導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇財務(wù)管控體系建設(shè)，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、集團(tuán)財務(wù)管控的模式：集權(quán)還是分權(quán)

集團(tuán)財務(wù)管控要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。為推動企業(yè)集團(tuán)的快速健康發(fā)展，集團(tuán)總部的積極性及下屬公司的積極性都必須得到充分的調(diào)動。集團(tuán)總部的戰(zhàn)略制定、資源配置能力，下屬公司的生產(chǎn)、營銷及創(chuàng)新意識都必須得到充分的發(fā)揮。因此，在財務(wù)管控上要適時地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法。

在集權(quán)方面，集團(tuán)總部要根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、國家財政金融政策法規(guī)的變化、行業(yè)景氣度等，靈活而又審慎的調(diào)整集團(tuán)財務(wù)管控策略和方式方法，拓展融資渠道，適時調(diào)整優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，合理降低綜合資本成本，從整體上降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，提上企業(yè)價值，以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。以下幾個方面的財務(wù)管控權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團(tuán)總部來：投資決策權(quán)，包括產(chǎn)能擴(kuò)張、固定資產(chǎn)更新改造和重大股權(quán)投資等；重大事項(xiàng)，包括兼并重組，主輔分離及輔業(yè)改制，搬遷及土地置換等；制度體系建設(shè)，如會計核算辦法、會計科目及編碼、重大財務(wù)事項(xiàng)管理、資產(chǎn)減值及會計政策會計估計變更等。

在分權(quán)方面，集團(tuán)各成員子公司要對成本管理，費(fèi)用控制，運(yùn)營資金的管理等具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題做出及時科學(xué)的決策。集團(tuán)總部要給予下屬企業(yè)適當(dāng)?shù)倪\(yùn)營自主權(quán)，并在適當(dāng)?shù)臅r候給予宏觀指導(dǎo)。這樣做，既充分尊重了各下屬企業(yè)的法人地位，又利于集團(tuán)總部集中精力，做好資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)資源配置、預(yù)算管理、風(fēng)險控制等重大事項(xiàng)。

二、集團(tuán)財務(wù)管控的層次

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)比較復(fù)雜，一般分為如下的結(jié)構(gòu)層次：一是集團(tuán)母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司，五是其他類型的公司，如省國投就存在這種情況，對產(chǎn)權(quán)交易中心是托管。不同類型的子公司，在財務(wù)管控的方式方法上會有明顯的區(qū)別。一般來說，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)管控方式有直接管理和間接管理兩種。對企業(yè)集團(tuán)的母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理方式；對控股子公司、參股子公司應(yīng)采用間接管理方式；對只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系，沒有參股關(guān)系的聯(lián)營、協(xié)作企業(yè)，在財務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。

第一層，對母公司和全資子公司須嚴(yán)格按照集團(tuán)財務(wù)管控要求和制度執(zhí)行。

第二層，對控股公司的財務(wù)管控，應(yīng)該允許他們自行擬訂財務(wù)管控制度，但不能出現(xiàn)與企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項(xiàng)財務(wù)制度和重大財務(wù)事項(xiàng)要由企業(yè)集團(tuán)的董事會或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

第三層，對參股公司的財務(wù)管控要比較松散一些。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控部門不應(yīng)該對他們限制具體內(nèi)容，只需要通過企業(yè)集團(tuán)派到參股公司的董事，對期重大經(jīng)營事項(xiàng)、重大投融資決策、重大人事調(diào)整等事項(xiàng)，按照法定程序發(fā)表意見。

第四層，對于托管公司的財務(wù)管控，要充分尊重主管方的管控思路。首先把主管方的管控思路執(zhí)行到位，其次再把托管單位融入到集團(tuán)管控的框中來。

三、對控股公司的間接管理方式：內(nèi)部程序和外部程序

在集團(tuán)公司資質(zhì)結(jié)構(gòu)中，控股公司為多為按照公司法設(shè)立的具有獨(dú)立法人資格的公司。這種類型子公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為股東大會。對子公司的重要決策的制定，母公司只是股東之一，無法實(shí)行直接的管理。

對控股公司，集團(tuán)財務(wù)管控要在保持集團(tuán)利益的前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，又要充分尊重控股子公司的法人地位。

對省管企業(yè)來說，目前較為可行的方式就是內(nèi)部程序和外部程序并行。也就是，雖然在重大經(jīng)營權(quán)、投資收益權(quán)、人事管理權(quán)等重大事項(xiàng)上，母公司無法直接管理子公司，但可以先實(shí)行內(nèi)部核準(zhǔn)程序。子公司的重大事項(xiàng)在通過母公司核準(zhǔn)認(rèn)可后，再按照公司法的有關(guān)規(guī)定，走相關(guān)的法定程序。通過內(nèi)部核準(zhǔn)程序和外部法定程序的并行，即符合和傳統(tǒng)企業(yè)的管理方式，實(shí)現(xiàn)了對子公司的控制，也尊重了子公司的法人所有制的有關(guān)程序。

四、集團(tuán)財務(wù)管控體系建設(shè)建議

（一）預(yù)警指標(biāo)的設(shè)置，應(yīng)結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，企業(yè)特點(diǎn)及領(lǐng)導(dǎo)偏好，以財務(wù)指標(biāo)為主，如凈利潤，EVA，將資產(chǎn)收益率等，同時應(yīng)設(shè)置非財務(wù)指標(biāo)，如訂單完成率、投資進(jìn)度、重大安全質(zhì)量或認(rèn)識變動、重大資產(chǎn)處置等。

（二）會計信息系統(tǒng)控制重點(diǎn)，統(tǒng)一會計核算制度、統(tǒng)一財務(wù)管理制度、統(tǒng)一會計科目，建立集團(tuán)和權(quán)屬企業(yè)統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng)等。

（三）全面風(fēng)險管理要點(diǎn)，風(fēng)險管理信息收集、風(fēng)險辨識、風(fēng)險評估、風(fēng)險策略制定和實(shí)施、風(fēng)險管理解決方案制定和實(shí)施、內(nèi)控體系完善和風(fēng)險管理監(jiān)督與改進(jìn)等。

（四）資金管理要點(diǎn)包括，賬戶管理，資金計劃，資金集中管理（結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司、收支兩條線等），運(yùn)營資金管理（應(yīng)收賬款、付款政策），融資及擔(dān)?？刂?，重大投資決策支出，大額現(xiàn)金流動監(jiān)控等

（五）組織與人的管理要點(diǎn)，明確集團(tuán)各級財務(wù)組織的定位、職責(zé)；開展財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，財務(wù)負(fù)責(zé)人回總部述職制度，對委派制度進(jìn)行細(xì)化，確保財務(wù)委派人員可以獨(dú)立。

（六）內(nèi)部審計控制要點(diǎn)， 可以充分利用內(nèi)部審計（內(nèi)審）和外部審計（外審）相結(jié)合的方式。內(nèi)部審計應(yīng)該在董事會下設(shè)的設(shè)計或風(fēng)險管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下工作；應(yīng)設(shè)立獨(dú)立的審計機(jī)構(gòu)，接受各下屬公司委托，開展費(fèi)用審計、離任審計、年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)效益審計等各類審計工作；內(nèi)部審計工作應(yīng)充分借助于中介機(jī)構(gòu)如注冊會計師事務(wù)所等的力量，有效開展工作；內(nèi)部審計還應(yīng)該關(guān)注會計制度和會計政策執(zhí)行，會計處理規(guī)范性、內(nèi)部控制、潛在風(fēng)險、戰(zhàn)略執(zhí)行等事項(xiàng)。

（七）全面預(yù)算與業(yè)績考核，全面預(yù)算向兩頭延伸，即與年度計劃銜接，與績效管理銜接，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理制度、流程、表格得統(tǒng)一，把預(yù)算考核與子公司年度考核結(jié)合起來。

參考文獻(xiàn)：

篇2

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）02-0-01

財務(wù)管理貫穿在企業(yè)的運(yùn)營的整個過程當(dāng)中[5]，目前企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理上出現(xiàn)了信息失真等問題，對企業(yè)的發(fā)展和壯大產(chǎn)生了嚴(yán)重的影響。所以在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建起科學(xué)合理的財務(wù)內(nèi)控管理體系是關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的重要舉措，也是企業(yè)保持健康運(yùn)營的基礎(chǔ)。

一、企業(yè)財務(wù)內(nèi)控的主要內(nèi)容

（一）內(nèi)控體系的建立

企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系是保證企業(yè)各項(xiàng)工作有條不紊向前發(fā)展的基礎(chǔ)，而企業(yè)內(nèi)控體系的建立是要根據(jù)企業(yè)在經(jīng)營和發(fā)展的過程中具體的實(shí)際情況進(jìn)行的[1]，完善的企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系能夠從組織和制度兩個層面上對企業(yè)的財務(wù)情況和發(fā)展進(jìn)行合理的控制。一個科學(xué)、有序的財務(wù)內(nèi)部管控體系對財務(wù)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作做到規(guī)范化管理，對財務(wù)工作中的業(yè)務(wù)流程管理更加全面[3]，對企業(yè)中的崗位及企業(yè)發(fā)展的控制點(diǎn)能夠監(jiān)督到位。

（二）內(nèi)控的制度化管理

對企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系的有效保障需要以財務(wù)制度的不斷完善為基礎(chǔ)，所以企業(yè)在運(yùn)行內(nèi)控管理體系的時候，要在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行崗位職責(zé)的明確、審批制度的完善、現(xiàn)金管理制度等相關(guān)制度的建立。并且要建立起相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)，保證財務(wù)的各項(xiàng)工作能夠有據(jù)可循。

（三）科學(xué)的控制方法

企業(yè)的財務(wù)管理對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，而作為企業(yè)財務(wù)管理重點(diǎn)的內(nèi)控制度更是要講究科學(xué)化的方法。企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制要將組織規(guī)劃進(jìn)行綜合的運(yùn)用、對授權(quán)批準(zhǔn)制度進(jìn)行系統(tǒng)化管理、對預(yù)算制度進(jìn)行全面化的管理等等。在財務(wù)控制的方法上要根據(jù)業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同、工作的特點(diǎn)不同使用合理的控制方法，保證財務(wù)內(nèi)控管理方法的有效性。

二、當(dāng)前企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理現(xiàn)狀

我國企業(yè)在財務(wù)的內(nèi)控體系因?yàn)閮?nèi)部環(huán)境、內(nèi)部管理手段、監(jiān)督上沒有做到位，導(dǎo)致了企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)部控制體系的建設(shè)方面與預(yù)期不符。

1.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境成為了財務(wù)內(nèi)部控制有效進(jìn)行的阻礙性因素：企業(yè)在發(fā)展和運(yùn)營中是以追求經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)的，基于這樣的目標(biāo)現(xiàn)在我國的很多企業(yè)對利益的追求已經(jīng)達(dá)到了過分重視的程度，沒有意識到這樣過分的追求會對企業(yè)內(nèi)部的控制機(jī)制產(chǎn)生巨大的壓力。還有些企業(yè)雖然建立起了財務(wù)內(nèi)部控制體系，但是在實(shí)際的運(yùn)行過程當(dāng)中缺乏專業(yè)的人才去管理，加上企業(yè)對現(xiàn)有員工在培訓(xùn)上不夠重視，最后就導(dǎo)致已經(jīng)建立起的財務(wù)內(nèi)部控制體系不能很好的發(fā)揮作用，預(yù)期效果不理想。

2.內(nèi)控管理措施與體系建設(shè)不相匹配：企業(yè)的內(nèi)部控制措施實(shí)施主要是有兩個方面，第一是企業(yè)的決策者過分的干涉財務(wù)管理的各項(xiàng)工作，最后導(dǎo)致財務(wù)制度和流程處于形式化；第二是由于財務(wù)人員專業(yè)性不強(qiáng)，建立起的財務(wù)內(nèi)部控制體系不夠全面，這樣就導(dǎo)致措施無法有效的實(shí)施。

3.企業(yè)財務(wù)審計部門建立不全，缺乏對財務(wù)部門的監(jiān)督：我國現(xiàn)在的企業(yè)基本上都只有財務(wù)部門，這樣企業(yè)在整個生產(chǎn)經(jīng)營中就缺少監(jiān)督的機(jī)制，而這樣企業(yè)的財務(wù)管理在進(jìn)行的時候就會出現(xiàn)問題，而出現(xiàn)的問題也是做不到及時解決，甚至是找不到問題的原因的。

三、如何完善企業(yè)財務(wù)管理體系建設(shè)的措施

上面說到目前我國企業(yè)的財務(wù)管理體系建設(shè)方面存在的三個問題，那么我國企業(yè)的財務(wù)管理體系建設(shè)也要從這三個方面著手進(jìn)行有效的改善。

1.企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)控制度的建立和健全：作為企業(yè)，要想在財務(wù)內(nèi)控體系上加強(qiáng)建設(shè)必須建立起與企業(yè)相適應(yīng)和匹配的內(nèi)控管理制度，首先企業(yè)在建立制度的時候要以國家的法律法規(guī)為依據(jù)，然后結(jié)合企業(yè)自身的情況制定出和其想適應(yīng)的內(nèi)控目標(biāo)，對企業(yè)與財務(wù)相關(guān)的各項(xiàng)工作做到規(guī)范性，這些制度主要是憑證制度、核對制度等，還需要注意制度建立后要隨著企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行完善，不斷的充實(shí)制度中的內(nèi)容。

2.企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理機(jī)構(gòu)的明確：對財務(wù)控制機(jī)構(gòu)中的人員要進(jìn)行明確的分工，確保財務(wù)管理內(nèi)控工作成為企業(yè)經(jīng)營狀況的真實(shí)反映。在職責(zé)上要將決策者和執(zhí)行者進(jìn)行劃分，在財務(wù)活動中要避免一人工作，保證不相容工作的職務(wù)分離。

3.加快企業(yè)財務(wù)審計部門的建設(shè)：企業(yè)財務(wù)內(nèi)部審計部門的建立是保證企業(yè)財務(wù)監(jiān)督工作落地的基礎(chǔ)，能夠隨時發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理工作中的問題，也利于企業(yè)管理者對企業(yè)風(fēng)險的及時了解，對企業(yè)降低風(fēng)險損失有著積極的作用。同時財務(wù)審計部門也能夠?qū)ν晟破髽I(yè)財務(wù)內(nèi)控體系起到促進(jìn)和改進(jìn)的作用。

企業(yè)財務(wù)控制的終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“利潤最大化”[4]，社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制更是為我國企業(yè)的發(fā)展和財務(wù)管理提供了更多的發(fā)展空間，企業(yè)只有建立起和自身發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)管理內(nèi)控體系才能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展、對企業(yè)運(yùn)營情況全面的掌握，才能增強(qiáng)企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力，才能讓企業(yè)在市場的競爭中搶占先機(jī)，同時企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)控體系的建設(shè)也對企業(yè)的擴(kuò)大經(jīng)營有著一定的促進(jìn)作用。完善的財務(wù)管理內(nèi)控體系是企業(yè)發(fā)展的必然需求，不斷的在企業(yè)的運(yùn)營當(dāng)中完善內(nèi)控體系的不足之處，采取有效的改進(jìn)措施，對企業(yè)的成本控制、經(jīng)濟(jì)效益發(fā)展都有著推進(jìn)作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]張麗.論完善財務(wù)管理內(nèi)部控制體系.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2012（20）.

