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篇1

公司財(cái)務(wù)管理不僅需要遵循財(cái)務(wù)管理一般制度，還應(yīng)在公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)下建立財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)定位。通常認(rèn)為，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)包括股東會(huì)—董事會(huì)—經(jīng)理局這樣的組織結(jié)構(gòu)，并切在股東利益最大化的價(jià)值取向下，財(cái)務(wù)管理內(nèi)含有成本控制的要求。但就成本控制活動(dòng)而言，其實(shí)則歸屬于工程領(lǐng)域范疇。由此，如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與成本控制間的契合呢。

關(guān)于上述問題可這樣來理解，財(cái)務(wù)管理與成本控制都指向公司資本，其中財(cái)務(wù)管理的對(duì)象是貨幣形態(tài)的資本，而成本控制則是實(shí)物形態(tài)的資本。這就意味著，二者實(shí)則同一事物的兩個(gè)方面罷了。那么建立二者契合的優(yōu)勢(shì)又是什么呢。優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在，可通過資金監(jiān)管來推動(dòng)公司成本控制的效果。從而，股東利益最大化目標(biāo)就能較好實(shí)現(xiàn)了。

鑒于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。

一、對(duì)公司財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)

從理論層面來看，財(cái)務(wù)管理不僅包括對(duì)資金的監(jiān)管，還涉及到公司投資等領(lǐng)域。但結(jié)合本文主題，以下將從資金監(jiān)管方面展開認(rèn)識(shí)。

（一）資金預(yù)算

公司資金預(yù)算可分為兩個(gè)方面，即針對(duì)來年資金需求的總預(yù)算，以及針對(duì)某一項(xiàng)目的專門預(yù)算。對(duì)于前者而言，其實(shí)則建立在公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)之下，并受到市場環(huán)境的直接影響。對(duì)于后者來說，則受到項(xiàng)目規(guī)模、技術(shù)水平，以及項(xiàng)目實(shí)施周期的影響。實(shí)踐表明，公司財(cái)務(wù)管理中對(duì)于專項(xiàng)資金預(yù)算的監(jiān)管是較為乏力的。之所以呈現(xiàn)出這樣的現(xiàn)象，歸因于：（1）項(xiàng)目本身的專業(yè)性，使得資金預(yù)算可能出現(xiàn)偏差；（2）在技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)下，項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)價(jià)值又具有不確定性，使得資金預(yù)算難以做到準(zhǔn)確性。

（二）資金使用

建立在規(guī)范的財(cái)務(wù)管理?xiàng)l例基礎(chǔ)上的資金使用似乎不存在什么問題。然而，根據(jù)憑證進(jìn)行報(bào)帳、沖帳的活動(dòng)中，財(cái)務(wù)人員難以確認(rèn)憑證后面經(jīng)濟(jì)事件的真實(shí)性和合理性。真實(shí)性可理解為該經(jīng)濟(jì)事件是否已經(jīng)發(fā)生，合理性則可理解為該經(jīng)濟(jì)事件發(fā)生是否必要。這樣一來，就極易使得資金在流通中存在漏損。

（三）利潤分割

作為經(jīng)濟(jì)性組織的公司，通過資金回籠將實(shí)現(xiàn)利潤回報(bào)。由于它屬于W—G`階段，即屬于流通領(lǐng)域。隨著利潤的實(shí)現(xiàn)必然面臨著利潤分割問題，或者說如何合理確定發(fā)展基金、積累基金、福利基金的比例結(jié)構(gòu)。從某種角度來看，這仍與成本控制相聯(lián)系。

根據(jù)以上三個(gè)方面的認(rèn)識(shí)，可在下出二者契合的目標(biāo)定位。

二、認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上的契合目標(biāo)定位

那么二者建立契合的模式的目標(biāo)又如何定位呢。該種定位將對(duì)下面的契合模式構(gòu)建建立起路徑指向。具體而言，目標(biāo)可定位于以下三個(gè)方面：

（一）二者的關(guān)系定位

二者關(guān)系定位取決于各自所面對(duì)的對(duì)象，由于資金表現(xiàn)為貨幣形態(tài)具有很強(qiáng)的流動(dòng)性和交易性，從而公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)成為成本控制的約束條件，而成本控制則成為財(cái)務(wù)管理的最終目的。根據(jù)資本循環(huán)公式G—W—G`可知，資金先后存在于原料采購、生產(chǎn)和銷售階段，這三個(gè)階段都將發(fā)生大小不等的成本數(shù)目。為此，惟有加強(qiáng)資金配置質(zhì)量和監(jiān)管力度，才能有效控制會(huì)計(jì)成本的無謂發(fā)生。而在三個(gè)階段中，具體實(shí)施成本控制的人員則在資金約束下，建立起自主的成本控制意識(shí)。從而，構(gòu)成財(cái)務(wù)管理的最終目的。

（二）二者的手段定位

公司財(cái)務(wù)管理遵循一整套財(cái)務(wù)制度，并在對(duì)二級(jí)帳戶管理和跟蹤審計(jì)的推動(dòng)下，完成對(duì)資金流量和流向的監(jiān)管。作為監(jiān)管的原始憑證而言，則構(gòu)成了實(shí)際的監(jiān)管對(duì)象物。上文已經(jīng)指出，成本控制的手段依賴于工程領(lǐng)域的成就，但在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)模式中仍依靠團(tuán)隊(duì)成本的成本控制行為來實(shí)現(xiàn)。然而，這并無法建立財(cái)務(wù)管理與成本控制的契合關(guān)系。實(shí)則不然，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的成本控制意識(shí)，需要通過激勵(lì)來實(shí)現(xiàn)。而作為物質(zhì)激勵(lì)的獎(jiǎng)金來說，則需要在績效管理中受財(cái)務(wù)資金支付。

（三）二者的效果定位

結(jié)合財(cái)務(wù)管理是成本控制的約束條件，以及成本控制是財(cái)務(wù)管理的最終目的來看，二者的效果應(yīng)分別定位于約束條件的有效性和最終目的的可實(shí)現(xiàn)性。對(duì)于前者而言，不僅取決于財(cái)務(wù)管理的組織和制度建設(shè)，還依賴于財(cái)務(wù)管理的信息化平臺(tái)建設(shè)。對(duì)于后者而言，最終目的的能否實(shí)現(xiàn)實(shí)則在于資金使用效益的達(dá)成與否，這也就形成了二者契合的基礎(chǔ)。

三、目標(biāo)定位下的模式構(gòu)建

根據(jù)上文所述并在目標(biāo)定位下，二者契合的模式構(gòu)建可從以下四個(gè)方面展開。

（一）提升財(cái)務(wù)人員的能力

提升財(cái)務(wù)人員的意識(shí)主要在于，建立他們跨崗位協(xié)同的能力。之所以需要這種意識(shí)，根本在于成本控制依賴于當(dāng)事人的努力，而這種努力在沒有得到很好的激勵(lì)和約束的情況下是難以實(shí)現(xiàn)的。因此，針對(duì)財(cái)務(wù)人員應(yīng)建立一對(duì)一的財(cái)務(wù)監(jiān)管機(jī)制。那么如何建立這種意識(shí)呢。首先應(yīng)建立跨部門的知識(shí)共享平臺(tái)，從而能使得財(cái)務(wù)和生產(chǎn)部門人員獲得彼此的知識(shí)信息。對(duì)于財(cái)務(wù)人員來說，則是了解成本控制下的人力和物力配置特征。

（二）創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理的手段

創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理的手段應(yīng)從組織層面來展開，即建立跨部門的財(cái)務(wù)管理協(xié)同機(jī)制。這種機(jī)制依賴于各部門專業(yè)人員的參與來形成，因此，應(yīng)在專項(xiàng)財(cái)務(wù)管理中建立由工程技術(shù)人員參與的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，專業(yè)技術(shù)人員重點(diǎn)在于提供成本控制的技術(shù)信息，從而為資金監(jiān)管做出有價(jià)值的參考。除此之外，專業(yè)技術(shù)人員不應(yīng)施加其它影響。從管理技術(shù)角度來看，引入ERP系統(tǒng)也是十分必要的。

（三）完善財(cái)務(wù)審計(jì)的制度

如同思路中所提到的，應(yīng)完善跟蹤審計(jì)制度。跟蹤審計(jì)制度的完善工作，需要公司管理者、財(cái)務(wù)部門管理者、各業(yè)務(wù)部門管理者共同實(shí)施。其中，公司管理者應(yīng)提出跟蹤審計(jì)的總目標(biāo)；然后，在總目標(biāo)的指導(dǎo)下財(cái)務(wù)管理部門細(xì)化自身的分目標(biāo)。但此時(shí)，財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通，從而掌握業(yè)務(wù)部門的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特征。

（四）財(cái)務(wù)管理的績效評(píng)價(jià)

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是否達(dá)到公司組織目標(biāo)的要求，則需要建立針對(duì)財(cái)務(wù)人員的績效考核體系。體系中的指標(biāo)最為關(guān)鍵。如，以財(cái)務(wù)部門作為整體考核對(duì)象，將年度資金預(yù)算準(zhǔn)確率、固定資產(chǎn)使用效率、預(yù)算資金使用效益，按照“物理元”原理建立指標(biāo)體系。并在對(duì)上負(fù)責(zé)的機(jī)制下，進(jìn)行人員績分量化、考核。最后，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，分別給予財(cái)務(wù)人員年終獎(jiǎng)勵(lì)或是懲戒。

綜上所述，以上便構(gòu)成筆者對(duì)文章主題的討論。

四、小結(jié)

本文認(rèn)為，建立二者的契合模式，將有助于推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)股東利益最大化的目標(biāo)。在模式構(gòu)建中可圍繞著財(cái)務(wù)人員素質(zhì)提升、財(cái)務(wù)管理手段創(chuàng)新、審計(jì)完善和績效評(píng)價(jià)等四個(gè)方面展開?！?/p>

參考文獻(xiàn)

[1]劉凡. 企業(yè)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息一體化[J]. 經(jīng)營與管理，2009.

