(yè)相比都具有比較明顯劣勢的經(jīng)濟(jì)單位。我們主要是從質(zhì)的方面和量的方面兩點上進(jìn)行考量。不僅要分析企業(yè)的基本組織形式，融資的基本形式，所處的行業(yè)基本地位，還需要認(rèn)真考量企業(yè)雇員的基本人數(shù)、實收的大致成本以及資產(chǎn)的總值等。

我國的中小企業(yè)無疑是國民經(jīng)濟(jì)中不可替代的關(guān)鍵一環(huán)。其成本控制對于公司的財務(wù)管理是十分重要的。從根本上而言，財務(wù)管理的最終目標(biāo)還是取決于企業(yè)的最終目標(biāo)，也就是盈利，成本是費用十分重要的組成部分，成本控制不僅僅是企業(yè)增加盈利的根本性途徑，也是直接服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的基本需要的。一些不完全以盈利為根本目的的國有企業(yè)，成本十分高且處在不斷虧損的狀態(tài)中，其生存自然會受到一定的威脅，因而很難在調(diào)控經(jīng)濟(jì)、擴(kuò)大就業(yè)以及改善公共事業(yè)等方面發(fā)揮其基本的作用，有些甚至還會影響到政府的財政，加重納稅人的基本負(fù)擔(dān)，對于國計民生十分不利，同時，針對中小型企業(yè)所面臨的融資比較難、規(guī)模相對比較小、控制的制度不夠健全等造成內(nèi)部控制程度比較差、生產(chǎn)效率低、運作流程混亂等自身的缺陷之下，經(jīng)營的成本以及財務(wù)的風(fēng)險都是十分大的，因而，加強(qiáng)成本的管理有著十分切實的重要性[1]。

二、熱力公司目前在成本管理的過程中存在的主要問題分析

（一）熱力公司在目前的成本管理過程中思想還是相對比較滯后的

我國的許多中小型企業(yè)，包括熱力公司，都是家族性的私營企業(yè)，企業(yè)的所有權(quán)及經(jīng)營權(quán)并沒有完全得到分離，企業(yè)的管理者們也缺乏比較專業(yè)的管理知識，并沒有形成比較完善的時間價值、風(fēng)險價值等方面的財務(wù)管理經(jīng)驗，只是一味的憑借自己的經(jīng)驗來進(jìn)行相關(guān)的決策處理。更有許多中小型企業(yè)只是簡單的設(shè)置了一個財務(wù)類的部門，里面的從業(yè)人員并沒有經(jīng)過專門化系統(tǒng)化的知識教育，還有許多財務(wù)人員是無證上崗的，因而許多財務(wù)管理方面的職能只能夠由會計人員或者是企業(yè)的主管人員進(jìn)行兼職處理，最終導(dǎo)致了責(zé)任的不夠明確，內(nèi)部的管理也相對比較混亂。

（二）熱力公司在成本的核算過程中往往采取比較簡單的方式

一方面，中小型企業(yè)進(jìn)行成本的核算處理都需要選擇相應(yīng)的計算方式，根據(jù)科學(xué)的計算方式，我國企業(yè)中使用品種法的企業(yè)占了百分之五十五，使用分步法的企業(yè)占了百分之四十二。但當(dāng)前世界生產(chǎn)發(fā)展的主要趨勢還是在于批量生產(chǎn)的多品種產(chǎn)品，這種生產(chǎn)方式所需要的計算方式還是分批法的產(chǎn)品成本計算，但是在我國，使用這種計算方式的企業(yè)僅有百分之六。從另一個方面來說，雖然我們提出了建立起囊括了成本的預(yù)測、成本的決策、成本的核算、成本的計劃以及成本的分析在內(nèi)的各種不同的成本管理方法體系。在實際的操作過程中，還是很難兌現(xiàn)[2]。

三、我國中小企業(yè)進(jìn)行成本控制的主要解決辦法分析

（一）要不斷加強(qiáng)人員的素質(zhì)隊伍建設(shè)，提升全體人員的綜合管理素質(zhì)

中小企業(yè)從業(yè)人員素質(zhì)的提升，是我們加強(qiáng)財務(wù)管理工作的基礎(chǔ)，我們在這個基礎(chǔ)上也會比較有針對性地對財務(wù)人員進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。但是現(xiàn)代的財務(wù)管理對于財會人員的基本素質(zhì)提出了更高的要求，不僅要求他們擁有比較豐富的經(jīng)濟(jì)及財會理論基礎(chǔ)知識，還要求他們能夠從多個方面多個角度來進(jìn)行分析并且制定出相應(yīng)的理財策略。同時，這些人還需要對新的知識、新的信息具有比較強(qiáng)烈的敏感性，能夠不斷的吸收新的知識，以及根據(jù)信息的不斷變化，及時的對企業(yè)運行的狀況和不斷擴(kuò)大的業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行綜合的評估。同時，要經(jīng)常對本公司的會計從業(yè)人員進(jìn)行職業(yè)道德、業(yè)務(wù)技術(shù)等方面的重點培訓(xùn)，特別是加強(qiáng)諸如《會計法》、《會計準(zhǔn)則》、《會計制度》等相關(guān)的法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，努力做到掌握傳統(tǒng)管理的基本原理以及方法的同時不斷對現(xiàn)代的成本管理進(jìn)行熟練的運用與分析。

（二）要不斷做好財務(wù)管理的基礎(chǔ)性工作，建立建全各項財務(wù)管理的基本制度

我國許多的中小企業(yè)由于規(guī)模相對比較小，在管理方面還是很混亂的，因而，我們更需要不斷加強(qiáng)對于工作的分工處理，在成本控制人員的管理方面要更為嚴(yán)格，譬如在進(jìn)行相關(guān)的成本會計核算的過程中，要嚴(yán)格按照成本會計基礎(chǔ)工作的規(guī)范化具體要求，辦理成本會計方面的相關(guān)業(yè)務(wù)，還要對產(chǎn)成品、半成品以及原材料等存貨進(jìn)行認(rèn)真的盤查，仔細(xì)核對相關(guān)的賬目，保證成本會計資料的基本真實性、合法性以及最終的完整性。

除此之外，我們還可以建立起財務(wù)成本的管理體系，不斷健全各種規(guī)章制度，要建立起基本的財務(wù)管理制度，做好中小企業(yè)的財務(wù)規(guī)劃以及財務(wù)的預(yù)算，建立科學(xué)的成本管理機(jī)制，努力做到在生產(chǎn)經(jīng)營中的事前、事中、事后的財務(wù)監(jiān)督以及內(nèi)部的審計等，唯有這樣，才能夠不斷提升整個企業(yè)的財務(wù)管理水平，達(dá)到最終的預(yù)期目標(biāo)。

篇3

上個世紀(jì)20年代，美國通用電器（GE）、杜邦與通用汽車等公司率先采用全面預(yù)算管理模式。這一管理模式迅即成為當(dāng)時美國大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。當(dāng)時美國100%的大型生產(chǎn)企業(yè)都實行了全面預(yù)算管理，全面預(yù)算管理也一路演化成今天全球企業(yè)通行的管理方法。

我國企業(yè)財務(wù)預(yù)算只是剛起步階段，尚未建立有效的財務(wù)預(yù)測管理體系，預(yù)測信息本身也具有未來的不確定性。

二、煤業(yè)集團(tuán)在財務(wù)預(yù)算中存在的問題及應(yīng)對策略

1、財務(wù)預(yù)算的目標(biāo)。企業(yè)財務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)的資金運動所作的具體安排。有些企業(yè)在財務(wù)預(yù)算管理過程中，只重視短期活動，忽視長期發(fā)展目標(biāo)，使各期編制的財務(wù)預(yù)算銜接性差，預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)。因此，企業(yè)在開展財務(wù)預(yù)算管理之前應(yīng)明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接，避免預(yù)算工作的盲目性。

2、財務(wù)預(yù)算的編制工作參與者。我國大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在財務(wù)預(yù)算編制過程中的實際參與程度較低，加上對開展財務(wù)預(yù)算管理工作的重要性認(rèn)識不足，缺乏整體觀念，沒有將組織生產(chǎn)及經(jīng)營的各單位、部門和相關(guān)階段有機(jī)的結(jié)合起來，財務(wù)預(yù)算工作最后都被迫落在財會部門，企業(yè)的預(yù)算管理一般都是由財會部門閉門造車。煤業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)建立健全內(nèi)部約束機(jī)制，加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算管理工作，結(jié)合相應(yīng)的政策法規(guī)，成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，如財務(wù)預(yù)算委員會，負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)算管理工作的具體事宜，并確定企業(yè)法人代表為第一責(zé)任人，切實加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任。技術(shù)與財務(wù)管理相結(jié)合，相關(guān)部門的相互配合，在預(yù)算管理中是至關(guān)重要的。

