導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略特征，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

內(nèi)容摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，中小型企業(yè)將面臨更多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，中小型企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步是促進(jìn)我國可持續(xù)發(fā)展不可或缺的因素。政府相關(guān)部門的參與和重視，不僅可以幫助中小型企業(yè)解決現(xiàn)有問題，還可以確保我國中小企業(yè)更好的發(fā)展和進(jìn)步。筆者認(rèn)為在現(xiàn)有問題中，迫切需要解決中小型企業(yè)自身發(fā)展和企業(yè)營銷能力之間的矛盾，只要能有效的解決營銷問題，就能有效地解決我國中小型企業(yè)的發(fā)展問題。若想從根本上提高中小型企業(yè)的營銷能力，就需要企業(yè)負(fù)責(zé)人重視對營銷戰(zhàn)略的規(guī)劃，同時把營銷戰(zhàn)略作為主要的管理決策。筆者深入的研究了我國大型企業(yè)與中小型企業(yè)在制定營銷戰(zhàn)略上存在的差異，并得出了相應(yīng)的分析結(jié)果。

關(guān)鍵詞：大企業(yè) 營銷戰(zhàn)略 中小型企業(yè)

隨著時代的發(fā)展和社會的進(jìn)步，我國中小型企業(yè)在促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時，也面臨著諸多考驗，如：企業(yè)融資相對困難、人力資源體系構(gòu)建不全面、管理制度相對不完善、缺乏國家扶持以及營銷能力偏低等問題，營銷問題也成為我國中小型企業(yè)迫切需要解決的問題（劉哲等，2011），解決營銷問題最有效的方法是正確而科學(xué)的規(guī)劃和制定營銷戰(zhàn)略。

中小型企業(yè)運(yùn)營特點分析

第一，中小型企業(yè)分布廣泛，品種繁多。中小型企業(yè)的覆蓋面非常大，幾乎涵蓋了社會上的全部領(lǐng)域（特殊行業(yè)、高技術(shù)、高資金除外），各行各業(yè)都分布著中小型企業(yè)，且中小型企業(yè)的產(chǎn)品具有服務(wù)優(yōu)、品種多、范圍廣等特點。

第二，中小型企業(yè)效率高，結(jié)構(gòu)獨立。由于中小型企業(yè)的企業(yè)結(jié)構(gòu)相對獨立，沒有復(fù)雜的管理層，而且企業(yè)權(quán)力也相對統(tǒng)一，所以企業(yè)的管理者既是營銷戰(zhàn)略的制定者，也是營銷戰(zhàn)略的決策者，同時還是營銷戰(zhàn)略的實施者，從而確保了企業(yè)更高的工作效率。

第三，中小型企業(yè)資源相對有限。從我國界定中小型企業(yè)的定義來看，中小型企業(yè)的職工、資金、銷售、收入等方面都相對較弱，沒有充足的資金鏈、全面的營銷網(wǎng)絡(luò)、先進(jìn)的技術(shù)與大型企業(yè)競爭。因此，這一現(xiàn)狀使我國中小型企業(yè)在市場競爭中長期處于相對較弱的地位，同時資源相對有限也嚴(yán)重制約了我國中小型企業(yè)的發(fā)展。

第四，中小型企業(yè)應(yīng)變能力強(qiáng)，靈活性高。中小型企業(yè)資金需求量和技術(shù)含金量都相對較低，具有用較少的投入獲取高額利益的優(yōu)勢，同時中小型企業(yè)可選擇的經(jīng)營項目也較多，憑借企業(yè)自身的高度靈活性，可以快速融入市場。此外，中小型企業(yè)權(quán)力也相對集中，不易受到資源、人員、設(shè)備等因素的影響，在中小型企業(yè)調(diào)整自身決策方向時，能夠快速調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，甚至轉(zhuǎn)行，具有很高的應(yīng)變能力，更適應(yīng)當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)的競爭需求。

第五，中小型企業(yè)風(fēng)險承受力差，管理相對缺失。我國中小型企業(yè)的管理缺乏科學(xué)、有效的管理，風(fēng)險承受能力也相對薄弱，與大型企業(yè)相比，中小型企業(yè)的壽命明顯偏低，企業(yè)破產(chǎn)的可能性也相對較高。尤其是在經(jīng)濟(jì)衰退時期，中小型企業(yè)將面臨更大的挫折（劉海鷗，2010；滕進(jìn)，2010）。不同規(guī)模的企業(yè)在制定營銷戰(zhàn)略時，需考慮企業(yè)自身的實際情況，并有針對性的制定營銷戰(zhàn)略，不能盲目套用大型企業(yè)的營銷戰(zhàn)略。

企業(yè)生命周期理論的對比分析

根據(jù)生命周期理論，目前我國中小型企業(yè)尚處于創(chuàng)業(yè)階段、成長階段，而我國大型企業(yè)已基本處于第三階段，即成熟階段，還有一部分企業(yè)已處于第四階段（衰退階段）。根據(jù)不同階段企業(yè)的生命周期，企業(yè)的規(guī)劃方向也不盡相同，說明企業(yè)在不同階段制定營銷戰(zhàn)略也存在不同之處。

（一）企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段

中小型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段面臨的問題主要有：企業(yè)資金的籌措、地點的選擇、設(shè)備的買進(jìn)、職工的招聘、產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)，以及企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)等問題（沈偉玲等，2008）。由于中小型企業(yè)處于剛剛起步階段，很容易被產(chǎn)業(yè)中長期存在的老企業(yè)所限制，產(chǎn)品定位也尚不明確，市場對中小型企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品也難以完全接受，中小型企業(yè)營銷能力也不高，因此中小型企業(yè)必須要革新技術(shù)，采用擴(kuò)張型營銷戰(zhàn)略，把營銷的重點確立在營銷方向和市場定位上。同時中小型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)憑借自身的經(jīng)驗和膽識帶領(lǐng)中小型企業(yè)開拓出一條適合自身企業(yè)發(fā)展的道路。但多數(shù)中小型企業(yè)沒有找到正確的營銷方向，過度依賴領(lǐng)導(dǎo)者的直覺，而疏于分析，導(dǎo)致許多中小型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段就宣告破產(chǎn)。

（二）企業(yè)成長階段

中小型企業(yè)在成長階段的主要現(xiàn)狀是：中小型企業(yè)固有資金投入量相對不足，但流動資金投入量卻會相對較多。隨著中小型企業(yè)把企業(yè)產(chǎn)品推向市場，企業(yè)的效益和產(chǎn)品的品牌也顯著增加、市場份額也不斷擴(kuò)大、銷售額也與日俱增，從而實現(xiàn)企業(yè)盈利或平衡收支。處于成長階段的中小型企業(yè)依然會使用擴(kuò)張型營銷戰(zhàn)略，但與創(chuàng)業(yè)階段的擴(kuò)張型營銷戰(zhàn)略又有不同之處。此時中小型企業(yè)對企業(yè)自身營銷方向和市場定位已有了明確的方向與目標(biāo)，并能夠有效增加企業(yè)自身的營銷投入量（陶楠等，2010）。此階段的中小型企業(yè)也已確立了自己的營銷競爭力。但中小型企業(yè)往往也會高估自身實力，也容易使中小型企業(yè)陷入盲目擴(kuò)張的陷阱。而在中小型企業(yè)的發(fā)展過程中，營銷組織將會面臨革新，并且在革新的過程中，營銷矛盾也會潛移默化的顯現(xiàn)出來。通過制定科學(xué)合理的營銷戰(zhàn)略，不僅可以使中小型企業(yè)確立企業(yè)的市場地位，同時也可以加快步入大企業(yè)行列的速度。但是由于一部分中小型企業(yè)沒有處理好成長階段所衍生出的問題，從而造成眾多中小型企業(yè)的停滯不前甚至破產(chǎn)。

（三）企業(yè)成熟階段

企業(yè)的成熟階段是指當(dāng)企業(yè)營銷規(guī)模達(dá)到一定程度，并且在市場上也有很大的占有率和知名度時，企業(yè)的利潤也變的相對豐厚，進(jìn)而達(dá)成資本累計，企業(yè)也完成了由成長階段到成熟階段的轉(zhuǎn)變。此時企業(yè)的規(guī)模也發(fā)生了改變，由原先的中小型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榇笮推髽I(yè)，這一時期的企業(yè)，控制性與靈活性相互協(xié)調(diào)，相互制約，從而使企業(yè)擁有了固定的市場收益，生產(chǎn)銷售也達(dá)到了峰值，組織結(jié)構(gòu)也更加全面，企業(yè)制度也以更加完善（劉延琦，2012）。隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步，生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)也可能會研發(fā)出更好的替代產(chǎn)品，因此企業(yè)需要不斷革新技術(shù)手段、提升產(chǎn)品的質(zhì)量，也可以通過降低產(chǎn)品價格，從而維持市場需求份額。處于成熟階段的大型企業(yè)，企業(yè)管理者和職工通常會滿足現(xiàn)狀，并處于相對保守的狀態(tài)，對市場環(huán)境的適應(yīng)性或反應(yīng)力相對不足，依靠固有的營銷網(wǎng)絡(luò)，且營銷費(fèi)用也多投入到營銷人員的待遇、老客戶關(guān)系的維護(hù)以及產(chǎn)品的售后服務(wù)等上。此時，大型企業(yè)固步自封的觀念會根深蒂固，從而導(dǎo)致了大型企業(yè)內(nèi)部隱患的衍生，若不及時發(fā)現(xiàn)并解決這些問題，企業(yè)會面臨倒閉或破產(chǎn)的可能。

（四）企業(yè)衰退階段

一部分企業(yè)在經(jīng)歷成熟階段后會出現(xiàn)衰退，銷售額將會出現(xiàn)下降。企業(yè)衰退階段的具體表現(xiàn)為：企業(yè)管理層斗爭激烈，企業(yè)員工把主要精力用于勾心斗角，而忽略產(chǎn)品的研發(fā)和改進(jìn)，從根本上限制了企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步，從而導(dǎo)致企業(yè)資金斷鏈、凈資產(chǎn)萎縮、生產(chǎn)效率降低、產(chǎn)品銷售量下滑等不良現(xiàn)象，最終造成企業(yè)停滯不前甚至破產(chǎn)，同時成熟階段的大型企業(yè)會使用收縮型營銷戰(zhàn)略（趙佳偉，2012）。在此階段的企業(yè)若不能尋找新的利益增長點，解決企業(yè)資金斷鏈、凈資產(chǎn)萎縮、生產(chǎn)效率降低、產(chǎn)品銷售量下滑等問題，企業(yè)就面臨著破產(chǎn)的結(jié)局。

從企業(yè)的四個階段可以看出，大型企業(yè)和中小型企業(yè)由于所處階段的不同，在營銷時面臨的問題也不同，所以兩種企業(yè)應(yīng)采用不同的營銷戰(zhàn)略。

大企業(yè)與中小型企業(yè)競爭特性的對比分析

企業(yè)間競爭的激烈性主要體現(xiàn)在營銷上，營銷是對企業(yè)競爭力的檢驗，筆者在研究營銷戰(zhàn)略的同時也考慮了企業(yè)間的競爭特性，為此本文主要對比分析了大企業(yè)與中小型企業(yè)的競爭特性。

（一）兩種企業(yè)在行動速度和企業(yè)結(jié)構(gòu)上的差異

中小型企業(yè)的企業(yè)結(jié)構(gòu)相對獨立，工作效率比較高，同時中小型企業(yè)的迅捷性和靈活性也都得益于相對簡單的企業(yè)結(jié)構(gòu)。如今中小型企業(yè)與大型企業(yè)的競爭一般采取“快、平、短”的競爭方式，有利于企業(yè)節(jié)省成本消耗，提高競爭力的同時還可以避免與大型企業(yè)的正面交鋒；而大型企業(yè)與中小型企業(yè)在結(jié)構(gòu)上和行動速度上有著很大的區(qū)別，企業(yè)規(guī)模越大，組織層和管理層的發(fā)展也就越完善，進(jìn)而更易發(fā)生，將信息扭曲化，導(dǎo)致大型企業(yè)在市場競爭中企業(yè)營銷行動速度相對緩慢，企業(yè)的運(yùn)作效率也相對較低，與小型企業(yè)相比存在一定劣勢。但是總體上來說，大型企業(yè)一般采用保守和平穩(wěn)的市場競爭方式。