篇2

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）07-0-01

一、我國中小企業(yè)的成本控制對(duì)于財(cái)務(wù)管理的重要性分析

所謂的中小企業(yè)，主要是指人員規(guī)模、資產(chǎn)的規(guī)模以及經(jīng)營的規(guī)模與其同行業(yè)的大企業(yè)相比都具有比較明顯劣勢(shì)的經(jīng)濟(jì)單位。我們主要是從質(zhì)的方面和量的方面兩點(diǎn)上進(jìn)行考量。不僅要分析企業(yè)的基本組織形式，融資的基本形式，所處的行業(yè)基本地位，還需要認(rèn)真考量企業(yè)雇員的基本人數(shù)、實(shí)收的大致成本以及資產(chǎn)的總值等。

我國的中小企業(yè)無疑是國民經(jīng)濟(jì)中不可替代的關(guān)鍵一環(huán)。其成本控制對(duì)于公司的財(cái)務(wù)管理是十分重要的。從根本上而言，財(cái)務(wù)管理的最終目標(biāo)還是取決于企業(yè)的最終目標(biāo)，也就是盈利，成本是費(fèi)用十分重要的組成部分，成本控制不僅僅是企業(yè)增加盈利的根本性途徑，也是直接服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的基本需要的。一些不完全以盈利為根本目的的國有企業(yè)，成本十分高且處在不斷虧損的狀態(tài)中，其生存自然會(huì)受到一定的威脅，因而很難在調(diào)控經(jīng)濟(jì)、擴(kuò)大就業(yè)以及改善公共事業(yè)等方面發(fā)揮其基本的作用，有些甚至還會(huì)影響到政府的財(cái)政，加重納稅人的基本負(fù)擔(dān)，對(duì)于國計(jì)民生十分不利，同時(shí)，針對(duì)中小型企業(yè)所面臨的融資比較難、規(guī)模相對(duì)比較小、控制的制度不夠健全等造成內(nèi)部控制程度比較差、生產(chǎn)效率低、運(yùn)作流程混亂等自身的缺陷之下，經(jīng)營的成本以及財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)都是十分大的，因而，加強(qiáng)成本的管理有著十分切實(shí)的重要性[1]。

二、熱力公司目前在成本管理的過程中存在的主要問題分析

（一）熱力公司在目前的成本管理過程中思想還是相對(duì)比較滯后的

我國的許多中小型企業(yè)，包括熱力公司，都是家族性的私營企業(yè)，企業(yè)的所有權(quán)及經(jīng)營權(quán)并沒有完全得到分離，企業(yè)的管理者們也缺乏比較專業(yè)的管理知識(shí)，并沒有形成比較完善的時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值等方面的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，只是一味的憑借自己的經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行相關(guān)的決策處理。更有許多中小型企業(yè)只是簡單的設(shè)置了一個(gè)財(cái)務(wù)類的部門，里面的從業(yè)人員并沒有經(jīng)過專門化系統(tǒng)化的知識(shí)教育，還有許多財(cái)務(wù)人員是無證上崗的，因而許多財(cái)務(wù)管理方面的職能只能夠由會(huì)計(jì)人員或者是企業(yè)的主管人員進(jìn)行兼職處理，最終導(dǎo)致了責(zé)任的不夠明確，內(nèi)部的管理也相對(duì)比較混亂。

（二）熱力公司在成本的核算過程中往往采取比較簡單的方式

一方面，中小型企業(yè)進(jìn)行成本的核算處理都需要選擇相應(yīng)的計(jì)算方式，根據(jù)科學(xué)的計(jì)算方式，我國企業(yè)中使用品種法的企業(yè)占了百分之五十五，使用分步法的企業(yè)占了百分之四十二。但當(dāng)前世界生產(chǎn)發(fā)展的主要趨勢(shì)還是在于批量生產(chǎn)的多品種產(chǎn)品，這種生產(chǎn)方式所需要的計(jì)算方式還是分批法的產(chǎn)品成本計(jì)算，但是在我國，使用這種計(jì)算方式的企業(yè)僅有百分之六。從另一個(gè)方面來說，雖然我們提出了建立起囊括了成本的預(yù)測(cè)、成本的決策、成本的核算、成本的計(jì)劃以及成本的分析在內(nèi)的各種不同的成本管理方法體系。在實(shí)際的操作過程中，還是很難兌現(xiàn)[2]。

三、我國中小企業(yè)進(jìn)行成本控制的主要解決辦法分析

（一）要不斷加強(qiáng)人員的素質(zhì)隊(duì)伍建設(shè)，提升全體人員的綜合管理素質(zhì)

中小企業(yè)從業(yè)人員素質(zhì)的提升，是我們加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作的基礎(chǔ)，我們?cè)谶@個(gè)基礎(chǔ)上也會(huì)比較有針對(duì)性地對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。但是現(xiàn)代的財(cái)務(wù)管理對(duì)于財(cái)會(huì)人員的基本素質(zhì)提出了更高的要求，不僅要求他們擁有比較豐富的經(jīng)濟(jì)及財(cái)會(huì)理論基礎(chǔ)知識(shí)，還要求他們能夠從多個(gè)方面多個(gè)角度來進(jìn)行分析并且制定出相應(yīng)的理財(cái)策略。同時(shí)，這些人還需要對(duì)新的知識(shí)、新的信息具有比較強(qiáng)烈的敏感性，能夠不斷的吸收新的知識(shí)，以及根據(jù)信息的不斷變化，及時(shí)的對(duì)企業(yè)運(yùn)行的狀況和不斷擴(kuò)大的業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行綜合的評(píng)估。同時(shí)，要經(jīng)常對(duì)本公司的會(huì)計(jì)從業(yè)人員進(jìn)行職業(yè)道德、業(yè)務(wù)技術(shù)等方面的重點(diǎn)培訓(xùn)，特別是加強(qiáng)諸如《會(huì)計(jì)法》、《會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》、《會(huì)計(jì)制度》等相關(guān)的法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，努力做到掌握傳統(tǒng)管理的基本原理以及方法的同時(shí)不斷對(duì)現(xiàn)代的成本管理進(jìn)行熟練的運(yùn)用與分析。

（二）要不斷做好財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)性工作，建立建全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理的基本制度

我國許多的中小企業(yè)由于規(guī)模相對(duì)比較小，在管理方面還是很混亂的，因而，我們更需要不斷加強(qiáng)對(duì)于工作的分工處理，在成本控制人員的管理方面要更為嚴(yán)格，譬如在進(jìn)行相關(guān)的成本會(huì)計(jì)核算的過程中，要嚴(yán)格按照成本會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的規(guī)范化具體要求，辦理成本會(huì)計(jì)方面的相關(guān)業(yè)務(wù)，還要對(duì)產(chǎn)成品、半成品以及原材料等存貨進(jìn)行認(rèn)真的盤查，仔細(xì)核對(duì)相關(guān)的賬目，保證成本會(huì)計(jì)資料的基本真實(shí)性、合法性以及最終的完整性。

除此之外，我們還可以建立起財(cái)務(wù)成本的管理體系，不斷健全各種規(guī)章制度，要建立起基本的財(cái)務(wù)管理制度，做好中小企業(yè)的財(cái)務(wù)規(guī)劃以及財(cái)務(wù)的預(yù)算，建立科學(xué)的成本管理機(jī)制，努力做到在生產(chǎn)經(jīng)營中的事前、事中、事后的財(cái)務(wù)監(jiān)督以及內(nèi)部的審計(jì)等，唯有這樣，才能夠不斷提升整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，達(dá)到最終的預(yù)期目標(biāo)。

篇3

上個(gè)世紀(jì)20年代，美國通用電器（GE）、杜邦與通用汽車等公司率先采用全面預(yù)算管理模式。這一管理模式迅即成為當(dāng)時(shí)美國大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。當(dāng)時(shí)美國100%的大型生產(chǎn)企業(yè)都實(shí)行了全面預(yù)算管理，全面預(yù)算管理也一路演化成今天全球企業(yè)通行的管理方法。

我國企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算只是剛起步階段，尚未建立有效的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)管理體系，預(yù)測(cè)信息本身也具有未來的不確定性。

二、煤業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)預(yù)算中存在的問題及應(yīng)對(duì)策略

1、財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)所作的具體安排。有些企業(yè)在財(cái)務(wù)預(yù)算管理過程中，只重視短期活動(dòng)，忽視長期發(fā)展目標(biāo)，使各期編制的財(cái)務(wù)預(yù)算銜接性差，預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)。因此，企業(yè)在開展財(cái)務(wù)預(yù)算管理之前應(yīng)明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接，避免預(yù)算工作的盲目性。

2、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制工作參與者。我國大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在財(cái)務(wù)預(yù)算編制過程中的實(shí)際參與程度較低，加上對(duì)開展財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的重要性認(rèn)識(shí)不足，缺乏整體觀念，沒有將組織生產(chǎn)及經(jīng)營的各單位、部門和相關(guān)階段有機(jī)的結(jié)合起來，財(cái)務(wù)預(yù)算工作最后都被迫落在財(cái)會(huì)部門，企業(yè)的預(yù)算管理一般都是由財(cái)會(huì)部門閉門造車。煤業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)建立健全內(nèi)部約束機(jī)制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，結(jié)合相應(yīng)的政策法規(guī)，成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，如財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的具體事宜，并確定企業(yè)法人代表為第一責(zé)任人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任。技術(shù)與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合，相關(guān)部門的相互配合，在預(yù)算管理中是至關(guān)重要的。

3、財(cái)務(wù)預(yù)算編制的方法。固定預(yù)算與彈性預(yù)算的結(jié)合：對(duì)固定費(fèi)用或隨業(yè)務(wù)量變動(dòng)不大的“三金”、折舊、管理費(fèi)用等，采用固定預(yù)算編制；對(duì)于隨業(yè)務(wù)量變化較大的材料、運(yùn)費(fèi)等費(fèi)用，采用彈性預(yù)算編制。預(yù)算管理人員應(yīng)加強(qiáng)彈性預(yù)算的監(jiān)督與控制。增量預(yù)算與零基預(yù)算的結(jié)合：增量預(yù)算的特點(diǎn)是考慮了歷史成本，但卻不注重現(xiàn)有的資源數(shù)量，對(duì)于自然災(zāi)害、匯率變化、經(jīng)濟(jì)危機(jī)等預(yù)算之外的費(fèi)用應(yīng)及時(shí)調(diào)整和綜合平衡，強(qiáng)調(diào)的是對(duì)突發(fā)成本的控制。這樣，在實(shí)施及控制預(yù)算過程中，既強(qiáng)調(diào)基期發(fā)展的同時(shí)，又強(qiáng)調(diào)未來的發(fā)展，使管理人員能夠很好把握企業(yè)近期的規(guī)劃目標(biāo)和遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略布局。

4、財(cái)務(wù)預(yù)算與成本的控制。財(cái)務(wù)預(yù)算的最終目的是以提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為出發(fā)點(diǎn)，制定成本、各項(xiàng)費(fèi)用和負(fù)債等支出的合理性，控制各個(gè)投資的風(fēng)險(xiǎn)性。

（1）在煤炭企業(yè)中，勞動(dòng)對(duì)象是地下埋藏的自然形成的煤層，屬于地下開采業(yè)，其成本構(gòu)成復(fù)雜且變化大。原材料如木材、大型材料、專用工具等不但不構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體，而且隨著煤層條件不同，其數(shù)量及種類變化頻繁，但可以多次地進(jìn)行回收復(fù)用；原煤生產(chǎn)是地下作業(yè)，勞動(dòng)強(qiáng)度大，需要?jiǎng)诹Χ啵由瞎ぷ鳝h(huán)境惡劣，工人服務(wù)年限短，因而各種補(bǔ)貼、津貼較高，因此工資在原煤成本中所占的比重大；我國的煤炭企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，不僅要考慮到生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的預(yù)算管理，還要加強(qiáng)基本預(yù)算，并且要考慮稅收預(yù)算，貿(mào)易預(yù)算和經(jīng)營壓力預(yù)算。