[2]邱盛柱.完善企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)部控制體系的若干思考.審計廣角，2012-10.

篇3

引言

在市場經(jīng)濟(jì)不斷深入發(fā)展的當(dāng)下，企業(yè)要想能夠在激烈的市場競爭當(dāng)中脫穎而出，不僅要重視企業(yè)經(jīng)營，還需要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部控制管理。特別是財務(wù)管理工作中要開展更加科學(xué)、更加高效的財務(wù)管理措施，幫助鞏固其內(nèi)部控制體系，讓企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理水平得到有效的提高。企業(yè)在開展財務(wù)管理內(nèi)部控制體系建設(shè)時，要盡可能地基于企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的各方面因素進(jìn)行考慮，結(jié)合企業(yè)財務(wù)管理讓企業(yè)能夠更加科學(xué)高速的發(fā)展。

一、現(xiàn)階段企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)部控制體系存在的問題

（一）缺少行之有效的內(nèi)控制度

作為企業(yè)財務(wù)管理工作中最為重要的環(huán)節(jié)之一，內(nèi)部控制不但直接影響著企業(yè)財務(wù)管理的有效性，同時也是企業(yè)將資源進(jìn)行更加合理配置的重要手段?？刂苹顒邮瞧髽I(yè)以風(fēng)險應(yīng)對策略為準(zhǔn)則，實(shí)施控制應(yīng)對措施，盡可能控制風(fēng)險，這是開展內(nèi)部控制的具體方式。基于目前企業(yè)財務(wù)管理狀況來看，不少企業(yè)財務(wù)管理沒有建立起行之有效的內(nèi)部控制制度，導(dǎo)致企業(yè)的控制活動缺乏指導(dǎo)依據(jù)，無法充分地提升企業(yè)管理的有效性和科學(xué)性，其主要表現(xiàn)在以下幾個方面。一是落后的企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)部控制制度。由于企業(yè)內(nèi)控制度相較于落后，導(dǎo)致無法滿足企業(yè)在市場當(dāng)中充分發(fā)展的需求[1]。不少企業(yè)的財務(wù)制度停留在企業(yè)創(chuàng)立初期所制定的大綱，沒有隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展和擴(kuò)大進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。部分新業(yè)務(wù)管理不夠完善，管理與制度之間存在空白，甚至可能存在矛盾。這種現(xiàn)象不但會讓企業(yè)財務(wù)管理制度越來越難以執(zhí)行，而且會使得企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系無法得到完善，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。二是企業(yè)內(nèi)控制度與發(fā)展戰(zhàn)略無法形成合力。不少企業(yè)雖然對內(nèi)控制度進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，但是這些調(diào)整仍停留在表面，未結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行修訂和調(diào)整。甚至有不少企業(yè)內(nèi)控制度照搬其他企業(yè)的制度，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)控制度無法實(shí)現(xiàn)其科學(xué)有效性。三是企業(yè)內(nèi)控制度與財務(wù)管理考核制度脫軌。企業(yè)內(nèi)部控制是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度很大程度上受到財務(wù)管理人員的影響，因此更加注重對于財務(wù)人員的考核與監(jiān)督，要把財務(wù)人員內(nèi)控制度的具體執(zhí)行情況納入績效考核范圍，這樣才能促使財務(wù)內(nèi)控制度得到進(jìn)一步的完善[2]。

（二）缺乏合理的財務(wù)預(yù)算管理體系

企業(yè)的預(yù)算是一個綜合性的財務(wù)計劃，財務(wù)預(yù)算則是在經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算的基礎(chǔ)上所進(jìn)行的現(xiàn)金流量管理，以及對固定時期內(nèi)損益表和固定時期內(nèi)資產(chǎn)負(fù)債表的預(yù)計。財務(wù)預(yù)算是企業(yè)內(nèi)控最重要的部分之一，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行制定，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提開展財務(wù)預(yù)算管理，充分融合企業(yè)的短期發(fā)展目標(biāo)與長期發(fā)展目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。避免企業(yè)的短視行為，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部資源配置。觀察部分企業(yè)，發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)的決策者沒有意識到企業(yè)財務(wù)預(yù)算的重要性，忽視了預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的完善。不少企業(yè)受到傳統(tǒng)管理理念的影響，對有無必要開展財務(wù)預(yù)算管理這一問題未形成足夠的重視，所以財務(wù)預(yù)算工作大都落在財會部門或預(yù)算小組，致使財務(wù)預(yù)算管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不符，無法充分突出財務(wù)預(yù)算的效用。對預(yù)算管理的不當(dāng)認(rèn)識使得企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體系更加混亂，造成實(shí)際資金安排不當(dāng)，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展受到影響。

（三）企業(yè)內(nèi)部審計工作不夠完善

企業(yè)內(nèi)部審計是內(nèi)部控制的重要組成部分，也是企業(yè)管理能力的體現(xiàn)。內(nèi)部審計作為內(nèi)部控制的方式之一，它的作用在于監(jiān)督業(yè)務(wù)活動是否符合內(nèi)控控制的要求，評價內(nèi)部控制的有效性。完善內(nèi)部審計工作可以幫助企業(yè)更加穩(wěn)健地開展內(nèi)部控制。內(nèi)部審計不但能夠?qū)ω攧?wù)管理實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)管，還能保障企業(yè)財務(wù)管理措施的有效性?；谀壳敖^大多數(shù)中小企業(yè)的管理水平及對內(nèi)部審計的認(rèn)識，主要存在以下幾個方面的問題。第一，不重視內(nèi)部審計工作。由于企業(yè)在經(jīng)營和發(fā)展中側(cè)重于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所以即便是有不少企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了內(nèi)部審計的重要性，但考慮到實(shí)施成本與預(yù)期效益的權(quán)衡而降低或放棄了內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)的設(shè)置和推動。即便是現(xiàn)如今內(nèi)部審計有不少企業(yè)已經(jīng)開始重視，但沒有構(gòu)建健全的內(nèi)部審計體系同樣制約了企業(yè)的發(fā)展，無法對組織內(nèi)部的經(jīng)營活動進(jìn)行有效的監(jiān)督和審查，同時也增加了內(nèi)部審計工作的風(fēng)險，對企業(yè)發(fā)展造成深遠(yuǎn)的影響。第二，審計方式不夠合理有效。在實(shí)際的內(nèi)部審計工作當(dāng)中，審計方式能夠影響審計結(jié)果。審計結(jié)果的準(zhǔn)確度和審計效率都會受到審計方式的影響[3]。當(dāng)前大部分企業(yè)所運(yùn)用的審計方式均有所缺陷，沒有緊跟時展步伐。企業(yè)內(nèi)部審計工作需要持續(xù)更新改革，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營情況與行業(yè)特征選擇科學(xué)的內(nèi)部審計方式，以提高企業(yè)審計質(zhì)量與效率。第三，審計項(xiàng)目目的性不強(qiáng)。企業(yè)審計過程中的審計目的不夠清晰，無法準(zhǔn)確掌握企業(yè)內(nèi)部可能存在的風(fēng)險。如部分企業(yè)在開展內(nèi)部審計時僅對企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的完整性與真實(shí)性進(jìn)行了審計，但對企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)了解不夠清晰，無法知悉企業(yè)內(nèi)部控制狀態(tài)。審計職能只能局限于差錯防弊，無法上升到服務(wù)管理層次，最終導(dǎo)致了審計出現(xiàn)了偏差，也就無法有效、準(zhǔn)確地完成審計工作。第四，內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)和內(nèi)部審計人員的獨(dú)立性較差。由于我國內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)及人員隸屬于經(jīng)濟(jì)組織，對內(nèi)部控制的有效性的監(jiān)督檢查結(jié)果報告在實(shí)際履行過程中會產(chǎn)生一些阻礙和心理影響，缺乏獨(dú)立性。第五，內(nèi)部審計理論滯后。我國的內(nèi)部審計起步較晚，在內(nèi)部審計領(lǐng)域以向西方發(fā)達(dá)國家學(xué)習(xí)和借鑒為主，基礎(chǔ)理論基本空白，未形成適合我國企業(yè)特點(diǎn)的內(nèi)部審計理論及方法，因此，內(nèi)部審計工作在法制化、制度化等方面還需要進(jìn)一步探索。

（四）企業(yè)內(nèi)部對財務(wù)管理作用意識不足

隨著我國社會主義經(jīng)濟(jì)市場的不斷完善和發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管控與時俱進(jìn)，在廣大中小企業(yè)當(dāng)中逐漸發(fā)揮起重要作用。但是就目前情況來看，尤其是在一些中小型企業(yè)內(nèi)部依然存在著員工對于財務(wù)管理不夠重視的情況，他們對財務(wù)管理的理解仍然停留在一知半解甚至完全不了解的階段。不少中小型企業(yè)員工認(rèn)為財務(wù)管理是由專業(yè)部門進(jìn)行負(fù)責(zé)的，與自身毫無關(guān)聯(lián)，這樣的想法也嚴(yán)重阻礙了企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制監(jiān)督工作的推進(jìn)。員工不僅僅是企業(yè)發(fā)展的基石，更是企業(yè)各項(xiàng)工作開展的核心。要想建立一套科學(xué)完善的財務(wù)管理體系，不僅僅需要依靠管理者的力量，更需要員工的配合，讓員工積極參與到財務(wù)管理當(dāng)中，把財務(wù)管理視為日常工作的一部分，建立起全方位的內(nèi)部管控團(tuán)隊(duì)，這樣才能夠形成一個高效的經(jīng)濟(jì)組織，推動企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、提升企業(yè)財務(wù)管理和內(nèi)部控制實(shí)效性的策略

（一）重視內(nèi)部控制工作

企業(yè)管理層通常對經(jīng)濟(jì)效益十分關(guān)注，這就代表著要完善內(nèi)部控制工作需要進(jìn)一步強(qiáng)化管理層的內(nèi)部控制意識，從而使得內(nèi)部控制工作能夠有效執(zhí)行落實(shí)。其次，對于員工來說，可以通過提高相關(guān)工作人員的薪酬，采取物質(zhì)激勵的形式來調(diào)動內(nèi)部控制人員的工作熱情，提升其工作責(zé)任心與成就感。同時，要保障內(nèi)部控制人員工作的獨(dú)立性，使得內(nèi)控工作不受影響，從而第一時間發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，及時采取風(fēng)險應(yīng)對措施。同時，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部部門之間的溝通交流，提升其對內(nèi)控的重視程度，使內(nèi)部控制積極有效地開展。

（二）完善企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度

完善企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度可以幫助企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)財務(wù)內(nèi)部控制，因此，要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營狀況及管理水平來梳理及完善財務(wù)內(nèi)部控制流程和目標(biāo)，修訂財務(wù)相關(guān)制度。一是對會計核算體系進(jìn)行完善、制定績效考評制度，使用量化統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來對會計工作進(jìn)行考核，進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的流程化管理，同時還可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展需求進(jìn)行相應(yīng)的改變和處理，使財務(wù)制度促進(jìn)企業(yè)管理的優(yōu)化，提高經(jīng)營效益。二是進(jìn)一步修訂財務(wù)職能機(jī)構(gòu)及人員的崗位職責(zé)與權(quán)限。企業(yè)是動態(tài)發(fā)展的，因此也要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化對財務(wù)體系組織架構(gòu)進(jìn)行及時的調(diào)整，明確企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理人員的崗位職責(zé)，按照不同的財務(wù)崗位分工來分配對應(yīng)的職責(zé)與權(quán)限，這樣才能夠讓企業(yè)內(nèi)部財務(wù)人員做到權(quán)責(zé)分明，利用制度對工作人員進(jìn)行相應(yīng)的約束，提高企業(yè)財務(wù)管理的有效性。三是規(guī)范企業(yè)財務(wù)操作。財務(wù)機(jī)構(gòu)及人員處理經(jīng)濟(jì)活動事項(xiàng)要依據(jù)財務(wù)內(nèi)部控制手冊規(guī)定的作業(yè)流程來開展，按照財務(wù)內(nèi)控不相容職務(wù)分離原則進(jìn)行管理，嚴(yán)格要求員工按照國家會計準(zhǔn)則開展工作，規(guī)范化會計憑證、會計報告的處理流程，以保證會計資料真實(shí)性與完整性。只有這樣，才能更好地將企業(yè)財務(wù)狀況客觀地反映出來，幫助企業(yè)決策者能夠獲取到真實(shí)的財務(wù)信息[4]。