（二）兩種企業(yè)在可利用資源和企業(yè)規(guī)模上的差異

由于企業(yè)規(guī)模的不同，大型企業(yè)和中小型企業(yè)在市場競爭中的行為也不同，由于中小型企業(yè)規(guī)模相對較小，自身實力也不足，更不能運(yùn)用更多的營銷資源提升市場競爭力，且大多數(shù)中小型企業(yè)也存在一定的生存危機(jī)，因此中小型企業(yè)在面臨威脅時，必須尋找新的生存和發(fā)展的機(jī)會。通過規(guī)避自身的不足來彌補(bǔ)競爭劣勢，使中小型企業(yè)的企業(yè)資源投入到主要的細(xì)分市場中，競爭行為也要在特定的范圍內(nèi)進(jìn)行，從而更好的發(fā)揮中小型企業(yè)的靈活性，并以較小的營銷投入換取更高的經(jīng)濟(jì)利潤；而大型企業(yè)可利用的資源相對豐富，在市場競爭中也有更多優(yōu)勢，但大型企業(yè)會產(chǎn)生自負(fù)感，忽視競爭力不足的企業(yè)，在市場競爭中容易形成定勢思維。

（三）兩種企業(yè)在市場地位上的差異

中小型企業(yè)和大型企業(yè)在市場地位上也存在著一定的差異，不同規(guī)模的企業(yè)在營銷活動中也會使用不同的競爭方式。中小型企業(yè)市場地位薄弱、企業(yè)知名度較低，在營銷戰(zhàn)略上中小型企業(yè)憑借自身的靈活性，在競爭對手回應(yīng)前提升市場影響；而大企業(yè)則憑借自身優(yōu)越的市場主導(dǎo)地位，可以承擔(dān)更多的社會期待，因此大企業(yè)通常使用市場主導(dǎo)地位來提升市場競爭力，同時大企業(yè)也會向社會宣揚(yáng)有回報、零風(fēng)險等承諾，借此威懾競爭者，大型企業(yè)也更樂意遵循一定的原則、程度以及透明化的審查方式來制定企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，從而避免失誤的發(fā)生。

結(jié)論

隨著市場環(huán)境的變化和社會環(huán)境的發(fā)展，中小型企業(yè)在營銷戰(zhàn)略的制定上也取得了一定的進(jìn)步與發(fā)展，同時營銷戰(zhàn)略也更有利于企業(yè)開展擴(kuò)大營銷工作。營銷戰(zhàn)略作為主要的管理工具，可以使我國中小型企業(yè)更好的發(fā)展，從而加強(qiáng)企業(yè)競爭力。由于中小型企業(yè)的企業(yè)生命周期和經(jīng)營理念與大型企業(yè)不同，因此中小型企業(yè)在選擇自己的營銷戰(zhàn)略時，需要中小型企業(yè)從自身競爭優(yōu)勢和市場環(huán)境變化角度來考慮，力求科學(xué)合理。

與發(fā)達(dá)國家的中小型企業(yè)相比，我國中小型企業(yè)需要解決更多難題，中小型企業(yè)的發(fā)展可謂任重而道遠(yuǎn)。其中融資難和營銷能力低是長期困擾中小型企業(yè)的兩大難題，筆者認(rèn)為融資難可以通過增強(qiáng)企業(yè)自身的競爭力解決，而針對營銷能力低這一問題，筆者認(rèn)為中小型企業(yè)在規(guī)劃和制定營銷戰(zhàn)略時，要充分考慮中小型企業(yè)與大型企業(yè)的差異，從而制定符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和營銷策略。

參考文獻(xiàn)

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2.劉海鷗.淺析市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)營銷策略[J].中小型企業(yè)管理與科技（上旬刊），2010（8）

3.滕進(jìn).中國房地產(chǎn)企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略研究[J].China's Foreign Trade，2010（12）

4.沈偉玲，陳金陽.企業(yè)市場營銷策略分析-基于產(chǎn)品生命周期理論[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)（下半月），2008（11）

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篇2

企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈的市場競爭、嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)環(huán)境，為求得長期穩(wěn)定的生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃，是對企業(yè)經(jīng)營范圍的科規(guī)定。具體的講，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會和創(chuàng)造新機(jī)會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源。本文結(jié)合我國企業(yè)的具體情況，分析了企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的基本特征和制定步驟。

一、企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的特征

1、全局性

形象地說.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，制約著企業(yè)經(jīng)營管理的一切具體活動。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是對企業(yè)的未來經(jīng)營辦向和目標(biāo)的綱領(lǐng)性規(guī)劃和設(shè)計，對企業(yè)經(jīng)營管理的所有方面都具有普遍的、全面的、權(quán)威的指導(dǎo)意義。

2、長遠(yuǎn)性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)未來企業(yè)相當(dāng)長一段時間內(nèi)總體發(fā)展問題。經(jīng)驗表明，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略通常著眼于未來3-5年乃至更長遠(yuǎn)的目標(biāo)。

3、指導(dǎo)性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)在一定時期內(nèi)基本的發(fā)展目標(biāo)，以及實現(xiàn)這一目標(biāo)的基本途徑，指導(dǎo)和激勵著企業(yè)全體職工努力工作。

4、現(xiàn)實性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件基礎(chǔ)上的，一切都從現(xiàn)有起點出發(fā)。

5、競爭性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略像軍事戰(zhàn)略一樣，其目的也是為了克敵制勝，贏得市場競爭的勝利。

6、風(fēng)險性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是對未來發(fā)展的規(guī)劃，然而環(huán)境總是處于不確定的變化莫測的趨勢中，任何企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略都伴隨著風(fēng)險。

7、創(chuàng)新性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新性源于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化，因循守舊的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是無法適應(yīng)時展的。

8、相對穩(wěn)定性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一經(jīng)制定后，在較長時期內(nèi)要保持穩(wěn)定（不排除局部調(diào)整），以利于企業(yè)各級單位、部門努力貫徹執(zhí)行。

二、制定經(jīng)營戰(zhàn)略的步驟

1、經(jīng)營戰(zhàn)略分析

企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境即為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理提供了機(jī)會，同時又使其面臨著威脅。因此企業(yè)的戰(zhàn)略管理首先就要對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略分析。這是戰(zhàn)略管理的起點。我國古代著名的軍事戰(zhàn)略家孫武曾經(jīng)說過：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。這里的知彼就是了解外部環(huán)境，知己就是了解內(nèi)部條件。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的有效性很大程度上取決于戰(zhàn)略人員對企業(yè)目標(biāo)的確定是否明確、對企業(yè)外部環(huán)境的評價是否準(zhǔn)確以及對企業(yè)內(nèi)部條件的分析是否完整、透徹。這是因為：

（1）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略必須與企業(yè)所處的競爭環(huán)境相一致，特別是要能利用環(huán)境中已存在的或可預(yù)見的機(jī)會，并盡量降低或完全消除環(huán)境對企業(yè)形成的威脅。

（2）企業(yè)內(nèi)部資源及能力必須能夠滿足企業(yè)所制定的戰(zhàn)略的要求。由于企業(yè)不大可能利用所有的機(jī)會，因此在制定企業(yè)戰(zhàn)略時應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢選擇可以利用的機(jī)會，絕不能不考慮內(nèi)部能力，就根據(jù)環(huán)境機(jī)會制定沒有資源保證的戰(zhàn)略。

（3）戰(zhàn)略的效果要通過實施過程才能得以表現(xiàn)。戰(zhàn)略的實施受到內(nèi)部條件和外部條件的制約。

企業(yè)外部環(huán)境包括企業(yè)的微觀環(huán)境、中觀環(huán)境及宏觀環(huán)境，這些環(huán)境因素對企業(yè)來說基本上是不可控的，把握住外部環(huán)境的現(xiàn)狀及未來發(fā)展變化的趨勢，掌握了足夠的信息，就為正確確定企業(yè)的經(jīng)營方向和思想、提出經(jīng)營目標(biāo)、確定經(jīng)營戰(zhàn)略打下了良好的基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部條件的分析指的是要評價本企業(yè)在經(jīng)營中已具備的和可取得的資源的數(shù)量和質(zhì)量，這里不僅包括人、財、物等物質(zhì)資源，而且還包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、信息、時間、企業(yè)文化及企業(yè)形象和信譽(yù)等無形資源。明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，這就為企業(yè)在長遠(yuǎn)發(fā)展中如何揚(yáng)長避短指出了戰(zhàn)略方向。

2、經(jīng)營戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略制定是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，組織各方面的力量，按一定的流程和方法，為企業(yè)選擇適宜戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略制定是企業(yè)戰(zhàn)略管理歌得成功的根本保證，直接影響到戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制。因此戰(zhàn)略制定是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它又可以分為四步：

（1）戰(zhàn)略制定的準(zhǔn)備。也就是制定戰(zhàn)略的目標(biāo)和選擇制定戰(zhàn)略的方法。前者為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)指明了方向，它應(yīng)該具有可接受性、靈活性、可度量性、可實現(xiàn)性、適應(yīng)性、易理解性；后者根據(jù)具體單位的類型和規(guī)模找到適合自己的方法。小企業(yè)的戰(zhàn)略一般都是非正式形成的，大規(guī)模的公司的戰(zhàn)略是通過各層次的管理人員廣泛參與，經(jīng)過詳細(xì)的研究和討論，有秩序、有規(guī)律地形成的。

（2）總體戰(zhàn)略選擇。中石化要做世界一流企業(yè)，中石化始終把資源戰(zhàn)略放在首位，狠抓東部老油田的穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)，推動西部新區(qū)勘探的戰(zhàn)略性突破。中國石化集團(tuán)油氣勘查礦權(quán)區(qū)塊由6萬平方公里增加到103萬平方公里；擁有石油遠(yuǎn)景資源量從181億噸增加到267億噸。天然氣擁有遠(yuǎn)景資源17.4萬億立方米。通過加大油氣勘探開發(fā)力度，中國石化集團(tuán)原油儲采比由13.7提高到15.8，已連續(xù)7年實現(xiàn)儲采平衡有余，改善了資源序列結(jié)構(gòu)，為企業(yè)油氣資源可持續(xù)發(fā)展打下了良好基礎(chǔ)。企業(yè)總體戰(zhàn)略應(yīng)使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生附加值，即在企業(yè)的某個或多個價值活動上實行低價成本或差別化，由此產(chǎn)生溢價。就是說企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須幫助其經(jīng)營單位建立一個獨特的、能產(chǎn)生競爭以及競爭優(yōu)勢的程序。在制定總體戰(zhàn)略時需要考慮兩個問題，一是企業(yè)應(yīng)該選擇在哪個行業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營活動以使其長期利潤最大化，二是企業(yè)應(yīng)該選擇哪種戰(zhàn)略進(jìn)入或退出某個行業(yè)領(lǐng)域。

（3）競爭戰(zhàn)略選擇。由于每個企業(yè)面臨著不同的機(jī)會和威脅，每個企業(yè)有不同的優(yōu)勢和弱點，所以對每個企業(yè)來說形成的戰(zhàn)略是獨特的。波特的《競爭戰(zhàn)略》一書中，提供成功機(jī)會的基本戰(zhàn)略方法有三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、與眾不同戰(zhàn)略和集中優(yōu)勢戰(zhàn)略。