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doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.13.045

熱力公司是典型的中小型企業(yè)，在長期發(fā)展的過程中，財(cái)務(wù)管理工作所發(fā)揮的作用十分重要。在經(jīng)營成本強(qiáng)化的基礎(chǔ)上，對(duì)熱力公司財(cái)務(wù)管理工作的有效控制與完善具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。為此，將熱力公司作為研究重點(diǎn)，闡述在經(jīng)營成本強(qiáng)化基礎(chǔ)上的財(cái)務(wù)管理問題，并提出可行性的控制與完善措施，以期為中小型企業(yè)未來穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展提供有力的保障。

1中小企業(yè)成本控制對(duì)財(cái)務(wù)管理的重要作用

中小企業(yè)具體指的就是內(nèi)部人員的規(guī)模、資產(chǎn)與經(jīng)營規(guī)模都與同行業(yè)大型企業(yè)存在較大的差異，且劣勢(shì)十分明顯的經(jīng)濟(jì)單位。對(duì)于中小型企業(yè)而言，重點(diǎn)是在質(zhì)與量兩個(gè)方面考量。與此同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)基本組織形式予以深入地分析，重視其融資的形式與行業(yè)中的基本地位。在此基礎(chǔ)上，還需要對(duì)企業(yè)雇傭工作人員的數(shù)量、實(shí)際經(jīng)濟(jì)收入與資產(chǎn)總值等進(jìn)行全面衡量與考慮。

中小企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的作用十分重要，而財(cái)務(wù)管理工作同樣是不容忽視的。從本質(zhì)上來講，財(cái)務(wù)管理工作的目標(biāo)與企業(yè)最終目標(biāo)存在緊密的聯(lián)系，也就是企業(yè)的盈利。通過成本控制工作的開展，不僅能夠增強(qiáng)企業(yè)的盈利，在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過程中也發(fā)揮著不可替代的作用，為其提供了所需的服務(wù)。對(duì)于國有企業(yè)而言，有部分并不以盈利為目的，實(shí)際成本很高，甚至處于虧損的狀態(tài)，致使其難以在調(diào)控經(jīng)濟(jì)與擴(kuò)大就業(yè)中發(fā)揮自身的功用，嚴(yán)重的還會(huì)對(duì)政府財(cái)政帶來負(fù)面影響，致使納稅人負(fù)擔(dān)不斷增加，不利于國計(jì)民生的發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，中小型企業(yè)的融資難度較大，而且規(guī)模并不大，控制制度尚未健全，對(duì)于內(nèi)部控制效果產(chǎn)生了不良影響，生產(chǎn)效率也不高，最終增加了其經(jīng)營成本與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由此可見，中小企業(yè)成本控制在對(duì)于財(cái)務(wù)管理工作的開展具有十分重要的影響。

2現(xiàn)階段熱力公司成本管理工作問題解構(gòu)

熱力公司在實(shí)際發(fā)展的過程中，成本管理工作始終存在諸多不足之處，一定程度上制約其財(cái)務(wù)管理工作的順利開展。新時(shí)期背景下，熱力公司財(cái)務(wù)管理工作的作用也逐漸突顯出來，但其中存在的問題也同樣表現(xiàn)出來，對(duì)其自身的未來發(fā)展產(chǎn)生了不利的影響。通過實(shí)際研究與探討，可以將熱力公司成本管理工作的問題歸納成以下兩點(diǎn)。

2.1成本管理思想落后

國內(nèi)大部分中小型企業(yè)，同樣也包括熱力公司，都屬于家族私營企業(yè)。對(duì)于這種類型的企業(yè)來說，其所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)并未完全分離，而且管理人員自身的管理知識(shí)也嚴(yán)重缺失，難以構(gòu)建相對(duì)完善的時(shí)間與風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)。相反，管理工作人員僅根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)采取決策處理措施。除此之外，大部分中小型企業(yè)內(nèi)部僅僅簡單設(shè)置財(cái)務(wù)類型部門，所安排的工作人員也尚未接受專業(yè)化與系統(tǒng)化的知識(shí)教育，甚至還有很多財(cái)務(wù)工作人員無證上崗。在這種情況下，大部分財(cái)務(wù)管理職能僅僅交由會(huì)計(jì)工作人員亦或是企業(yè)主管工作人員兼職處理，致使責(zé)任劃分模糊，且內(nèi)部管理工作混亂性問題嚴(yán)重。

2.2成本核算方式簡單

第一，中小型企業(yè)在成本核算處理過程中，應(yīng)科學(xué)合理地選擇計(jì)算方式?？茖W(xué)合理選擇計(jì)算方式進(jìn)行核算，而品種法的使用比重是55%，分步法使用的比重是42%?，F(xiàn)階段，批量生產(chǎn)多樣化品種產(chǎn)品已經(jīng)成為世界生產(chǎn)發(fā)展的主要趨勢(shì)，而其所需采用的就是分批法產(chǎn)品成本計(jì)算方法。而在國內(nèi)，計(jì)算法的使用比重只有6%。

第二，即便已經(jīng)提出構(gòu)建集中多種成本管理方法的成本核算方法，但是在實(shí)際操作的過程中，始終沒有貫徹和落實(shí)。

3基于經(jīng)營成本強(qiáng)化的熱力公司財(cái)務(wù)管理完善路徑

基于熱力公司財(cái)務(wù)管理工作存在的問題，要想進(jìn)一步推動(dòng)其全面發(fā)展，就必須要積極采取有效的管理與完善措施。下文將經(jīng)營成本強(qiáng)化作為重要基礎(chǔ)，提出了完善熱力公司財(cái)務(wù)管理工作的具體路徑，以期有所幫助。

3.1全面建設(shè)工作人員素質(zhì)隊(duì)伍并增強(qiáng)綜合管理素質(zhì)

在開展財(cái)務(wù)管理工作的過程中，中小企業(yè)工作人員素質(zhì)的提升是重要的基礎(chǔ)，但同樣需要重視財(cái)務(wù)工作人員培訓(xùn)工作的針對(duì)性。而在現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理工作方面，提高了財(cái)會(huì)工作人員的素質(zhì)要求，必須要在具備豐富經(jīng)濟(jì)與財(cái)會(huì)理論能力的基礎(chǔ)上，站在多個(gè)角度對(duì)理財(cái)策略予以深入地分析，進(jìn)而制定出科學(xué)合理的理財(cái)策略。在此基礎(chǔ)上，在實(shí)踐工作的過程中，應(yīng)不斷學(xué)習(xí)全新的知識(shí)，了解前沿信息，對(duì)知識(shí)內(nèi)容予以有效地吸收，針對(duì)信息變化的情況，應(yīng)對(duì)企業(yè)運(yùn)行實(shí)際情況展開綜合性評(píng)估，進(jìn)一步拓展企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍。除此之外，定期組織熱力公司內(nèi)部會(huì)計(jì)從業(yè)工作人員參與職業(yè)道德與業(yè)務(wù)技術(shù)等專業(yè)培訓(xùn)，尤其是對(duì)于《會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》、《會(huì)計(jì)法》等相關(guān)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，盡量保證對(duì)傳統(tǒng)的管理原理與方法進(jìn)行掌握，并且更靈活地運(yùn)用現(xiàn)代成本管理方式，推動(dòng)熱力公司財(cái)務(wù)管理工作的全面可持續(xù)發(fā)展。

3.2貫徹并落實(shí)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作并構(gòu)建財(cái)務(wù)管理制度

現(xiàn)階段，國內(nèi)中小型企業(yè)自身規(guī)模并不大，而且在管理方面十分混亂。在這種情況下，一定要高度重視工作分工處理工作的作用，并且嚴(yán)格要求成本控制工作人員的管理。以成本會(huì)計(jì)核算?槔?，需要始終遵循成本會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的要求開展工作，而在成本會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)辦理的過程中，必須要認(rèn)真且仔細(xì)地盤查產(chǎn)成品與半成品等多種存貨。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)對(duì)相關(guān)賬目予以嚴(yán)格地核對(duì)，確保成本會(huì)計(jì)資料的真實(shí)性與合法性，使其完整性不斷增強(qiáng)。

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引言

當(dāng)前，隨著市場競爭的日益激烈，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)內(nèi)部管理中的地位越發(fā)重要，其貫穿于企業(yè)各個(gè)領(lǐng)域與各個(gè)環(huán)節(jié)中，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)确矫娑荚斐闪艘欢ǖ挠绊憽，F(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展過程中對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求越來越高，而在財(cái)務(wù)管理中處于核心組成部分的成本控制又是企業(yè)內(nèi)部管理中談的最多的主題。本文首先論述了企業(yè)成本控制中存在的問題，其次闡述了企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)下的成本控制及其方法。

一、當(dāng)前時(shí)期我國企業(yè)成本控制中存在的問題

由于財(cái)務(wù)管理在企業(yè)內(nèi)部管理中的戰(zhàn)略層面上的地位并不高，致使成本管理沒有得到其應(yīng)有的重視。企業(yè)沒有根據(jù)時(shí)代的發(fā)展需求，轉(zhuǎn)變成本思想，及時(shí)地加以創(chuàng)新，具體體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）成本控制觀念滯后

傳統(tǒng)的成本控制觀念主要將是否節(jié)約作為了基本標(biāo)準(zhǔn)，一味的強(qiáng)調(diào)成本的降低，以節(jié)約費(fèi)用開支。在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)條件下，將成本節(jié)省作為核心的成本控制，不僅會(huì)降低企業(yè)為今后的績效而支出部分從短期角度上看較為昂貴的開支的積極性，同時(shí)對(duì)企業(yè)的技術(shù)革新以及產(chǎn)品的更新也造成了極大的影響；同時(shí)，出于對(duì)局部要求的考慮對(duì)企業(yè)的整體目標(biāo)造成了危害。

（二）沒有充分的認(rèn)識(shí)到成本功能的變化

能夠幫助企業(yè)獲取較好效益的重要場所就是市場，其是企業(yè)生產(chǎn)的重要導(dǎo)向，然而，當(dāng)前大部分企業(yè)卻與市場相脫離，獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)，一味地追求產(chǎn)量。多數(shù)企業(yè)只注重通過產(chǎn)量的提高來降低成本，通過低成本而形成的價(jià)格優(yōu)勢(shì)來獲取市場份額。他們所采取的這種方式，沒有對(duì)市場的實(shí)際容量加以全面考慮，如果市場需求發(fā)生飽和或者彈性不足，企業(yè)產(chǎn)量越高，損失就會(huì)越大，將嚴(yán)重阻礙企業(yè)的生存與發(fā)展。

（三）成本控制手段過于老化

當(dāng)前，企業(yè)無論是在政治、經(jīng)濟(jì)，還是文化、自然環(huán)境方面的競爭越來越激烈，隨著科技技術(shù)的迅猛發(fā)展，致使現(xiàn)代企業(yè)需要處理的信息量越來越大。在面對(duì)大量的信息需要處理時(shí)，只靠手工的方式是很難解決的。