3、財務(wù)預(yù)算編制的方法。固定預(yù)算與彈性預(yù)算的結(jié)合：對固定費用或隨業(yè)務(wù)量變動不大的“三金”、折舊、管理費用等，采用固定預(yù)算編制；對于隨業(yè)務(wù)量變化較大的材料、運費等費用，采用彈性預(yù)算編制。預(yù)算管理人員應(yīng)加強(qiáng)彈性預(yù)算的監(jiān)督與控制。增量預(yù)算與零基預(yù)算的結(jié)合：增量預(yù)算的特點是考慮了歷史成本，但卻不注重現(xiàn)有的資源數(shù)量，對于自然災(zāi)害、匯率變化、經(jīng)濟(jì)危機(jī)等預(yù)算之外的費用應(yīng)及時調(diào)整和綜合平衡，強(qiáng)調(diào)的是對突發(fā)成本的控制。這樣，在實施及控制預(yù)算過程中，既強(qiáng)調(diào)基期發(fā)展的同時，又強(qiáng)調(diào)未來的發(fā)展，使管理人員能夠很好把握企業(yè)近期的規(guī)劃目標(biāo)和遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略布局。

4、財務(wù)預(yù)算與成本的控制。財務(wù)預(yù)算的最終目的是以提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為出發(fā)點，制定成本、各項費用和負(fù)債等支出的合理性，控制各個投資的風(fēng)險性。

（1）在煤炭企業(yè)中，勞動對象是地下埋藏的自然形成的煤層，屬于地下開采業(yè)，其成本構(gòu)成復(fù)雜且變化大。原材料如木材、大型材料、專用工具等不但不構(gòu)成產(chǎn)品實體，而且隨著煤層條件不同，其數(shù)量及種類變化頻繁，但可以多次地進(jìn)行回收復(fù)用；原煤生產(chǎn)是地下作業(yè)，勞動強(qiáng)度大，需要勞力多，加上工作環(huán)境惡劣，工人服務(wù)年限短，因而各種補(bǔ)貼、津貼較高，因此工資在原煤成本中所占的比重大；我國的煤炭企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，不僅要考慮到生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的預(yù)算管理，還要加強(qiáng)基本預(yù)算，并且要考慮稅收預(yù)算，貿(mào)易預(yù)算和經(jīng)營壓力預(yù)算。

篇4

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.13.045

熱力公司是典型的中小型企業(yè)，在長期發(fā)展的過程中，財務(wù)管理工作所發(fā)揮的作用十分重要。在經(jīng)營成本強(qiáng)化的基礎(chǔ)上，對熱力公司財務(wù)管理工作的有效控制與完善具有一定的現(xiàn)實意義。為此，將熱力公司作為研究重點，闡述在經(jīng)營成本強(qiáng)化基礎(chǔ)上的財務(wù)管理問題，并提出可行性的控制與完善措施，以期為中小型企業(yè)未來穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展提供有力的保障。

1中小企業(yè)成本控制對財務(wù)管理的重要作用

中小企業(yè)具體指的就是內(nèi)部人員的規(guī)模、資產(chǎn)與經(jīng)營規(guī)模都與同行業(yè)大型企業(yè)存在較大的差異，且劣勢十分明顯的經(jīng)濟(jì)單位。對于中小型企業(yè)而言，重點是在質(zhì)與量兩個方面考量。與此同時，還應(yīng)當(dāng)對企業(yè)基本組織形式予以深入地分析，重視其融資的形式與行業(yè)中的基本地位。在此基礎(chǔ)上，還需要對企業(yè)雇傭工作人員的數(shù)量、實際經(jīng)濟(jì)收入與資產(chǎn)總值等進(jìn)行全面衡量與考慮。

中小企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的作用十分重要，而財務(wù)管理工作同樣是不容忽視的。從本質(zhì)上來講，財務(wù)管理工作的目標(biāo)與企業(yè)最終目標(biāo)存在緊密的聯(lián)系，也就是企業(yè)的盈利。通過成本控制工作的開展，不僅能夠增強(qiáng)企業(yè)的盈利，在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過程中也發(fā)揮著不可替代的作用，為其提供了所需的服務(wù)。對于國有企業(yè)而言，有部分并不以盈利為目的，實際成本很高，甚至處于虧損的狀態(tài)，致使其難以在調(diào)控經(jīng)濟(jì)與擴(kuò)大就業(yè)中發(fā)揮自身的功用，嚴(yán)重的還會對政府財政帶來負(fù)面影響，致使納稅人負(fù)擔(dān)不斷增加，不利于國計民生的發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，中小型企業(yè)的融資難度較大，而且規(guī)模并不大，控制制度尚未健全，對于內(nèi)部控制效果產(chǎn)生了不良影響，生產(chǎn)效率也不高，最終增加了其經(jīng)營成本與財務(wù)風(fēng)險。由此可見，中小企業(yè)成本控制在對于財務(wù)管理工作的開展具有十分重要的影響。

2現(xiàn)階段熱力公司成本管理工作問題解構(gòu)

熱力公司在實際發(fā)展的過程中，成本管理工作始終存在諸多不足之處，一定程度上制約其財務(wù)管理工作的順利開展。新時期背景下，熱力公司財務(wù)管理工作的作用也逐漸突顯出來，但其中存在的問題也同樣表現(xiàn)出來，對其自身的未來發(fā)展產(chǎn)生了不利的影響。通過實際研究與探討，可以將熱力公司成本管理工作的問題歸納成以下兩點。

2.1成本管理思想落后

國內(nèi)大部分中小型企業(yè)，同樣也包括熱力公司，都屬于家族私營企業(yè)。對于這種類型的企業(yè)來說，其所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)并未完全分離，而且管理人員自身的管理知識也嚴(yán)重缺失，難以構(gòu)建相對完善的時間與風(fēng)險價值財務(wù)管理經(jīng)驗。相反，管理工作人員僅根據(jù)個人經(jīng)驗采取決策處理措施。除此之外，大部分中小型企業(yè)內(nèi)部僅僅簡單設(shè)置財務(wù)類型部門，所安排的工作人員也尚未接受專業(yè)化與系統(tǒng)化的知識教育，甚至還有很多財務(wù)工作人員無證上崗。在這種情況下，大部分財務(wù)管理職能僅僅交由會計工作人員亦或是企業(yè)主管工作人員兼職處理，致使責(zé)任劃分模糊，且內(nèi)部管理工作混亂性問題嚴(yán)重。

2.2成本核算方式簡單

第一，中小型企業(yè)在成本核算處理過程中，應(yīng)科學(xué)合理地選擇計算方式?？茖W(xué)合理選擇計算方式進(jìn)行核算，而品種法的使用比重是55%，分步法使用的比重是42%?，F(xiàn)階段，批量生產(chǎn)多樣化品種產(chǎn)品已經(jīng)成為世界生產(chǎn)發(fā)展的主要趨勢，而其所需采用的就是分批法產(chǎn)品成本計算方法。而在國內(nèi)，計算法的使用比重只有6%。

第二，即便已經(jīng)提出構(gòu)建集中多種成本管理方法的成本核算方法，但是在實際操作的過程中，始終沒有貫徹和落實。

3基于經(jīng)營成本強(qiáng)化的熱力公司財務(wù)管理完善路徑

基于熱力公司財務(wù)管理工作存在的問題，要想進(jìn)一步推動其全面發(fā)展，就必須要積極采取有效的管理與完善措施。下文將經(jīng)營成本強(qiáng)化作為重要基礎(chǔ)，提出了完善熱力公司財務(wù)管理工作的具體路徑，以期有所幫助。

3.1全面建設(shè)工作人員素質(zhì)隊伍并增強(qiáng)綜合管理素質(zhì)

在開展財務(wù)管理工作的過程中，中小企業(yè)工作人員素質(zhì)的提升是重要的基礎(chǔ)，但同樣需要重視財務(wù)工作人員培訓(xùn)工作的針對性。而在現(xiàn)代財務(wù)管理工作方面，提高了財會工作人員的素質(zhì)要求，必須要在具備豐富經(jīng)濟(jì)與財會理論能力的基礎(chǔ)上，站在多個角度對理財策略予以深入地分析，進(jìn)而制定出科學(xué)合理的理財策略。在此基礎(chǔ)上，在實踐工作的過程中，應(yīng)不斷學(xué)習(xí)全新的知識，了解前沿信息，對知識內(nèi)容予以有效地吸收，針對信息變化的情況，應(yīng)對企業(yè)運行實際情況展開綜合性評估，進(jìn)一步拓展企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍。除此之外，定期組織熱力公司內(nèi)部會計從業(yè)工作人員參與職業(yè)道德與業(yè)務(wù)技術(shù)等專業(yè)培訓(xùn)，尤其是對于《會計準(zhǔn)則》、《會計法》等相關(guān)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，盡量保證對傳統(tǒng)的管理原理與方法進(jìn)行掌握，并且更靈活地運用現(xiàn)代成本管理方式，推動熱力公司財務(wù)管理工作的全面可持續(xù)發(fā)展。

3.2貫徹并落實財務(wù)管理基礎(chǔ)工作并構(gòu)建財務(wù)管理制度

現(xiàn)階段，國內(nèi)中小型企業(yè)自身規(guī)模并不大，而且在管理方面十分混亂。在這種情況下，一定要高度重視工作分工處理工作的作用，并且嚴(yán)格要求成本控制工作人員的管理。以成本會計核算?槔?，需要始終遵循成本會計基礎(chǔ)工作的要求開展工作，而在成本會計業(yè)務(wù)辦理的過程中，必須要認(rèn)真且仔細(xì)地盤查產(chǎn)成品與半成品等多種存貨。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)對相關(guān)賬目予以嚴(yán)格地核對，確保成本會計資料的真實性與合法性，使其完整性不斷增強(qiáng)。