（4）戰(zhàn)略方案評價。戰(zhàn)略方案評價是企業(yè)采用一定的方法和技術(shù)，從眾多的備選方案中選擇適合自身特點的方案和決策過程。

三、結(jié)論

企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略制定以后，關(guān)鍵是戰(zhàn)略的具體實施。戰(zhàn)略實施的成敗在于能否把實施戰(zhàn)略所必須的工作任務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、人員、技術(shù)等資源以及各項管理功能有效地調(diào)動起來加以合理配置。

參考文獻(xiàn)：

[1]苗長川，楊愛花主編.現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理[M]. 北方交通大學(xué)出版社， 2004

篇3

1. 商業(yè)會計管理是企業(yè)管理戰(zhàn)略的支持

企業(yè)管理戰(zhàn)略有四個顯著特征，每一個特征都與商業(yè)會計管理息息相關(guān)。下面分別對四個特征進(jìn)行分析：

i. 支持性

企業(yè)要進(jìn)行經(jīng)營活動，就必須要有理財戰(zhàn)略，而理財戰(zhàn)略要想存在，就必須以經(jīng)營活動為前提，因此兩者之間是相互依存的。商業(yè)會計行為作為經(jīng)營戰(zhàn)略的全面支持，與生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略共同構(gòu)成一套完整的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。商業(yè)會計活動實際上是經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行者，經(jīng)營戰(zhàn)略是從整體上制定一個戰(zhàn)略，而商業(yè)會計則是對戰(zhàn)略的執(zhí)行。商業(yè)財務(wù)會計活動作為具體的執(zhí)行戰(zhàn)略，必須要保證目標(biāo)明確，才能保證整體經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施。

ii. 互逆性

商業(yè)會計活動對經(jīng)營戰(zhàn)略有一定的支持性，在不同的時期支持性程度和作用也不盡相同。一般來說，經(jīng)營者都希望能在風(fēng)險水平一定的情況下獲得更多的收益。因此，當(dāng)風(fēng)險水平發(fā)生變動時，為了滿足經(jīng)營者對收益水平的期望，商業(yè)會計管理也需要做出相應(yīng)的互逆調(diào)整。

iii. 全員性

所謂全員性可以從兩個方面來分析。一方面，財務(wù)管理戰(zhàn)略的制定由企業(yè)經(jīng)營者決定，而實施由財務(wù)部經(jīng)理以及基層財務(wù)部門共同完成，因此財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施需要從上到下三個層次的人員共同完成，即體現(xiàn)了全員性。另一方面，財務(wù)管理戰(zhàn)略要同生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略一起構(gòu)成經(jīng)營戰(zhàn)略，三者之間是相互協(xié)調(diào)的關(guān)系，三者必須要配合的默契，才能使企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃順利實施。因此，財務(wù)管理戰(zhàn)略與其他管理戰(zhàn)略形成了一個整體，財務(wù)管理戰(zhàn)略的實施離不開其他兩種戰(zhàn)略的支持，同樣其他兩中戰(zhàn)略的實施也離不開財務(wù)管理戰(zhàn)略的支持，體現(xiàn)了全員性。

iv. 動態(tài)性

財務(wù)管理戰(zhàn)略的制定考慮了其長遠(yuǎn)性，是一個長期發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)環(huán)境沒有發(fā)生顯著變化時，財務(wù)管理戰(zhàn)略對商業(yè)會計活動有一定的指導(dǎo)作用，但是當(dāng)環(huán)境發(fā)生顯著變化時，財務(wù)管理戰(zhàn)略要進(jìn)行一些調(diào)整以適應(yīng)變化的環(huán)境。因此，財務(wù)管理戰(zhàn)略不是一塵不變的，它是隨著環(huán)境的變化而不斷變化的。

2. 商業(yè)會計管理戰(zhàn)略有時為企業(yè)決策提供依據(jù)

財務(wù)管理戰(zhàn)略是由市場中的環(huán)境因素決定的，取之市場還之市場。財務(wù)管理戰(zhàn)略又是經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分、執(zhí)行戰(zhàn)略，因此財務(wù)管理戰(zhàn)略不是總是能為企業(yè)決策提供依據(jù)的。當(dāng)潛在風(fēng)險已知，那么根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)體制制定的財務(wù)管理戰(zhàn)略是有效的，是可以為企業(yè)的決策提供依據(jù)的；但是當(dāng)市場風(fēng)險未知或所知甚少時，企業(yè)經(jīng)營者會制定相應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略，財務(wù)管理戰(zhàn)略就要受到約束，其實際上已經(jīng)成為財務(wù)管理戰(zhàn)略的執(zhí)行戰(zhàn)略，對于企業(yè)決策沒有多大的依據(jù)作用。現(xiàn)在市場中的風(fēng)險因素總是很難確定，因此商業(yè)會計活動也很少能夠發(fā)揮其對企業(yè)決策提供依據(jù)的作用。

3. 不同的企業(yè)發(fā)展階段有不同的商業(yè)會計管理戰(zhàn)略

處于不同發(fā)展階段的企業(yè)有不同的商業(yè)會計戰(zhàn)略，財務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。在企業(yè)的初創(chuàng)期，資金流動是關(guān)鍵，因此此時的財務(wù)管理戰(zhàn)略側(cè)重于籌集維持企業(yè)經(jīng)營所需的資金，以保證企業(yè)經(jīng)營活動的正常開展；在企業(yè)的成長期和成熟期，企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)已經(jīng)相對穩(wěn)定，企業(yè)考慮的是生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，因此此時的財務(wù)管理戰(zhàn)略側(cè)重于投資戰(zhàn)略，以發(fā)現(xiàn)商機(jī)從而使企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展；在企業(yè)的衰退期，企業(yè)考慮如何才能維持其原有的市場份額，此時的財務(wù)管理戰(zhàn)略側(cè)重于資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資本經(jīng)營目標(biāo)取向，以保證企業(yè)不會過度衰退。因此，企業(yè)在不同的發(fā)展時期要選擇不同的財務(wù)管理戰(zhàn)略，以完成各個發(fā)展時期內(nèi)的目標(biāo)。

二、完善商業(yè)會計管理工作的幾點措施

商業(yè)會計管理工作在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理中是很重要的一個部分，因此為了提高企業(yè)盈利和降低風(fēng)險，完善商業(yè)會計管理工作是很有必要的。

1. 完善財務(wù)職能

商業(yè)會計活動應(yīng)該是一個整體，包括組織、協(xié)調(diào)和控制，三者之間相互協(xié)調(diào)、相互制約，缺一不可。但是，就目前的情況來看，企業(yè)往往是重視了其中一個職能而忽略了其他。一般的企業(yè)財務(wù)管理工作都會把重心放在與銀行的勾兌上，以為企業(yè)爭取更多的資金，但是會忽略資金的后期使用，沒有一個完整的資金使用計劃，資金使用極不合理。這樣既浪費(fèi)了資金，又沒有對企業(yè)造成很大的有利影響。為了商業(yè)會計活動的作用最大化的發(fā)揮出來，企業(yè)需要建立完善的財務(wù)職能體系，將三者緊密的結(jié)合在一起，把三個模塊整合成一個整體，在企業(yè)進(jìn)行商業(yè)會計活動時把握每一個環(huán)節(jié)，優(yōu)化財務(wù)職能，發(fā)揮財務(wù)管理的作用。

2. 加強(qiáng)資金流轉(zhuǎn)，自給自足

資本是企業(yè)周轉(zhuǎn)的血液，作為財務(wù)管理的對象，需要在進(jìn)行商業(yè)會計活動時予以重視。一般來說，企業(yè)應(yīng)該更多地依靠自身的積累來不斷擴(kuò)大規(guī)模，而不是主要依靠外部供給。負(fù)債的壓力很大，成本也很高，過多的負(fù)債一方面會影響員工士氣，若是上市公司，還會給股民一個不利的信號，另一方面負(fù)債的利息較高，企業(yè)成本增加，不利于長足發(fā)展。

因此企業(yè)的財務(wù)管理工作應(yīng)該使企業(yè)的有限資金在整個經(jīng)營過程中周轉(zhuǎn)順暢，資金的重復(fù)利用可以大大降低成本。因此企業(yè)需要壓縮存貨、減少閑置資本，同時還需要避免決策失誤。這樣一來，企業(yè)依靠自身的血液來盤活資金鏈，擴(kuò)大生產(chǎn)，其生命周期將會大大延長，有利于企業(yè)的長足發(fā)展。

3. 增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險能力

在競爭激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)的抗風(fēng)險能力極為重要。市場環(huán)境是在不斷變化的，因此風(fēng)險也總是存在的，為了企業(yè)在風(fēng)險高的市場中立足，企業(yè)需要加強(qiáng)其抗風(fēng)險能力。一般來說，企業(yè)都是通過財務(wù)管理再造來提高其抗風(fēng)險能力的。規(guī)模較大的企業(yè)可以組織專業(yè)人員對未來風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測，提早防范。此外，企業(yè)需要突出主營業(yè)務(wù)，并且實行多種經(jīng)營，以此來分散系統(tǒng)風(fēng)險。企業(yè)需要重視人力資源，定期的培訓(xùn)，以增強(qiáng)企業(yè)硬件實力。為了降低風(fēng)險，企業(yè)可以自行開發(fā)一些軟件，申請專利，增加無形資產(chǎn)競爭力。企業(yè)的創(chuàng)新科技也可以為企業(yè)保值增值，同時還可獲得超額利潤。

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1.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)、市場營銷、研究與開發(fā)等各種單項生產(chǎn)經(jīng)營計劃，首先具有相應(yīng)的人力，物力作保證。而這些人力，物力的取得都必須借助經(jīng)營來實現(xiàn)。沒有業(yè)務(wù)的支持，各項發(fā)展戰(zhàn)略都將落空?？梢娊?jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)長期經(jīng)營的物質(zhì)保證，完整的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須包括經(jīng)營戰(zhàn)略。

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略由各種單項戰(zhàn)略組成，如：生產(chǎn)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略等。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的科學(xué)與否和能否得以實現(xiàn)要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業(yè)的綜合平衡就是指為制定和實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)和實施方案，制定和實現(xiàn)組成總體戰(zhàn)略的各單項戰(zhàn)略，必須統(tǒng)籌兼顧，合理確定各單項戰(zhàn)略之間的內(nèi)在關(guān)系及其與總體戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，科學(xué)的使用人力，財力，物力，使經(jīng)營保持平衡的一種綜合性管理活動。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略在企業(yè)總體戰(zhàn)略中的綜合平衡職能主要由經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的綜合性及其與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性決定。

2.成長期企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期發(fā)展，企業(yè)銷售收入增長率、產(chǎn)值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產(chǎn)增長率等指標(biāo)的增幅逐年上升，表現(xiàn)出企業(yè)成長的態(tài)勢，標(biāo)志著企業(yè)進(jìn)入成長階段。

2.1成長期企業(yè)經(jīng)營狀況分析

2.1.1財務(wù)運(yùn)行狀況

企業(yè)進(jìn)入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務(wù)運(yùn)行狀況開始出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，企業(yè)生產(chǎn)、銷售勢頭良好，現(xiàn)金流量增多，周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)連接開始順暢、資產(chǎn)運(yùn)用效率提高，但在資金需求方面，由于企業(yè)會面臨原有的生產(chǎn)設(shè)備不能適應(yīng)生產(chǎn)，需要增加員工人數(shù)，進(jìn)行設(shè)備投資，增加產(chǎn)品種類等擴(kuò)大在生產(chǎn)，資金仍然緊缺。

2.1.2權(quán)益和償債能力

在資金供給上，企業(yè)內(nèi)部融資能力雖然增強(qiáng)，但仍滿足不了企業(yè)迅速發(fā)展的需要。同時，企業(yè)效益、資信等級的提高開始使金融機(jī)構(gòu)放寬了對企業(yè)的貸款政策和條件：，企業(yè)大規(guī)模負(fù)債成為可能，負(fù)債額度逐漸增加，資本結(jié)構(gòu)趨于合理，在財務(wù)運(yùn)作良好的條件下可以獲得財務(wù)杠桿收益。