（四）沒有一套完善的成本控制制度體系

通常情況下，企業(yè)在找尋走出困境的途徑時(shí)，考慮最多的就是通過租賃、拍賣、債轉(zhuǎn)股等一系列的手段來實(shí)現(xiàn)，企業(yè)宏觀成本管理體制不夠健全，缺乏必要的檢測(cè)力度，對(duì)企業(yè)構(gòu)建完善的內(nèi)部成本控制機(jī)制的積極主動(dòng)性造成了極大的影響。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)下的成本控制及其方法

（一）構(gòu)建一套完善的成本控制系統(tǒng)

企業(yè)中成本控制的對(duì)象各不相同，其控制涵蓋了諸多方面，如產(chǎn)品成本控制、責(zé)任成本控制、質(zhì)量成本控制、環(huán)境成本控制等。要想構(gòu)建一套高效的成本控制體系，前提條件就是要根據(jù)行業(yè)與管理要求以及生產(chǎn)組織體系的不同，對(duì)成本控制對(duì)象進(jìn)一步明確。其次按照所確定的成本控制對(duì)象，構(gòu)建與其相配套的高效的成本控制體系。

對(duì)于產(chǎn)品制造業(yè)來說，其涵蓋了以下幾種控制對(duì)象，即產(chǎn)品成本、責(zé)任成本、質(zhì)量成本等，同時(shí)根據(jù)控制對(duì)象的不同構(gòu)建相應(yīng)的成本控制體系以及子系統(tǒng)，以確保成本控制朝著多元化的管理目標(biāo)上發(fā)展。

對(duì)于服務(wù)行業(yè)來說，其控制對(duì)象是服務(wù)成本，并且構(gòu)建增強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量與減少服務(wù)成本方面的管理機(jī)制。構(gòu)建完善的服務(wù)成本控制系統(tǒng)，不僅可以防止浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生，同時(shí)，還可以有效地防止以服務(wù)質(zhì)量為前提的服務(wù)成本的降低。

（二）創(chuàng)新成本管理思想

成本管理思想的創(chuàng)新實(shí)質(zhì)上就是用盡量少的成本支出獲得產(chǎn)品價(jià)值最大化。企業(yè)以往的成本管理思想主要體現(xiàn)在提高產(chǎn)量、降低單位產(chǎn)品固定成本上，以降低單位產(chǎn)品成本。這一降低成本方法較為簡便。而隨著買方市場的形成，消費(fèi)者不再關(guān)心產(chǎn)品的數(shù)量，而對(duì)其質(zhì)量、外觀、功能以及售前與售后服務(wù)等方面的事項(xiàng)更加關(guān)注，成本效益理論告訴我們，應(yīng)從以往的單純降低成本朝著盡量少的成本支出方向上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的最大化，將成本支出的使用效果作為核心，進(jìn)行決策。

（三）提高全員的整體素質(zhì)，培養(yǎng)其形成良好的成本意識(shí)

企業(yè)員工是否具有良好的成本管理意識(shí)、較高的綜合素質(zhì)以及積極的工作態(tài)度等對(duì)企業(yè)成本也會(huì)造成一定的影響。人為的主觀動(dòng)因存在著較大的潛力，我們應(yīng)予以高度的重視，這樣不僅可以降低成本，而且還能夠?qū)⑵髽I(yè)成本管理工作進(jìn)一步改善。構(gòu)建一批綜合素質(zhì)高的人才隊(duì)伍，對(duì)于強(qiáng)化成本控制具有重要作用。積極地培養(yǎng)全員形成良好的成本意識(shí)，時(shí)刻關(guān)注企業(yè)成本，從而形成一套完善的降低成本的機(jī)制。

（四）對(duì)成本周期的控制

在企業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)中，一項(xiàng)極其重要的因素就是時(shí)間，大部分行業(yè)的諸多技術(shù)發(fā)展變革更新速度都在進(jìn)一步的加快，產(chǎn)品的生命周期卻呈現(xiàn)出了下降的趨勢(shì)。在競爭激烈的市場中，企業(yè)要想獲取到較高的市場份額，就必須要時(shí)刻保持自己在市場中所占的地位，爭取占領(lǐng)整個(gè)市場。企業(yè)將產(chǎn)品及時(shí)地送到客戶手中是第一步，更為重要的是對(duì)于顧客所反饋的意見，應(yīng)及時(shí)地制定相應(yīng)的措施加以解決，以確保顧客價(jià)值的最大化。通過這樣的方式，不僅可以獲得市場，而且還能夠充分地掌握市場的動(dòng)態(tài)。如果顧客價(jià)值最大化不存在，那么，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)以及企業(yè)價(jià)值最大化都將是空話而已。

三、結(jié)論

綜上所述可知，隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)生存與發(fā)展過程中一個(gè)最重要的因素就是成本優(yōu)勢(shì)。企業(yè)管理者應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，轉(zhuǎn)變思想觀念，采用現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理中先進(jìn)的成本控制方法，以增強(qiáng)企業(yè)自身核心競爭力，促進(jìn)其良好的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1] 財(cái)政部會(huì)計(jì)資格評(píng)價(jià)中心．財(cái)務(wù)管理[M]．北京：中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2008．

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一、當(dāng)前燃?xì)夤境杀竞怂愎ぷ鳜F(xiàn)狀

我們對(duì)當(dāng)前的燃?xì)夤矩?cái)務(wù)成本核算的現(xiàn)狀進(jìn)行了實(shí)踐分析，發(fā)現(xiàn)其主要問題表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。

（一）成本控制結(jié)構(gòu)影響了核算工作效率

在當(dāng)前的燃?xì)夤矩?cái)務(wù)管理過程中，因受到公司規(guī)模影響，其財(cái)務(wù)管理工作只有會(huì)計(jì)與出納兩名財(cái)務(wù)人員完成。這種極為簡化的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)造成了成本控制結(jié)構(gòu)過于簡單，同時(shí)其控制性較差，進(jìn)而影響了其成本核算的整體效率。主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)成本控制中，財(cái)務(wù)人員中只有會(huì)計(jì)才有管理權(quán)力。但是當(dāng)成本控制工作較多的情況下，工作人員數(shù)量制約了控制管理效率的提升。同時(shí)在財(cái)務(wù)管理中，簡化的管理結(jié)構(gòu)在成本控制因?yàn)闄?quán)威性較低，其管理過程中也會(huì)影響其管理效率的提升。

（二）成本控制中對(duì)間接成本控制不力

在燃?xì)夤镜某杀究刂七^程中，其成本內(nèi)容分為直接成本與間接成本兩個(gè)重要內(nèi)容。其中直接成本（如燃?xì)獍惭b材料費(fèi)用、人工工資保險(xiǎn)等）是成本控制中的主要內(nèi)容，但是間接成本（如公司的水電費(fèi)用、辦公費(fèi)用等）也占據(jù)了比較重要的位置，但是在公司財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中對(duì)于間接成本控制中，出現(xiàn)了控制不力的問題。這主要是因?yàn)樵陂g接成本控制中，其成本組成較為復(fù)雜，涉及了較多的管理內(nèi)容。這些較為復(fù)雜的控制工作很容易在細(xì)節(jié)內(nèi)容中出現(xiàn)管理問題，影響成本控制管理的正常開展，進(jìn)而造成成本控制不力問題的出現(xiàn)。

（三）成本控制分工與責(zé)任不明確

在當(dāng)前的燃?xì)獬杀究刂乒芾碇?，其主要工作方式是一元化的管理模式。其控制管理工作全部由?cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員完成。這就使的當(dāng)前公司內(nèi)的成本控制中出現(xiàn)了工作分工與責(zé)任不明的問題。此問題主要體現(xiàn)在成本控制過程中，雖然許多燃?xì)夤静捎昧巳娉杀究刂频哪Ｊ?，但是多?xiàng)控制工作責(zé)任全部由會(huì)計(jì)管理人員一人承擔(dān)。其成本控制分工中，責(zé)任負(fù)責(zé)人與實(shí)際管理者往往不是同一人。這一問題的產(chǎn)生，對(duì)于當(dāng)前燃?xì)夤境杀究刂乒芾淼拈_展造成了一定影響。

二、成本核算工作實(shí)踐對(duì)策研究

在燃?xì)夤境杀究刂乒芾磉^程中，我們針對(duì)成本控制出存在的主要問題提出如下對(duì)策：

（一）依據(jù)成本產(chǎn)生原因，建立網(wǎng)絡(luò)化核算體系

在實(shí)際的燃?xì)馄髽I(yè)成本控制過程中，我們?yōu)榱颂岣呖刂乒ぷ餍?，有效的管理公司成本，在公司?nèi)建立起了網(wǎng)絡(luò)化核算體系。在這體系的建立過程中，我們需要做好以下工作。一是依據(jù)成本產(chǎn)生原因，設(shè)置網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架。公司成本控制過程中，我們需要依據(jù)公司成本產(chǎn)生的主要原因，在成本產(chǎn)生的重要位置設(shè)立控制人員，再在這些人員中建立聯(lián)系，設(shè)置核算體系的構(gòu)架。二是建立信息化的成本核算體系。在實(shí)際的燃?xì)夤境杀竞怂氵^程中，我們?yōu)榱颂岣呔W(wǎng)絡(luò)化成本核算體系管理效率，可以很好地利用信息化技術(shù)開展核算工作。這些信息化技術(shù)包括了網(wǎng)絡(luò)支持下的成本信息傳輸、成本控制軟件的應(yīng)用等多項(xiàng)內(nèi)容。這種核算體系的建立，對(duì)于成本控制效率的提升具有極大的促進(jìn)作用。

（二）利用專人管理模式，做好間接成本控制

在燃?xì)夤镜拈g接成本控制管理中，我們?cè)陂g接成本產(chǎn)生的過程中，設(shè)置兼任的成本控制人員進(jìn)行專人管理，做好間接成本控制工作。這種專人管理模式的建立需要做好以下工作。一是對(duì)兼任控制人員做好培訓(xùn)工作。在這種成本控制管理中，我們需要對(duì)進(jìn)行成本管理的兼任人員開展有效的成本控制培訓(xùn)工作，提高其成本控制工作能力。二是確實(shí)做好監(jiān)管工作。為了確保間接成本控制質(zhì)量，我們?cè)诠ぷ髦行枰獙?duì)成本控制人員進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)管工作，利用監(jiān)管工作保障間接成本控制工作順利完成。同時(shí)我們主要注意的是，這種監(jiān)管工作不是直接的插手控制過程，而是在管理中利用客觀角度進(jìn)行觀察與引導(dǎo)工作，保證間接成本專業(yè)管理模式有效性的提高。

（三）圍繞會(huì)計(jì)人員，細(xì)化公司內(nèi)成本控制分工與責(zé)任

篇7

1、負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)管理制度的建立、實(shí)施和修訂工作;

2、監(jiān)督、檢查各部門(單位)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃及經(jīng)營指標(biāo)的執(zhí)行完成情況;