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引言

當(dāng)前，隨著市場競爭的日益激烈，財務(wù)管理在企業(yè)內(nèi)部管理中的地位越發(fā)重要，其貫穿于企業(yè)各個領(lǐng)域與各個環(huán)節(jié)中，對企業(yè)的生產(chǎn)、運輸?shù)确矫娑荚斐闪艘欢ǖ挠绊憽，F(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展過程中對財務(wù)管理的要求越來越高，而在財務(wù)管理中處于核心組成部分的成本控制又是企業(yè)內(nèi)部管理中談的最多的主題。本文首先論述了企業(yè)成本控制中存在的問題，其次闡述了企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)下的成本控制及其方法。

一、當(dāng)前時期我國企業(yè)成本控制中存在的問題

由于財務(wù)管理在企業(yè)內(nèi)部管理中的戰(zhàn)略層面上的地位并不高，致使成本管理沒有得到其應(yīng)有的重視。企業(yè)沒有根據(jù)時代的發(fā)展需求，轉(zhuǎn)變成本思想，及時地加以創(chuàng)新，具體體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）成本控制觀念滯后

傳統(tǒng)的成本控制觀念主要將是否節(jié)約作為了基本標(biāo)準(zhǔn)，一味的強(qiáng)調(diào)成本的降低，以節(jié)約費用開支。在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)條件下，將成本節(jié)省作為核心的成本控制，不僅會降低企業(yè)為今后的績效而支出部分從短期角度上看較為昂貴的開支的積極性，同時對企業(yè)的技術(shù)革新以及產(chǎn)品的更新也造成了極大的影響；同時，出于對局部要求的考慮對企業(yè)的整體目標(biāo)造成了危害。

（二）沒有充分的認(rèn)識到成本功能的變化

能夠幫助企業(yè)獲取較好效益的重要場所就是市場，其是企業(yè)生產(chǎn)的重要導(dǎo)向，然而，當(dāng)前大部分企業(yè)卻與市場相脫離，獨立進(jìn)行生產(chǎn)，一味地追求產(chǎn)量。多數(shù)企業(yè)只注重通過產(chǎn)量的提高來降低成本，通過低成本而形成的價格優(yōu)勢來獲取市場份額。他們所采取的這種方式，沒有對市場的實際容量加以全面考慮，如果市場需求發(fā)生飽和或者彈性不足，企業(yè)產(chǎn)量越高，損失就會越大，將嚴(yán)重阻礙企業(yè)的生存與發(fā)展。

（三）成本控制手段過于老化

當(dāng)前，企業(yè)無論是在政治、經(jīng)濟(jì)，還是文化、自然環(huán)境方面的競爭越來越激烈，隨著科技技術(shù)的迅猛發(fā)展，致使現(xiàn)代企業(yè)需要處理的信息量越來越大。在面對大量的信息需要處理時，只靠手工的方式是很難解決的。

（四）沒有一套完善的成本控制制度體系

通常情況下，企業(yè)在找尋走出困境的途徑時，考慮最多的就是通過租賃、拍賣、債轉(zhuǎn)股等一系列的手段來實現(xiàn)，企業(yè)宏觀成本管理體制不夠健全，缺乏必要的檢測力度，對企業(yè)構(gòu)建完善的內(nèi)部成本控制機(jī)制的積極主動性造成了極大的影響。

二、企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)下的成本控制及其方法

（一）構(gòu)建一套完善的成本控制系統(tǒng)

企業(yè)中成本控制的對象各不相同，其控制涵蓋了諸多方面，如產(chǎn)品成本控制、責(zé)任成本控制、質(zhì)量成本控制、環(huán)境成本控制等。要想構(gòu)建一套高效的成本控制體系，前提條件就是要根據(jù)行業(yè)與管理要求以及生產(chǎn)組織體系的不同，對成本控制對象進(jìn)一步明確。其次按照所確定的成本控制對象，構(gòu)建與其相配套的高效的成本控制體系。

對于產(chǎn)品制造業(yè)來說，其涵蓋了以下幾種控制對象，即產(chǎn)品成本、責(zé)任成本、質(zhì)量成本等，同時根據(jù)控制對象的不同構(gòu)建相應(yīng)的成本控制體系以及子系統(tǒng)，以確保成本控制朝著多元化的管理目標(biāo)上發(fā)展。

對于服務(wù)行業(yè)來說，其控制對象是服務(wù)成本，并且構(gòu)建增強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量與減少服務(wù)成本方面的管理機(jī)制。構(gòu)建完善的服務(wù)成本控制系統(tǒng)，不僅可以防止浪費現(xiàn)象的發(fā)生，同時，還可以有效地防止以服務(wù)質(zhì)量為前提的服務(wù)成本的降低。

（二）創(chuàng)新成本管理思想

成本管理思想的創(chuàng)新實質(zhì)上就是用盡量少的成本支出獲得產(chǎn)品價值最大化。企業(yè)以往的成本管理思想主要體現(xiàn)在提高產(chǎn)量、降低單位產(chǎn)品固定成本上，以降低單位產(chǎn)品成本。這一降低成本方法較為簡便。而隨著買方市場的形成，消費者不再關(guān)心產(chǎn)品的數(shù)量，而對其質(zhì)量、外觀、功能以及售前與售后服務(wù)等方面的事項更加關(guān)注，成本效益理論告訴我們，應(yīng)從以往的單純降低成本朝著盡量少的成本支出方向上實現(xiàn)產(chǎn)品價值的最大化，將成本支出的使用效果作為核心，進(jìn)行決策。

（三）提高全員的整體素質(zhì)，培養(yǎng)其形成良好的成本意識

企業(yè)員工是否具有良好的成本管理意識、較高的綜合素質(zhì)以及積極的工作態(tài)度等對企業(yè)成本也會造成一定的影響。人為的主觀動因存在著較大的潛力，我們應(yīng)予以高度的重視，這樣不僅可以降低成本，而且還能夠?qū)⑵髽I(yè)成本管理工作進(jìn)一步改善。構(gòu)建一批綜合素質(zhì)高的人才隊伍，對于強(qiáng)化成本控制具有重要作用。積極地培養(yǎng)全員形成良好的成本意識，時刻關(guān)注企業(yè)成本，從而形成一套完善的降低成本的機(jī)制。

（四）對成本周期的控制

在企業(yè)價值鏈各個環(huán)節(jié)中，一項極其重要的因素就是時間，大部分行業(yè)的諸多技術(shù)發(fā)展變革更新速度都在進(jìn)一步的加快，產(chǎn)品的生命周期卻呈現(xiàn)出了下降的趨勢。在競爭激烈的市場中，企業(yè)要想獲取到較高的市場份額，就必須要時刻保持自己在市場中所占的地位，爭取占領(lǐng)整個市場。企業(yè)將產(chǎn)品及時地送到客戶手中是第一步，更為重要的是對于顧客所反饋的意見，應(yīng)及時地制定相應(yīng)的措施加以解決，以確保顧客價值的最大化。通過這樣的方式，不僅可以獲得市場，而且還能夠充分地掌握市場的動態(tài)。如果顧客價值最大化不存在，那么，財務(wù)管理目標(biāo)的最終實現(xiàn)以及企業(yè)價值最大化都將是空話而已。

三、結(jié)論

綜上所述可知，隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)生存與發(fā)展過程中一個最重要的因素就是成本優(yōu)勢。企業(yè)管理者應(yīng)結(jié)合實際情況，轉(zhuǎn)變思想觀念，采用現(xiàn)代財務(wù)管理中先進(jìn)的成本控制方法，以增強(qiáng)企業(yè)自身核心競爭力，促進(jìn)其良好的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1] 財政部會計資格評價中心．財務(wù)管理[M]．北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2008．

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一、當(dāng)前燃?xì)夤境杀竞怂愎ぷ鳜F(xiàn)狀

我們對當(dāng)前的燃?xì)夤矩攧?wù)成本核算的現(xiàn)狀進(jìn)行了實踐分析，發(fā)現(xiàn)其主要問題表現(xiàn)在以下幾點。

（一）成本控制結(jié)構(gòu)影響了核算工作效率

在當(dāng)前的燃?xì)夤矩攧?wù)管理過程中，因受到公司規(guī)模影響，其財務(wù)管理工作只有會計與出納兩名財務(wù)人員完成。這種極為簡化的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)造成了成本控制結(jié)構(gòu)過于簡單，同時其控制性較差，進(jìn)而影響了其成本核算的整體效率。主要表現(xiàn)在財務(wù)成本控制中，財務(wù)人員中只有會計才有管理權(quán)力。但是當(dāng)成本控制工作較多的情況下，工作人員數(shù)量制約了控制管理效率的提升。同時在財務(wù)管理中，簡化的管理結(jié)構(gòu)在成本控制因為權(quán)威性較低，其管理過程中也會影響其管理效率的提升。