2.1.3財務(wù)收益狀況

企業(yè)成長期擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、加強(qiáng)成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業(yè)收入保持穩(wěn)定增長，企業(yè)盈利能力不斷提高。

2.2成長期經(jīng)營戰(zhàn)略模式

通過創(chuàng)業(yè)期的經(jīng)營，企業(yè)在行業(yè)內(nèi)開始占有一定的市場份額，并不斷擴(kuò)大，財務(wù)分析結(jié)果良好，企業(yè)步入了成長階段。作者認(rèn)為，企業(yè)在成長期的發(fā)展基礎(chǔ)仍很薄弱，不宜進(jìn)行多元化投資，該階段的首要任務(wù)應(yīng)該是把主營業(yè)務(wù)“做大”，邊投資，邊回收，以增大現(xiàn)金流、擴(kuò)大市場占有率為經(jīng)營戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想.因此對于傳統(tǒng)企業(yè)在成長期經(jīng)營戰(zhàn)略本文傾向于以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模為主的投資模式。

擴(kuò)大規(guī)模的主要目的在于：第一，會使企業(yè)比小規(guī)模時更具有成本優(yōu)勢。在價格敏感的市場中，規(guī)模大的企業(yè)易于把這種成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者中，擴(kuò)大市場份額，最終把小企業(yè)驅(qū)逐出去。第二，擴(kuò)大規(guī)模會提高行業(yè)的進(jìn)入壁壘，避免因新的挑戰(zhàn)者進(jìn)入而使企業(yè)發(fā)展的延續(xù)受到?jīng)_擊，第三，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大是企業(yè)進(jìn)行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業(yè)發(fā)展的主要形式，第四，規(guī)模擴(kuò)人后的企業(yè)通過內(nèi)部資金融通可以導(dǎo)致資金利潤率的提高，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2.3成長期企業(yè)投資規(guī)模分析

企業(yè)的投資規(guī)模帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益并不是無限的，當(dāng)投資規(guī)模達(dá)到一定程度時，如果再擴(kuò)人規(guī)模，規(guī)模經(jīng)濟(jì)就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導(dǎo)致成本上升，效益下降，產(chǎn)生投資規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)性。企業(yè)投資規(guī)模變化時，投資規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性與不經(jīng)濟(jì)性總是同時存在。如果前者大于后者，那么投資規(guī)模時是合理的，反之亦然。企業(yè)規(guī)模的確定受企業(yè)外部環(huán)境和自身融資能力共同影響。因此，確定適度的投資規(guī)模，通常經(jīng)過以下幾個步驟：

2.3.1對市場狀況進(jìn)行分析

早在20世紀(jì)60年代，安德森根據(jù)德國的統(tǒng)計資料進(jìn)行研究，得出在賣方市場中，小企業(yè)的資金利潤率高于大企業(yè)。而在買方市場，大企業(yè)的規(guī)模效益表現(xiàn)較為明顯。因此，投資規(guī)模的確定首先應(yīng)當(dāng)預(yù)測市場對投資產(chǎn)品的容納規(guī)模及企業(yè)銷售戰(zhàn)略確定的市場份額。

2.3.2考慮企業(yè)行業(yè)特點

不同行業(yè)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大與否及擴(kuò)大程度取決于該行業(yè)的集中度（CR）。集中度是指某一行業(yè)最大的幾家企業(yè)的銷售額的合計數(shù)占該產(chǎn)業(yè)相應(yīng)指標(biāo)總數(shù)的百分比。一般認(rèn)為，CR≦40%既為低集中度，40%

2.4成長期企業(yè)規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)方式

模經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式主要有以下三種：

2.4.1外延型投資實現(xiàn)方式

這種投資方式主要是通過基本建設(shè)投資增加勞動資料為主要手段來實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略。具體形式主要包括新建、改建、擴(kuò)建等。

2.4.2內(nèi)涵型投資實現(xiàn)方式

內(nèi)涵型投資實現(xiàn)方式是在現(xiàn)有企業(yè)的基砒上，用先進(jìn)技術(shù)代替原有相對落后的技術(shù)，現(xiàn)有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現(xiàn)內(nèi)涵為主的擴(kuò)大再生產(chǎn)，以達(dá)到提高產(chǎn)品量、促進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代，節(jié)約能源，降低消耗，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，全面提高社會經(jīng)濟(jì)效益目的。具體方式主要有：設(shè)備更新改造、產(chǎn)品更新?lián)Q代、工藝改革、零星固定資產(chǎn)的購等等。

2.4.3兼并投資實現(xiàn)方式

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)的兼并方式即企業(yè)通過對其它企業(yè)兼并實現(xiàn)擴(kuò)大再生產(chǎn)的方式。兼方式最突出的優(yōu)點在于節(jié)省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業(yè)大都因被兼并業(yè)管理不善造成的，所以被兼并企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、工藝經(jīng)過改造即可納入兼并企業(yè)的生序列，且被兼并企業(yè)有著大量的可供利用的設(shè)備、技術(shù)禾！管理人員。這就大大縮短投資間和生產(chǎn)準(zhǔn)備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風(fēng)險小。

2.4.4收購?fù)顿Y實現(xiàn)方式

企業(yè)收購是指企業(yè)用現(xiàn)款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權(quán)，以獲得該業(yè)的控制權(quán)，從而增強(qiáng)企業(yè)實力。收購?fù)顿Y能以較少的投資額獲得對另一家企業(yè)的控制，加強(qiáng)自身的優(yōu)勢地位，是一種最省錢的擴(kuò)張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。

3.結(jié)論

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一、中小企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)中的作用及相關(guān)分析

1.中小企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)中的作用

企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，是拉動經(jīng)濟(jì)增長的關(guān)鍵與核心，在我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中，以國有經(jīng)濟(jì)為主，國家掌握國民經(jīng)濟(jì)命脈，國有企業(yè)主導(dǎo)著國家重要資源的配置，雖然中小企業(yè)以制造業(yè)和服務(wù)業(yè)為主，但他們在我國國家經(jīng)濟(jì)中的地位不可小覷，在中國，支持和發(fā)展中小企業(yè)是一項長期、穩(wěn)定的基本政策。是我國公有制經(jīng)濟(jì)制度下對市場有力而靈活的補(bǔ)充，起到了促進(jìn)市場競爭、企業(yè)及商品的多元化等必不可少的作用。國家的競爭力不僅體現(xiàn)在大企業(yè)，同時也體現(xiàn)在中小企業(yè)身上，兩者功能互補(bǔ)，缺一不可。發(fā)展與大企業(yè)配套服務(wù)的中小企業(yè)是提升大企業(yè)實力和競爭力的重要保證，大企業(yè)的發(fā)展離不開中小企業(yè)的幫助。大中型骨干企業(yè)體現(xiàn)國家實力，成千上萬的中小企業(yè)則為經(jīng)濟(jì)注入活力。溫總理提出鼓勵中小企業(yè)發(fā)展加大創(chuàng)新的講話，并提出改革體制，降低成本，降低經(jīng)濟(jì)危機(jī)對我國經(jīng)濟(jì)的影響。

2.中小企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析

中小企業(yè)已成為我國國民經(jīng)濟(jì)增長和協(xié)調(diào)發(fā)展的基礎(chǔ)性力量，它們在我國生產(chǎn)體系中的基礎(chǔ)性地位，在吸納更多的就業(yè)人數(shù)，保持經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定運(yùn)行和培育新的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長點，創(chuàng)造更多物質(zhì)財富等方面發(fā)揮著巨大作用，在市場經(jīng)濟(jì)體制下，中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中為什么作用如此重要呢？在經(jīng)濟(jì)學(xué)分析中我們知道：企業(yè)是有邊界的，不是越大越好；比較優(yōu)勢和建立在比較優(yōu)勢基礎(chǔ)上的社會分工原則。正是在這些基本的經(jīng)濟(jì)學(xué)道理所揭示的經(jīng)濟(jì)規(guī)律的驅(qū)使下，企業(yè)才必須是大、中、小企業(yè)合理分布的企業(yè)群，才必須保持其自身的經(jīng)濟(jì)生態(tài)平衡。因此，中小企業(yè)的存在對于維持經(jīng)濟(jì)生態(tài)平衡，有著不可替代的作用。

二、經(jīng)營戰(zhàn)略在中小企業(yè)發(fā)展中的重要性及現(xiàn)狀

1.中小企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性

經(jīng)營戰(zhàn)略決策是關(guān)系企業(yè)前途命運(yùn)的重要工作，在企業(yè)管理中處于核心地位，原因在于：

1.1企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策決定著企業(yè)最基本的經(jīng)營行為，是企業(yè)基本行為的選擇。

1.2企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策工作，是企業(yè)管理周期的中心環(huán)節(jié)，包括四個階段：

1.2.1戰(zhàn)略制定準(zhǔn)備工作。

1.2.2戰(zhàn)略方案的擬定、評價和選擇的工作。

1.2.3戰(zhàn)略方案規(guī)劃工作；

1.2.4戰(zhàn)略的實施和控制工作。

1.3企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策方案是全體職工的行動綱領(lǐng)。

隨著信息時代和知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，我國中小企業(yè)面臨著不同以往的經(jīng)營環(huán)境。特別是隨著“入世”大門的打開，我國中小企業(yè)還要面對進(jìn)口商品的強(qiáng)烈沖擊，市場形勢將更加嚴(yán)峻。

為了能夠在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，中小企業(yè)必須制定、實施適合自身條件和尊重市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律并兼顧各時期社會各因素的短、中、長期的經(jīng)營戰(zhàn)略，以形成其獨特的競爭能力。經(jīng)營戰(zhàn)略分析企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境和企業(yè)的能力，并建立理想的企業(yè)經(jīng)營計劃。只有具有長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光的經(jīng)營戰(zhàn)略，才能在市場競爭中起到正確指導(dǎo)企業(yè)利用有限的資金、人力、物力等，隨時適應(yīng)市場在各個時期的需要，不被市場所淘汰掉。

2.中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的現(xiàn)狀

目前，我國中小企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略定位上的現(xiàn)狀令人擔(dān)憂。

首先，中小企業(yè)管理制度不夠健全、觀念落后，抗風(fēng)險能力不強(qiáng)從嚴(yán)格意義上講，國內(nèi)大部分中小企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。這部分中小企業(yè)成立、運(yùn)行的現(xiàn)狀，有的出于對地方資源的及時利用，有的源于短期的市場需求，它們所制定的一些規(guī)劃，沒有從客觀的角度著眼，也未從發(fā)展的趨勢考察，因此有相當(dāng)?shù)木窒扌浴⒍唐谛院兔つ啃浴?/p>

其次，中小企業(yè)社會化服務(wù)體系不健全即便有些企業(yè)已經(jīng)或者說開始著手經(jīng)營戰(zhàn)略定位的研究，從指導(dǎo)思想、具體內(nèi)容和實施上，都未完全脫離計劃經(jīng)濟(jì)時期政府主導(dǎo)體制的窠臼，帶有很深的計劃經(jīng)濟(jì)的烙印。以此定位的經(jīng)營戰(zhàn)略，根本無法適應(yīng)激烈的、甚至殘酷的市場競爭，有的不可避免地成為泡沫經(jīng)濟(jì)的畸形兒。

另外，中小企業(yè)融資難我國的市場經(jīng)濟(jì)體制還剛剛發(fā)育健全，與之配套的法規(guī)政策尚待進(jìn)一步完善。

在這種特定的社會政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，我們的中小企業(yè)竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題，因此無暇顧及系統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略性研究和實施。