（三）實(shí)施企業(yè)預(yù)算控制

首先，要兼顧預(yù)算管理的全面性。根據(jù)企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃進(jìn)行相應(yīng)預(yù)算的編制與安排，讓財務(wù)人員能夠充分發(fā)揮預(yù)算管理的監(jiān)管指導(dǎo)作用。其次，要進(jìn)一步強(qiáng)化對于企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況的考核。制定量化的考核標(biāo)準(zhǔn)來使得各部門預(yù)算能夠按照內(nèi)部控制的流程進(jìn)行審核，確保資金能夠落到實(shí)處[5]。最后，在預(yù)算管理方面實(shí)現(xiàn)內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃與控制。對于一些擁有跨地域預(yù)算管理業(yè)務(wù)的公司來說，需要根據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來對各個地域的公司進(jìn)行相應(yīng)的財務(wù)管理與預(yù)算考核。

（四）平衡內(nèi)審和內(nèi)控的關(guān)系

作為企業(yè)管理人員不僅僅要做好各部門的管理工作，更要調(diào)節(jié)平衡好部門與部門之間的關(guān)系，尤其是審計部門與內(nèi)部控制部門，內(nèi)部審計是內(nèi)部控制的關(guān)鍵構(gòu)成部分之一，兩者是包含與被包含的關(guān)系。不論是內(nèi)部審計還是內(nèi)部控制都是企業(yè)管理的重要手段，其目的均為高質(zhì)量開展企業(yè)內(nèi)部管理工作。審計部門可以對企業(yè)財務(wù)情況進(jìn)行全面監(jiān)管，內(nèi)部控制則可以幫助提升審計工作開展時的效率。所以二者之間可以稱得上是相輔相成的，做好審計工作可以幫助完善內(nèi)部控制，而內(nèi)部控制的開展可以進(jìn)一步提高審計工作的效率。兩者是相互影響、相互融合的。內(nèi)部審計推動內(nèi)部控制發(fā)展，經(jīng)過分析問題形成的原因以及可能造成的影響，幫助企業(yè)管理層完善內(nèi)部控制工作。相反，內(nèi)部控制也能推動內(nèi)部審計發(fā)展。完善的內(nèi)部控制有利于推動內(nèi)部審計進(jìn)行，能夠提升審計效率與質(zhì)量。內(nèi)部審計與內(nèi)部控制兩者關(guān)系密切，缺一不可。通過科學(xué)合理的方式來平衡兩個部門之間的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)有效地管理，促進(jìn)企業(yè)更加高效的發(fā)展。

（五）加強(qiáng)風(fēng)險管理

首先，做好企業(yè)風(fēng)險管理工作，提高企業(yè)對內(nèi)部審計的重視程度，明確內(nèi)部審計工作的重要性，且建立企業(yè)風(fēng)險評估機(jī)制。跟企業(yè)實(shí)際運(yùn)營情況來健全財務(wù)管理制度，以形成高效合理的風(fēng)險識別體系；其次，風(fēng)險管理工作中需要從外部環(huán)境入手研究可能引發(fā)風(fēng)險的因素，從內(nèi)部控制入手分析可能出現(xiàn)的風(fēng)險，以便根據(jù)風(fēng)險實(shí)際情況來設(shè)定風(fēng)險防范措施，讓企業(yè)更高效的開展風(fēng)險控制管理[6]。

（六）加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理隊(duì)伍建設(shè)

鑒于財務(wù)管理工作專業(yè)性較強(qiáng)，因此不僅需要制定完善的財務(wù)管理制度，還需要強(qiáng)化財務(wù)管理人員的專業(yè)技能與綜合素養(yǎng)。企業(yè)可以通過定期專業(yè)培訓(xùn)的形式來提高財務(wù)管理人員的職業(yè)技能與道德素養(yǎng)，讓財務(wù)掛了人員形成正確的財務(wù)工作觀念。在財務(wù)人員培訓(xùn)過程中，需要對財務(wù)員工制定職業(yè)晉升計劃，讓財務(wù)管理人員能夠進(jìn)一步提升專業(yè)技能，從而打造高素質(zhì)的財務(wù)管理隊(duì)伍[8]。在進(jìn)行財務(wù)專業(yè)知識培訓(xùn)的過程中還需要注重強(qiáng)化員工的職業(yè)道德和風(fēng)險意識，以幫助企業(yè)做好風(fēng)險管理和內(nèi)部控制工作，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展。

結(jié)語

總之，當(dāng)下經(jīng)濟(jì)環(huán)境飛速發(fā)展，企業(yè)置身于變幻莫測的市場中，除了同行激烈的競爭，還會受到外界種種風(fēng)險的威脅。所以要想企業(yè)能夠維持健康的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)財務(wù)管理工作是實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的重要基礎(chǔ)，需要從重視內(nèi)部控制工作、完善企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度、實(shí)施企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理制度、創(chuàng)新內(nèi)部審計方式、健全內(nèi)部控制機(jī)制、加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理隊(duì)伍建設(shè)等方面進(jìn)行開展，切實(shí)提升企業(yè)財務(wù)管理工作的有效性和科學(xué)性，加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險管理，建立健全內(nèi)部控制體系，是企業(yè)不斷發(fā)展和保持競爭力的需求，也是企業(yè)面對市場風(fēng)險與挑戰(zhàn)的需要。

參考文獻(xiàn)

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[4]韓璞.試論國有企業(yè)財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系的建設(shè)[J].中國商論，2017（29）：90–91.

篇4

企業(yè)要想在激烈的市場競爭中提高自身的競爭力，需要做好發(fā)展工作，從企企業(yè)的內(nèi)部入手，提高企業(yè)的內(nèi)控管理水平以及風(fēng)險防范效果，從而確保企業(yè)在具體運(yùn)行過程中能夠得到穩(wěn)定的發(fā)展。現(xiàn)階段，國際上的經(jīng)濟(jì)格局不斷變化，我國的經(jīng)濟(jì)市場也變化莫測，企業(yè)要想符合時代的發(fā)展需求，必須做好相應(yīng)的管理工作，規(guī)避風(fēng)險。

一、財務(wù)管理與內(nèi)控機(jī)制

企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，內(nèi)部控制的主要作用有以下幾點(diǎn)：（一）使會計、管理、信息的準(zhǔn)確性能夠得到進(jìn)一步提升，確保其真實(shí)性能夠滿足企業(yè)在經(jīng)營過程中的實(shí)際需求。企業(yè)在具體管理過程中，要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須全面掌握企業(yè)中的各項(xiàng)信息，從而為企業(yè)的各項(xiàng)決策提供強(qiáng)有力的支持。（二）維護(hù)企業(yè)中各項(xiàng)資產(chǎn)的安全性與完整性，企業(yè)中的財產(chǎn)是其生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，在對企進(jìn)行內(nèi)部控制過程中，必須要采取合理的方法與方式，處理企業(yè)在經(jīng)營過程中所涉及到的采購與貨幣收支等方面遇到的問題，采取合理的方式進(jìn)行科學(xué)合理控制，避免挪用公款和貪污等情況的發(fā)生，最終確保企業(yè)中資產(chǎn)的完整性與安全性[1]。（三）確保企業(yè)的正常經(jīng)營，從而為企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)有力的支持。在企業(yè)的內(nèi)部部門，需要通過合理的措施，對企業(yè)內(nèi)部部門的權(quán)限和職責(zé)進(jìn)行科學(xué)劃分，依據(jù)企業(yè)的具體情況，制定出一套合理的規(guī)章制度，對各項(xiàng)手續(xù)內(nèi)容和審批環(huán)節(jié)進(jìn)行完善，從而確保企業(yè)生產(chǎn)與管理的合理進(jìn)行，找出解決各項(xiàng)問題的合理措施，使得企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)能夠得以實(shí)現(xiàn)。

二、財務(wù)風(fēng)險管理內(nèi)控模式的構(gòu)建

（一）加強(qiáng)對財務(wù)制度建設(shè)的重視程度，采取財務(wù)權(quán)限分層配置

構(gòu)建環(huán)境風(fēng)險控制制度：在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一套符合企業(yè)實(shí)際情況的財務(wù)風(fēng)險管理方法、財務(wù)風(fēng)險控制方法、預(yù)算結(jié)構(gòu)，以及職責(zé)權(quán)限表等。

構(gòu)建監(jiān)控風(fēng)險控制制度：企業(yè)在運(yùn)行過程中需要針對企業(yè)在運(yùn)行過程中涉及到的各項(xiàng)內(nèi)容建立相應(yīng)的安全監(jiān)督方法、企業(yè)財務(wù)預(yù)警指導(dǎo)、效能監(jiān)察實(shí)施方案等各項(xiàng)內(nèi)容。

與此同時，在企業(yè)經(jīng)營過程中，為了確保各項(xiàng)內(nèi)容的合理運(yùn)行，對過度權(quán)限財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行有效防范，企業(yè)需要對各個財務(wù)部門資金的審批及權(quán)限進(jìn)行合理優(yōu)化。在具體操作過程需要從管理合同、可控費(fèi)用、審批權(quán)限等各項(xiàng)內(nèi)容入手，依據(jù)費(fèi)用類型、部門的權(quán)限、金額的大小等多個方面，采取分層配置的方式，形成與公司實(shí)際情況相符的一套制度，并且利用信息化軟件對各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)管理，為企業(yè)在經(jīng)營過程中的各項(xiàng)申請資金設(shè)定相應(yīng)的控制范圍，從而確保財務(wù)內(nèi)控工作順利開展。

（二）預(yù)控經(jīng)濟(jì)危險點(diǎn)，加強(qiáng)資金管理

企業(yè)在經(jīng)營過程中需要確保企業(yè)資金的安全性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在內(nèi)部構(gòu)建經(jīng)濟(jì)危險點(diǎn)預(yù)控監(jiān)督委員會，。以電力企業(yè)為例，其組織結(jié)構(gòu)如下：在組長下應(yīng)當(dāng)設(shè)立營銷信息、違約金、營業(yè)資金風(fēng)險、預(yù)收費(fèi)等多個管理組[2]。濟(jì)危險點(diǎn)預(yù)控監(jiān)督委員會，在具體應(yīng)用過程中起到的最關(guān)鍵的作用是，對電力企業(yè)在經(jīng)營過程中涉及到的資金情況進(jìn)行安全監(jiān)督，通過查找相應(yīng)的制度，對于工作中涉及到的薄弱點(diǎn)和危險點(diǎn)進(jìn)行管理控制，盡早對企業(yè)中的資金進(jìn)行安全管理，避免出現(xiàn)風(fēng)險，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

（三）加強(qiáng)風(fēng)險量化管理，提升風(fēng)險評估的精準(zhǔn)性

在企業(yè)的內(nèi)部構(gòu)建一個預(yù)警指標(biāo)庫，其中應(yīng)當(dāng)包括可控成本費(fèi)用的實(shí)際完成情況與竣工項(xiàng)目的按期轉(zhuǎn)換率，以及多項(xiàng)企業(yè)需要關(guān)注的指標(biāo)內(nèi)容。依據(jù)企業(yè)在經(jīng)營過程中的財務(wù)風(fēng)險管理和業(yè)績考核指標(biāo)的需求情況，配置一套合理的風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)，其中主要包含的內(nèi)容有：指標(biāo)名、預(yù)計區(qū)域、指標(biāo)公式等。

構(gòu)建實(shí)時監(jiān)測財務(wù)風(fēng)險機(jī)制。第一，利用前端風(fēng)險檢測指標(biāo)以及對各項(xiàng)風(fēng)險可能造成影響的因素進(jìn)行確認(rèn)，對相關(guān)的信息內(nèi)容進(jìn)行搜集，在信息的采集過程中，針對不同的指標(biāo)內(nèi)容，依據(jù)季、月定期采集信息，同時要完成相應(yīng)的計算工作。第二，通過計算指標(biāo)，與企業(yè)之前設(shè)計的預(yù)警區(qū)間進(jìn)行詳細(xì)對比，從而對風(fēng)險危險點(diǎn)能夠有一個提前的預(yù)判，避免企業(yè)在風(fēng)險處理上出現(xiàn)慌亂。第三，通過對科學(xué)內(nèi)控手段的利用，盡量避免未來各種不同類型風(fēng)險的發(fā)生，或者采取有效的措施，將風(fēng)險控制在可控范圍內(nèi)，避免企業(yè)無法控制的風(fēng)險出現(xiàn)。

（四）全員參與，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)控流程

從企業(yè)的日常財務(wù)入手，編寫財務(wù)業(yè)務(wù)索引，財務(wù)索引需要具有以下特點(diǎn)：1.具有實(shí)用性，索引所對常規(guī)的財務(wù)業(yè)務(wù)分類，明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)所具備記賬條件、審核要點(diǎn)、憑證規(guī)范等多項(xiàng)內(nèi)容，從而幫助企業(yè)業(yè)務(wù)部門能夠清晰的掌握各項(xiàng)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，滿足業(yè)務(wù)部門在具體操作中的各項(xiàng)需求。2.降低財務(wù)風(fēng)險，有效減少由于財務(wù)信息不對稱而引發(fā)的各項(xiàng)風(fēng)險，推動企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理對企業(yè)的全面覆蓋，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