（二）成本控制中對間接成本控制不力

在燃?xì)夤镜某杀究刂七^程中，其成本內(nèi)容分為直接成本與間接成本兩個重要內(nèi)容。其中直接成本（如燃?xì)獍惭b材料費用、人工工資保險等）是成本控制中的主要內(nèi)容，但是間接成本（如公司的水電費用、辦公費用等）也占據(jù)了比較重要的位置，但是在公司財務(wù)管理實踐中對于間接成本控制中，出現(xiàn)了控制不力的問題。這主要是因為在間接成本控制中，其成本組成較為復(fù)雜，涉及了較多的管理內(nèi)容。這些較為復(fù)雜的控制工作很容易在細(xì)節(jié)內(nèi)容中出現(xiàn)管理問題，影響成本控制管理的正常開展，進(jìn)而造成成本控制不力問題的出現(xiàn)。

（三）成本控制分工與責(zé)任不明確

在當(dāng)前的燃?xì)獬杀究刂乒芾碇?，其主要工作方式是一元化的管理模式。其控制管理工作全部由財?wù)會計人員完成。這就使的當(dāng)前公司內(nèi)的成本控制中出現(xiàn)了工作分工與責(zé)任不明的問題。此問題主要體現(xiàn)在成本控制過程中，雖然許多燃?xì)夤静捎昧巳娉杀究刂频哪Ｊ?，但是多項控制工作?zé)任全部由會計管理人員一人承擔(dān)。其成本控制分工中，責(zé)任負(fù)責(zé)人與實際管理者往往不是同一人。這一問題的產(chǎn)生，對于當(dāng)前燃?xì)夤境杀究刂乒芾淼拈_展造成了一定影響。

二、成本核算工作實踐對策研究

在燃?xì)夤境杀究刂乒芾磉^程中，我們針對成本控制出存在的主要問題提出如下對策：

（一）依據(jù)成本產(chǎn)生原因，建立網(wǎng)絡(luò)化核算體系

在實際的燃?xì)馄髽I(yè)成本控制過程中，我們?yōu)榱颂岣呖刂乒ぷ餍?，有效的管理公司成本，在公司?nèi)建立起了網(wǎng)絡(luò)化核算體系。在這體系的建立過程中，我們需要做好以下工作。一是依據(jù)成本產(chǎn)生原因，設(shè)置網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架。公司成本控制過程中，我們需要依據(jù)公司成本產(chǎn)生的主要原因，在成本產(chǎn)生的重要位置設(shè)立控制人員，再在這些人員中建立聯(lián)系，設(shè)置核算體系的構(gòu)架。二是建立信息化的成本核算體系。在實際的燃?xì)夤境杀竞怂氵^程中，我們?yōu)榱颂岣呔W(wǎng)絡(luò)化成本核算體系管理效率，可以很好地利用信息化技術(shù)開展核算工作。這些信息化技術(shù)包括了網(wǎng)絡(luò)支持下的成本信息傳輸、成本控制軟件的應(yīng)用等多項內(nèi)容。這種核算體系的建立，對于成本控制效率的提升具有極大的促進(jìn)作用。

（二）利用專人管理模式，做好間接成本控制

在燃?xì)夤镜拈g接成本控制管理中，我們在間接成本產(chǎn)生的過程中，設(shè)置兼任的成本控制人員進(jìn)行專人管理，做好間接成本控制工作。這種專人管理模式的建立需要做好以下工作。一是對兼任控制人員做好培訓(xùn)工作。在這種成本控制管理中，我們需要對進(jìn)行成本管理的兼任人員開展有效的成本控制培訓(xùn)工作，提高其成本控制工作能力。二是確實做好監(jiān)管工作。為了確保間接成本控制質(zhì)量，我們在工作中需要對成本控制人員進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)管工作，利用監(jiān)管工作保障間接成本控制工作順利完成。同時我們主要注意的是，這種監(jiān)管工作不是直接的插手控制過程，而是在管理中利用客觀角度進(jìn)行觀察與引導(dǎo)工作，保證間接成本專業(yè)管理模式有效性的提高。

（三）圍繞會計人員，細(xì)化公司內(nèi)成本控制分工與責(zé)任

篇7

1、負(fù)責(zé)公司財務(wù)管理制度的建立、實施和修訂工作;

2、監(jiān)督、檢查各部門(單位)生產(chǎn)經(jīng)營計劃及經(jīng)營指標(biāo)的執(zhí)行完成情況;

3、負(fù)責(zé)與財務(wù)有關(guān)報表的匯總、分析、呈報工作;

4、為公司的重大經(jīng)營決策提供財務(wù)數(shù)據(jù)支持，參與公司重大經(jīng)濟(jì)合同評審;

5、負(fù)責(zé)公司各項費用的審核、報銷、記賬及會計報表編制等工作;

6、編制公司的年度財務(wù)預(yù)算，并對執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控;

7、監(jiān)控公司財務(wù)支出，審核并控制公司及各單位的各項成本和費用;

8、負(fù)責(zé)公司員工薪資發(fā)放，代扣代繳個人所得稅等;

9、負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品結(jié)算價格標(biāo)準(zhǔn)的審核，監(jiān)督結(jié)算執(zhí)行情況;

10、負(fù)責(zé)公司財務(wù)票據(jù)、有價證券、現(xiàn)金和財務(wù)印章的管理;

11、負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)的清核，固定資產(chǎn)的登記造冊工作，協(xié)助各部門(單位)庫房進(jìn)行物資盤點;

12、負(fù)責(zé)公司財務(wù)管理軟件的應(yīng)用及各部門財務(wù)數(shù)據(jù)管理推進(jìn)工作;

13、協(xié)助行政部對公司重大投資項目進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險分析、控制;

14、協(xié)助人力資源部完成相關(guān)人員財務(wù)知識的培訓(xùn)工作;

15、完成公司安排的其它工作。

公司財務(wù)部崗位職責(zé)二

1、建立健全公司財務(wù)體系，包括各項財務(wù)制度、審批流程、財務(wù)核算體系等;

2、負(fù)責(zé)財務(wù)報表及財務(wù)預(yù)算、決算的審核工作，為公司高層決策提供及時有效的財務(wù)分析報表;

3、負(fù)責(zé)公司財務(wù)管理及內(nèi)部控制，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的計劃完成年度、月度財務(wù)預(yù)算，并跟蹤其執(zhí)行情況及時進(jìn)行調(diào)整;

4、保證財務(wù)信息對外披露的正常進(jìn)行，對公司稅收進(jìn)行整體籌劃與管理;

5、安排和配合完成內(nèi)部、外部審計工作，及時處理審計中發(fā)現(xiàn)的問題;健全內(nèi)部控制制度，不斷整合財務(wù)資源及業(yè)務(wù)流程，以提高財務(wù)部整體協(xié)同能力;

6、對公司其他部門進(jìn)行財務(wù)支持，對其他部門能夠進(jìn)行財務(wù)監(jiān)督、協(xié)助和溝通,定期組織資產(chǎn)清查盤點， 保證公司財產(chǎn)安全完整;

7、負(fù)責(zé)財務(wù)部主要的對外的聯(lián)絡(luò)及溝通工作，協(xié)調(diào)與財政、稅務(wù)、銀行、等相關(guān)政府部門的關(guān)系，維護(hù)公司利益

8、核查擬投企業(yè)的財務(wù)報表準(zhǔn)確性，并進(jìn)行財務(wù)分析，為公司的投資決策提供依據(jù)。

9、承辦領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

公司財務(wù)部崗位職責(zé)三

1、制訂和落實財務(wù)戰(zhàn)略和年度計劃，保證公司的整體戰(zhàn)略實現(xiàn);

2、組織年度預(yù)算的編制、下達(dá)、實施及其達(dá)成情況的跟蹤和分析;

3、建立、組織實施和完善子公司審計工作流程，開展日常審計、高層管理人員離任和年度審計;

4、通過組織各種財務(wù)分析、經(jīng)營分析、資金管理，確保公司整體保持良好的財務(wù)狀況;

5、按期匯集、計算和分析成本控制情況，加強(qiáng)成本控制和管理;

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煙葉生產(chǎn)（種植是主要環(huán)節(jié)）成本控制之所以存在數(shù)據(jù)與單據(jù)分離問題，很大程度是由于其獨有的生產(chǎn)經(jīng)營特點和管理體制決定的。煙葉生產(chǎn)的一個重要特點是“統(tǒng)一管理，分散種植”。以某市為例：該市煙草專賣局（公司）下屬四個縣級公司，每個縣級公司下屬少則幾個，多則十幾個煙站。這里的市公司、縣公司和煙站構(gòu)成了煙葉生產(chǎn)經(jīng)營組織的三個層級和成本管理體系的兩個數(shù)據(jù)處理單元?；鶎咏M織煙站是業(yè)務(wù)單元，一般情況一個煙站負(fù)責(zé)一個自然區(qū)域內(nèi)煙葉生產(chǎn)業(yè)務(wù)，包括煙葉的育苗、移栽、田管和收購等；煙站通過對各類煙用物資的發(fā)放和人工管理發(fā)生煙葉生產(chǎn)成本，相關(guān)單據(jù)交縣公司處理，煙站發(fā)生成本但不核算煙葉成本，它是業(yè)務(wù)單元，不是財務(wù)單元；縣（市）公司兩級是財務(wù)單元，其中，中間層縣級煙草公司負(fù)責(zé)煙葉成本數(shù)據(jù)的歸集和整理，統(tǒng)一交市公司；最上層市公司負(fù)責(zé)將縣公司歸集后的成本數(shù)據(jù)統(tǒng)一進(jìn)行成本核算，這兩級不發(fā)生成本，但要實施成本核算，是財務(wù)單元，而不是業(yè)務(wù)單元。