三、中小企業(yè)可以采取的經(jīng)營戰(zhàn)略分析

由于企業(yè)規(guī)模不同，許多企業(yè)使用的戰(zhàn)略管理技術(shù)不一定適合中小企業(yè)。而中小企業(yè)的戰(zhàn)略一般很少是正式的，有時甚至可能是隱性的、非明確的。因此，中小企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略時首先要力爭在方向上、類型上做出最佳選擇。在戰(zhàn)略選擇時，一般應(yīng)遵循以下原則：企業(yè)未來產(chǎn)品經(jīng)營方向與生存發(fā)展戰(zhàn)略一致原則；企業(yè)具體環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略一致原則；企業(yè)潛在核心能力與經(jīng)營戰(zhàn)略一致原則；多種類型最優(yōu)化選擇原則。在此原則基礎(chǔ)上，根據(jù)我國中小企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略定位上的現(xiàn)狀和特點，中小企業(yè)在發(fā)展中可以考慮以下幾種經(jīng)營戰(zhàn)略：

1.非實體經(jīng)營

非實體經(jīng)營實質(zhì)上是借用、整合外部資源以提高企業(yè)競爭力的一種資源配置模式。在這種模式下，企業(yè)可獲得諸如生產(chǎn)、設(shè)計、營銷等功能，但卻不一定要擁有與上述功能相對應(yīng)的實體組織。非實體經(jīng)營注重對資源的利用，而不是控制資源，它追求的是盡量弱化實體組織結(jié)構(gòu)形式，最大限度地利用外部資源，達(dá)到全方位“借力造勢”的目的，其顯著特點之一是相關(guān)企業(yè)仍保持獨立法人地位。所以，非實體經(jīng)營對中小企業(yè)的發(fā)展有杠桿作用，其結(jié)果是使現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)作模式發(fā)生了根本變化，其內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相連，形成一個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，即非實體經(jīng)營組織。企業(yè)的運(yùn)作和管理也將由“控制導(dǎo)向”轉(zhuǎn)為“利用導(dǎo)向”。

其對我國中小企業(yè)而言，其意義無疑是相當(dāng)深遠(yuǎn)的。因為對于中小企業(yè)來說，專業(yè)化分工是中小企業(yè)非實體經(jīng)營組織的主要聯(lián)系紐帶，也是其實施非實體經(jīng)營的現(xiàn)實基礎(chǔ)；信息技術(shù)的發(fā)展，使中小企業(yè)的非實體經(jīng)營戰(zhàn)略成功實施成為可能，信息技術(shù)為中小企業(yè)鑄造了一個與非實體經(jīng)營戰(zhàn)略對接的全新平臺；制度創(chuàng)新其實是非實體經(jīng)營的雛形，是由中小企業(yè)創(chuàng)造出來的一種能夠變大變小的技術(shù)先進(jìn)的組織形態(tài)，是一種典型的非實體經(jīng)營方式；技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢與大型企業(yè)等級結(jié)構(gòu)復(fù)雜及低效率投入相比，它的驅(qū)動機(jī)制更為有效，創(chuàng)新要求更為迫切，創(chuàng)新成本較低。因此，憑借這些優(yōu)勢，中小企業(yè)完全可以利用這些非實體經(jīng)營的有利條件，積極進(jìn)行非實體經(jīng)營。

2.聯(lián)合競爭戰(zhàn)略

這是根據(jù)單個中小企業(yè)資金薄弱、生產(chǎn)技術(shù)水平較差，難以利用規(guī)模效益等特點而制定的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。中小企業(yè)在平等互利的基礎(chǔ)上，結(jié)成較為緊密的聯(lián)系，取長補(bǔ)短，共同開發(fā)市場，從而有利于自己的生存和發(fā)展。

采用聯(lián)合競爭戰(zhàn)略的中小企業(yè)的聯(lián)合方式大致有兩類：第一類是松散型的聯(lián)合，企業(yè)之間僅局限于生產(chǎn)協(xié)作或?qū)I(yè)化分工，在資金、技術(shù)、人員等方面基本沒有往來。采用這種聯(lián)合方式的中小企業(yè)之間彼此約束力不強(qiáng)；第二類是緊密型的聯(lián)合，企業(yè)之間除了生產(chǎn)協(xié)作或分工上的聯(lián)系之外，還進(jìn)行資金和銷售方面的聯(lián)合，如互相持股、按股分息、互相調(diào)劑余缺、建立統(tǒng)一的銷售隊伍等。中小企業(yè)究竟選擇哪種聯(lián)合方式，應(yīng)該視具體情況而定，不能一概而論。

3.集中一點——“小而專、小而精”戰(zhàn)略

這是根據(jù)中小企業(yè)規(guī)模小、資源有限等特點而制定的一種戰(zhàn)略。中小企業(yè)實力較弱，往往無法經(jīng)營多種產(chǎn)品以分散風(fēng)險，但是可以集中兵力，通過選擇能使企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢的細(xì)分市場來進(jìn)行專業(yè)化的經(jīng)營。

采用這種戰(zhàn)略對于中小企業(yè)有兩方面的好處：一是中小企業(yè)可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)批量、提高專業(yè)化程度和產(chǎn)品質(zhì)量，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，增加收益，在市場上站穩(wěn)腳跟；二是隨著需求多樣化和專業(yè)程度的提高，大企業(yè)也普遍歡迎這些專業(yè)化程度高、產(chǎn)品質(zhì)量好的中小企業(yè)為其提供配套產(chǎn)品，從而中小企業(yè)能夠逐漸走上以小補(bǔ)大、以小搞活、以專補(bǔ)缺、以精取勝、以精發(fā)展的良性發(fā)展道路。

中小企業(yè)采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略使其經(jīng)營目標(biāo)集中，管理上也比較方便，有利于提高技術(shù)，爭取有利地位。但是另一方面，采用這種戰(zhàn)略也給中小企業(yè)帶來不小的經(jīng)營風(fēng)險，因為它們往往過分依賴于某種產(chǎn)品或技術(shù)，一旦市場變化、需求下降就會給中小企業(yè)的生存帶來威脅。因此，為了盡量減少經(jīng)營風(fēng)險，采用這種戰(zhàn)略的中小企業(yè)必須選準(zhǔn)目標(biāo)市場；提高企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力，做好產(chǎn)品的更新改造工作；搞好市場營銷。

四、中小企業(yè)實施經(jīng)營戰(zhàn)略時應(yīng)關(guān)注的問題

1.必須建立符合市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展機(jī)制，尊重市場，以市場作為檢驗企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的標(biāo)尺

企業(yè)必須根據(jù)自身情況建立明確自己企業(yè)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，制定靈活的生產(chǎn)機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，市場作為一個不斷變化的客觀的實體，有其自身的客觀規(guī)律，并受到各時期政策、市場的供需矛盾、消費(fèi)者風(fēng)俗習(xí)慣、消費(fèi)水平等等因素的影響。因此，對于企業(yè)和經(jīng)營者來說，是具有一定的風(fēng)險的，應(yīng)該隨時把握住市場的脈搏，根據(jù)各時期市場中所出現(xiàn)的新變化及時做出響應(yīng)，不斷調(diào)整各時期企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略方針，盡可能的將市場不穩(wěn)定因素所造成的經(jīng)營風(fēng)險降到最低，才有可能在激烈的競爭中生存下去。

2.分析、掌握政府宏觀政策和法規(guī)動態(tài)

要分析、掌握政府對這個行業(yè)在宏觀政策和法規(guī)等方向性的動態(tài)。不但要了解今天的政策，完善貸款擔(dān)保體系，積極拓展中小企業(yè)融資渠道，更要了解政府對這個行業(yè)在3年或5年以后在政策上有哪些取向。

3.中小企業(yè)必須培養(yǎng)管理創(chuàng)新能力

中小企業(yè)需提高自身管理透明度，健全民主管理渠道，創(chuàng)造一個充分發(fā)揮職工積極性和創(chuàng)造性的工作環(huán)境，有效的抵制市場風(fēng)險，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力，盡管在創(chuàng)業(yè)初期能夠產(chǎn)生積極的作用，但隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的擴(kuò)大，消極因素也日漸明顯，企業(yè)管理的嚴(yán)重滯后，已經(jīng)成為制約內(nèi)陸中小企業(yè)走向國際市場的瓶頸。加強(qiáng)管理創(chuàng)新，必須必須進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改革，并在此基礎(chǔ)上盡快實現(xiàn)內(nèi)部整合，強(qiáng)化內(nèi)部管理。

4.借助品牌效應(yīng)樹立企業(yè)形象，提高企業(yè)經(jīng)營效益

一個企業(yè)應(yīng)該在市場競爭中逐步建立起屬于自己企業(yè)的品牌。品牌，狹義上是指企業(yè)產(chǎn)品在市場競爭中區(qū)別于同類產(chǎn)品的標(biāo)識，也就是商標(biāo)；而廣義上上來說，品牌則是一個企業(yè)在市場中為自己樹立的形象，企業(yè)借助品牌，提高在消費(fèi)者中的認(rèn)知度，并通過不斷的自我完善逐漸提高在消費(fèi)者心目中的信賴程度，從而逐步地占據(jù)在消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi)過程中的市場份額，提高自己的市場占有率。

5.中小企業(yè)必須提高自身素質(zhì)，重視和培養(yǎng)人才

通過教育培訓(xùn)，提高企業(yè)人員的文化水平，提高管理者的管理能力，提高職工的技術(shù)熟練水平，加快企業(yè)勞動生產(chǎn)率水平的提高。在用人上要不拘一格，大膽錄用有識之士和具有創(chuàng)新能力的人才，同時還要積極儲備人才。

篇6

一、質(zhì)量經(jīng)營是建筑工程企業(yè)發(fā)展的必然趨勢

現(xiàn)代質(zhì)量管理不僅僅關(guān)注產(chǎn)品本身，把質(zhì)量的內(nèi)涵從產(chǎn)品品質(zhì)擴(kuò)展到企業(yè)的全部活動。除了滿足顧客對產(chǎn)品品質(zhì)方面的要求外，還包括使顧客對企業(yè)的管理具有滿意感，對企業(yè)產(chǎn)生信任。質(zhì)量經(jīng)營是以質(zhì)量為核心的企業(yè)經(jīng)營模式，把滿足顧客要求作為企業(yè)經(jīng)營的出發(fā)點和最終目標(biāo)，把所有與質(zhì)量相關(guān)的因素納入企業(yè)經(jīng)營的范圍，企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營的目的就是找到質(zhì)量相關(guān)因素的最佳結(jié)合點。它的內(nèi)涵以企業(yè)經(jīng)營活動為對象，著眼于企業(yè)質(zhì)量，通過企業(yè)質(zhì)量來保證產(chǎn)品質(zhì)量，而不僅僅以產(chǎn)品為對象，著眼于產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量經(jīng)營把企業(yè)經(jīng)營活動作為一個整體，企業(yè)的所有活動包括質(zhì)量的、技術(shù)的、生產(chǎn)的等都是企業(yè)經(jīng)營過程的組成部分，靠質(zhì)量樹信譽(yù)，靠信譽(yù)拓市場，靠市場增效益，靠效益求發(fā)展，是企業(yè)生存和發(fā)展的生命鏈。對企業(yè)來說，把質(zhì)量管理作為企業(yè)管理的重點，走質(zhì)量效益型經(jīng)營發(fā)展之路，是目前工程界企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的方向?；诖饲闆r下，承包商應(yīng)該加強(qiáng)質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略，通過企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略來建立一個讓顧客滿意的企業(yè)。目前，建筑工程企業(yè)包括監(jiān)理咨詢公司，如何建立以質(zhì)量戰(zhàn)略為主導(dǎo)的經(jīng)營方針，如何圍繞這一方針開展全面的質(zhì)量經(jīng)營活動，是企業(yè)和企業(yè)管理者急需解決的關(guān)鍵性課題，而且這也是事關(guān)企業(yè)長期發(fā)展的問題。