三、結(jié)束語

企業(yè)要想提升自身的管理水平，提高自身對風(fēng)險的防范能力，就必須做好財務(wù)風(fēng)險管理內(nèi)控體系模式的構(gòu)建。在模式構(gòu)建過程中需要從多個方面入手，做好對企業(yè)內(nèi)部情況的分析，掌握企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的具體情況以及在經(jīng)營過程中所面臨的各項(xiàng)風(fēng)險，在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建出一套符合企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理內(nèi)控體系模式。

參考文獻(xiàn)：

篇5

隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，先進(jìn)的、富有成效的管理體制、管理方法和管理理念對于企業(yè)日趨重要，已經(jīng)成為科研單位能否在日益激烈的競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵。會計作為科研單位管理活動的重要組成部分，具有控制的職能，同時會計能全面反映科研單位的資金流和物資流。能否建立和完善有效的科研單位內(nèi)部會計控制，直接關(guān)系到科研單位經(jīng)濟(jì)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。因此，對科研單位會計控制進(jìn)行系統(tǒng)化的研究就顯得尤為迫切。

一、科研單位內(nèi)部控制和財務(wù)管理的存在問題

1、管理體制不合理，內(nèi)部會計控制機(jī)制不健全

一般來說。科研單位管理層次雖然不多，一般只有兩到四層管理機(jī)構(gòu)，但是層次間的部門科室之間的信息有時候缺乏溝通，不利于整個科研單位在發(fā)展方向上保持一致，既影響了工作效率，也影響了內(nèi)部控制制度作用的發(fā)揮。領(lǐng)導(dǎo)將決策與管理集于一身，同時扮演戰(zhàn)略管理、操作管理兩個角色，主要精力用在大量的日常事務(wù)協(xié)調(diào)和平衡工作上，在長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的研究、宏觀層面的資源合理配置及如何保證科研單位的正常運(yùn)行等方面相對薄弱，對加強(qiáng)內(nèi)部控制的認(rèn)識不高，重科研，輕管理的思想依然存在，對建立內(nèi)部會計控制制度不夠重視，自我防范、自我約束機(jī)制尚未建立起來，習(xí)慣用一般財經(jīng)規(guī)章制度代替內(nèi)部會計控制制度，用經(jīng)驗(yàn)代替制度，重大事項(xiàng)決策和執(zhí)行程序有一定隨意性，有章不循和無章可循的現(xiàn)象較為突出，在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的具體處理過程中，以強(qiáng)調(diào)靈活性為理由而不按照規(guī)定的程序辦理，已經(jīng)建立的內(nèi)部會計制度成了一種形式，使內(nèi)部會計控制制度失去了應(yīng)有的剛性和嚴(yán)肅性。同時由于對外部環(huán)境和科研項(xiàng)目等業(yè)務(wù)的變化缺乏預(yù)見性，導(dǎo)致管理相對滯后，對某些新業(yè)務(wù)沒有能夠及時制定出相應(yīng)的處理程序和制度。也存在無章可循的現(xiàn)象，使內(nèi)部控制失去健全性。

2、會計信息失真，信息系統(tǒng)失靈

會計信息系統(tǒng)是每個科研單位建立溝通的重要管理系統(tǒng)和控制工具，經(jīng)營人員和會計人員不但掌握和控制著企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的信息源，而且控制著企業(yè)內(nèi)部管理情況的信息源。但是。科研單位的會計信息系統(tǒng)卻沒有有效的保證信息溝通，許多會計信息系統(tǒng)由領(lǐng)導(dǎo)隨意控制，資金有時被無計劃挪用，這樣就等于內(nèi)部人掌握了“內(nèi)外控制權(quán)”。同時制定的會計制度的可選擇性和不確定性也給領(lǐng)導(dǎo)和會計人員留下余地，成為實(shí)施內(nèi)部人控制的有利條件。

雖然制定了規(guī)章制度，但是賬戶、印鑒分別保管制度，重要發(fā)票、收據(jù)保管使用制度及會計人員之間相互牽制原則等沒有得到真正的落實(shí)；沒有嚴(yán)格的復(fù)核審批制度，有些會計憑證的填制缺乏合理有效的原始附件；為完成上級下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，按照領(lǐng)導(dǎo)意圖人為捏造會計事實(shí)、亂擠亂攤成本、隱瞞或虛報收入和利潤；資產(chǎn)不清、債務(wù)不實(shí)等現(xiàn)象時有發(fā)生，造成了會計信息的失真。

3、財產(chǎn)物資管理薄弱。潛在虧損增加

科研單位管理最薄弱、最混亂的環(huán)節(jié)就是固定資產(chǎn)的管理和處置，其原因是大部分固定資產(chǎn)都是國家撥款購置的，購置的主要用途是為了科研實(shí)驗(yàn)，另外，在核算體制上執(zhí)行科學(xué)事業(yè)單位的會計制度，購進(jìn)后可一次性進(jìn)入成本費(fèi)用，不計提折舊，因此，對科研項(xiàng)目所需的固定資產(chǎn)沒有明細(xì)核算，也沒有建立固定資產(chǎn)卡片。再加上科研人員對固定資產(chǎn)的管理觀念淡薄，使得帳實(shí)不符的現(xiàn)象普遍存在。所以在進(jìn)行資產(chǎn)處置時，往往會出現(xiàn)無章可循，隨意性較大，資產(chǎn)的安全完整很難得到保證。

二、科研單位內(nèi)部會計控制框架設(shè)計思路

1、制定各類資產(chǎn)管理處置制度

嚴(yán)格按照國家規(guī)定的各項(xiàng)規(guī)章制度，并針對科研單位的具體情況，制定各類資產(chǎn)管理處置制度，明確資產(chǎn)在購進(jìn)、使用、保管、維護(hù)、處置等方面的相關(guān)權(quán)利責(zé)任部門和人員及程序方法，使以會計控制為重點(diǎn)的內(nèi)部控制管理有章可循，確保單位資產(chǎn)的安全、完整。

建立《資金管理制度》，明確規(guī)定現(xiàn)金的使用范圍、最高限額、審批權(quán)限等內(nèi)容。特別是對科研項(xiàng)目中款項(xiàng)已付、發(fā)票未到和已開具發(fā)票、但款項(xiàng)未到的往來收付項(xiàng)目，應(yīng)嚴(yán)格控制，一賬一清，做到前賬不清，后賬不借。

建立《固定資產(chǎn)管理制度》，由于科研課題實(shí)施而購進(jìn)的儀器設(shè)備，雖然有相當(dāng)一部分的使用價值隨著課題項(xiàng)目的完成而結(jié)束，但是也有相當(dāng)一部分儀器、設(shè)備具有通用性。一項(xiàng)課題結(jié)束后，由該課題實(shí)施時購進(jìn)的儀器設(shè)備其使用價值仍然存在，還可以繼續(xù)為其它的課題使用。因此，應(yīng)該對固定資產(chǎn)進(jìn)行明細(xì)管理。建立固定資產(chǎn)卡片，按照國家規(guī)定每月計提固定資產(chǎn)折舊，從而保證最大限度發(fā)揮規(guī)定資產(chǎn)的使用價值，保護(hù)國有資產(chǎn)的安全完整。

2、強(qiáng)化現(xiàn)金預(yù)算控制

內(nèi)部會計控制首先應(yīng)該關(guān)注現(xiàn)金流量，而不是會計利潤?，F(xiàn)金預(yù)算是企業(yè)管理的重要工具，它有利于企業(yè)事先對日?，F(xiàn)金需要進(jìn)行有計劃的安排，借助于現(xiàn)金預(yù)算，企業(yè)就有可能做到對現(xiàn)金進(jìn)行合理的平衡、調(diào)度，避免使企業(yè)陷入財務(wù)困境?？蒲袉挝粦?yīng)該通過現(xiàn)金流量預(yù)算管理來做好現(xiàn)金流量控制。現(xiàn)金流量預(yù)算的編制應(yīng)采用“以收定支，與成本費(fèi)用匹配”的原則，為了使發(fā)生的費(fèi)用真止發(fā)揮作用，對科研費(fèi)用和管理費(fèi)用有必要采行零基預(yù)算方法。就是以零為基礎(chǔ)的進(jìn)行預(yù)算，按收付實(shí)現(xiàn)制來反映現(xiàn)金流入流出。它不考慮以往會計期間的費(fèi)用項(xiàng)目和費(fèi)用金額，而是一切從零開始。不受以前發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目和金額的影響，從而杜絕了不合理的費(fèi)用項(xiàng)目或費(fèi)用金額在思維定勢的影響下依舊列入費(fèi)用預(yù)算的現(xiàn)象。

經(jīng)過上下反復(fù)匯總、平衡、最終形成年度現(xiàn)金流量預(yù)算。同時，根據(jù)年度現(xiàn)金流量預(yù)算制定出分時段的動態(tài)現(xiàn)金流量預(yù)算，對日?，F(xiàn)金流量進(jìn)行動態(tài)控制。預(yù)算的重點(diǎn)在于維持企業(yè)現(xiàn)金的收支能力?，F(xiàn)金的流轉(zhuǎn)和現(xiàn)金的支付能力一直是制約企業(yè)能否繼續(xù)經(jīng)營甚至存亡的關(guān)鍵因素，因此作好現(xiàn)金預(yù)算是預(yù)算控制的重點(diǎn)。

篇6

財務(wù)狀況是衡量每一個經(jīng)濟(jì)實(shí)體在發(fā)展過程中的即時效益。醫(yī)院作為非盈利性獨(dú)立核算醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)，良好的經(jīng)濟(jì)效益是醫(yī)院正常開展醫(yī)療業(yè)務(wù)的重要保證。財務(wù)管理制度的建設(shè)直接關(guān)系到醫(yī)院效益好與差。但目前，醫(yī)院財務(wù)管理制度在建設(shè)過程中仍存在著諸多亟待解決的問題：一是醫(yī)院財務(wù)管理規(guī)章制度不夠完善。二是醫(yī)院內(nèi)部控制缺乏相應(yīng)的科學(xué)性體系。三是醫(yī)院財務(wù)管理人員缺乏管理意識。管理者首先要提高自己的財務(wù)管理意識，強(qiáng)化醫(yī)院的財務(wù)建設(shè)，不斷完善財務(wù)管理制度，加強(qiáng)醫(yī)院的內(nèi)部控制體系建設(shè)，從而全面提升醫(yī)院的管理工作。

一、醫(yī)院財務(wù)管理制度概述

（一）醫(yī)院財務(wù)管理的涵義

醫(yī)院在正常的持續(xù)經(jīng)營發(fā)展過程中涉及到許多財務(wù)的問題，如醫(yī)療器械的招標(biāo)采購，醫(yī)療藥品和耗材的采購以及醫(yī)院基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)過程的款項(xiàng)支付等，都屬于醫(yī)院的財務(wù)管理方面問題。面對這些財務(wù)問題，必須要有一套完善的財務(wù)管理制度對這些支出和收入的資金進(jìn)行全面合理的管理和控制。

（二）醫(yī)院財務(wù)管理的重要性

正確的財務(wù)管理方法能保障醫(yī)院財務(wù)的正常運(yùn)作，明確醫(yī)院財務(wù)支出的的方向，為年度預(yù)算打下基礎(chǔ)。醫(yī)院的財務(wù)管理人員只有對醫(yī)院的財務(wù)狀況有清楚的認(rèn)識，了如指掌，才能為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)提供參考信息，以保障醫(yī)院工作的順利開展。明確醫(yī)院有多少閑置資金，才能做好醫(yī)院的應(yīng)急準(zhǔn)備，為醫(yī)院所有工作的順利開展提供保障。

（三）醫(yī)院財務(wù)管理的目標(biāo)

醫(yī)院財務(wù)管理的目標(biāo)是保證醫(yī)院的內(nèi)部工作順利有序的開展，合理有效的控制成本，保證醫(yī)院正常經(jīng)營，資金往來合法合規(guī)，各項(xiàng)資產(chǎn)安全有效，財務(wù)報告及相關(guān)信息真實(shí)完整，有效提高醫(yī)院資金使用效率，維護(hù)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，為社會提供良好的醫(yī)療服務(wù)，在遵守國家醫(yī)療衛(wèi)生相關(guān)制度的前提下，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

（四）醫(yī)院財務(wù)管理的內(nèi)容

1、醫(yī)院財務(wù)預(yù)算的管理

醫(yī)院財務(wù)部門要嚴(yán)格按照國家的相關(guān)規(guī)定，對所購醫(yī)療器材、醫(yī)療物品藥品成本進(jìn)行預(yù)算控制和管理，對于大額資金使用應(yīng)通過領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究，集體決策。

2、醫(yī)院財務(wù)對醫(yī)院收入進(jìn)行管理

國家對醫(yī)院的各項(xiàng)收入都規(guī)定有標(biāo)準(zhǔn)和范圍。醫(yī)院各項(xiàng)收入要做到收入合法，支出合規(guī)。醫(yī)院財務(wù)部門要引導(dǎo)各個臨床科室做好醫(yī)療業(yè)務(wù)收支的管理工作。

3、醫(yī)院財務(wù)對醫(yī)院固定資產(chǎn)的管理

包括醫(yī)院的醫(yī)學(xué)建筑，綠化建筑，醫(yī)療器械，辦公設(shè)備等固定資產(chǎn)進(jìn)行編號和管理，明確責(zé)任，確保資產(chǎn)不被侵占、挪用、流失，避免重復(fù)購進(jìn)，重復(fù)建設(shè)，盡量減少不必要的開支。