在我國目前煙草管理體制下，這種“統(tǒng)一管理，分散種植”的多層級煙葉生產(chǎn)管理模式是普遍的組織形式，只是有些地區(qū)在具體的組織架構(gòu)上與該市的三層組織有所不同，但多層運營、業(yè)務(wù)財務(wù)分離的機(jī)理是相同的。

將這種多層運營體制下的流程關(guān)系進(jìn)行梳理，它們的關(guān)系是：首先煙站產(chǎn)生業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并上報縣公司，其次由縣（市）公司將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為財務(wù)數(shù)據(jù)，第三是根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)，由煙站反過來對成本進(jìn)行管理和控制，圖示如下。

這是一個“業(yè)務(wù)——財務(wù)——業(yè)務(wù)”的過程。

二、產(chǎn)生的后果

利用以上的兩個數(shù)據(jù)處理單元和流程關(guān)系，是能夠核算出煙葉生產(chǎn)成本的。仍以某市為例，煙站平時發(fā)生的業(yè)務(wù)單據(jù)，定期或不定期地交給各縣公司，各縣公司整理后交市公司，由市公司財務(wù)最終計算出煙葉生產(chǎn)成本。由此得到的煙葉成本資料有三個特征：特征一：是以縣為核算主體的成本；特征二：是以一年為時間單元的成本，因為煙葉生產(chǎn)的周期是一年；特征三：單位成本是以“擔(dān)煙成本”的形式出現(xiàn)的。

盡管這個體系能夠?qū)熑~生產(chǎn)成本進(jìn)行核算，但是如果用這個核算結(jié)果進(jìn)行成本控制，就會發(fā)現(xiàn)：這里的“核算單元”與“業(yè)務(wù)單元”在范圍上、流程上和時間上存在數(shù)據(jù)不對稱的問題，導(dǎo)致利用財務(wù)數(shù)據(jù)對煙葉成本進(jìn)行控制時，產(chǎn)生一系列不良后果。

仍然以該市為例進(jìn)行討論，這個核算體系在成本控制上產(chǎn)生的問題如下。

（一）核算單元大于業(yè)務(wù)單元

煙葉生產(chǎn)成本核算得到的成本數(shù)據(jù)是一個總體結(jié)果，而不是具體的結(jié)果。比如得到“某縣的擔(dān)煙成本”，這個信息對于煙站的成本控制意義并不大，因為一個縣下面十幾個煙站，具體哪個煙站的“擔(dān)煙成本”是多少，煙站之間的成本差異情況，這個總體結(jié)果中是沒有反映的，而這種差異恰恰是煙站進(jìn)行煙葉成本控制時需要的信息。煙站如果不能通過成本數(shù)據(jù)正確了解了自身的運營情況，僅僅擁有上一級的成本數(shù)據(jù)，難以采取差異性的成本對策，這是財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在范圍上的不對稱造成的后果。

（二）不能反映作業(yè)環(huán)節(jié)的成本

“擔(dān)煙成本”是以“擔(dān)”為單元進(jìn)行成本反映的，而煙葉在進(jìn)行成本控制時，除了以煙站為單位實施外，還要進(jìn)一步以各煙葉生產(chǎn)的環(huán)節(jié)為對象進(jìn)行成本控制。具體說，如果煙葉生產(chǎn)成本出現(xiàn)異動（比如實際成本脫離標(biāo)準(zhǔn)成本），就必須要了解它是在育苗、移栽、田管或收購中哪個環(huán)節(jié)中發(fā)生的，才可能針對這些環(huán)節(jié)找到不同的對策，實施成本控制。但是“擔(dān)煙成本”數(shù)據(jù)中，目前還不包括具體煙葉生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，使得煙站在實施成本控制時，財務(wù)和業(yè)務(wù)找不到相互對應(yīng)的成本信息單元，這是財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在環(huán)節(jié)上不對稱造成的后果。

（三）成本核算滯后，影響成本控制的有效性

第三個不利影響是成本核算時間遠(yuǎn)滯后于業(yè)務(wù)發(fā)生時間。煙葉生產(chǎn)財務(wù)與業(yè)務(wù)在時間上的分離受三重因素影響。一是煙站從物資發(fā)放到單據(jù)送達(dá)縣公司，需要一定時間，短的一周，長的需要十天半月；二是縣公司歸集單據(jù)，交市局需要一定的時間，最快為一個月送達(dá)一次；三是市局得到單據(jù)后，進(jìn)行成本數(shù)據(jù)處理也需要一定的時間，通常是一個月、一個季度、甚至半年或一年。最終如果僅僅用成本核算的結(jié)果進(jìn)行成本控制，那時應(yīng)用的就是一年以前的數(shù)據(jù)，顯然，拿到這樣滯后的數(shù)據(jù)，對煙站成本進(jìn)行控制，所有的成本早已經(jīng)發(fā)生并成為沉沒成本了。這種控制只能是事后控制，而不可能是事中控制，這是由于財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在時間上的不對稱造成的。

綜上所述，財務(wù)成本與業(yè)務(wù)成本數(shù)據(jù)在范圍上、流程上和時間上的不對稱，導(dǎo)致財務(wù)成本數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能通用，當(dāng)要對某一單位的煙葉生產(chǎn)成本進(jìn)行控制時，實施部門就難以真正執(zhí)行，影響了成本控制的執(zhí)行力。

三、問題產(chǎn)生的原因

在目前煙葉生產(chǎn)體制下，選擇縣（市）公司（而不是選擇煙站）作為成本核算單位，其主因有三個。

（一）空間原因

煙站作為業(yè)務(wù)部門，其與財務(wù)部門（縣（市）公司）的距離多在幾十公里以上，距離客觀上對“財務(wù)核算地”與“業(yè)務(wù)發(fā)生地”進(jìn)行了空間阻隔。

（二）管理水平

理論上說，對成本核算的單元劃分得越小，對管理的作用越大，將煙站作為獨立成本核算單元在技術(shù)上是可以實現(xiàn)的，但從我國目前煙草管理體制運行水平看，還未達(dá)到對煙站進(jìn)行成本核算的細(xì)化水平，只得在更大的單元內(nèi)（縣公司）核算煙葉成本。

（三）條件限制

以煙站作為成本核算單位，還受到管理條件的限制，特別是人工條件的限制。如果要對煙站進(jìn)行成本核算，至少需要兩個以上的財務(wù)人員，而目前煙站的工作人員一般也在十人左右（至少在某市的所屬區(qū)域是這樣），顯然運營成本上是不允許的。

四、對策研究

顯而易見，要拿出煙葉生產(chǎn)成本控制中數(shù)據(jù)與單據(jù)分離解決方案，需要多角度的系統(tǒng)思維。本質(zhì)上看，煙葉生產(chǎn)成本控制的問題，核心是數(shù)據(jù)質(zhì)量的問題。用于煙葉控制的財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，歸納起來有兩個方面表現(xiàn)：一是產(chǎn)生財務(wù)數(shù)據(jù)的時間晚，缺乏時效性；二是數(shù)據(jù)反映的對象與控制要求脫節(jié)，缺少聯(lián)系性。因此，解決方案考慮以提升煙葉生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)質(zhì)量為切入點。

（一）數(shù)據(jù)與單據(jù)分開傳輸，提升數(shù)據(jù)的時效性

1.含義

所謂數(shù)據(jù)與單據(jù)分開傳輸，是設(shè)想業(yè)務(wù)部門在成本發(fā)生后，通過互聯(lián)網(wǎng)迅速將成本數(shù)據(jù)傳給財務(wù)部門，經(jīng)財務(wù)部門處理，在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)換為財務(wù)數(shù)據(jù)，而單據(jù)的傳輸可以放在稍后時間進(jìn)行。具體說，就是煙葉生產(chǎn)成本發(fā)生后，由煙站工作人員直接將已發(fā)生的物資、人工或其他費用數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡(luò)傳給縣（市）公司財務(wù)，縣（市）公司財務(wù)根據(jù)成本控制對信息的要求進(jìn)行分類、整理和歸集，形成可用于成本控制的成本信息；至于原始單據(jù)則暫時保留在煙站，等待適當(dāng)時機(jī)再送達(dá)縣（市）公司。

2.已有做法

數(shù)據(jù)與單據(jù)分離方面，某省某地區(qū)卷煙物流配送中心已經(jīng)做了一些有益的嘗試，具有一定的借鑒意義。他們面臨的問題是，地區(qū)卷煙物流配送中心與其所屬的二級站通常相距在百公里以上，造成費用報銷的不及時，為此采用了單據(jù)和數(shù)據(jù)分離傳輸?shù)霓k法。做法是：首先進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸——需及時報銷的常規(guī)性業(yè)務(wù)發(fā)生后，由基層業(yè)務(wù)人員在電腦上填制報銷申請單，通過網(wǎng)絡(luò)傳輸給地區(qū)配送中心財務(wù)，經(jīng)地區(qū)財務(wù)部門處理后，轉(zhuǎn)化為財務(wù)數(shù)據(jù)。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在較短時間內(nèi)（一、二天）完成了數(shù)據(jù)傳輸和轉(zhuǎn)換的工作。其次進(jìn)行單據(jù)傳輸——此時，報銷單據(jù)仍然存放在二級站，單據(jù)的傳輸要等有配送車輛從二級站到地區(qū)配送中心時（可能是一星期或更長時間后），交由司乘人員帶上來。