二、企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略的初步探討

（1）企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營管理者在確定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)時，首先要讓顧客完全滿意，只有讓顧客完全滿意，市場最大化才有可能長期實現(xiàn)，才能實現(xiàn)利潤和價值最大化；其次是讓員工得益，員工，包括經(jīng)營管理者和全體勞動者，它們是企業(yè)創(chuàng)造新價值的主體，沒有企業(yè)員工的努力參與，企業(yè)的任何經(jīng)營目標(biāo)都很難實現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果給他們一定回報，讓員工獲得盡可能多的薪俸及獎勵，讓他們受益，員工才能與企業(yè)共同發(fā)展。（2）企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略的核心是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展質(zhì)量經(jīng)營內(nèi)涵本身要求企業(yè)經(jīng)營與企業(yè)、顧客、社會三者長期協(xié)調(diào)發(fā)展，既要發(fā)展又要持續(xù)，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長有效、資產(chǎn)環(huán)境穩(wěn)定、人際環(huán)境公平。企業(yè)通過人力資源開發(fā)，發(fā)展繼續(xù)教育，提高員工素質(zhì)，夯實質(zhì)量經(jīng)營的“全員”基礎(chǔ)，為長遠(yuǎn)的發(fā)展培養(yǎng)、儲備人才，從人才與知識培養(yǎng)上獲取質(zhì)量效益，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（3）企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略的根本是質(zhì)量文化建設(shè)企業(yè)質(zhì)量文化的培育作為質(zhì)量戰(zhàn)略的根本，涉及企業(yè)中每一個部門和每一個人，涉及經(jīng)營管理尤其是質(zhì)量管理的所有方面。它通過建立共有的信念和價值觀，來形成無形的、非正式的和不成文的質(zhì)量行為準(zhǔn)則，使員工自覺接受準(zhǔn)則的規(guī)范和約束，依照質(zhì)量價值觀的指導(dǎo)進(jìn)行自我調(diào)節(jié)、管理和控制。對于廣大建筑企業(yè)來說，無論是從當(dāng)前的質(zhì)量實際出發(fā)，還是從轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制、適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要考慮，都迫切需要重視和大力建設(shè)企業(yè)質(zhì)量文化，以其自身的質(zhì)量文化為基礎(chǔ)制定企業(yè)的質(zhì)量戰(zhàn)略。（4）企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營的途徑是市場導(dǎo)向企業(yè)要有自己明確的市場定位，這不僅包括以顧客和顧客需求為關(guān)注焦點，還應(yīng)包括了解市場對手的競爭意識，做到“知己知彼”的競爭狀態(tài)。把握市場導(dǎo)向的操作程序：通過市場調(diào)研，明確顧客明示的、隱含的需求和期望；了解競爭對手情況和實力；準(zhǔn)確把握市場趨勢；從最初的設(shè)想到最終顧客的作用，都從質(zhì)量的角度計劃和運(yùn)作。高層管理者要更加關(guān)注如何從戰(zhàn)略層面上加強(qiáng)質(zhì)量經(jīng)營，系統(tǒng)的將企業(yè)的整個經(jīng)營管理系統(tǒng)，與不斷增長的顧客期望和社會發(fā)展的要求結(jié)合起來，以獲得持久的成功。企業(yè)的競爭，實質(zhì)就是產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營質(zhì)量的競爭，是人對質(zhì)量認(rèn)知、踐行的競爭。企業(yè)以質(zhì)量管理為中心，以經(jīng)營效益為目的，建立實用、精簡、節(jié)約和高效的經(jīng)營管理體系。經(jīng)營的目標(biāo)要逐步完成向以質(zhì)量為核心促進(jìn)效益目標(biāo)的經(jīng)營管理機(jī)制的過渡，實現(xiàn)管理的創(chuàng)新，逐步形成有自己特色的質(zhì)量管理模式，強(qiáng)調(diào)過程方法和系統(tǒng)方法，以及持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)。

總之，知識經(jīng)濟(jì)時代每一個企業(yè)都面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和良好的機(jī)遇，企業(yè)要生存和發(fā)展就必須盡快實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)體制和增長方式的轉(zhuǎn)換，反映在質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略上，為了適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的要求，企業(yè)必須著力培育以“質(zhì)量第一、顧客第一”的經(jīng)營理念為核心的質(zhì)量文化，通過技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力，這是知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略的基本特征。

參考文獻(xiàn)

篇7

商業(yè)會計在現(xiàn)代商品流通的過程中扮演著重要的角色，而作為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的重要部分，商業(yè)會計以商業(yè)企業(yè)為基礎(chǔ)，通過貨幣計量等方式提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。而從商品流通的運(yùn)行規(guī)律和會計之間的關(guān)系來看，商業(yè)會計以商品流通為范疇，對其進(jìn)行會計核算與管理（劉梅，2009）。近年來，隨著我國改革力度不斷加大，開放深度不斷拓展，企業(yè)參與市場經(jīng)濟(jì)的意愿和程度有了顯著的提升，現(xiàn)代企業(yè)更是向跨部門、跨所有制、跨行業(yè)、多元化的經(jīng)濟(jì)實體方向發(fā)展，大量的股份制企業(yè)、集團(tuán)公司以及外商投資企業(yè)相繼出現(xiàn)。在這種情況下，原有的會計制度由于難以完全適應(yīng)市場化、社會化、現(xiàn)代化與國際化的要求，正在遭遇現(xiàn)實的瓶頸，對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展形成了一定的阻礙。尤其是自我國加入WTO之后，我國現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)一直面臨著國內(nèi)、國外不同市場的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，并且這一趨勢還將長期存在，尤其是隨著一些規(guī)模龐大、實力雄厚的跨國企業(yè)全球布局的進(jìn)一步加強(qiáng)，我國現(xiàn)代企業(yè)將遭遇更加嚴(yán)峻的考驗。而為了能夠取得競爭的優(yōu)勢，除了要關(guān)注外部市場和競爭對手的意圖和行動外，還應(yīng)對其自身的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，商業(yè)會計管理戰(zhàn)略便是其中的重要組成部分。本文以此為視角，對現(xiàn)代企業(yè)商業(yè)會計管理問題進(jìn)行了研究，得出了一些結(jié)論，希望這些結(jié)論能夠有效的指導(dǎo)實踐，使現(xiàn)有的會計制度能夠適應(yīng)客觀環(huán)境的變化，同時也能夠滿足國家轉(zhuǎn)變政府機(jī)關(guān)職能與企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的需要。

現(xiàn)代企業(yè)商業(yè)會計管理的地位解析

（一）適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)不同發(fā)展階段的需求

在企業(yè)處于不同的發(fā)展階段時，其財務(wù)管理戰(zhàn)略要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這對處于生命周期中的企業(yè)來說，其經(jīng)營戰(zhàn)略的重點是不同的（徐國民，2007）。在這種情況下，企業(yè)的財務(wù)管理戰(zhàn)略需要和企業(yè)的發(fā)展階段保持一致。在企業(yè)的初創(chuàng)期，其財務(wù)管理戰(zhàn)略的重點應(yīng)放在籌集資金、保證生產(chǎn)經(jīng)營的順利進(jìn)行方面；當(dāng)企業(yè)經(jīng)過了初創(chuàng)期，進(jìn)入到成長期甚至成熟期階段時，企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營或者資本運(yùn)營的意愿就會加強(qiáng)，而隨著投資規(guī)模的不斷加大，此時融資和通過資本運(yùn)作的方式獲得更多的收益和回報就成為企業(yè)財務(wù)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（何曉莉，2011）。進(jìn)一步的，當(dāng)企業(yè)由于種種原因，進(jìn)入到衰退階段時，企業(yè)要進(jìn)行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)方面的調(diào)整，轉(zhuǎn)變其資本經(jīng)營的目標(biāo)，最大限度地保持企業(yè)原有的市場收益能力，并在這一過程中完成對自身經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整。

（二）符合現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略管理特征

對現(xiàn)代企業(yè)來說，其財務(wù)管理的根本作用是能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略提供全面的支撐，企業(yè)的財務(wù)管理戰(zhàn)略實際上已經(jīng)和生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等一道，共同構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略支持體系。從企業(yè)運(yùn)營的流程角度講，企業(yè)的財務(wù)管理戰(zhàn)略屬于經(jīng)營戰(zhàn)略中執(zhí)行戰(zhàn)略的范疇，而經(jīng)營戰(zhàn)略作為企業(yè)全局性的決策戰(zhàn)略，更加注重對競爭對手的分析，并在充分結(jié)合自身的資源與優(yōu)勢以及外部環(huán)境中的機(jī)會與威脅之后，確定其市場競爭中的位置和地位（唐躍軍等，2006）。同時，從戰(zhàn)略目標(biāo)的角度講，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略可以為其他的職能戰(zhàn)略提供必要的依據(jù)和指導(dǎo)；企業(yè)的財務(wù)管理戰(zhàn)略作為一種局部性、執(zhí)行性的戰(zhàn)略，側(cè)重于從財務(wù)的視角對涉及到企業(yè)經(jīng)營活動的財務(wù)事項進(jìn)行處理。當(dāng)然，一個基本的事實是，企業(yè)的財務(wù)管理戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的支持是動態(tài)性的，在不同的歷史時期所起到的支持作用和作用方式是不同的。即便企業(yè)的所有者習(xí)慣于規(guī)避企業(yè)所處的風(fēng)險環(huán)境，盡量的使其能夠保持穩(wěn)定的經(jīng)營增長與收益提高，但是不可否認(rèn)的是，現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理戰(zhàn)略一定會以其所處的環(huán)境為依托，在不同的風(fēng)險面前做出不同的變動甚至是互逆性的調(diào)整，以此來適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略。此外，現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理還具備明顯的全員性特征，財務(wù)管理的戰(zhàn)略制定和實施過程并不是單一人員能夠完成的，它需要企業(yè)的經(jīng)營者、財務(wù)職能部門的經(jīng)理以及基層財務(wù)部門等進(jìn)行協(xié)同作業(yè)，共同完成這一復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

（三）符合現(xiàn)代企業(yè)的決策行為模式

現(xiàn)代企業(yè)的決策行為是一個復(fù)雜的過程，這一點從市場經(jīng)濟(jì)背景下就能夠看出。通常看來，現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)決策存在一定的風(fēng)險，而其對于風(fēng)險的管理方式實際上是符合現(xiàn)代企業(yè)的決策行為模式的。按照風(fēng)險的程度，可以將其分為以下幾種形式：不確定性狀態(tài)下的決策。在該模式下，任何一種備選方案都是已知的，但是對決策者來說，任何一個備選方案的決策變量和可能出現(xiàn)的結(jié)果都不清楚（唐雪松等，2007）。在這種情況下，決策者的財務(wù)政策會在其中起到重要的作用；部分無知或者在完全無知狀態(tài)下的決策。在該模式下，決策者對財務(wù)決策的方案和決策涉及到的變量是不知曉的，在這種情況下，只有決策者提出了更為長遠(yuǎn)的指導(dǎo)性方案，才能使其財務(wù)管理戰(zhàn)略得到有效的實施；確定性狀態(tài)下的財務(wù)決策。在這一模式下，所有的決策方案都是已知的，并且其中任何一個方案出現(xiàn)的概率都在事先已知，對決策者來說，唯一不知道的結(jié)果是無法知道哪一種會發(fā)生。