二、分析醫(yī)院財務(wù)管理和內(nèi)部控制體系中存在的問題

（一）醫(yī)院財務(wù)管理制度中存在的問題分析

1、醫(yī)院財務(wù)管理人員缺乏管理意識

醫(yī)院是一個專業(yè)性和學(xué)術(shù)性比較強(qiáng)的場所，這里的專業(yè)性主要是指臨床醫(yī)學(xué)醫(yī)療方面。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子成員也都是由醫(yī)生出身轉(zhuǎn)為行政管理的多。由于領(lǐng)導(dǎo)成員缺欠相關(guān)專業(yè)知識，醫(yī)院的財務(wù)管理工作則主要由財務(wù)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)把關(guān)。財務(wù)部門負(fù)責(zé)人不僅要熟悉會計業(yè)務(wù)知識，還要有相關(guān)的經(jīng)濟(jì)學(xué)知識和管理學(xué)知識。財務(wù)部門的工作不能只停留在記帳和出報表這些日常的工作上，還要主動參與醫(yī)院管理特別是財務(wù)管理工作中去。作為院領(lǐng)導(dǎo)的左右手，要及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報醫(yī)院財務(wù)狀況，對存在問題提出建議和措施，以供領(lǐng)導(dǎo)決策作參考。

2、醫(yī)院財務(wù)管理規(guī)章制度不夠完善

醫(yī)院管理者對醫(yī)院財務(wù)管理工作不夠重視，加上財務(wù)管理者缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識，缺乏資金管理的科學(xué)性，致使醫(yī)院的財務(wù)管理工作缺乏相應(yīng)的體系，在制度建設(shè)和管理方面不完善，缺少內(nèi)部控制措施，缺乏監(jiān)督監(jiān)察制度，無法保障醫(yī)院資產(chǎn)資金的安全高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

3、醫(yī)院財務(wù)預(yù)算決算問題沒有得到重視

由于受計劃經(jīng)濟(jì)時代的影響，醫(yī)院歷來對預(yù)算工作不重視。醫(yī)院也沒有建立有關(guān)預(yù)算的規(guī)章制度。醫(yī)院的財務(wù)管理人員對預(yù)算工作缺少專業(yè)性，所以做不好醫(yī)院相關(guān)業(yè)務(wù)的成本預(yù)算等工作。

（二）醫(yī)院內(nèi)部控制中出現(xiàn)的問題分析

1、醫(yī)院管理者對內(nèi)部控制重要性認(rèn)識不足

內(nèi)部控制制度可以說是近年才出現(xiàn)的新生事物。財政部等五部委于2013年聯(lián)合的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制制度》從2014年1月1日起實(shí)行。醫(yī)院的管理者一般都認(rèn)為醫(yī)院是治病救人，為人民服務(wù)的服務(wù)行業(yè)，往往只重視醫(yī)療臨床業(yè)務(wù)，忽視對醫(yī)院的管理特別是財務(wù)管理工作。對于內(nèi)部控制制度在醫(yī)院管理中的重要作用更是沒有足夠的認(rèn)識。

2、內(nèi)部控制缺乏相應(yīng)的科學(xué)性體系

內(nèi)部控制對財務(wù)工作的運(yùn)行和管理起著很重要的作用?？茖W(xué)有效的內(nèi)部控制制度能合理保證單位經(jīng)濟(jì)活動合法合規(guī)、資產(chǎn)安全和使用有效、財務(wù)信息真實(shí)完整以及有效防范舞弊和預(yù)防腐敗。但是大多數(shù)的醫(yī)院內(nèi)部控制體系沒有建立或不夠合理和完善，不能讓內(nèi)部控制發(fā)揮作用。這樣使得醫(yī)院的財務(wù)管理制度存在漏洞，讓人有機(jī)可乘。內(nèi)部控制體系不夠健全，在一定程度上就缺乏相應(yīng)的監(jiān)督監(jiān)察機(jī)制，從總體上影響整個醫(yī)院財務(wù)管理工作。

三、完善醫(yī)院財務(wù)管理制度，促進(jìn)內(nèi)部控制體系的建設(shè)

醫(yī)院作為我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的服務(wù)機(jī)構(gòu)，隨著我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，人民群眾對健康的期望值大幅度提高，其自身的發(fā)展所遇到的問題也日益顯現(xiàn)。在發(fā)展過程中會存在一些不成熟的因素是在所難免的，所以醫(yī)院管理者要正確認(rèn)識醫(yī)院在財務(wù)管理中存在的問題，并積極找出解決對策，尋求醫(yī)院的良好經(jīng)濟(jì)效益，保證醫(yī)院各項(xiàng)業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

（一）提高醫(yī)院工作人員對財務(wù)問題的認(rèn)識和重視，加強(qiáng)醫(yī)院財務(wù)部門工作人員的隊(duì)伍建設(shè)

首先醫(yī)院管理者應(yīng)樹立財務(wù)管理意識。隨著醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的持續(xù)推進(jìn)，醫(yī)院的生存發(fā)展擺在了醫(yī)療衛(wèi)生工作者的面前。醫(yī)院工作者應(yīng)逐步并徹底的改變醫(yī)院為提高經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，而忽視醫(yī)院經(jīng)營管理的觀念。醫(yī)院要提高財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)。聘用比較專業(yè)的財務(wù)管理人員，實(shí)行德才兼?zhèn)?，以德為先的用人原則。對會計學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、法律學(xué)等知識有充分的了解，工作起來得心應(yīng)手。同時在建立制度方面有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，比較容易得到醫(yī)院其他工作人員的認(rèn)可和肯定。平時也要注意對工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)習(xí)相關(guān)的財務(wù)管理規(guī)定，學(xué)習(xí)基本的財務(wù)管理知識，鍛煉他們對待業(yè)務(wù)的科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性，為財務(wù)工作的順利開展打下基礎(chǔ)。

（二）做好醫(yī)院財務(wù)預(yù)算和決策，及時對醫(yī)院的財務(wù)狀況進(jìn)行分析返饋

對醫(yī)院的醫(yī)療器材購進(jìn)、藥品購進(jìn)等成本進(jìn)行科學(xué)合理的財務(wù)預(yù)算，做好數(shù)量、質(zhì)量和價格的預(yù)算，預(yù)算之后應(yīng)積極的上報給領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)班子對預(yù)算進(jìn)行合理的論證、評定并給出修改性意見。預(yù)算成本經(jīng)過審批之后要嚴(yán)格按照預(yù)算推進(jìn)實(shí)施。財務(wù)管理方面，做到帳、證、表、物相一致。做好收入和支出比例的核算，準(zhǔn)確核算凈利潤，而且定期進(jìn)行比較和總結(jié)并提出相應(yīng)的提高醫(yī)院整體經(jīng)濟(jì)效益的對策和措施。

（三）建立科學(xué)完整的內(nèi)部控制體系，加大財務(wù)監(jiān)督監(jiān)察力度

醫(yī)院財務(wù)部門應(yīng)該建立科學(xué)嚴(yán)格的內(nèi)部控制體系，做好崗位的職責(zé)分工，明確每個崗位的基本職責(zé)，做到分工明確，責(zé)任到人，使員工各司其職，分工協(xié)作，相互制約，相互監(jiān)督。單位應(yīng)實(shí)行內(nèi)部控制關(guān)鍵崗位工作人員的輪崗制度，明確輪崗周期，確保不相容崗位互相分離，防范舞弊和預(yù)防腐敗。

要充分發(fā)揮醫(yī)院內(nèi)部控制在財務(wù)管理中的作用，保證每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展都有章可循，實(shí)行不相容崗位分離，加強(qiáng)員工內(nèi)部的制衡。每個人都要明白自己的職責(zé)所在，加強(qiáng)員工的道德建設(shè)，嚴(yán)厲打擊越權(quán)現(xiàn)象，為自己謀取私利的違章行為。做到有法可依，有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)，違法必究。加大財務(wù)監(jiān)督監(jiān)察力度，不定期進(jìn)行專項(xiàng)審計，對特殊關(guān)鍵崗位實(shí)行強(qiáng)制休假，經(jīng)濟(jì)審計制度。

四、結(jié)束語

我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革正在持續(xù)進(jìn)行中，醫(yī)院的財務(wù)管理制度也在新的形勢下需要不斷地提高和完善。醫(yī)院的管理者要正確認(rèn)識到醫(yī)院財務(wù)管理中存在的不足，對癥下藥。對醫(yī)院的財務(wù)狀況進(jìn)一步加強(qiáng)管理，同時進(jìn)行醫(yī)院的內(nèi)部控制體系的建沒。這就要求醫(yī)院的財務(wù)工作人員熟練掌握財務(wù)業(yè)務(wù)方面的知識，提高自身的財務(wù)管理意識和風(fēng)險控制意識，將專業(yè)知識與管理知識有機(jī)的結(jié)合起來，提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，自覺提高醫(yī)療服務(wù)水平，更好地為人民群眾的醫(yī)療保健事業(yè)作出貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳秋燕.完善財務(wù)管理制度促進(jìn)醫(yī)院內(nèi)部控制[J].中國經(jīng)貿(mào)，2014，（4）：173-174

篇7

1.前言

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和深化，各級政府和企業(yè)都投資重金到房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施等工程中，我國施工企業(yè)迎來了黃金發(fā)展期。但由于受到全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，我國施工企業(yè)面臨的形式和問題主要有以下幾個：①建筑市場供需嚴(yán)重失衡；②建筑市場秩序較混亂，結(jié)構(gòu)不合理；③施工企業(yè)內(nèi)部人員整體素質(zhì)偏低。財務(wù)管理是企業(yè)內(nèi)部控制體系的核心問題之一，直接關(guān)系到企業(yè)正常運(yùn)作甚至生死存亡，作為企業(yè)的管理者必須在財務(wù)管理中放入大量心血[1]。

2.施工企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制現(xiàn)狀

隨著上世紀(jì)70年代，國外一些先進(jìn)的企業(yè)管理模式傳入我國，在一定程度上大大優(yōu)化了我國企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和效率。但是畢竟由于政治經(jīng)濟(jì)體制存在差別，西方的管理模式與我國存在些許水土不服的現(xiàn)象，而且我國很多企業(yè)在內(nèi)部財務(wù)控制上還存在一些不成熟。經(jīng)過總結(jié)歸納，主要有以下幾個方面。

（1）施工企業(yè)在財務(wù)控制認(rèn)識上存在一些錯誤

對于任何施工企業(yè)來說，財務(wù)管理及控制是一個事前、事中和事后的全過程工作，在很多實(shí)例中，很多企業(yè)往往對事后控制嚴(yán)格把關(guān)，投入過多精力，而在事前、事中的控制中手段、效果幾乎可以忽略。例如：企業(yè)對結(jié)果的核算和分析作為重點(diǎn)工作，發(fā)現(xiàn)問題再一步步分析原因及應(yīng)對策略。然而這樣就會使財務(wù)管理和控制失去事前預(yù)測和決策參考價值，對事中的監(jiān)控作用也幾乎消失殆盡。

（2）施工企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理控制存在一定的難度

施工企業(yè)有著本身特點(diǎn)，例如：很多施工項(xiàng)目復(fù)雜，應(yīng)用到的材料種類多，價格差異大；新技術(shù)和新材料的推廣應(yīng)用速度快；容易出現(xiàn)一些意外情況等。此外，施工企業(yè)的活動具有很大的流動性和分散性，生產(chǎn)周期較長，露天和高處作業(yè)項(xiàng)目較多，受自然環(huán)境影響較大。這對審計工作帶來很大的挑戰(zhàn)，定量分析和預(yù)算編制較難統(tǒng)一。

（3）施工企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理控制執(zhí)行力不夠

目前，施工企業(yè)一般會將財務(wù)管理交由獨(dú)立部門控制，但很多管理人員不能達(dá)到相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。而且企業(yè)的管理人員也普遍存在重視是生產(chǎn)和開發(fā)，輕視經(jīng)營和管理的趨勢，將財務(wù)管理看作是財務(wù)部門自己的事情，而且有些高層領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)事件進(jìn)行越權(quán)處理。這樣就大大削弱了內(nèi)部財務(wù)控制制度的作用。更有甚者是一些領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)管理部門互相串通，導(dǎo)致內(nèi)部財務(wù)控制體系名存實(shí)亡[2]。

3.施工企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建原則

（1）相互牽制原則

一項(xiàng)較大的經(jīng)濟(jì)活動一般需要兩個或兩個以上的部門去完成，且這兩個部門能夠相互制約，屬于橫向關(guān)系。此外，在縱向關(guān)系中，至少也要經(jīng)過互不隸屬的兩個及以上的崗位或環(huán)節(jié)，這樣才能形成相互牽制的局面，從而有效減少了錯誤決定的發(fā)生率。目前主要分離的職責(zé)包括授權(quán)、執(zhí)行、記錄、保管和核對等。

（2）協(xié)調(diào)配合原則

在構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系時，需要各個部門人員的通力合作與相互配合，業(yè)務(wù)流程井然有序和銜接緊密，減少部門之間的矛盾和內(nèi)耗。在財務(wù)管理中，由于涉及到的部門較多，各單位要積極配合，盡可能減少中間環(huán)節(jié)，因?yàn)橹虚g環(huán)節(jié)越多，辦事效率會越低，出現(xiàn)差錯的幾率也會越大。

（3）成本效益原則

成本效益是企業(yè)財務(wù)管理的重要工作之一，企業(yè)的本質(zhì)是將利益最大化。由于各個企業(yè)在規(guī)模、構(gòu)建、業(yè)務(wù)等方面存在較大差異，所以其成本效益控制辦法也會有所不同。但是企業(yè)的內(nèi)部成本和企業(yè)效益之間要設(shè)置一個比例，如果內(nèi)部控制成本超過該比例，則需對控制體系進(jìn)行調(diào)整。