這樣做解決了由于空間距離帶來的不能及時報銷的問題，節(jié)約了財務(wù)交通成本。但是仍然存在二個問題：一是原始憑證的審核發(fā)生在記賬之后，顛倒了一般的會計流程；二是有可能已經(jīng)暫時入賬的事項，后來經(jīng)審核不能通過報銷，這樣就需要對原來已入賬的事項進(jìn)行修改。特別是在處理與現(xiàn)金有關(guān)的業(yè)務(wù)時，這樣做帶有一定的制度風(fēng)險。所以，該卷煙物流配送中心只針對常規(guī)性業(yè)務(wù)采用了這種辦法，而對于例外事項，則仍然要求二級站人員到地區(qū)配送中心處理。

3.控制與核算職能分離

這種數(shù)據(jù)與單據(jù)分離的方法之所以對煙葉成本控制有借鑒意義，是因為縣（市）煙草公司通過煙站數(shù)據(jù)傳輸?shù)玫降男畔?，主要用于成本控制，而不是用于成本核算，在職能上發(fā)生了變化。這些數(shù)據(jù)即使后來由于單據(jù)或其他原因產(chǎn)生一些修訂，既不會影響成本控制的有效性，也不會對成本核算構(gòu)成影響。同時，煙葉生產(chǎn)成本控制與上面提到的卷煙物流中心的報銷事項相比，這里運行的多數(shù)是煙用物資，是實物，不涉及到資金的監(jiān)管問題。所以，數(shù)據(jù)與單據(jù)分離傳輸?shù)乃悸窇?yīng)用在煙葉成本控制上，不論是技術(shù)層面和會計制度層面，都是可行的。

4.理論支持

根據(jù)會計理論，成本管理中的財務(wù)和業(yè)務(wù)分屬于核算和控制兩個體系，成本核算作用于過去會計數(shù)據(jù)，一般采用國際通行的會計方法，包括數(shù)據(jù)的取得，費用的歸集和分配等，是一種精確的方法；成本控制作用于未來會計數(shù)據(jù)，一般采用管理會計的方法，包括數(shù)學(xué)方法、決策方法、數(shù)量分析方法等，可以是一種近似的計算。傳統(tǒng)會計理論將成本核算與成本控制職能分離，是一種將財務(wù)和業(yè)務(wù)分割的思路，而不是合二而一的思路。

鑒于此，采用數(shù)據(jù)與單據(jù)分開傳輸時，必須規(guī)定數(shù)據(jù)的用途，就是通過網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)玫降臄?shù)據(jù)用于成本的控制而非用于成本的核算。只有在單據(jù)到達(dá)，并且單據(jù)與數(shù)據(jù)核對無誤后，才可用于成本核算。這時，核算職能和控制職能進(jìn)行了分離，數(shù)據(jù)傳輸對應(yīng)控制職能，單據(jù)傳輸對應(yīng)核算職能，這與會計理論是一脈相承的。

但是，這里為進(jìn)行煙葉成本控制采用的數(shù)據(jù)和單據(jù)分開傳輸?shù)霓k法，與傳統(tǒng)會計簡單地將核算與控制職能分離的區(qū)別在于：傳統(tǒng)會計流程中，成本核算數(shù)據(jù)發(fā)生在先，然后將核算數(shù)據(jù)用于成本控制。而在數(shù)據(jù)和單據(jù)分開傳輸情況下，成本控制數(shù)據(jù)得到在先，不需要等到核算數(shù)據(jù)出來，就可用于成本控制，成本核算數(shù)據(jù)發(fā)生在后面。通過互聯(lián)網(wǎng)傳輸?shù)臄?shù)據(jù)能夠滿足成本控制及時性要求，通過單據(jù)檢驗的數(shù)據(jù)可以滿足成本核算真實性的要求，這里的信息、傳輸手段、管理要求得到了較好地結(jié)合，實現(xiàn)了形式和內(nèi)容、手段和目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一。

5.人員要求

顯然，采用數(shù)據(jù)與單據(jù)分開傳輸在操作上的核心問題在于：要求煙站業(yè)務(wù)人員在煙用物資領(lǐng)用或其他成本事項發(fā)生時，就進(jìn)行錄入，這里涉及到一定的技術(shù)問題，要求煙站業(yè)務(wù)人員能夠基本理解煙葉生產(chǎn)成本生成的機(jī)理，這需要對他們進(jìn)行培訓(xùn)，同時，這項工作增加了煙站業(yè)務(wù)人員的工作量。

可以將數(shù)據(jù)與單據(jù)分離的工作步驟總結(jié)為三步：第一步，由縣公司在各煙站設(shè)立計算機(jī)終端，通過互聯(lián)網(wǎng)將煙站與縣（市）公司財務(wù)系統(tǒng)鏈接；第二步，各煙站發(fā)生與煙葉生產(chǎn)成本相關(guān)的事項時，輸入計算機(jī)系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)傳輸給縣公司或市公司；第三步，縣公司或市公司將得到的信息處理后，反饋給各煙站，以便進(jìn)行成本控制。

（二）劃小成本考核單元，改善數(shù)據(jù)的單元質(zhì)量

1.數(shù)據(jù)收集時，打下“地點”和“環(huán)節(jié)”的標(biāo)識

由煙站業(yè)務(wù)人員先行錄入并傳輸給縣（市）公司的成本數(shù)據(jù)，要真正能夠用于煙葉成本控制，僅僅提高數(shù)據(jù)的時效性質(zhì)量是不夠的，還必須改善成本數(shù)據(jù)聯(lián)系性質(zhì)量，就是數(shù)據(jù)反映的對象范圍要與成本控制的實施范圍有聯(lián)系。根據(jù)對煙葉成本控制的要求，成本數(shù)據(jù)在按項目進(jìn)行歸集時，至少要反映兩個煙葉成本的范圍屬性：一是煙葉成本的地點屬性，就是成本信息中必須包含煙站的信息，不同煙站的成本應(yīng)分別歸集，分別反映；二是煙葉成本的流程屬性，就是某項煙用物資的發(fā)生，必須落實在某一個具體的煙葉生產(chǎn)環(huán)節(jié)上（育苗、移栽、田管理或收購），這樣在進(jìn)行成本控制時，就能夠找到與其對應(yīng)的作業(yè)環(huán)節(jié)。實際上，將成本數(shù)據(jù)的聯(lián)系屬性引入，就是劃小成本考核的單元，改善數(shù)據(jù)的單元屬性，以便找到影響煙葉成本的動因，為成本控制提供可靠的直接依據(jù)。

具體實施中，劃小成本考核單元，可以從財務(wù)成本項目所屬的細(xì)目設(shè)置入手，就是根據(jù)要求，設(shè)置相應(yīng)的細(xì)化科目，在煙葉成本的總目下，增設(shè)“煙站”和“環(huán)節(jié)”的信息，這樣，在最初收集成本數(shù)據(jù)并輸入系統(tǒng)時，就打下了“地點”和“環(huán)節(jié)”的標(biāo)識，以后對成本數(shù)據(jù)進(jìn)行歸集和處理的過程中，就能夠根據(jù)要求對數(shù)據(jù)進(jìn)行分類和篩選，然后用于成本控制。

從核算的角度看，通過核算單元的細(xì)分，在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)之間架起一座聯(lián)系的橋梁，以解決業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)脫節(jié)問題。

2.前期工作

在采用劃小成本核算單元，并實施煙葉成本控制之前，還有兩項基礎(chǔ)工作要做：一是要對煙葉生產(chǎn)的流程進(jìn)行劃分，這項工作雖然已經(jīng)有了一些研究結(jié)果，國家煙草局也頒布了一些標(biāo)準(zhǔn)，但是煙葉生產(chǎn)是個自然過程，各地因自然地理條件不同，差別非常大。因此即使國家有一些現(xiàn)成的規(guī)定，也需要對自身的生產(chǎn)流程進(jìn)行梳理；二是要制定出以作業(yè)環(huán)節(jié)為單元的標(biāo)準(zhǔn)成本，以便對已經(jīng)得到的作業(yè)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行檢驗，找到差異，分析原因，提出控制對策；目前我國煙草行業(yè)的對標(biāo)體系中還沒有煙葉標(biāo)準(zhǔn)成本方面的統(tǒng)一指標(biāo)。

五、實施保障

煙葉生產(chǎn)成本控制中數(shù)據(jù)與單據(jù)分離，目前我國還沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可以借鑒。某市煙草公司的此項工作也處于一個探索的過程之中。目前，在作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本制訂方面的工作已基本完成，正在對數(shù)據(jù)質(zhì)量改善的問題進(jìn)行有益的探索。