現(xiàn)代企業(yè)商業(yè)會計管理的特征

（一）在企業(yè)經(jīng)營活動中的動態(tài)性

正如前文所述，處于不同時期的企業(yè)會具有不同的表現(xiàn)，這對商業(yè)會計管理的要求也是不一樣的，并且商業(yè)會計管理對企業(yè)的支持力度和作用方式也存在明顯的差異。此外，因為任何一家企業(yè)都希望其能夠在任何情況下都獲得持續(xù)的經(jīng)濟(jì)增長，這樣一來，商業(yè)會計管理和現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險之間也存在了一定的依賴性（魏明海等，2007）。從企業(yè)的長期發(fā)展過程來看，現(xiàn)代企業(yè)商業(yè)會計管理戰(zhàn)略會在企業(yè)經(jīng)營活動中表現(xiàn)出顯著的動態(tài)性特征。因此，企業(yè)在制定相關(guān)財務(wù)戰(zhàn)略時，需要體現(xiàn)明顯的前瞻性，不但要充分考慮到企業(yè)的當(dāng)前發(fā)展模式，還應(yīng)使其能夠最大限度的促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。另外，企業(yè)所處的外部環(huán)境是動態(tài)的，企業(yè)的商業(yè)會計管理也要隨著環(huán)境的變化進(jìn)行適時的調(diào)整。即當(dāng)現(xiàn)代企業(yè)所處的環(huán)境出現(xiàn)了小幅變動時，企業(yè)的經(jīng)營活動應(yīng)該按照既定的戰(zhàn)略展開，而當(dāng)環(huán)境的動態(tài)性顯著增強(qiáng)時，現(xiàn)代企業(yè)的商業(yè)會計管理戰(zhàn)略就應(yīng)該就此做出動態(tài)性的調(diào)整，使之能夠最大限度的適應(yīng)環(huán)境的變化。

（二）在企業(yè)經(jīng)營活動中的支持性

對現(xiàn)代企業(yè)來說，為了最大限度的完成對市場的把控，需要以戰(zhàn)略的視角，通過商業(yè)會計管理，體現(xiàn)其在企業(yè)經(jīng)營活動中的支持性（辛清泉等，2007；袁春生，2006；楊勇，2008）。而為了實現(xiàn)這一點，需要重視企業(yè)的理財活動，將其建立在企業(yè)的經(jīng)營活動的基礎(chǔ)之上。通過經(jīng)營完成理財，通過理財改善經(jīng)營。這是因為現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理活動能夠全面的支持其經(jīng)營戰(zhàn)略，而其中的商業(yè)會計戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略等共同構(gòu)建了現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)，能夠從全局性的視角，對企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理，并保證行動的可行性。

（三）在企業(yè)經(jīng)營活動中的全員性

在現(xiàn)代企業(yè)的管理體系中，商業(yè)會計管理還體現(xiàn)出了其全員性的特征：從現(xiàn)代企業(yè)的縱向管理來講，商業(yè)會計管理是以一個“一體化”管理的形式存在的――企業(yè)經(jīng)營管理者，相關(guān)職能部門的經(jīng)理，以及基層財務(wù)職能部門的工作人員要保持彼此之間的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，共同制定商業(yè)會計管理規(guī)劃；從現(xiàn)代企業(yè)的橫向管理來講，商業(yè)會計管理和其他類型的經(jīng)營管理戰(zhàn)略是存在緊密關(guān)聯(lián)的，而作為財務(wù)管理制度的重要組成部分，商業(yè)會計管理貫穿現(xiàn)代企業(yè)橫向管理的始終，在其發(fā)展的每一個階段都發(fā)揮著不同的但是重要的作用?？梢?，無論是從橫向還是縱向方面講，現(xiàn)代企業(yè)的商業(yè)會計管理戰(zhàn)略是一種全員參與的戰(zhàn)略，其全員性特征是十分明顯的。

完善和提高現(xiàn)代企業(yè)商業(yè)會計管理工作的方法和途徑

（一）構(gòu)建商業(yè)企業(yè)的內(nèi)部財會管理制度

現(xiàn)代企業(yè)商業(yè)會計管理工作能否得到有效的實施，制度的建立和執(zhí)行是其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。對現(xiàn)代企業(yè)來說，商業(yè)會計管理工作只有符合相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范與法規(guī)條例才能保證其工作的正確性。為此，需要從加強(qiáng)與整頓會計基礎(chǔ)工作的標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，通過多種途徑，使會計工作中能夠正確的使用會計科目、憑證與賬簿，進(jìn)一步規(guī)范科目、憑證、賬簿與報表；嚴(yán)格的履行記賬、對賬、結(jié)賬等手續(xù)。此外，會計賬簿也需要有規(guī)定的格式與內(nèi)容（于富生等，2007）。而為了維護(hù)財經(jīng)紀(jì)律，保護(hù)財產(chǎn)安全與保證賬目以及會計報表的安全性，現(xiàn)代企業(yè)還應(yīng)該進(jìn)一步的建立內(nèi)部會計監(jiān)管制度，明確不同部門間的責(zé)任與權(quán)利，使它們之間的聯(lián)系與制約更加明顯和有效。

（二）加強(qiáng)會計系統(tǒng)控制和內(nèi)部財務(wù)審計力度

為了完善和提高現(xiàn)代企業(yè)商業(yè)會計管理工作，需要要求企業(yè)根據(jù)會計法與統(tǒng)一會計制度，制定出能夠適合本企業(yè)的財務(wù)會計制度，并進(jìn)一步明確賬務(wù)處理程序與企業(yè)的會計政策，全面實行會計人員崗位責(zé)任制與內(nèi)部稽核制度，最大限度的防止錯誤發(fā)生。當(dāng)然，如果錯誤已經(jīng)發(fā)生了，現(xiàn)有的制度能夠使其自動檢出與自動糾正，全面的保證會計記錄的正確性與完整性。此外，對于現(xiàn)代企業(yè)來說，要完善其內(nèi)部財務(wù)審計工作，使評價會計活動和相關(guān)的會計記錄更加真實、合法與有效。

（三）提高現(xiàn)代企業(yè)商業(yè)會計管理人員的素質(zhì)

不可否認(rèn)，良好的道德素質(zhì)是會計從業(yè)人員最基本的素質(zhì)。會計從業(yè)人員只有具備了這一要求，才能對其業(yè)務(wù)水平產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用，才能給企業(yè)和社會貢獻(xiàn)正能量，避免造成不必要的損失。當(dāng)然，為了完善和提高現(xiàn)代企業(yè)商業(yè)會計管理工作，除了要求會計管理人員要在日常的工作中保持一貫的素養(yǎng)外，還應(yīng)該在會計業(yè)務(wù)處理的過程中，即使面對各種誘惑，也能夠一心為公。此外，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要創(chuàng)新作為其靈魂，失去了創(chuàng)新思想和創(chuàng)新行為的企業(yè)是不具備發(fā)展機(jī)會的。而為了實現(xiàn)這一點，除了需要企業(yè)相關(guān)人員積極的參與和共享心智外，需要會計人員不斷的進(jìn)行更新，不斷擴(kuò)充自己的知識素養(yǎng)，積極創(chuàng)新工作方法，以便更好的適應(yīng)新的工作模式與新的理財環(huán)境。

結(jié)論

對現(xiàn)代企業(yè)來說，商業(yè)會計管理的重要性不言而喻。而在實際操作過程中，這一管理過程并不是十分理想。造成這一事實的原因是多方面的，其中既有社會與政治的原因，也有經(jīng)濟(jì)因素在其中起著重要作用。此外，不但有外部的因素在起作用，也有內(nèi)部的管理阻礙了商業(yè)會計管理活動的正常進(jìn)行。因此，有必要完善會計準(zhǔn)則，強(qiáng)化財政、證券的監(jiān)督力度，重點解決現(xiàn)代企業(yè)日常經(jīng)營活動中的風(fēng)險問題，以及企業(yè)的經(jīng)營方針的貫徹和落實問題，并以此為基礎(chǔ)，構(gòu)建一個完善、完整的商業(yè)會計管理體系，使現(xiàn)代企業(yè)能夠在“內(nèi)外兼修”的過程中實現(xiàn)長足的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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7.辛清泉，林斌，王彥超.政府控制、經(jīng)理薪酬與資本投資[J].經(jīng)濟(jì)研究，2007（8）

篇8

在下列每小題的四個備選答案中選出一個正確答案，并將

其字母標(biāo)號填入題干的括號內(nèi)。

1．企業(yè)根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)可以有不同的類型，下面屬于按所屬的經(jīng)濟(jì)部門分類的企業(yè)是

(

)

A．私營企業(yè)

B．外資企業(yè)

C．中型企業(yè)

D．郵電企業(yè)

2．現(xiàn)代企業(yè)具有三個最顯著的特點，分別是擁有現(xiàn)代技術(shù)、現(xiàn)代管理以及(

)

A.跨國經(jīng)營

B．現(xiàn)代通訊

C．現(xiàn)代營銷

D．所有者與管理者相分離

3．企業(yè)系統(tǒng)中包含著四個組成部分，即四大流程：企業(yè)的產(chǎn)品流程、企業(yè)的價值流程、企業(yè)的人事流程、(

)

A.企業(yè)的技術(shù)流程

B．企業(yè)的營銷流程C．企業(yè)的目標(biāo)流程

D．企業(yè)的信息流程

4．由一定人數(shù)以上的有限責(zé)任股東組成，全部資本分為等額股份的公司是(

)

A.無限責(zé)任公司

B．有限責(zé)任公司

C．股份有限公司

D．股份兩合公司

5．由兩個以上企業(yè)主共同出資，為了利潤共同經(jīng)營，并歸若干企業(yè)主共同所有的企業(yè)，被稱為(

)

A.合伙企業(yè)

B．公司制企業(yè)

C．外資企業(yè)

D．獨資企業(yè)

6．在現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度中，相對于權(quán)力擁有者而言，經(jīng)營權(quán)是有期限的，法人產(chǎn)權(quán)是(

)

A.長期的

B．短期的

C．暫時的

D．永久的

7．公司的無限責(zé)任股東對公司債務(wù)負(fù)連帶無限清償責(zé)任，有限責(zé)任股東僅以其出資額為限對公司債務(wù)負(fù)責(zé)，這是(

)

A.無限責(zé)任公司

B．有限責(zé)任公司C．兩合公司

D．股份兩合公司

8．按物資在生產(chǎn)中的作用對物資消耗定額進(jìn)行分類，可分為原材料定額、主要材料定額、工具定額、燃料定額和(

)

A．工藝消耗定額

B．生產(chǎn)計劃消耗定額c．物資供應(yīng)定額

D．輔助材料定額

9．企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略作為企業(yè)活動綱領(lǐng)，具有全局性、長遠(yuǎn)性、系統(tǒng)性、競爭性、特殊性、相對穩(wěn)定性和變動性的特征，在應(yīng)有的特征中還包括(

)

A．外部性

B．經(jīng)濟(jì)性

c．社會性

D．風(fēng)險性

10．企業(yè)制度的基本內(nèi)容由三個方面構(gòu)成，分別是企業(yè)的組織制度、管理制度和(

)

A．責(zé)任制度

B．產(chǎn)權(quán)制度

c．經(jīng)濟(jì)制度

D．生產(chǎn)制度

11.在非確定型決策的方法中，樂觀法又稱為(

)

A.大中取大法

B．大中取小法c．小中取大法

D．小中取

小法

12.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境是指企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件。內(nèi)部條件是指企業(yè)本身的內(nèi)部條件它包括資源、技術(shù)、成本和(

)

A．政治

B．經(jīng)濟(jì)

c．社會

D．管理

13．在產(chǎn)權(quán)中，通過出租或出售把與財產(chǎn)有關(guān)的權(quán)利讓渡給他人，從中取得收益的權(quán)利是(

)

A．使用權(quán)

B．收益權(quán)

c．支配權(quán)

D．占有權(quán)

14．由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕雷特最先提出和應(yīng)用的，找出影響產(chǎn)品質(zhì)量主要原因的一種有效的統(tǒng)計方法是(

)

A．因果分析法B．散布圖C．特性因素圖D．排列圖

15．按作出決策的領(lǐng)導(dǎo)層次劃分，企業(yè)經(jīng)營決策可分為高層決策、中層決策和(

)

A．戰(zhàn)術(shù)決策

B．基層決策

c．集體決策

D．風(fēng)險決策

16.在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的構(gòu)成要素中，不包括(

)

A．企業(yè)的外部環(huán)境

B．行業(yè)環(huán)境C．企業(yè)使命D．技術(shù)創(chuàng)新

17．企業(yè)計劃體系縱向可分為三個層次，即作業(yè)計劃、業(yè)務(wù)計劃和(

)