（4）整體結(jié)構(gòu)原則

企業(yè)的內(nèi)部控制體系包括環(huán)境控制、風(fēng)險評估、活動控制、信息溝通和監(jiān)督等內(nèi)容，涵蓋了所有部門，這對其整體性提出了較高的要求。在實(shí)際構(gòu)建中，我們不光要設(shè)置每個子控制系統(tǒng)的目標(biāo)，還要使這些目標(biāo)具有一致的方向性。

4.施工企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理措施優(yōu)化分析

企業(yè)內(nèi)部控制體系需要有如上圖1所示的主要特征。目前，我國建筑市場秩序不太規(guī)范，很多企業(yè)采取“低價中標(biāo)”策略搶占市場，拖欠工程款現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)利潤銳減等，而且施工企業(yè)內(nèi)部諸如管理組織結(jié)構(gòu)不合理、人力資源管理工作發(fā)展滯后等問題。這些因素都嚴(yán)重制約了施工企業(yè)的健康運(yùn)行及良性發(fā)展。現(xiàn)在針對這些問題提出以下幾個施工企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的優(yōu)化措施。

（1）構(gòu)建科學(xué)的財務(wù)管理模式

隨著國企改革步伐的日益加快，作為核心問題之一的企業(yè)財務(wù)管理也面臨一些需要迫切解決的問題，“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展”已成為主流趨勢。面對這種情況，各個企業(yè)采取“兩權(quán)、三層次”財務(wù)管理模式已成為必然，即企業(yè)投資者和經(jīng)營者對財務(wù)有直接管理權(quán)；股東會、董事會和經(jīng)理（財務(wù)部門負(fù)責(zé)人）按照不同的管理層次劃分如下表1所示的具體事宜。

（2）健全以資金管理為中心的財務(wù)管理制度

目前，我國很多施工企業(yè)存在資金不足現(xiàn)象，這也是由多種因素造成的，短期內(nèi)無法改變。資金充裕量直接影響企業(yè)的運(yùn)行風(fēng)險，也是財務(wù)管理制度的核心。綜合來看，施工企業(yè)的資金管理模式有以下幾種：

①統(tǒng)一管理模式。其本質(zhì)是由企業(yè)最高決策機(jī)構(gòu)對資金進(jìn)行統(tǒng)一的管理、支配和調(diào)度，這是一種高度集權(quán)的管理模式，有助于降低資金分散問題。該種模式要求企業(yè)有著及時通常的信息提供和反饋通道，此外企業(yè)規(guī)模是一個制約因素，適合中小企業(yè)采用[3]。

②內(nèi)部銀行模式。其本質(zhì)是將銀行結(jié)算與企業(yè)管理結(jié)合，以內(nèi)部銀行作為結(jié)算中心實(shí)行工程定額、目標(biāo)以及包干的核算。其主要作用包括：明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任和利益，有利于節(jié)約資金；責(zé)任會計制度可保證內(nèi)部結(jié)算的順利；加強(qiáng)各部門價值觀念，將事后控制轉(zhuǎn)化為事前控制。

③財務(wù)公司模式。目前市場上存在很多專門為企業(yè)集團(tuán)提供金融服務(wù)的財務(wù)公司，該類公司具有法人資格，擁有獨(dú)立的運(yùn)營機(jī)制，其目標(biāo)是通過管理企業(yè)的資金供應(yīng)來為企業(yè)創(chuàng)造利益。這種模式可以有效避免來自企業(yè)內(nèi)部的很多干擾因素，使資金的使用更加規(guī)范化和透明化，也是目前大型企業(yè)財務(wù)管理模式的發(fā)展方向[4]。

（3）建立多樣化的籌資機(jī)制

企業(yè)籌資主要為了滿足企業(yè)發(fā)展對資金的需求，傳統(tǒng)的籌資方式主要有吸引直接投資、銀行貸款、發(fā)行股票和債券等。由于目前我國金融改革力度不斷加大，企業(yè)資金籌資的渠道和方式也在不斷發(fā)展完善，這對促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展是極其有利的。在此背景下，我們應(yīng)當(dāng)建立多元化的籌資機(jī)制，保證企業(yè)資金的充裕。目前較為新穎的籌資手段有以下兩種：

①可轉(zhuǎn)換公司債券。其本質(zhì)是兼具股票和債券雙重功能的金融工具，指的是公司債券持有人可以在是適當(dāng)情況下按照企業(yè)的規(guī)定將其兌換成公司股票，轉(zhuǎn)換價格按照公式（4-1）進(jìn)行。其主要優(yōu)點(diǎn)是不用資產(chǎn)抵押，企業(yè)負(fù)擔(dān)較小。我國證券市場經(jīng)過幾年發(fā)展目前基本框架已經(jīng)形成，同時具備了可轉(zhuǎn)換債券的發(fā)行條件[5]。

轉(zhuǎn)換價格=債券面值轉(zhuǎn)換率（4-1）

②發(fā)展融資租賃。它是一種特殊的籌資形式，其主要有以下優(yōu)點(diǎn)：1.能使企業(yè)較為迅速獲得資產(chǎn)形成生產(chǎn)能力；2.融資租賃方式的限制較少，手續(xù)簡單；3.在租賃協(xié)議中，規(guī)定很多風(fēng)險由出租人承擔(dān)，這就在很大程度上避免了企業(yè)風(fēng)險。但該方式也有缺點(diǎn)，例如租賃成本較高等。

（4）建立全方位的投資機(jī)制

投資也是企業(yè)籌集資金的重要方式之一，所以積極開拓企業(yè)的投資渠道也是財務(wù)管理的重要內(nèi)容。在建立投資機(jī)制時，要遵循以下原則：①協(xié)調(diào)好企業(yè)自身?xiàng)l件和宏觀環(huán)境的關(guān)系，包括政治、經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)環(huán)境等的分析，也要正確認(rèn)識到證券發(fā)行者的信用水平、資產(chǎn)實(shí)力、發(fā)展前景等；②處理好企業(yè)內(nèi)部投資和外部投資的關(guān)系[6]。

5.結(jié)束語

財務(wù)管理是控制企業(yè)內(nèi)部控制體系的核心環(huán)節(jié)，直接關(guān)系到企業(yè)的正常運(yùn)行和發(fā)展。由于目前我國乃至全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展處于低谷期，目前很多施工企業(yè)都存在或多或少的資金困難局面。面對這種現(xiàn)實(shí)，各類企業(yè)更應(yīng)該重視財務(wù)管理，增強(qiáng)應(yīng)對資金困難的實(shí)力，為企業(yè)的更好發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（作者單位：中鐵九局集團(tuán)電務(wù)工程有限公司）

參考文獻(xiàn)：

[1]周鮮華，劉亞臣.大型建筑施工企業(yè)內(nèi)部會計控制案例研究[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2010，01（12）：35-36.

[2]梁志堅(jiān)，蔣華，吳建軍.淺論coso內(nèi)部控制框架下施工企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建[J].現(xiàn)代商業(yè)，2008，14（08）：28-29.

[3]吳倩，陳隆宇.建筑施工企業(yè)材料采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制設(shè)計[J].財會通訊，2009，17（20）：14-15.

篇8

成立已130年的開灤（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，既有深厚的文化底蘊(yùn)，也有自己的管理特色，但隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，管理方式由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變，其治理與管控模式也應(yīng)隨之轉(zhuǎn)變。因此，建立符合開灤特點(diǎn)的、以資金管理為中心，管資金與管人相結(jié)合，功能完善、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的財務(wù)集中管控體系是發(fā)展需要。以推動財會工作繼續(xù)由核算型向管理型轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)，重點(diǎn)實(shí)施了對資金預(yù)算的精細(xì)化管理、完成了會計核算軟件的更新并正式投入使用，建立并實(shí)施了財務(wù)風(fēng)險季度分析制度、完善了應(yīng)收賬款清收管理機(jī)制，全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)了重大突破，啟動了財務(wù)戰(zhàn)略的制定工作，稅收籌劃取得顯著成果，積極參與并推動改革改制工作。以財務(wù)戰(zhàn)略制定為契機(jī)，擴(kuò)展了財務(wù)管理創(chuàng)造企業(yè)價值的能力。

一、財務(wù)集中管控體系的基本內(nèi)容

在多年形成的集團(tuán)公司財會工作基礎(chǔ)上，經(jīng)過兩年多的建設(shè)，制定了集團(tuán)公司財務(wù)集中管控體系，包含八項(xiàng)內(nèi)容：

（一）資金集中管理體系

以資金結(jié)算中心為平臺，以制度建設(shè)為保障，以資金安全并高效運(yùn)轉(zhuǎn)為核心，以現(xiàn)代化結(jié)算軟件和銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)為手段，實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)除上市公司外的所有資金收付的集中管理。

（二）全面預(yù)算管理體系

實(shí)現(xiàn)了政策清晰且組織順暢，以資金預(yù)算為中心統(tǒng)領(lǐng)并有機(jī)整合各專項(xiàng)預(yù)算，各項(xiàng)預(yù)算同步編制下達(dá)并突出時效性，建立了預(yù)算執(zhí)行定期分析及偏差調(diào)控機(jī)制，完善了考核辦法，加大了獎罰力度。

（三）財務(wù)風(fēng)險防范體系

財會內(nèi)控制度基本健全，財務(wù)風(fēng)險管理的責(zé)任體系初步建立，財務(wù)風(fēng)險的信息收集、評估、管理策略、解決方案的制定及管理監(jiān)督實(shí)現(xiàn)了制度化，制定了財務(wù)風(fēng)險防范工作考核辦法，初步開展了風(fēng)險文化的宣傳和培塑工作。

（四）總會計師組織體系

制發(fā)了《開灤集團(tuán)公司財務(wù)負(fù)責(zé)人管理實(shí)施細(xì)則》，繼集團(tuán)公司配備總會計師后，各二級公司基本配齊了總會計師或明確了主管財務(wù)工作的副總經(jīng)理，實(shí)行了財務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人下管一級辦法，開展了總會計師述職和評比考核工作。

（五）財會政策制度體系

制定了《開灤集團(tuán)公司會計制度實(shí)施細(xì)則》，規(guī)范統(tǒng)一了全集團(tuán)的會計核算及報告工作，按年度頒發(fā)集團(tuán)公司統(tǒng)一的財務(wù)政策及預(yù)算編制大綱，指導(dǎo)規(guī)范財務(wù)管理工作的制度辦法基本健全。

（六）會計信息報告體系

會計基礎(chǔ)工作比較規(guī)范，會計信息生成及處理有章可循，法定會計報告優(yōu)質(zhì)準(zhǔn)時，管理會計報告水平快速提升。

（七）財務(wù)監(jiān)督檢查體系

崗位監(jiān)督及業(yè)務(wù)監(jiān)督總體到位，財務(wù)專項(xiàng)檢查年年開展，寓監(jiān)督于會計核算和各項(xiàng)財務(wù)管理工作之中。

（八）工作考核評價體系

財會系統(tǒng)的考核評價制度建立、辦法健全、執(zhí)行到位，專項(xiàng)工作的部署均輔之以考核評價規(guī)定，表彰獎勵或處罰與考評結(jié)果掛鉤，財會人員對工作的考核評價認(rèn)知度高。

二、集團(tuán)公司財務(wù)集中管控體系建設(shè)的目標(biāo)

兩年時間，基本建立了“符合開灤特點(diǎn)的、以資金管理為中心、管資金與管人相結(jié)合，功能完善、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的財務(wù)集中管控體系”。兩年多實(shí)踐的結(jié)果是集團(tuán)公司財務(wù)集中管控體系基本形成，兩年多探索的結(jié)果是集團(tuán)公司財務(wù)集中管控體系建設(shè)的目標(biāo)已經(jīng)明朗。

（一）資金集中管理體系建設(shè)的目標(biāo)

資金集中管理體系是集團(tuán)公司財務(wù)集中管控體系的核心，其建設(shè)目標(biāo)是統(tǒng)管到位、運(yùn)轉(zhuǎn)安全、利用高效。

（二）全面預(yù)算管理體系建設(shè)的目標(biāo)

全面預(yù)算管理體系是集團(tuán)公司財務(wù)集中管控體系的平臺，其建設(shè)目標(biāo)是全面覆蓋、現(xiàn)金為王、調(diào)控規(guī)范。

（三）財務(wù)風(fēng)險防范體系建設(shè)的目標(biāo)

財務(wù)風(fēng)險防范體系是集團(tuán)公司財務(wù)集中管控體系的關(guān)鍵，其建設(shè)的目標(biāo)是責(zé)任落實(shí)、程序科學(xué)、防范到位。

（四）總會計師組織體系

總會計師組織體系是集團(tuán)公司財務(wù)集中管控體系的手段，其建設(shè)的目標(biāo)是評價結(jié)果與獎懲及使用緊密掛鉤。

（五）財會政策制度體系

財會政策制度體系是集團(tuán)公司財務(wù)集中管控體系的根本，其建設(shè)的目標(biāo)是合法依規(guī)、體系完整、助推發(fā)展。

（六）會計信息報告體系

會計信息報告體系是集團(tuán)公司財務(wù)集中管控體系的基礎(chǔ)，其建設(shè)的目標(biāo)是真實(shí)準(zhǔn)確、感應(yīng)機(jī)敏、支撐決策。

（七）財務(wù)監(jiān)督檢查體系

財務(wù)監(jiān)督檢查體系是集團(tuán)公司財務(wù)集中管控體系的保障，其建設(shè)的目標(biāo)是督導(dǎo)執(zhí)行、查處違規(guī)、堵漏補(bǔ)缺。