3、負(fù)責(zé)與財(cái)務(wù)有關(guān)報(bào)表的匯總、分析、呈報(bào)工作;

4、為公司的重大經(jīng)營決策提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持，參與公司重大經(jīng)濟(jì)合同評(píng)審;

5、負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)費(fèi)用的審核、報(bào)銷、記賬及會(huì)計(jì)報(bào)表編制等工作;

6、編制公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算，并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控;

7、監(jiān)控公司財(cái)務(wù)支出，審核并控制公司及各單位的各項(xiàng)成本和費(fèi)用;

8、負(fù)責(zé)公司員工薪資發(fā)放，代扣代繳個(gè)人所得稅等;

9、負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品結(jié)算價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)的審核，監(jiān)督結(jié)算執(zhí)行情況;

10、負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)票據(jù)、有價(jià)證券、現(xiàn)金和財(cái)務(wù)印章的管理;

11、負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)的清核，固定資產(chǎn)的登記造冊(cè)工作，協(xié)助各部門(單位)庫房進(jìn)行物資盤點(diǎn);

12、負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)管理軟件的應(yīng)用及各部門財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理推進(jìn)工作;

13、協(xié)助行政部對(duì)公司重大投資項(xiàng)目進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析、控制;

14、協(xié)助人力資源部完成相關(guān)人員財(cái)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)工作;

15、完成公司安排的其它工作。

公司財(cái)務(wù)部崗位職責(zé)二

1、建立健全公司財(cái)務(wù)體系，包括各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度、審批流程、財(cái)務(wù)核算體系等;

2、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)預(yù)算、決算的審核工作，為公司高層決策提供及時(shí)有效的財(cái)務(wù)分析報(bào)表;

3、負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)管理及內(nèi)部控制，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的計(jì)劃完成年度、月度財(cái)務(wù)預(yù)算，并跟蹤其執(zhí)行情況及時(shí)進(jìn)行調(diào)整;

4、保證財(cái)務(wù)信息對(duì)外披露的正常進(jìn)行，對(duì)公司稅收進(jìn)行整體籌劃與管理;

5、安排和配合完成內(nèi)部、外部審計(jì)工作，及時(shí)處理審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題;健全內(nèi)部控制制度，不斷整合財(cái)務(wù)資源及業(yè)務(wù)流程，以提高財(cái)務(wù)部整體協(xié)同能力;

6、對(duì)公司其他部門進(jìn)行財(cái)務(wù)支持，對(duì)其他部門能夠進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督、協(xié)助和溝通,定期組織資產(chǎn)清查盤點(diǎn)， 保證公司財(cái)產(chǎn)安全完整;

7、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部主要的對(duì)外的聯(lián)絡(luò)及溝通工作，協(xié)調(diào)與財(cái)政、稅務(wù)、銀行、等相關(guān)政府部門的關(guān)系，維護(hù)公司利益

8、核查擬投企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表準(zhǔn)確性，并進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，為公司的投資決策提供依據(jù)。

9、承辦領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

公司財(cái)務(wù)部崗位職責(zé)三

1、制訂和落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和年度計(jì)劃，保證公司的整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn);

2、組織年度預(yù)算的編制、下達(dá)、實(shí)施及其達(dá)成情況的跟蹤和分析;

3、建立、組織實(shí)施和完善子公司審計(jì)工作流程，開展日常審計(jì)、高層管理人員離任和年度審計(jì);

4、通過組織各種財(cái)務(wù)分析、經(jīng)營分析、資金管理，確保公司整體保持良好的財(cái)務(wù)狀況;

5、按期匯集、計(jì)算和分析成本控制情況，加強(qiáng)成本控制和管理;

篇8

煙葉生產(chǎn)（種植是主要環(huán)節(jié)）成本控制之所以存在數(shù)據(jù)與單據(jù)分離問題，很大程度是由于其獨(dú)有的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和管理體制決定的。煙葉生產(chǎn)的一個(gè)重要特點(diǎn)是“統(tǒng)一管理，分散種植”。以某市為例：該市煙草專賣局（公司）下屬四個(gè)縣級(jí)公司，每個(gè)縣級(jí)公司下屬少則幾個(gè)，多則十幾個(gè)煙站。這里的市公司、縣公司和煙站構(gòu)成了煙葉生產(chǎn)經(jīng)營組織的三個(gè)層級(jí)和成本管理體系的兩個(gè)數(shù)據(jù)處理單元?；鶎咏M織煙站是業(yè)務(wù)單元，一般情況一個(gè)煙站負(fù)責(zé)一個(gè)自然區(qū)域內(nèi)煙葉生產(chǎn)業(yè)務(wù)，包括煙葉的育苗、移栽、田管和收購等；煙站通過對(duì)各類煙用物資的發(fā)放和人工管理發(fā)生煙葉生產(chǎn)成本，相關(guān)單據(jù)交縣公司處理，煙站發(fā)生成本但不核算煙葉成本，它是業(yè)務(wù)單元，不是財(cái)務(wù)單元；縣（市）公司兩級(jí)是財(cái)務(wù)單元，其中，中間層縣級(jí)煙草公司負(fù)責(zé)煙葉成本數(shù)據(jù)的歸集和整理，統(tǒng)一交市公司；最上層市公司負(fù)責(zé)將縣公司歸集后的成本數(shù)據(jù)統(tǒng)一進(jìn)行成本核算，這兩級(jí)不發(fā)生成本，但要實(shí)施成本核算，是財(cái)務(wù)單元，而不是業(yè)務(wù)單元。

在我國目前煙草管理體制下，這種“統(tǒng)一管理，分散種植”的多層級(jí)煙葉生產(chǎn)管理模式是普遍的組織形式，只是有些地區(qū)在具體的組織架構(gòu)上與該市的三層組織有所不同，但多層運(yùn)營、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分離的機(jī)理是相同的。

將這種多層運(yùn)營體制下的流程關(guān)系進(jìn)行梳理，它們的關(guān)系是：首先煙站產(chǎn)生業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并上報(bào)縣公司，其次由縣（市）公司將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，第三是根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，由煙站反過來對(duì)成本進(jìn)行管理和控制，圖示如下。

這是一個(gè)“業(yè)務(wù)——財(cái)務(wù)——業(yè)務(wù)”的過程。

二、產(chǎn)生的后果

利用以上的兩個(gè)數(shù)據(jù)處理單元和流程關(guān)系，是能夠核算出煙葉生產(chǎn)成本的。仍以某市為例，煙站平時(shí)發(fā)生的業(yè)務(wù)單據(jù)，定期或不定期地交給各縣公司，各縣公司整理后交市公司，由市公司財(cái)務(wù)最終計(jì)算出煙葉生產(chǎn)成本。由此得到的煙葉成本資料有三個(gè)特征：特征一：是以縣為核算主體的成本；特征二：是以一年為時(shí)間單元的成本，因?yàn)闊熑~生產(chǎn)的周期是一年；特征三：單位成本是以“擔(dān)煙成本”的形式出現(xiàn)的。

盡管這個(gè)體系能夠?qū)熑~生產(chǎn)成本進(jìn)行核算，但是如果用這個(gè)核算結(jié)果進(jìn)行成本控制，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：這里的“核算單元”與“業(yè)務(wù)單元”在范圍上、流程上和時(shí)間上存在數(shù)據(jù)不對(duì)稱的問題，導(dǎo)致利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)煙葉成本進(jìn)行控制時(shí)，產(chǎn)生一系列不良后果。

仍然以該市為例進(jìn)行討論，這個(gè)核算體系在成本控制上產(chǎn)生的問題如下。

（一）核算單元大于業(yè)務(wù)單元

煙葉生產(chǎn)成本核算得到的成本數(shù)據(jù)是一個(gè)總體結(jié)果，而不是具體的結(jié)果。比如得到“某縣的擔(dān)煙成本”，這個(gè)信息對(duì)于煙站的成本控制意義并不大，因?yàn)橐粋€(gè)縣下面十幾個(gè)煙站，具體哪個(gè)煙站的“擔(dān)煙成本”是多少，煙站之間的成本差異情況，這個(gè)總體結(jié)果中是沒有反映的，而這種差異恰恰是煙站進(jìn)行煙葉成本控制時(shí)需要的信息。煙站如果不能通過成本數(shù)據(jù)正確了解了自身的運(yùn)營情況，僅僅擁有上一級(jí)的成本數(shù)據(jù)，難以采取差異性的成本對(duì)策，這是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在范圍上的不對(duì)稱造成的后果。

（二）不能反映作業(yè)環(huán)節(jié)的成本

“擔(dān)煙成本”是以“擔(dān)”為單元進(jìn)行成本反映的，而煙葉在進(jìn)行成本控制時(shí)，除了以煙站為單位實(shí)施外，還要進(jìn)一步以各煙葉生產(chǎn)的環(huán)節(jié)為對(duì)象進(jìn)行成本控制。具體說，如果煙葉生產(chǎn)成本出現(xiàn)異動(dòng)（比如實(shí)際成本脫離標(biāo)準(zhǔn)成本），就必須要了解它是在育苗、移栽、田管或收購中哪個(gè)環(huán)節(jié)中發(fā)生的，才可能針對(duì)這些環(huán)節(jié)找到不同的對(duì)策，實(shí)施成本控制。但是“擔(dān)煙成本”數(shù)據(jù)中，目前還不包括具體煙葉生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，使得煙站在實(shí)施成本控制時(shí)，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)找不到相互對(duì)應(yīng)的成本信息單元，這是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在環(huán)節(jié)上不對(duì)稱造成的后果。

（三）成本核算滯后，影響成本控制的有效性

第三個(gè)不利影響是成本核算時(shí)間遠(yuǎn)滯后于業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)間。煙葉生產(chǎn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)在時(shí)間上的分離受三重因素影響。一是煙站從物資發(fā)放到單據(jù)送達(dá)縣公司，需要一定時(shí)間，短的一周，長的需要十天半月；二是縣公司歸集單據(jù)，交市局需要一定的時(shí)間，最快為一個(gè)月送達(dá)一次；三是市局得到單據(jù)后，進(jìn)行成本數(shù)據(jù)處理也需要一定的時(shí)間，通常是一個(gè)月、一個(gè)季度、甚至半年或一年。最終如果僅僅用成本核算的結(jié)果進(jìn)行成本控制，那時(shí)應(yīng)用的就是一年以前的數(shù)據(jù)，顯然，拿到這樣滯后的數(shù)據(jù)，對(duì)煙站成本進(jìn)行控制，所有的成本早已經(jīng)發(fā)生并成為沉沒成本了。這種控制只能是事后控制，而不可能是事中控制，這是由于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在時(shí)間上的不對(duì)稱造成的。

綜上所述，財(cái)務(wù)成本與業(yè)務(wù)成本數(shù)據(jù)在范圍上、流程上和時(shí)間上的不對(duì)稱，導(dǎo)致財(cái)務(wù)成本數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能通用，當(dāng)要對(duì)某一單位的煙葉生產(chǎn)成本進(jìn)行控制時(shí)，實(shí)施部門就難以真正執(zhí)行，影響了成本控制的執(zhí)行力。