總體來看，此項工作的實施，涉及到三個方面的改變：一是會計制度層面的，需要將數(shù)據(jù)傳輸與單據(jù)傳輸分開，這規(guī)定了在核算結(jié)果出來以前，數(shù)據(jù)傳輸?shù)慕Y(jié)果只能用于成本控制；二是成本數(shù)據(jù)處理層面的，需要將成本數(shù)據(jù)在收集并輸入系統(tǒng)之前，對數(shù)據(jù)打上地點和環(huán)節(jié)的鉻印；三是將成材核算和成本控制職能分開。

參考文獻(xiàn)：

篇9

物業(yè)管理是隨著房地產(chǎn)業(yè)的興盛而出現(xiàn)的一種服務(wù)性行業(yè)，因此在其發(fā)生發(fā)展過程中受到房地產(chǎn)業(yè)的極大影響和制約，成為房地產(chǎn)業(yè)的下游行業(yè)。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下這種關(guān)系的制約對于物業(yè)公司的發(fā)展產(chǎn)生了不利影響。此外，我國的物業(yè)管理產(chǎn)生時間相對較晚，其發(fā)展水平仍處于較為低級的階段，在日益激烈的市場競爭中出現(xiàn)了很多不和諧因素，致使目前很多物業(yè)公司處于保本經(jīng)營甚至是虧損經(jīng)營的局面，嚴(yán)重影響了物業(yè)服務(wù)質(zhì)量的提升以及整個行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、物業(yè)公司財務(wù)管理概述

當(dāng)前的公司經(jīng)營模式已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的模式，走向多元化的發(fā)展道路，物業(yè)公司的經(jīng)營從最初的房地產(chǎn)下游行業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)中具有獨立地位的行業(yè)，其財務(wù)管理的內(nèi)容也在不斷擴(kuò)充。具體來講，物業(yè)公司財務(wù)管理包含以下幾方面的分內(nèi)容：首先是籌資管理，主要是指物業(yè)公司對于發(fā)展所需要的資金來源、渠道、結(jié)構(gòu)等進(jìn)行的管理，目前物業(yè)公司用于籌資的主要方式向業(yè)主、租戶收取管理費等，還可以通過向銀行貸款、發(fā)行債券等途徑獲得資金；其次是投資管理，投資是物業(yè)公司取得收益的主要手段，通過籌資和投資決策物業(yè)公司可以對投資方向、投資期限等內(nèi)容進(jìn)行控制；最后是利潤分配管理，主要是指企業(yè)將收益分配給股東以及作為留存收益的管理。

二、我國物業(yè)公司財務(wù)管理存在的問題

（一）財務(wù)管理思想落后

財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，對于企業(yè)各個組成要素的資源配置具有重要的意義，科學(xué)合理的財務(wù)管理能夠有效保證企業(yè)運行的高效率和低能耗，能夠極大提升企業(yè)的自身競爭力。但是由于我國物業(yè)公司的從屬地位和市場環(huán)境存在較大的落差，經(jīng)營者很難從傳統(tǒng)的管理理念中轉(zhuǎn)變思維，造成了我國物業(yè)管理仍舊是開發(fā)管理并行發(fā)展，相互糾結(jié)的模式。這種管理模式帶來的影響是管理者不能正確認(rèn)識財務(wù)管理的必要性，難以把握市場信息、敲定企業(yè)在市場中的定位。這種傳統(tǒng)理念的束縛直接表現(xiàn)是將物理管理簡化為維修保養(yǎng)、清潔環(huán)境、安保衛(wèi)生等動作，不能樹立起長期的經(jīng)營戰(zhàn)略，嚴(yán)重浪費企業(yè)資源，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益受到損失。

（二）財務(wù)管理技術(shù)低下

財務(wù)管理是一項專業(yè)化程度相對較高的工作，對于技術(shù)和設(shè)備有很高的要求，同時還需要完善的制度對其進(jìn)行規(guī)范。當(dāng)前我國的物業(yè)管理企業(yè)在財務(wù)管理方式上存在很大的缺陷，突出問題是企業(yè)資產(chǎn)管理不明晰、財會核算方式和程序不規(guī)范、信息失真等。很多的物業(yè)企業(yè)財務(wù)報表不合理，具有很大的籠統(tǒng)性，僅僅是將利潤情況、資產(chǎn)負(fù)債情況以及現(xiàn)金流通表列入到報表內(nèi)容中，很難客觀反映企業(yè)經(jīng)營狀況以及具體的資金活動，這種狀況使財物信息或數(shù)據(jù)缺乏針對性，形式過于單一，對于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)不能進(jìn)行全面的分析和判斷，最終將會導(dǎo)致在實際的操作中嚴(yán)重偏離計劃，使企業(yè)的績效不能有效落實。

（三）內(nèi)部控制不規(guī)范

內(nèi)部控制對于企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)管理的重要性不言而喻，它是防止會計信息虛假，財務(wù)違規(guī)行為的重要措施，通過制定科學(xué)的內(nèi)部控制制度并予以落實，能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)容的監(jiān)督機(jī)制有效地發(fā)揮出來。對我國多數(shù)物業(yè)管理企業(yè)進(jìn)行研究后可以發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部控制不規(guī)范是影響物業(yè)管理質(zhì)量的重要原因。可以將目前我國物業(yè)公司內(nèi)部控制不規(guī)范狀況分為兩個方面進(jìn)行考慮：一是公司的管理層沒有樹立良好的內(nèi)控理念，認(rèn)為物業(yè)管理業(yè)務(wù)流程比較簡單，沒有必要進(jìn)行專門的組織建設(shè)或者制度建設(shè)；第二是企業(yè)內(nèi)部具備高素質(zhì)的管理人才短缺。這些因素共同作用，使企業(yè)從制度到組織再到具體操作人員都存在很大的漏洞，有些企業(yè)還出現(xiàn)審計工作有管理者擔(dān)任這樣不符合規(guī)范的現(xiàn)象，使財務(wù)管理和企業(yè)經(jīng)營的公平性大打折扣，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)財務(wù)管理質(zhì)量的提升。

三、提升物業(yè)公司財務(wù)管理水平的改進(jìn)措施

（一）強(qiáng)化成本控制思想

物業(yè)企業(yè)管理工作涉及面較為廣泛，其中最為重要的是在有效控制成本的前提下保證服務(wù)質(zhì)量的提升。實現(xiàn)這一途徑的有效方式是建立起全方位的成本控制體系，這一體系的建立首先要從管理理念的增強(qiáng)入手，將成本控制思想貫穿到制度建設(shè)、管理方式、人才隊伍建設(shè)等方面，提高企業(yè)全員的素質(zhì)和成本意識。在進(jìn)行成本控制時，要對人力資源進(jìn)行有效的配置，一方面要加強(qiáng)人員的培訓(xùn)和開發(fā)，使每個人的潛力得到充分地發(fā)揮；另一方面還要盡量避免設(shè)置冗余的崗位，通過工作效率的提升實現(xiàn)成本的有效控制。

（二）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)

企業(yè)要依據(jù)財務(wù)管理要求以及經(jīng)營目標(biāo)設(shè)立專門的財務(wù)管理中心，對于財務(wù)管理的各項職責(zé)都要做到專人專項負(fù)責(zé)，所有的經(jīng)營活動都必須實行報賬制度，并由財務(wù)管理中心的工作人員對這些活動項目涉及到的財務(wù)信息進(jìn)行及時的核對。對于在外地成立分公司的物業(yè)企業(yè)，財務(wù)管理中心要制定專人負(fù)責(zé)子公司的財務(wù)工作。外派的財務(wù)管理人員要在總公司各項支隊的約束下行使權(quán)力，完成下屬公司的財務(wù)管理工作。優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一方面要從組織形式入手，組織內(nèi)部的各項活動納入到績效考核中；另一方面要對組織內(nèi)部的人員進(jìn)行定期的培訓(xùn)，并積極組織人員外出學(xué)習(xí)，將先進(jìn)經(jīng)驗引進(jìn)到企業(yè)的發(fā)展過程中。

（三）進(jìn)行全面的預(yù)算管理

預(yù)算管理是財務(wù)管理中的重要內(nèi)容，物業(yè)企業(yè)通過實行有效的預(yù)算管理可以將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)逐級下放，層層落實，保證企業(yè)內(nèi)部每一級人員都有相對應(yīng)的任務(wù)，并在規(guī)定時間內(nèi)完成達(dá)成指標(biāo)。合理的全面預(yù)算可以將物業(yè)企業(yè)的各項經(jīng)營活動進(jìn)行集中統(tǒng)一的管理，有效避免了信息不對稱引起的損失。在實際工作中還應(yīng)注意將預(yù)算工作落實到位，定期對預(yù)算的落實情況進(jìn)行反饋，并根據(jù)企業(yè)實際情況進(jìn)行有效的調(diào)整，對于預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題要善于總結(jié)，為企業(yè)以后的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（四）加強(qiáng)財務(wù)管理現(xiàn)代化建設(shè)

信息化是目前社會發(fā)展的必然趨勢，并且已經(jīng)在眾多行業(yè)中產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。信息化的基本要求是實現(xiàn)信息資源的資本化和信息的共享，并在此基礎(chǔ)上開展各種業(yè)務(wù)活動。物業(yè)公司的財務(wù)管理工作需要專業(yè)化的分析軟件對公司財務(wù)信息進(jìn)行管理，制定詳細(xì)的核算科目，從而規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)流程。公司引進(jìn)信息化操作設(shè)備和技術(shù)不但可以直接提升財務(wù)管理質(zhì)量和效率，同時還能夠提升企業(yè)形象，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