三、財務(wù)集中管控工作效果顯著

隨著集團(tuán)公司財務(wù)集中管控工作的不斷深入和發(fā)展，其效果日益顯著，主要體現(xiàn)在：

（一）提高了資金管理效益

資金結(jié)算中心與銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)無縫鏈接，大大提高了結(jié)算效率；資金結(jié)算軟件的預(yù)算控制功能實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管理由事后分析向過程控制的轉(zhuǎn)變；各單位每筆收支業(yè)務(wù)的結(jié)算均通過結(jié)算中心辦理，實(shí)現(xiàn)了對資金周轉(zhuǎn)的有效監(jiān)督，確保了資金安全；通過撤銷眾多的銀行賬戶，將沉淀資金全部歸集到集團(tuán)總部，有效解決了資金分散浪費(fèi)問題，取得了良好的積極效益。

（二）提高了運(yùn)營掌控能力

確立了資金預(yù)算在全面預(yù)算管理中的中心地位，并實(shí)現(xiàn)了資金預(yù)算對生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、利潤預(yù)算、內(nèi)部投資預(yù)算、對外投資預(yù)算、安全費(fèi)用預(yù)算、搬遷補(bǔ)償費(fèi)預(yù)算、投資結(jié)構(gòu)調(diào)整及收益預(yù)算的資金總額控制及整合；突出了預(yù)算的編制時效，在年底前完成下年度預(yù)算編制工作；按月分析預(yù)算執(zhí)行情況、按季提交企業(yè)運(yùn)營分析報告、發(fā)現(xiàn)并解決問題、調(diào)整并控制偏差、確保集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營的平穩(wěn)運(yùn)行；修訂完善財務(wù)政策及制度，建立了諸如財務(wù)審批、重大財務(wù)事項(xiàng)報告、應(yīng)收賬款管理、無效資產(chǎn)處置、資產(chǎn)損失認(rèn)定、工作考核評價、會計信息報告等工作的正常規(guī)范秩序；按年制訂財務(wù)政策，指導(dǎo)調(diào)控集團(tuán)公司各單位生產(chǎn)經(jīng)營工作；稅收籌劃成果顯著。

（三）提高了決策支持水平

樹立了集團(tuán)公司大財務(wù)理念，及時主動就集團(tuán)公司重大決策提出建設(shè)性意見和建議；積極參與集團(tuán)公司的改革、改組、輔業(yè)改制工作并盡職盡責(zé)；集團(tuán)公司總部及二級公司均按季向決策層提交企業(yè)財務(wù)風(fēng)險分析報告，評價并確認(rèn)風(fēng)險，提出風(fēng)險化解及防范的政策建議；針對集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營及財務(wù)運(yùn)營中存在的重大問題、不失時機(jī)地分析研究，兩年多來提交專題報告20多篇；深入實(shí)際調(diào)查研究，組建課題組開展政策研究工作。

（四）提高了財會隊(duì)伍素質(zhì)

加強(qiáng)政治理論學(xué)習(xí)和廉政教育，強(qiáng)化理想信念和正確的人生觀、價值觀教育；堅(jiān)持不懈地推動學(xué)習(xí)型財會隊(duì)伍建設(shè)，開展了大規(guī)模的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、知識競賽、專題講座；建立并實(shí)施人員輪崗制度，培養(yǎng)和鍛煉復(fù)合型人才；鼓勵和推動各種任職資格考試，強(qiáng)化崗位任職資格規(guī)定；在財會工作向管理型轉(zhuǎn)變以及財務(wù)管理保持和提升企業(yè)價值的實(shí)踐中，明確方向、下達(dá)任務(wù)、制訂措施、鍛煉隊(duì)伍、提高素質(zhì)；開展創(chuàng)優(yōu)爭先、激勵建功立業(yè)、發(fā)揮榜樣的模范帶頭作用，比、學(xué)、趕、幫、超的競賽氛圍日益濃厚。

四、財務(wù)集中管控體系的完善

（一）推進(jìn)監(jiān)督檢查制度化并突出重點(diǎn)

財務(wù)監(jiān)督檢查制度是財務(wù)監(jiān)督檢查體系的基礎(chǔ)和保障，集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)督檢查體系完善的重點(diǎn)就是要建立健全相關(guān)制度，明確監(jiān)督檢查的原則、主體、程序、方法以及監(jiān)督檢查結(jié)論的確認(rèn)，表彰先進(jìn)、處罰違規(guī)；將財務(wù)監(jiān)督檢查工作效果列入年度工作考核評價內(nèi)容，推動工作效果的持續(xù)改進(jìn)和提高。

（二）重點(diǎn)解決內(nèi)部欠款問題

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 027

[中圖分類號] F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）01- 0051- 02

1 我國新電改內(nèi)容體系分析

自2002年國務(wù)院批準(zhǔn)并頒布《電力體制改革方案》以來，電力行逐漸破除了獨(dú)家辦電的體制束縛，從根本上改變了指令性計劃體制和政企不分、廠網(wǎng)不分的問題，初步形成了電力市場主體多元化競爭格局，電網(wǎng)規(guī)模和發(fā)電能力迅速增長，滿足了經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展和人民生活改善對電力供應(yīng)的需要。但是面對新形勢、新任務(wù)，電力市場交易機(jī)制缺失、價格關(guān)系沒有理順、國有電力企業(yè)活力不強(qiáng)、新能源消納能力不足等問題仍然比較突出。

2015年3月出臺《關(guān)于進(jìn)一步深化電力體制改革的若干意見》，明確了深化電力體制改革的指導(dǎo)思想和總體目標(biāo)。在進(jìn)一步完善政企分開、廠網(wǎng)分開、主輔分開的基礎(chǔ)上，按照管住中間、放開兩頭的體制架構(gòu)，有序放開輸配以外的競爭性環(huán)節(jié)電價，有序向社會資本開放配售電業(yè)務(wù)，有序放開公益性和調(diào)節(jié)性以外的發(fā)用電計劃；推進(jìn)交易機(jī)構(gòu)相對獨(dú)立，規(guī)范運(yùn)行；繼續(xù)深化對區(qū)域電網(wǎng)建設(shè)和適合我國國情的輸配體制研究；進(jìn)一步強(qiáng)化政府監(jiān)管，進(jìn)一步強(qiáng)化電力統(tǒng)籌規(guī)劃，進(jìn)一步強(qiáng)化電力安全高效運(yùn)行和可靠供應(yīng)。

2 平度供電公司經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀分析

“十二五”期間，平度供電公司固定資產(chǎn)投資呈現(xiàn)逐年遞增趨勢，2011年開始實(shí)行農(nóng)網(wǎng)改造升級工程，固定資產(chǎn)投資金額大幅增加，公司通過融資借款及自有資金，積極對公司轄區(qū)內(nèi)的供電設(shè)施進(jìn)行新建和改造。截至2015年底，轄區(qū)內(nèi)有500kV變電站1座，220kV變電站4座，110千伏變電站13座，35千伏公用變電站35座；110千伏線路18條，長度313.4千米；35千伏線路70條，長度576.37千米； 10千伏公用線路253條，長度3 565.58千米；10千伏公用配變3 297臺，容量641.9MVA。

隨著2010年、2011年、2012、2013年農(nóng)網(wǎng)改造升級的進(jìn)展，公司的供電能力進(jìn)一步加強(qiáng)，資源配置更加合理，財務(wù)管理水平逐步提高，經(jīng)營能力逐步加強(qiáng)。2010-2015年，平度市單位電網(wǎng)資產(chǎn)供電負(fù)荷、售電量比較穩(wěn)定，單位電網(wǎng)資產(chǎn)供電負(fù)荷基本維持在4 kW/萬元上下，單位電網(wǎng)資產(chǎn)售電量基本維持在2 kWh/元上下，單位電網(wǎng)資產(chǎn)售電收入呈逐年升高趨勢，主營業(yè)務(wù)收入增長率在4%-12%，其中2010、2011年增長率較高，主要是負(fù)荷需求增長帶來電量增幅較大。2012-2015年受經(jīng)濟(jì)下行影響，電量增長緩慢，主營業(yè)務(wù)收入增長率下降。

3 平度供電公司收益風(fēng)險管控體系建設(shè)研究

3.1 收益風(fēng)險管控體系建設(shè)階段分析

首先，完成企業(yè)收益風(fēng)險管理水平和風(fēng)險狀態(tài)挖掘分析，提出收益風(fēng)險管控建設(shè)目標(biāo)，加強(qiáng)基層建設(shè)機(jī)制設(shè)計及風(fēng)險意識強(qiáng)化，完成基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作；然后，開展收益風(fēng)險管控組織結(jié)構(gòu)建設(shè)及內(nèi)控體系建設(shè)，通過試點(diǎn)、推進(jìn)、完善模式，構(gòu)建分層管理制度；第三階段進(jìn)入全面收益風(fēng)險實(shí)施階段，依托具體的管理流程機(jī)制，分析企業(yè)收益風(fēng)險特點(diǎn)，構(gòu)建風(fēng)險監(jiān)督及評估機(jī)制；最后，完成收益風(fēng)險總結(jié)及機(jī)制完善工作，從人才隊(duì)伍、文化機(jī)制、管理系統(tǒng)等各方面提供系統(tǒng)的管理平臺與管理體系，形成常態(tài)化收益風(fēng)險管控機(jī)制。

3.2 收益風(fēng)險預(yù)警報告體系建設(shè)研究

企業(yè)收益風(fēng)險預(yù)警報告體系是系統(tǒng)信息集成與加工處理的核心，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展診斷指標(biāo)，構(gòu)建企業(yè)收益風(fēng)險預(yù)警報告指標(biāo)體系，從內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)、外部風(fēng)險指標(biāo)兩個層面進(jìn)行系統(tǒng)梳理，并提出預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，完善收益風(fēng)險監(jiān)督報告體系、收益風(fēng)險預(yù)警報告體系、收益風(fēng)險動態(tài)監(jiān)控體系、收益風(fēng)險評價體系建設(shè)。

3.3 收益風(fēng)險管控信息平臺建設(shè)研究

電網(wǎng)企業(yè)收益風(fēng)險管控需要依托企業(yè)大數(shù)據(jù)分析平臺，集成生產(chǎn)、財務(wù)、運(yùn)營、安全保障及決策層信息，依托現(xiàn)代化信息處理技術(shù)，從企業(yè)收益風(fēng)險預(yù)警與控制功能實(shí)現(xiàn)、收益風(fēng)險識別與度量功能實(shí)現(xiàn)、收益風(fēng)險評價與反饋功能實(shí)現(xiàn)、收益風(fēng)險決策與控制功能實(shí)現(xiàn)等維度強(qiáng)化應(yīng)用性。

3.4 收益風(fēng)險管控文化體系建設(shè)研究

電網(wǎng)企業(yè)收益風(fēng)險體系建設(shè)要實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略層、操作層、業(yè)務(wù)層等維度集成管理，實(shí)現(xiàn)全面參與、提升全面風(fēng)險防范意識的整體目標(biāo)，要加大收益風(fēng)險防范管控培訓(xùn)、宣傳教育，形成由上而下、由里而外的系統(tǒng)理念建設(shè)，從精神層面、制度層面、物質(zhì)層面加強(qiáng)文化體系假設(shè)。

3.5 收益風(fēng)險管控組織機(jī)構(gòu)建設(shè)研究

組織機(jī)構(gòu)建設(shè)是收益風(fēng)險管控實(shí)施的基礎(chǔ)保障，將收益風(fēng)險主要職能嫁接于企業(yè)常態(tài)化管理工作，組建承擔(dān)企業(yè)收益風(fēng)險管控的主體管理機(jī)構(gòu)和部門，明確職責(zé)與規(guī)范，以財務(wù)及審計、生產(chǎn)與運(yùn)營為核心，覆蓋企業(yè)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)，形成具有較大影響的職能權(quán)責(zé)劃分架構(gòu)。

主要參考文獻(xiàn)

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一、專業(yè)管理理念和目標(biāo)

（一）專業(yè)管理的理念或策略

通過信息系統(tǒng)提供的各種風(fēng)險識別與評估工具，準(zhǔn)確識別風(fēng)險，科學(xué)量化的風(fēng)險評估等級，基于關(guān)鍵風(fēng)險影響因素制定有效的應(yīng)對策略，從而提高風(fēng)險評估與預(yù)控能力。

通過風(fēng)險工作臺單據(jù)的管理模式，把公司財務(wù)風(fēng)險管理融入日常經(jīng)營活動，加強(qiáng)財務(wù)專業(yè)領(lǐng)域的風(fēng)險治理，實(shí)現(xiàn)公司財務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)。

（二）專業(yè)管理的范圍和目標(biāo)

1.專業(yè)管理的范圍

風(fēng)險管控系統(tǒng)涉及公司管理層面和部門執(zhí)行層面的各崗位。首先班組成員是管理主體，班組成員同時還是系統(tǒng)的使用、維護(hù)人員，班組的日常工作內(nèi)容都要通過他們在系統(tǒng)中體現(xiàn)出來；其次是風(fēng)險管控領(lǐng)導(dǎo)崗位，發(fā)揮職能協(xié)同作用，協(xié)同系統(tǒng)整體運(yùn)作，按照“整體設(shè)計、前期試點(diǎn)、分步實(shí)施、整合運(yùn)行”，逐步在運(yùn)行中基礎(chǔ)準(zhǔn)備、風(fēng)險建設(shè)、深入實(shí)施、整合提升，圍繞風(fēng)險防控體系建設(shè)目標(biāo)。