三、問題產(chǎn)生的原因

在目前煙葉生產(chǎn)體制下，選擇縣（市）公司（而不是選擇煙站）作為成本核算單位，其主因有三個(gè)。

（一）空間原因

煙站作為業(yè)務(wù)部門，其與財(cái)務(wù)部門（縣（市）公司）的距離多在幾十公里以上，距離客觀上對(duì)“財(cái)務(wù)核算地”與“業(yè)務(wù)發(fā)生地”進(jìn)行了空間阻隔。

（二）管理水平

理論上說，對(duì)成本核算的單元?jiǎng)澐值迷叫。瑢?duì)管理的作用越大，將煙站作為獨(dú)立成本核算單元在技術(shù)上是可以實(shí)現(xiàn)的，但從我國目前煙草管理體制運(yùn)行水平看，還未達(dá)到對(duì)煙站進(jìn)行成本核算的細(xì)化水平，只得在更大的單元內(nèi)（縣公司）核算煙葉成本。

（三）條件限制

以煙站作為成本核算單位，還受到管理?xiàng)l件的限制，特別是人工條件的限制。如果要對(duì)煙站進(jìn)行成本核算，至少需要兩個(gè)以上的財(cái)務(wù)人員，而目前煙站的工作人員一般也在十人左右（至少在某市的所屬區(qū)域是這樣），顯然運(yùn)營成本上是不允許的。

四、對(duì)策研究

顯而易見，要拿出煙葉生產(chǎn)成本控制中數(shù)據(jù)與單據(jù)分離解決方案，需要多角度的系統(tǒng)思維。本質(zhì)上看，煙葉生產(chǎn)成本控制的問題，核心是數(shù)據(jù)質(zhì)量的問題。用于煙葉控制的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，歸納起來有兩個(gè)方面表現(xiàn)：一是產(chǎn)生財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的時(shí)間晚，缺乏時(shí)效性；二是數(shù)據(jù)反映的對(duì)象與控制要求脫節(jié)，缺少聯(lián)系性。因此，解決方案考慮以提升煙葉生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)質(zhì)量為切入點(diǎn)。

（一）數(shù)據(jù)與單據(jù)分開傳輸，提升數(shù)據(jù)的時(shí)效性

1.含義

所謂數(shù)據(jù)與單據(jù)分開傳輸，是設(shè)想業(yè)務(wù)部門在成本發(fā)生后，通過互聯(lián)網(wǎng)迅速將成本數(shù)據(jù)傳給財(cái)務(wù)部門，經(jīng)財(cái)務(wù)部門處理，在短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而單據(jù)的傳輸可以放在稍后時(shí)間進(jìn)行。具體說，就是煙葉生產(chǎn)成本發(fā)生后，由煙站工作人員直接將已發(fā)生的物資、人工或其他費(fèi)用數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡(luò)傳給縣（市）公司財(cái)務(wù)，縣（市）公司財(cái)務(wù)根據(jù)成本控制對(duì)信息的要求進(jìn)行分類、整理和歸集，形成可用于成本控制的成本信息；至于原始單據(jù)則暫時(shí)保留在煙站，等待適當(dāng)時(shí)機(jī)再送達(dá)縣（市）公司。

2.已有做法

數(shù)據(jù)與單據(jù)分離方面，某省某地區(qū)卷煙物流配送中心已經(jīng)做了一些有益的嘗試，具有一定的借鑒意義。他們面臨的問題是，地區(qū)卷煙物流配送中心與其所屬的二級(jí)站通常相距在百公里以上，造成費(fèi)用報(bào)銷的不及時(shí)，為此采用了單據(jù)和數(shù)據(jù)分離傳輸?shù)霓k法。做法是：首先進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸——需及時(shí)報(bào)銷的常規(guī)性業(yè)務(wù)發(fā)生后，由基層業(yè)務(wù)人員在電腦上填制報(bào)銷申請(qǐng)單，通過網(wǎng)絡(luò)傳輸給地區(qū)配送中心財(cái)務(wù)，經(jīng)地區(qū)財(cái)務(wù)部門處理后，轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在較短時(shí)間內(nèi)（一、二天）完成了數(shù)據(jù)傳輸和轉(zhuǎn)換的工作。其次進(jìn)行單據(jù)傳輸——此時(shí)，報(bào)銷單據(jù)仍然存放在二級(jí)站，單據(jù)的傳輸要等有配送車輛從二級(jí)站到地區(qū)配送中心時(shí)（可能是一星期或更長時(shí)間后），交由司乘人員帶上來。

這樣做解決了由于空間距離帶來的不能及時(shí)報(bào)銷的問題，節(jié)約了財(cái)務(wù)交通成本。但是仍然存在二個(gè)問題：一是原始憑證的審核發(fā)生在記賬之后，顛倒了一般的會(huì)計(jì)流程；二是有可能已經(jīng)暫時(shí)入賬的事項(xiàng)，后來經(jīng)審核不能通過報(bào)銷，這樣就需要對(duì)原來已入賬的事項(xiàng)進(jìn)行修改。特別是在處理與現(xiàn)金有關(guān)的業(yè)務(wù)時(shí)，這樣做帶有一定的制度風(fēng)險(xiǎn)。所以，該卷煙物流配送中心只針對(duì)常規(guī)性業(yè)務(wù)采用了這種辦法，而對(duì)于例外事項(xiàng)，則仍然要求二級(jí)站人員到地區(qū)配送中心處理。

3.控制與核算職能分離

這種數(shù)據(jù)與單據(jù)分離的方法之所以對(duì)煙葉成本控制有借鑒意義，是因?yàn)榭h（市）煙草公司通過煙站數(shù)據(jù)傳輸?shù)玫降男畔?，主要用于成本控制，而不是用于成本核算，在職能上發(fā)生了變化。這些數(shù)據(jù)即使后來由于單據(jù)或其他原因產(chǎn)生一些修訂，既不會(huì)影響成本控制的有效性，也不會(huì)對(duì)成本核算構(gòu)成影響。同時(shí)，煙葉生產(chǎn)成本控制與上面提到的卷煙物流中心的報(bào)銷事項(xiàng)相比，這里運(yùn)行的多數(shù)是煙用物資，是實(shí)物，不涉及到資金的監(jiān)管問題。所以，數(shù)據(jù)與單據(jù)分離傳輸?shù)乃悸窇?yīng)用在煙葉成本控制上，不論是技術(shù)層面和會(huì)計(jì)制度層面，都是可行的。

4.理論支持

根據(jù)會(huì)計(jì)理論，成本管理中的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)分屬于核算和控制兩個(gè)體系，成本核算作用于過去會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，一般采用國際通行的會(huì)計(jì)方法，包括數(shù)據(jù)的取得，費(fèi)用的歸集和分配等，是一種精確的方法；成本控制作用于未來會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，一般采用管理會(huì)計(jì)的方法，包括數(shù)學(xué)方法、決策方法、數(shù)量分析方法等，可以是一種近似的計(jì)算。傳統(tǒng)會(huì)計(jì)理論將成本核算與成本控制職能分離，是一種將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)分割的思路，而不是合二而一的思路。

鑒于此，采用數(shù)據(jù)與單據(jù)分開傳輸時(shí)，必須規(guī)定數(shù)據(jù)的用途，就是通過網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)玫降臄?shù)據(jù)用于成本的控制而非用于成本的核算。只有在單據(jù)到達(dá)，并且單據(jù)與數(shù)據(jù)核對(duì)無誤后，才可用于成本核算。這時(shí)，核算職能和控制職能進(jìn)行了分離，數(shù)據(jù)傳輸對(duì)應(yīng)控制職能，單據(jù)傳輸對(duì)應(yīng)核算職能，這與會(huì)計(jì)理論是一脈相承的。

但是，這里為進(jìn)行煙葉成本控制采用的數(shù)據(jù)和單據(jù)分開傳輸?shù)霓k法，與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)簡單地將核算與控制職能分離的區(qū)別在于：傳統(tǒng)會(huì)計(jì)流程中，成本核算數(shù)據(jù)發(fā)生在先，然后將核算數(shù)據(jù)用于成本控制。而在數(shù)據(jù)和單據(jù)分開傳輸情況下，成本控制數(shù)據(jù)得到在先，不需要等到核算數(shù)據(jù)出來，就可用于成本控制，成本核算數(shù)據(jù)發(fā)生在后面。通過互聯(lián)網(wǎng)傳輸?shù)臄?shù)據(jù)能夠滿足成本控制及時(shí)性要求，通過單據(jù)檢驗(yàn)的數(shù)據(jù)可以滿足成本核算真實(shí)性的要求，這里的信息、傳輸手段、管理要求得到了較好地結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了形式和內(nèi)容、手段和目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一。

5.人員要求

顯然，采用數(shù)據(jù)與單據(jù)分開傳輸在操作上的核心問題在于：要求煙站業(yè)務(wù)人員在煙用物資領(lǐng)用或其他成本事項(xiàng)發(fā)生時(shí)，就進(jìn)行錄入，這里涉及到一定的技術(shù)問題，要求煙站業(yè)務(wù)人員能夠基本理解煙葉生產(chǎn)成本生成的機(jī)理，這需要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)，這項(xiàng)工作增加了煙站業(yè)務(wù)人員的工作量。

可以將數(shù)據(jù)與單據(jù)分離的工作步驟總結(jié)為三步：第一步，由縣公司在各煙站設(shè)立計(jì)算機(jī)終端，通過互聯(lián)網(wǎng)將煙站與縣（市）公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)鏈接；第二步，各煙站發(fā)生與煙葉生產(chǎn)成本相關(guān)的事項(xiàng)時(shí)，輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)傳輸給縣公司或市公司；第三步，縣公司或市公司將得到的信息處理后，反饋給各煙站，以便進(jìn)行成本控制。

（二）劃小成本考核單元，改善數(shù)據(jù)的單元質(zhì)量

1.數(shù)據(jù)收集時(shí)，打下“地點(diǎn)”和“環(huán)節(jié)”的標(biāo)識(shí)

由煙站業(yè)務(wù)人員先行錄入并傳輸給縣（市）公司的成本數(shù)據(jù)，要真正能夠用于煙葉成本控制，僅僅提高數(shù)據(jù)的時(shí)效性質(zhì)量是不夠的，還必須改善成本數(shù)據(jù)聯(lián)系性質(zhì)量，就是數(shù)據(jù)反映的對(duì)象范圍要與成本控制的實(shí)施范圍有聯(lián)系。根據(jù)對(duì)煙葉成本控制的要求，成本數(shù)據(jù)在按項(xiàng)目進(jìn)行歸集時(shí)，至少要反映兩個(gè)煙葉成本的范圍屬性：一是煙葉成本的地點(diǎn)屬性，就是成本信息中必須包含煙站的信息，不同煙站的成本應(yīng)分別歸集，分別反映；二是煙葉成本的流程屬性，就是某項(xiàng)煙用物資的發(fā)生，必須落實(shí)在某一個(gè)具體的煙葉生產(chǎn)環(huán)節(jié)上（育苗、移栽、田管理或收購），這樣在進(jìn)行成本控制時(shí)，就能夠找到與其對(duì)應(yīng)的作業(yè)環(huán)節(jié)。實(shí)際上，將成本數(shù)據(jù)的聯(lián)系屬性引入，就是劃小成本考核的單元，改善數(shù)據(jù)的單元屬性，以便找到影響煙葉成本的動(dòng)因，為成本控制提供可靠的直接依據(jù)。