四、結(jié)束語

隨著我國經(jīng)濟(jì)的增長和房地產(chǎn)業(yè)的猛速發(fā)展，物業(yè)公司也將迎來其繁盛期。市場化程度的進(jìn)一步加深為物業(yè)公司帶來機(jī)遇的同時也使其面臨著更大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)代人們生活理念的轉(zhuǎn)變也對物業(yè)公司的服務(wù)質(zhì)量提出了更高的要求，這些因素促使物業(yè)公司必須將提升自身管理水平，構(gòu)建科學(xué)的財務(wù)管理體系作為其發(fā)展的首要任務(wù)。我國的物業(yè)公司財務(wù)管理還存在很多的問題，需要市場環(huán)境和企業(yè)自身兩個方面不斷進(jìn)行調(diào)適，從而實現(xiàn)物業(yè)管理的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇10

關(guān)鍵詞：

自來水公司；財務(wù)管理；內(nèi)部控制

改革開放之后，自來水公司傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)管理模式已經(jīng)得到了轉(zhuǎn)變，現(xiàn)代公司制度已經(jīng)引入公司管理之中。然而，由于根深蒂固的傳統(tǒng)思想與國有公司體制原因，自來水公司對于財務(wù)管理的重視性并不高。隨著市場經(jīng)濟(jì)的引入，自來水公司也面臨著較為復(fù)雜的市場環(huán)境，強(qiáng)化財務(wù)管理，不僅是現(xiàn)代公司的要求，也是提高自來水公司公共服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)國民生活安定與國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求。

一、強(qiáng)化自來水公司財務(wù)管理的意義

1.降風(fēng)險自來水公司雖然具備很強(qiáng)的公共服務(wù)屬性，其主要作用在于向社會公眾提供水資源服務(wù)。但是，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，只有獲得盈利才能維持公司生存，才能實現(xiàn)國有資產(chǎn)保增值。強(qiáng)化財務(wù)管理工作，能降低公司財務(wù)風(fēng)險，保障公司收益。

2.提升公司績效財務(wù)管理工作是對公司內(nèi)部財務(wù)資源的配置工作，強(qiáng)化財務(wù)管理，能提高自來水公司成本費用規(guī)劃的合理性，使得公司管理及生產(chǎn)成本降低，提升公司績效。

3.提升資金運轉(zhuǎn)效率當(dāng)前，不少自來水生產(chǎn)公司都缺乏監(jiān)督體系，預(yù)算編制、資金收支計劃監(jiān)督不足，不少管理問題都擴(kuò)展到財務(wù)管理中，資金使用效率偏低。強(qiáng)化財務(wù)管理，能使公司收支整體規(guī)劃性增強(qiáng)，保障預(yù)算的真實有效，提升工作人員積極性。

二、自來水公司財務(wù)管理工作現(xiàn)狀

作為國有公司，財務(wù)管理對自來水公司發(fā)展有著重要作用。但是，當(dāng)前自來水公司的財務(wù)管理現(xiàn)狀卻不容樂觀，制約了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。國家統(tǒng)計局資料顯示，當(dāng)前我國自來水供應(yīng)需求量不斷增大，自來水公司經(jīng)營壓力較大。2013年，我國自來水供應(yīng)公司總量已經(jīng)超過1100家，其中，國有企業(yè)占50%以上。從規(guī)模上看，大中型自來水供應(yīng)公司的比例不足，小型自來水公司居多；從資產(chǎn)總量上看，自來水供應(yīng)行業(yè)資產(chǎn)總規(guī)模不斷擴(kuò)大，且民營企業(yè)的規(guī)模增長速度要快于國企；從發(fā)展?fàn)顩r來看，雖然行業(yè)總體虧損幅度在下降，但國有企業(yè)發(fā)展健康程度較差，虧損程度高于民營企業(yè)。

三、自來水公司財務(wù)管理問題分析

1.內(nèi)部控制不健全首先，財務(wù)人員分配上，不少自來水公司并不考慮內(nèi)部控制機(jī)制的需求，很多公司財務(wù)管理人員存在兼職現(xiàn)象，不僅負(fù)責(zé)預(yù)算編制，還負(fù)責(zé)收支歸納、稅費等工作，不按不相容職務(wù)相分離的原則設(shè)置崗位，財務(wù)舞弊風(fēng)險高。第二，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國民生產(chǎn)用水增多，居民、企業(yè)用水量也在增大，自來水公司日常經(jīng)營成本也隨之增高，原材料需求擴(kuò)大，然而，我國自來水公司的采購方式還比較落后，單純地將幾家供應(yīng)商材料進(jìn)行對比就訂立采購合同，這樣的方式缺乏監(jiān)督，極易導(dǎo)致暗箱操作。此外，公司采購人員長期不調(diào)換，材料領(lǐng)用混亂也是存在的主要問題。

2.預(yù)算編制水平較低自來水公司對于預(yù)算管理的概念并不深，降低了公司財務(wù)管理效率。一方面，公司預(yù)算編制的方法不科學(xué)，零基預(yù)算方式較常用，忽略預(yù)算彈性，導(dǎo)致預(yù)算編制與執(zhí)行出入偏大。另一方面，自來水公司監(jiān)督與執(zhí)行力度不足，編制上通常過分注重具體項目編制，對于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題不予跟蹤，忽略執(zhí)行監(jiān)控。最后，自來水公司預(yù)算中資金使用覆蓋范圍不廣，偏重預(yù)算內(nèi)資金使用效率，在超預(yù)算、短預(yù)算頻發(fā)的現(xiàn)狀之下，導(dǎo)致預(yù)算涵蓋面不廣，加大了公司資金風(fēng)險。

3.管道施工財務(wù)問題突出作為供水公司，自來水公司主要的運輸渠道就是管道，近年來，居民用水量正不斷增大，管道施工工作量也隨之增大，成為了自來水公司成本的最大組成部分，有時管道施工成本甚至?xí)^供水收入。財務(wù)管理上，在對涉及供水管道的成本控制與管理時，雖然自身配備審計人員，但重點工程還是采用外部審計辦法，且投招標(biāo)機(jī)制也存在一些缺失，加劇了公司成本，損害了公司利益。

四、強(qiáng)化自來水公司財務(wù)管理的思考

1.強(qiáng)化財務(wù)管理意識自來水公司屬國企，財務(wù)管理意識強(qiáng)化，首先必須強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者意識，從上而下貫徹財務(wù)管理觀念，從根本上提高公司財務(wù)管理水平。針對自來水公司，可引進(jìn)的觀念包括現(xiàn)金流理念、貨幣時間價值、資金績效等。

2.建立健全內(nèi)部控制，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)設(shè)置自來水公司應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化內(nèi)部控制建設(shè)，重點優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。內(nèi)部控制上，公司當(dāng)從事前、事中、事后三大階段入手，針對管道等重大施工建設(shè)，嚴(yán)格控制資金流入流出，避免項目失控引發(fā)風(fēng)險；強(qiáng)化內(nèi)部審計職能，保障審計獨立性，提高監(jiān)控效能，避免采購問題與合同問題的發(fā)生。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上，應(yīng)當(dāng)按資金運用、會計核算、預(yù)算管理、成本控制等原則開展，設(shè)財務(wù)管理、資金管理、會計核算分離崗位，其中，財務(wù)管理機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)整體財務(wù)工作的規(guī)劃與指導(dǎo)，并行財務(wù)監(jiān)督考核職能；資金管理部門當(dāng)負(fù)責(zé)公司籌資及資金運作，著力提升資金使用效率；會計核算機(jī)構(gòu)工作重點當(dāng)為保障會計信息真實性、準(zhǔn)確性，編制財務(wù)報告，進(jìn)行會計分析。

3.推行全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代公司制度的必然，自來水公司應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算引入財務(wù)管理工作中，以強(qiáng)化財務(wù)管理與生產(chǎn)之間的關(guān)聯(lián)程度。預(yù)算編制時，公司應(yīng)該所有資金納入財務(wù)支出范圍之內(nèi)，按照全面預(yù)算思想，合理安排資金支出，從公司戰(zhàn)略出發(fā)，分公司整體與具體部門兩方面構(gòu)建預(yù)算目標(biāo)，實現(xiàn)經(jīng)營費用、管理費用、財務(wù)費用的全預(yù)算，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建全程的監(jiān)控機(jī)制，嚴(yán)格監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程中的各項費用使用狀況，重點把握預(yù)算編制、執(zhí)行及考核三大板塊，從而從整體上把控公司生產(chǎn)經(jīng)營全過程。

4.提高人員隊伍素質(zhì)建設(shè)財務(wù)管理人員的素質(zhì)是公司財務(wù)管理水平的關(guān)鍵。公司可定期或不定期對財務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，通過專家講座、技能競賽等方式拓展財務(wù)管理人的知識廣度，可按優(yōu)秀程度進(jìn)行重點培訓(xùn)。此外，自來水公司還大力推進(jìn)信息化建設(shè)，創(chuàng)造信息化財務(wù)管理環(huán)境，為財務(wù)管理提供助力。

參考文獻(xiàn)

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