2.專業(yè)管理的目標(biāo)

基于公司統(tǒng)一的管控策略，在建立健全公司財務(wù)風(fēng)險管理體系的基礎(chǔ)上，利用信息系統(tǒng)平臺實(shí)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險識別、分析、評估、應(yīng)對、監(jiān)控、重估全過程的管理，將公司財務(wù)風(fēng)險管理體系靜態(tài)信息和動態(tài)信息全面納入信息化管理范疇。

二、專業(yè)管理的主要做法

（一）專業(yè)管理工作的流程圖

詳見圖1。

（二）全面風(fēng)險管理內(nèi)部層次框架

詳見圖2。

（三）節(jié)點(diǎn)主要做法

1.全面風(fēng)險管控節(jié)點(diǎn)做法

（1）公司風(fēng)控信息系統(tǒng)分為基礎(chǔ)應(yīng)用平臺和高級應(yīng)用平臺，可滿足總部各部門、公司各級單位的管理需要。公司風(fēng)控信息系統(tǒng)以SAP GRC為基礎(chǔ)，利用NetWeaver、Sotower開發(fā)平臺和BPA引擎，完成了流程框架維護(hù)、流程分級管理、風(fēng)險控制關(guān)聯(lián)、崗位授權(quán)固化、制度流程融合、內(nèi)控在線評價和內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)落地應(yīng)用等功能的開發(fā)，實(shí)現(xiàn)所有管理要素的動態(tài)關(guān)聯(lián)。風(fēng)險點(diǎn)、控制點(diǎn)與流程步驟、崗位動態(tài)關(guān)聯(lián)，便于各崗位開展風(fēng)險應(yīng)對，執(zhí)行控制措施，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險控制關(guān)聯(lián)。通過流程步驟與崗位匹配，明確崗位職責(zé)，固化授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，并支持不相容職責(zé)自動檢查，實(shí)現(xiàn)崗位授權(quán)固化。

（2）公司采取以財務(wù)專業(yè)為試點(diǎn)，從財務(wù)風(fēng)險管理體系建設(shè)著手，推動全面風(fēng)險防控體系建設(shè)工作。一是結(jié)合ERP系統(tǒng)108項(xiàng)工作流程，全面梳理財務(wù)內(nèi)部控制流程。二是開展財務(wù)風(fēng)險辨識，采集風(fēng)險信息200余條，形成財務(wù)風(fēng)險事件54項(xiàng)。三是以風(fēng)險“信息與溝通”為中心設(shè)計財務(wù)內(nèi)控管理流程，其中包括風(fēng)險評估、控制活動、有效性評價等三個核心內(nèi)容。四是制定財務(wù)內(nèi)部控制及評價細(xì)則，采用現(xiàn)場訪談、控制測試、穿行測試等方式開展財務(wù)內(nèi)控自評價。五是制定財務(wù)稽核工作規(guī)范，建立財務(wù)稽核規(guī)則庫，對財務(wù)數(shù)據(jù)在線稽核，穩(wěn)步推進(jìn)財務(wù)風(fēng)險在線監(jiān)控。六是建立風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警指標(biāo)，設(shè)定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值和兩級預(yù)警區(qū)間，對指標(biāo)趨勢變化動態(tài)監(jiān)控。

（3）構(gòu)建防控體系，防范全面風(fēng)險。公司以信息平臺建設(shè)為契機(jī)，將風(fēng)險防控體系建設(shè)與各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合，推進(jìn)全面風(fēng)險管理體系建設(shè)，幫助執(zhí)行管理指令的政策和程序。它貫穿各層次和功能，包括各種活動，如批準(zhǔn)、授權(quán)、證實(shí)、調(diào)整、經(jīng)營績效評價、資產(chǎn)保護(hù)和職責(zé)分離等。

（4）建立企業(yè)級風(fēng)險信息庫。明確了各專業(yè)所面臨的主要風(fēng)險及其表現(xiàn)形式、風(fēng)險成因、應(yīng)對措施，為各專業(yè)開展日常風(fēng)險管理工作提供了基礎(chǔ)信息；并且，通過四級風(fēng)險與內(nèi)控流程關(guān)鍵步驟的匹配，將公司層宏觀風(fēng)險轉(zhuǎn)變?yōu)榕c實(shí)際崗位相關(guān)的具體風(fēng)險，提高了公司對風(fēng)險的整體“免疫力”。

2.預(yù)算控制信息化節(jié)點(diǎn)做法

（1）在業(yè)務(wù)源頭進(jìn)行控制。應(yīng)用信息系統(tǒng)，在業(yè)務(wù)發(fā)生環(huán)節(jié)在線實(shí)時控制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制關(guān)口前移。采取信息化手段及預(yù)算分析手段，信息化手段客觀控制手段，剛性控制，暴露和反映問題，預(yù)算控制對象為預(yù)算責(zé)任中心、預(yù)算科目及輔助維度的組合，基于責(zé)任中心及預(yù)算科目執(zhí)行年度總額預(yù)算控制；對于成本性及資本性支出項(xiàng)目，同時按照項(xiàng)目進(jìn)行明細(xì)預(yù)算控制。從業(yè)務(wù)發(fā)起的源頭開始預(yù)算控制，如采購業(yè)務(wù)――提交采購申請時，進(jìn)行預(yù)算控制；員工報銷業(yè)務(wù)――提報報銷申請單時，進(jìn)行預(yù)算控制。

（2）預(yù)算控制的適用性。―是可控費(fèi)用總額控制，對15項(xiàng)重要科目實(shí)行單控嚴(yán)控，科目預(yù)算控制主要包括“三公”等費(fèi)用科目、在建工程工程科目，按照年度和進(jìn)度實(shí)施控制。在線反映實(shí)際收支情況和指標(biāo)情況，及時提供具體的信息，實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時反饋。設(shè)置預(yù)警指標(biāo)，對差異比較大或臨近超支的，給予提示預(yù)警，提示及時結(jié)算或控制發(fā)生。實(shí)現(xiàn)偏差及時預(yù)警。對超預(yù)算的實(shí)施強(qiáng)控制，不得發(fā)生。實(shí)現(xiàn)指標(biāo)在線控制。二是嚴(yán)格項(xiàng)目創(chuàng)建校驗(yàn)，確保沒有預(yù)算外項(xiàng)目發(fā)生。項(xiàng)目預(yù)算包括：資本性支出項(xiàng)目和成本性支出項(xiàng)目，均按照支出項(xiàng)目明細(xì)預(yù)算和年度預(yù)算實(shí)施雙重管控。三是應(yīng)用項(xiàng)目預(yù)算財務(wù)支出強(qiáng)控功能，確保單項(xiàng)工程不超預(yù)算。

3.工程核算流程內(nèi)部控制節(jié)點(diǎn)做法

（1）協(xié)同信息平臺，促進(jìn)風(fēng)控融合。在風(fēng)險管理信息系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)過程中，將關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)、內(nèi)控流程、管控措施等進(jìn)行固化，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險防控與業(yè)務(wù)管控有機(jī)融合。一是將ERP成熟套裝軟件、財務(wù)管控、協(xié)同平臺、營銷、生產(chǎn)、基建等系統(tǒng)有序銜接，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息與風(fēng)險信息同步。二是借助ARIS流程管理平臺，將420項(xiàng)內(nèi)控流程固化到企業(yè)信息系統(tǒng)。三是在財務(wù)管控設(shè)置15項(xiàng)內(nèi)控考評點(diǎn)，在ERP中設(shè)置17項(xiàng)評價標(biāo)準(zhǔn)，在信息系統(tǒng)中開展風(fēng)險管理考核評價。四是通過項(xiàng)目儲備庫、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)庫、物資價格庫集成，強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、基建成本的控制與管理。五是開發(fā)資產(chǎn)全壽命周期評估決策系統(tǒng)，從資產(chǎn)形成、日常管理、運(yùn)行維護(hù)、報廢退出四個環(huán)節(jié)對資產(chǎn)成本進(jìn)行控制、評估與考核。

（2）發(fā)揮監(jiān)督合力，推進(jìn)依法治企。堅(jiān)持依法從嚴(yán)治企，構(gòu)建由財務(wù)、審計、紀(jì)檢等部門組成的內(nèi)控監(jiān)督防線。一是加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門溝通協(xié)作，重點(diǎn)發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督合力，拓展稽核監(jiān)督深度與廣度。二是利用在線稽核系統(tǒng)，對重點(diǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，利用審計成果，加大重點(diǎn)領(lǐng)域和薄弱環(huán)節(jié)的現(xiàn)場稽核，利用“聯(lián)席會議機(jī)制”對稽核結(jié)果進(jìn)行效能監(jiān)察。三是建立稽核結(jié)果、內(nèi)審?fù)鈾z、典型案例等信息共享平臺，促進(jìn)稽核成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用。四是開展在線稽核，發(fā)現(xiàn)疑點(diǎn)87項(xiàng)，監(jiān)督各單位對問題落實(shí)整改。五是加大日常業(yè)務(wù)稽核力度，對重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行專項(xiàng)稽核和治理，做好事前、事中、事后的聯(lián)合監(jiān)督。六是推行省公司抽查、省農(nóng)電公司督查、市公司普查三級稽核方式，實(shí)現(xiàn)對縣農(nóng)電企業(yè)稽核的閉環(huán)管理。七是強(qiáng)化審計監(jiān)督，開展“三指定”自查整改、“小金庫”和工程建設(shè)領(lǐng)域?qū)ｍ?xiàng)治理等活動。八是制定監(jiān)督管理辦法，實(shí)行聯(lián)席會議制度，強(qiáng)化權(quán)力運(yùn)行監(jiān)督，重大事項(xiàng)監(jiān)督全部到崗到位，使工作達(dá)到閉環(huán)管理。

（3）堅(jiān)持五個“兩率”考核，實(shí)現(xiàn)與“五集中”對接。引入獨(dú)具特色的、以五個“兩率”為核心的財務(wù)評價指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)與“五集中”對接，強(qiáng)化風(fēng)險過程管控?；A(chǔ)工作兩率，即會計憑證“合格率”和“及時率”，推動基礎(chǔ)財務(wù)工作向“精細(xì)化”和“標(biāo)準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)變，奠定會計集中核算基礎(chǔ)。工程管理兩率，即工程項(xiàng)目“竣工決算完成率”和“項(xiàng)目轉(zhuǎn)資入賬率”，有效解決了公司超期完工轉(zhuǎn)固的問題，實(shí)現(xiàn)資本集中運(yùn)作。預(yù)算管理兩率，即年度預(yù)算“完成率”和進(jìn)度預(yù)算“偏差率”考核，確保預(yù)算集約調(diào)控。資金管理兩率，即資金“占用率”和資金“歸集率”，確保資金全都集中在可監(jiān)控的范圍內(nèi)，做到資金集中管理。財務(wù)報表兩率，即報表“及時率”和“正確率”，有效保證了財務(wù)報表的及時性和準(zhǔn)確性，為經(jīng)營決策、風(fēng)險防控提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

4.核算流程內(nèi)控節(jié)點(diǎn)做法

（1）利用管控系統(tǒng)集團(tuán)對賬平臺進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)外單位的往來核對。雙方單位確認(rèn)往來賬目，在平臺進(jìn)行核銷，保證報表合并順利。

（2）子公司財務(wù)報表經(jīng)過自查稽核、省公司稽核。查找填報存在問題進(jìn)行整改。

（3）與網(wǎng)省公司人資部門、營銷部門等業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)核對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，保持嚴(yán)格一致。

（4）網(wǎng)省公司報表合并后問題進(jìn)行整改。

三、評估與改進(jìn)

國家電網(wǎng)公司在ERP應(yīng)用方面提出了“完善提升、深化應(yīng)用、安全運(yùn)行、再上水平”的信息化工作思路，公司作為省首家通過實(shí)用化驗(yàn)收的地市單位，雖然取得了階段性的成績，但通過與西北電網(wǎng)等在ERP上線和成熟應(yīng)用中走在了前列的兄弟單位相比，還存在相當(dāng)?shù)牟罹唷?/p>

（一）專業(yè)管理存在的問題

（1）全面風(fēng)險管理信息化新增任務(wù)項(xiàng)目需要與各業(yè)務(wù)部門協(xié)同進(jìn)行，財務(wù)協(xié)同管控的力度不夠、業(yè)務(wù)部門提供的業(yè)務(wù)參數(shù)不準(zhǔn)確，口徑不統(tǒng)一，缺乏把控和審核，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本有偏差

（2）全面風(fēng)險管理信息化程度需要進(jìn)一步加強(qiáng)，出現(xiàn)信息化發(fā)展與流程的同步問題，在實(shí)現(xiàn)對公司各流程的監(jiān)督，控制重大事項(xiàng)的過程中，實(shí)現(xiàn)有效供應(yīng)鏈管理中，兩者結(jié)合點(diǎn)出現(xiàn)問題，控制點(diǎn)無法落到實(shí)處。

（3）內(nèi)部控制和業(yè)務(wù)流程中的標(biāo)準(zhǔn)化問題。信息化的標(biāo)準(zhǔn)體系有待于完善建設(shè)。管理流程有待于進(jìn)一步規(guī)范，流程不確定化對信息化應(yīng)用造成阻礙。

（二）今后的改進(jìn)方向或?qū)Σ?/p>

（1）協(xié)同各業(yè)務(wù)部門，根據(jù)公司管理的實(shí)際需要新增任務(wù)流程，在過程中實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目各節(jié)點(diǎn)的風(fēng)險管控。

（2）資金管理實(shí)現(xiàn)審批流程，與銀行聯(lián)結(jié)，實(shí)現(xiàn)電子收付自動生成憑證。