具體實(shí)施中，劃小成本考核單元，可以從財(cái)務(wù)成本項(xiàng)目所屬的細(xì)目設(shè)置入手，就是根據(jù)要求，設(shè)置相應(yīng)的細(xì)化科目，在煙葉成本的總目下，增設(shè)“煙站”和“環(huán)節(jié)”的信息，這樣，在最初收集成本數(shù)據(jù)并輸入系統(tǒng)時(shí)，就打下了“地點(diǎn)”和“環(huán)節(jié)”的標(biāo)識(shí)，以后對(duì)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行歸集和處理的過程中，就能夠根據(jù)要求對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類和篩選，然后用于成本控制。

從核算的角度看，通過核算單元的細(xì)分，在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間架起一座聯(lián)系的橋梁，以解決業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)脫節(jié)問題。

2.前期工作

在采用劃小成本核算單元，并實(shí)施煙葉成本控制之前，還有兩項(xiàng)基礎(chǔ)工作要做：一是要對(duì)煙葉生產(chǎn)的流程進(jìn)行劃分，這項(xiàng)工作雖然已經(jīng)有了一些研究結(jié)果，國家煙草局也頒布了一些標(biāo)準(zhǔn)，但是煙葉生產(chǎn)是個(gè)自然過程，各地因自然地理?xiàng)l件不同，差別非常大。因此即使國家有一些現(xiàn)成的規(guī)定，也需要對(duì)自身的生產(chǎn)流程進(jìn)行梳理；二是要制定出以作業(yè)環(huán)節(jié)為單元的標(biāo)準(zhǔn)成本，以便對(duì)已經(jīng)得到的作業(yè)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行檢驗(yàn)，找到差異，分析原因，提出控制對(duì)策；目前我國煙草行業(yè)的對(duì)標(biāo)體系中還沒有煙葉標(biāo)準(zhǔn)成本方面的統(tǒng)一指標(biāo)。

五、實(shí)施保障

煙葉生產(chǎn)成本控制中數(shù)據(jù)與單據(jù)分離，目前我國還沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。某市煙草公司的此項(xiàng)工作也處于一個(gè)探索的過程之中。目前，在作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本制訂方面的工作已基本完成，正在對(duì)數(shù)據(jù)質(zhì)量改善的問題進(jìn)行有益的探索。

總體來看，此項(xiàng)工作的實(shí)施，涉及到三個(gè)方面的改變：一是會(huì)計(jì)制度層面的，需要將數(shù)據(jù)傳輸與單據(jù)傳輸分開，這規(guī)定了在核算結(jié)果出來以前，數(shù)據(jù)傳輸?shù)慕Y(jié)果只能用于成本控制；二是成本數(shù)據(jù)處理層面的，需要將成本數(shù)據(jù)在收集并輸入系統(tǒng)之前，對(duì)數(shù)據(jù)打上地點(diǎn)和環(huán)節(jié)的鉻印；三是將成材核算和成本控制職能分開。

參考文獻(xiàn)：

篇9

物業(yè)管理是隨著房地產(chǎn)業(yè)的興盛而出現(xiàn)的一種服務(wù)性行業(yè)，因此在其發(fā)生發(fā)展過程中受到房地產(chǎn)業(yè)的極大影響和制約，成為房地產(chǎn)業(yè)的下游行業(yè)。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下這種關(guān)系的制約對(duì)于物業(yè)公司的發(fā)展產(chǎn)生了不利影響。此外，我國的物業(yè)管理產(chǎn)生時(shí)間相對(duì)較晚，其發(fā)展水平仍處于較為低級(jí)的階段，在日益激烈的市場競爭中出現(xiàn)了很多不和諧因素，致使目前很多物業(yè)公司處于保本經(jīng)營甚至是虧損經(jīng)營的局面，嚴(yán)重影響了物業(yè)服務(wù)質(zhì)量的提升以及整個(gè)行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理概述

當(dāng)前的公司經(jīng)營模式已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的模式，走向多元化的發(fā)展道路，物業(yè)公司的經(jīng)營從最初的房地產(chǎn)下游行業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)中具有獨(dú)立地位的行業(yè)，其財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容也在不斷擴(kuò)充。具體來講，物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理包含以下幾方面的分內(nèi)容：首先是籌資管理，主要是指物業(yè)公司對(duì)于發(fā)展所需要的資金來源、渠道、結(jié)構(gòu)等進(jìn)行的管理，目前物業(yè)公司用于籌資的主要方式向業(yè)主、租戶收取管理費(fèi)等，還可以通過向銀行貸款、發(fā)行債券等途徑獲得資金；其次是投資管理，投資是物業(yè)公司取得收益的主要手段，通過籌資和投資決策物業(yè)公司可以對(duì)投資方向、投資期限等內(nèi)容進(jìn)行控制；最后是利潤分配管理，主要是指企業(yè)將收益分配給股東以及作為留存收益的管理。

二、我國物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理存在的問題

（一）財(cái)務(wù)管理思想落后

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，對(duì)于企業(yè)各個(gè)組成要素的資源配置具有重要的意義，科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理能夠有效保證企業(yè)運(yùn)行的高效率和低能耗，能夠極大提升企業(yè)的自身競爭力。但是由于我國物業(yè)公司的從屬地位和市場環(huán)境存在較大的落差，經(jīng)營者很難從傳統(tǒng)的管理理念中轉(zhuǎn)變思維，造成了我國物業(yè)管理仍舊是開發(fā)管理并行發(fā)展，相互糾結(jié)的模式。這種管理模式帶來的影響是管理者不能正確認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理的必要性，難以把握市場信息、敲定企業(yè)在市場中的定位。這種傳統(tǒng)理念的束縛直接表現(xiàn)是將物理管理簡化為維修保養(yǎng)、清潔環(huán)境、安保衛(wèi)生等動(dòng)作，不能樹立起長期的經(jīng)營戰(zhàn)略，嚴(yán)重浪費(fèi)企業(yè)資源，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益受到損失。

（二）財(cái)務(wù)管理技術(shù)低下

財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)專業(yè)化程度相對(duì)較高的工作，對(duì)于技術(shù)和設(shè)備有很高的要求，同時(shí)還需要完善的制度對(duì)其進(jìn)行規(guī)范。當(dāng)前我國的物業(yè)管理企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方式上存在很大的缺陷，突出問題是企業(yè)資產(chǎn)管理不明晰、財(cái)會(huì)核算方式和程序不規(guī)范、信息失真等。很多的物業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表不合理，具有很大的籠統(tǒng)性，僅僅是將利潤情況、資產(chǎn)負(fù)債情況以及現(xiàn)金流通表列入到報(bào)表內(nèi)容中，很難客觀反映企業(yè)經(jīng)營狀況以及具體的資金活動(dòng)，這種狀況使財(cái)物信息或數(shù)據(jù)缺乏針對(duì)性，形式過于單一，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)不能進(jìn)行全面的分析和判斷，最終將會(huì)導(dǎo)致在實(shí)際的操作中嚴(yán)重偏離計(jì)劃，使企業(yè)的績效不能有效落實(shí)。

（三）內(nèi)部控制不規(guī)范

內(nèi)部控制對(duì)于企業(yè)經(jīng)營和財(cái)務(wù)管理的重要性不言而喻，它是防止會(huì)計(jì)信息虛假，財(cái)務(wù)違規(guī)行為的重要措施，通過制定科學(xué)的內(nèi)部控制制度并予以落實(shí)，能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)容的監(jiān)督機(jī)制有效地發(fā)揮出來。對(duì)我國多數(shù)物業(yè)管理企業(yè)進(jìn)行研究后可以發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部控制不規(guī)范是影響物業(yè)管理質(zhì)量的重要原因。可以將目前我國物業(yè)公司內(nèi)部控制不規(guī)范狀況分為兩個(gè)方面進(jìn)行考慮：一是公司的管理層沒有樹立良好的內(nèi)控理念，認(rèn)為物業(yè)管理業(yè)務(wù)流程比較簡單，沒有必要進(jìn)行專門的組織建設(shè)或者制度建設(shè)；第二是企業(yè)內(nèi)部具備高素質(zhì)的管理人才短缺。這些因素共同作用，使企業(yè)從制度到組織再到具體操作人員都存在很大的漏洞，有些企業(yè)還出現(xiàn)審計(jì)工作有管理者擔(dān)任這樣不符合規(guī)范的現(xiàn)象，使財(cái)務(wù)管理和企業(yè)經(jīng)營的公平性大打折扣，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量的提升。

三、提升物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理水平的改進(jìn)措施

（一）強(qiáng)化成本控制思想

物業(yè)企業(yè)管理工作涉及面較為廣泛，其中最為重要的是在有效控制成本的前提下保證服務(wù)質(zhì)量的提升。實(shí)現(xiàn)這一途徑的有效方式是建立起全方位的成本控制體系，這一體系的建立首先要從管理理念的增強(qiáng)入手，將成本控制思想貫穿到制度建設(shè)、管理方式、人才隊(duì)伍建設(shè)等方面，提高企業(yè)全員的素質(zhì)和成本意識(shí)。在進(jìn)行成本控制時(shí)，要對(duì)人力資源進(jìn)行有效的配置，一方面要加強(qiáng)人員的培訓(xùn)和開發(fā)，使每個(gè)人的潛力得到充分地發(fā)揮；另一方面還要盡量避免設(shè)置冗余的崗位，通過工作效率的提升實(shí)現(xiàn)成本的有效控制。

（二）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)

企業(yè)要依據(jù)財(cái)務(wù)管理要求以及經(jīng)營目標(biāo)設(shè)立專門的財(cái)務(wù)管理中心，對(duì)于財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)職責(zé)都要做到專人專項(xiàng)負(fù)責(zé)，所有的經(jīng)營活動(dòng)都必須實(shí)行報(bào)賬制度，并由財(cái)務(wù)管理中心的工作人員對(duì)這些活動(dòng)項(xiàng)目涉及到的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行及時(shí)的核對(duì)。對(duì)于在外地成立分公司的物業(yè)企業(yè)，財(cái)務(wù)管理中心要制定專人負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)工作。外派的財(cái)務(wù)管理人員要在總公司各項(xiàng)支隊(duì)的約束下行使權(quán)力，完成下屬公司的財(cái)務(wù)管理工作。優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一方面要從組織形式入手，組織內(nèi)部的各項(xiàng)活動(dòng)納入到績效考核中；另一方面要對(duì)組織內(nèi)部的人員進(jìn)行定期的培訓(xùn)，并積極組織人員外出學(xué)習(xí)，將先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)引進(jìn)到企業(yè)的發(fā)展過程中。

（三）進(jìn)行全面的預(yù)算管理

預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管理中的重要內(nèi)容，物業(yè)企業(yè)通過實(shí)行有效的預(yù)算管理可以將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)逐級(jí)下放，層層落實(shí)，保證企業(yè)內(nèi)部每一級(jí)人員都有相對(duì)應(yīng)的任務(wù)，并在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成達(dá)成指標(biāo)。合理的全面預(yù)算可以將物業(yè)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行集中統(tǒng)一的管理，有效避免了信息不對(duì)稱引起的損失。在實(shí)際工作中還應(yīng)注意將預(yù)算工作落實(shí)到位，定期對(duì)預(yù)算的落實(shí)情況進(jìn)行反饋，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行有效的調(diào)整，對(duì)于預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題要善于總結(jié)，為企業(yè)以后的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（四）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)代化建設(shè)

信息化是目前社會(huì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，并且已經(jīng)在眾多行業(yè)中產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。信息化的基本要求是實(shí)現(xiàn)信息資源的資本化和信息的共享，并在此基礎(chǔ)上開展各種業(yè)務(wù)活動(dòng)。物業(yè)公司的財(cái)務(wù)管理工作需要專業(yè)化的分析軟件對(duì)公司財(cái)務(wù)信息進(jìn)行管理，制定詳細(xì)的核算科目，從而規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)流程。公司引進(jìn)信息化操作設(shè)備和技術(shù)不但可以直接提升財(cái)務(wù)管理質(zhì)量和效率，同時(shí)還能夠提升企業(yè)形象，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

四、結(jié)束語

隨著我國經(jīng)濟(jì)的增長和房地產(chǎn)業(yè)的猛速發(fā)展，物業(yè)公司也將迎來其繁盛期。市場化程度的進(jìn)一步加深為物業(yè)公司帶來機(jī)遇的同時(shí)也使其面臨著更大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)代人們生活理念的轉(zhuǎn)變也對(duì)物業(yè)公司的服務(wù)質(zhì)量提出了更高的要求，這些因素促使物業(yè)公司必須將提升自身管理水平，構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體系作為其發(fā)展的首要任務(wù)。我國的物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理還存在很多的問題，需要市場環(huán)境和企業(yè)自身兩個(gè)方面不斷進(jìn)行調(diào)適，從而實(shí)現(xiàn)物業(yè)管理的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇10

關(guān)鍵詞：

自來水公司；財(cái)務(wù)管理；內(nèi)部控制

改革開放之后，自來水公司傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式已經(jīng)得到了轉(zhuǎn)變，現(xiàn)代公司制度已經(jīng)引入公司管理之中。然而，由于根深蒂固的傳統(tǒng)思想與國有公司體制原因，自來水公司對(duì)于財(cái)務(wù)管理的重視性并不高。隨著市場經(jīng)濟(jì)的引入，自來水公司也面臨著較為復(fù)雜的市場環(huán)境，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，不僅是現(xiàn)代公司的要求，也是提高自來水公司公共服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)國民生活安定與國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求。

一、強(qiáng)化自來水公司財(cái)務(wù)管理的意義

1.降風(fēng)險(xiǎn)自來水公司雖然具備很強(qiáng)的公共服務(wù)屬性，其主要作用在于向社會(huì)公眾提供水資源服務(wù)。但是，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，只有獲得盈利才能維持公司生存，才能實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保增值。強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理工作，能降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保障公司收益。

2.提升公司績效財(cái)務(wù)管理工作是對(duì)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)資源的配置工作，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，能提高自來水公司成本費(fèi)用規(guī)劃的合理性，使得公司管理及生產(chǎn)成本降低，提升公司績效。

3.提升資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率當(dāng)前，不少自來水生產(chǎn)公司都缺乏監(jiān)督體系，預(yù)算編制、資金收支計(jì)劃監(jiān)督不足，不少管理問題都擴(kuò)展到財(cái)務(wù)管理中，資金使用效率偏低。強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，能使公司收支整體規(guī)劃性增強(qiáng)，保障預(yù)算的真實(shí)有效，提升工作人員積極性。

二、自來水公司財(cái)務(wù)管理工作現(xiàn)狀

作為國有公司，財(cái)務(wù)管理對(duì)自來水公司發(fā)展有著重要作用。但是，當(dāng)前自來水公司的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀卻不容樂觀，制約了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。國家統(tǒng)計(jì)局資料顯示，當(dāng)前我國自來水供應(yīng)需求量不斷增大，自來水公司經(jīng)營壓力較大。2013年，我國自來水供應(yīng)公司總量已經(jīng)超過1100家，其中，國有企業(yè)占50%以上。從規(guī)模上看，大中型自來水供應(yīng)公司的比例不足，小型自來水公司居多；從資產(chǎn)總量上看，自來水供應(yīng)行業(yè)資產(chǎn)總規(guī)模不斷擴(kuò)大，且民營企業(yè)的規(guī)模增長速度要快于國企；從發(fā)展?fàn)顩r來看，雖然行業(yè)總體虧損幅度在下降，但國有企業(yè)發(fā)展健康程度較差，虧損程度高于民營企業(yè)。

三、自來水公司財(cái)務(wù)管理問題分析

1.內(nèi)部控制不健全首先，財(cái)務(wù)人員分配上，不少自來水公司并不考慮內(nèi)部控制機(jī)制的需求，很多公司財(cái)務(wù)管理人員存在兼職現(xiàn)象，不僅負(fù)責(zé)預(yù)算編制，還負(fù)責(zé)收支歸納、稅費(fèi)等工作，不按不相容職務(wù)相分離的原則設(shè)置崗位，財(cái)務(wù)舞弊風(fēng)險(xiǎn)高。第二，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國民生產(chǎn)用水增多，居民、企業(yè)用水量也在增大，自來水公司日常經(jīng)營成本也隨之增高，原材料需求擴(kuò)大，然而，我國自來水公司的采購方式還比較落后，單純地將幾家供應(yīng)商材料進(jìn)行對(duì)比就訂立采購合同，這樣的方式缺乏監(jiān)督，極易導(dǎo)致暗箱操作。此外，公司采購人員長期不調(diào)換，材料領(lǐng)用混亂也是存在的主要問題。

2.預(yù)算編制水平較低自來水公司對(duì)于預(yù)算管理的概念并不深，降低了公司財(cái)務(wù)管理效率。一方面，公司預(yù)算編制的方法不科學(xué)，零基預(yù)算方式較常用，忽略預(yù)算彈性，導(dǎo)致預(yù)算編制與執(zhí)行出入偏大。另一方面，自來水公司監(jiān)督與執(zhí)行力度不足，編制上通常過分注重具體項(xiàng)目編制，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題不予跟蹤，忽略執(zhí)行監(jiān)控。最后，自來水公司預(yù)算中資金使用覆蓋范圍不廣，偏重預(yù)算內(nèi)資金使用效率，在超預(yù)算、短預(yù)算頻發(fā)的現(xiàn)狀之下，導(dǎo)致預(yù)算涵蓋面不廣，加大了公司資金風(fēng)險(xiǎn)。

3.管道施工財(cái)務(wù)問題突出作為供水公司，自來水公司主要的運(yùn)輸渠道就是管道，近年來，居民用水量正不斷增大，管道施工工作量也隨之增大，成為了自來水公司成本的最大組成部分，有時(shí)管道施工成本甚至?xí)^供水收入。財(cái)務(wù)管理上，在對(duì)涉及供水管道的成本控制與管理時(shí)，雖然自身配備審計(jì)人員，但重點(diǎn)工程還是采用外部審計(jì)辦法，且投招標(biāo)機(jī)制也存在一些缺失，加劇了公司成本，損害了公司利益。

四、強(qiáng)化自來水公司財(cái)務(wù)管理的思考

1.強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理意識(shí)自來水公司屬國企，財(cái)務(wù)管理意識(shí)強(qiáng)化，首先必須強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)，從上而下貫徹財(cái)務(wù)管理觀念，從根本上提高公司財(cái)務(wù)管理水平。針對(duì)自來水公司，可引進(jìn)的觀念包括現(xiàn)金流理念、貨幣時(shí)間價(jià)值、資金績效等。

2.建立健全內(nèi)部控制，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)設(shè)置自來水公司應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化內(nèi)部控制建設(shè)，重點(diǎn)優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。內(nèi)部控制上，公司當(dāng)從事前、事中、事后三大階段入手，針對(duì)管道等重大施工建設(shè)，嚴(yán)格控制資金流入流出，避免項(xiàng)目失控引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)職能，保障審計(jì)獨(dú)立性，提高監(jiān)控效能，避免采購問題與合同問題的發(fā)生。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上，應(yīng)當(dāng)按資金運(yùn)用、會(huì)計(jì)核算、預(yù)算管理、成本控制等原則開展，設(shè)財(cái)務(wù)管理、資金管理、會(huì)計(jì)核算分離崗位，其中，財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)整體財(cái)務(wù)工作的規(guī)劃與指導(dǎo)，并行財(cái)務(wù)監(jiān)督考核職能；資金管理部門當(dāng)負(fù)責(zé)公司籌資及資金運(yùn)作，著力提升資金使用效率；會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)工作重點(diǎn)當(dāng)為保障會(huì)計(jì)信息真實(shí)性、準(zhǔn)確性，編制財(cái)務(wù)報(bào)告，進(jìn)行會(huì)計(jì)分析。

3.推行全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代公司制度的必然，自來水公司應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算引入財(cái)務(wù)管理工作中，以強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理與生產(chǎn)之間的關(guān)聯(lián)程度。預(yù)算編制時(shí)，公司應(yīng)該所有資金納入財(cái)務(wù)支出范圍之內(nèi)，按照全面預(yù)算思想，合理安排資金支出，從公司戰(zhàn)略出發(fā)，分公司整體與具體部門兩方面構(gòu)建預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用的全預(yù)算，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建全程的監(jiān)控機(jī)制，嚴(yán)格監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程中的各項(xiàng)費(fèi)用使用狀況，重點(diǎn)把握預(yù)算編制、執(zhí)行及考核三大板塊，從而從整體上把控公司生產(chǎn)經(jīng)營全過程。

4.提高人員隊(duì)伍素質(zhì)建設(shè)財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)是公司財(cái)務(wù)管理水平的關(guān)鍵。公司可定期或不定期對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，通過專家講座、技能競賽等方式拓展財(cái)務(wù)管理人的知識(shí)廣度，可按優(yōu)秀程度進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)。此外，自來水公司還大力推進(jìn)信息化建設(shè)，創(chuàng)造信息化財(cái)務(wù)管理環(huán)境，為財(cái)務(wù)管理提供助力。

參考文獻(xiàn)

[1]陳莉英.淺談自來水公司財(cái)務(wù)管理存在的問題及對(duì)策[J].時(shí)代經(jīng)貿(mào)（中旬刊），2008，（S3）：211-212.