A．戰(zhàn)略計劃

B．組織計劃

c．銷售計劃

D．經(jīng)營計劃

18．現(xiàn)有企業(yè)依靠自身的力量或與其他企業(yè)聯(lián)合，以促進(jìn)企業(yè)快速成長的戰(zhàn)略是(

)

A．穩(wěn)定型戰(zhàn)略B．緊縮型戰(zhàn)略C．依附型戰(zhàn)略D．成長型戰(zhàn)略

19.從技術(shù)獲取的角度對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略分類，可把企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略分為：模仿型戰(zhàn)略、橫向聯(lián)合戰(zhàn)略、技術(shù)獲取戰(zhàn)略和(

)

A.領(lǐng)先創(chuàng)新戰(zhàn)略

B．跟隨創(chuàng)新戰(zhàn)略C．質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略

D．垂直一體化戰(zhàn)略

20.按選擇調(diào)查對象的方法對市場調(diào)查的方法進(jìn)行分類，可把市場調(diào)查的方法劃分為抽樣調(diào)查、典型調(diào)查和(

)

A.信詢調(diào)查

B．隨機(jī)抽樣

C．全面調(diào)查

D．固定調(diào)查

21.按地域范圍不同對新產(chǎn)品進(jìn)行分類，可把新產(chǎn)品分為國際新產(chǎn)品、國家新產(chǎn)品和(

)

A.全新產(chǎn)品

B．換代新產(chǎn)品

C．改進(jìn)新產(chǎn)品

D．地區(qū)新產(chǎn)品

22.工業(yè)品市場細(xì)分的一般標(biāo)準(zhǔn)包括地理環(huán)境、用戶狀況、需求特點和(

)

A.購買狀況

B．消費(fèi)者性格

C．人口狀況

D．購買行為

23.企業(yè)把整體市場看作一個大的目標(biāo)市場，認(rèn)為市場上所有的消費(fèi)者對于本企業(yè)產(chǎn)品的需要都不存在差異性，這個策略是(

)

A.無差異市場策略

B．差異性市場策C．密集性市場策略

D．市場開發(fā)策略

24.企業(yè)可以控制的影響企業(yè)市場營銷的因素，有四個主要方面(即4P)：價格策略、促銷策略流通渠道策略和(

)

A.公共關(guān)系策略

B．市場策略

C．競爭策略

D．產(chǎn)品策略

二、填空題（每小題1分，共6分）

25.企業(yè)是一種營利性機(jī)構(gòu)，其目標(biāo)是創(chuàng)造利潤；為了獲取利潤，企業(yè)必須具有效率，而企業(yè)的效率又來自于它的經(jīng)營管理效率和

。

26．產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)和核心是

。

27.在公司制企業(yè)制度下，從法律意義上來講，公司所有權(quán)分解為出資者擁有的原始所有權(quán)和法人企業(yè)擁有的

。

28.按物資的自然屬性對物資進(jìn)行分類，可以將企業(yè)物資分為：金屬材料、非金屬材料和

29.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略診斷包括環(huán)境診斷、

和經(jīng)營組織診斷三個部分。

30.現(xiàn)代成本管理認(rèn)為企業(yè)成本管理的主體是

。

三、判斷題（每小題1分，共8分）在題后的括號內(nèi)，正確的打“√”，錯誤的打“×”。

31.企業(yè)擁有經(jīng)營自主權(quán)。(

)

32.新產(chǎn)品的概念既是一個時間性概念，又是一個地域性概念。(

)

33.在引進(jìn)適用技術(shù)的過程中，要注重引進(jìn)“軟件”技術(shù)?！败浖奔夹g(shù)的引進(jìn)可以直接形成生產(chǎn)能力，不需要本國的有關(guān)技術(shù)作補(bǔ)充。(

)

34.凡是由產(chǎn)品使用目的出發(fā)對產(chǎn)品提出的各項要求，都屬于產(chǎn)品質(zhì)量范疇。(

)

35.在ISO質(zhì)量管理和質(zhì)量保證系列標(biāo)準(zhǔn)中規(guī)定的質(zhì)量管理模式，適用于供方證明其能力以及外部對其能力的評定。(

)

36.成本責(zé)任是一種財務(wù)會計責(zé)任。(

)

37.當(dāng)產(chǎn)品普及率達(dá)5%～50%時，為產(chǎn)品生命周期的成長期階段。(

)

38.在產(chǎn)品壽命周期中，某階段的特征為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝尚未定型，生產(chǎn)批量較小，同時用戶對產(chǎn)品缺乏了解，銷路未能完全打開，這個階段是成熟期。(

)

四、名詞解釋（每小題3分，共12分）

39．跨國公司

40.財務(wù)計劃

41．物資儲備定額

42.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

五、簡答題（每小題6分，共30分）

43.企業(yè)財務(wù)管理職權(quán)是指什么？在我國歷史上財務(wù)管理職權(quán)有哪些類型？

44.全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)工作包括哪些工作？簡述之。

45.簡述企業(yè)物資供應(yīng)管理的意義。

46.簡述市場調(diào)查的功能。

47.影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域選擇的因素可歸結(jié)為哪幾類？

六、論述題（10分）

48.加強(qiáng)成本費(fèi)用管理應(yīng)做好哪些工作？

七、計算題（10分）寫出下列每小題的計算過程，否則只給結(jié)果分

49.某企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品有三種方案：大批量生產(chǎn)、中批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)和，各方案在各種條件下的損益情況（見題49表）

方案

損益值

狀態(tài)

大批量生產(chǎn)

中批量生產(chǎn)

小批量生產(chǎn)

銷路好

120

80

50

銷路差

-20

10

30

銷路一般

80

60

篇9

中圖分類號:F272文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1009-2374(2010)04-0090-03

1990年,G?Hamel和C?K?Prahalad在《哈佛商業(yè)評論》中發(fā)表了題為《企業(yè)核心競爭力》的論文,在其中首次提出了“外包(outsourcing)”的概念。外包是指企業(yè)將內(nèi)部的工作委托給具有此方面專業(yè)技能的供應(yīng)商。細(xì)分而言,人力資源外包作為其組成部分,則可以解釋為企業(yè)將自己的人力資源管理工作部分或全部地委托給專業(yè)服務(wù)供應(yīng)商來負(fù)責(zé)處理。在學(xué)術(shù)界,支持企業(yè)外包的理論主要包括作為產(chǎn)權(quán)理論根基的交易費(fèi)用理論和戰(zhàn)略管理理論中的核心能力理論。

外包的興起和發(fā)展伴隨的是企業(yè)商業(yè)理念的轉(zhuǎn)變。近二十年來,市場競爭加劇,經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜,以往企業(yè)將資源按需分配給各項活動的做法已無法適應(yīng)當(dāng)今的需要,越來越多的企業(yè)選擇回歸主業(yè),注重對自身核心能力的挖掘,避免在沒有比較優(yōu)勢的領(lǐng)域做過大的投入,進(jìn)而追求以最低限度的成本,獲取最大的利潤。因此企業(yè)傾向于將輔的職能委托給企業(yè)外部的供應(yīng)商。人力資源外包便是其中一種重要的形式。

通過有效的人力資源外包,企業(yè)可以獲得以下的收益:首先,也是最重要的,利用外包,企業(yè)可以將有限的資源更多地投入到對核心能力的建設(shè)中。根據(jù)麥肯錫咨詢公司的觀點,所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合,它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。因此核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。其次,人力資源外包可以使企業(yè)在供應(yīng)商處得到人力資源方面的專業(yè)化服務(wù),彌補(bǔ)自身內(nèi)部人力資源管理能力不足的缺陷。最后,人力資源外包還可以節(jié)約企業(yè)的運(yùn)營成本。但我們同時也應(yīng)注意到,在企業(yè)界和學(xué)術(shù)界關(guān)于如何開展有效的人力資源外包還存在不少的爭論,或者說還存在一些有待解決的問題。

一、人力資源外包的困境

人力資源外包作為舶來品,在我國開展的時間不長,更多的企業(yè)還是處在摸索階段,實施過程中難免遇到不少困境,具體說來,主要有以下四點:

1.對適合外包出去的人力資源業(yè)務(wù)判斷不準(zhǔn)。面對當(dāng)今的外包浪潮,有些企業(yè)選擇的是跟風(fēng)上,缺乏對內(nèi)部資源和能力的分析,一味的認(rèn)為這樣可以節(jié)約成本,求大求全,將絕大部分人力資源業(yè)務(wù)外包出去。另一種極端的企業(yè),可能是在以往的外包經(jīng)歷中遭受過損失,或者害怕將人力資源管理工作委托給供應(yīng)商不安全,會導(dǎo)致權(quán)力分散,使自己無法控制企業(yè),抵制一切形式的人力資源外包。更多的企業(yè)則是介于兩者之間,對適合外包出去的人力資源業(yè)務(wù)判斷不準(zhǔn),猶豫不前。

2.人力資源部門邊緣化。通過人力資源外包,很多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)內(nèi)的人力資源部門是多余的了,所以對人力資源部門進(jìn)行大規(guī)模裁員,將其邊緣化。如此下去,往往會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部士氣低下,核心員工離職率增加,人力資源管理的許多功能不能得到有效發(fā)揮,使其喪失對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn),進(jìn)而影響企業(yè)績效。

3.對外包供應(yīng)商過分依賴。企業(yè)將人力資源核心業(yè)務(wù)外包給供應(yīng)商,并且不重視內(nèi)部的人力資源管理工作,逐漸會導(dǎo)致企業(yè)對自己的人力資源失去控制,如此只能過分依賴于外包供應(yīng)商。而由于信息不對稱,企業(yè)無法對外包供應(yīng)商進(jìn)行百分之百的監(jiān)管,往往會引發(fā)道德風(fēng)險,造成企業(yè)損失。

4.外包效果不佳。人力資源工作很多時候是隱性知識在發(fā)揮作用,受企業(yè)文化的影響。而大多外包供應(yīng)商的經(jīng)營理念與企業(yè)的內(nèi)部文化并不合拍,企業(yè)面對此種情況時也無法找到有效的解決辦法,導(dǎo)致外包效果不佳,員工滿意度下降,違背了企業(yè)進(jìn)行人力資源外包的初衷。

綜合企業(yè)在人力資源外包方面的困境來看,問題的根源在于企業(yè)對人力資源外包的理解出現(xiàn)偏差,如此便無法形成有效的策略來支持人力資源外包,致使外包前不能判斷適合外包的業(yè)務(wù),外包過程中輕視自身的人力資源部門,過分依賴外包供應(yīng)商,外包效果不佳。最終顯示出來的往往是企業(yè)的經(jīng)營活動反而因人力資源外包的開展而混亂化。

二、戰(zhàn)略視角下的人力資源外包探討

1.對人力資源外包的理解。對人力資源外包的理解依賴于企業(yè)對人力資源管理在企業(yè)中的定位。具體說就是人力資源管理僅僅作為在企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)過程中不得不完成的一些工作,還是可以看成促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的有力武器?不同的定位會產(chǎn)生對人力資源外包不同的理解。

當(dāng)企業(yè)將人力資源管理定位成在企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)過程中不得不完成的一些工作時,很多企業(yè)就會首先進(jìn)行外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析,利用戰(zhàn)略制定工具制定出企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,然后將經(jīng)營戰(zhàn)略細(xì)化,得出企業(yè)目標(biāo),最后安排人力資源外包,把人力資源外包視為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的工具,比如用來降低企業(yè)的經(jīng)營成本,只是手段而已,如圖1所示。

當(dāng)企業(yè)將人力資源外包定位為促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的有力武器時,企業(yè)就會制定相應(yīng)的策略,使人力資源外包做到與企業(yè)獨有特征相適應(yīng),幫助企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境,有效的支持企業(yè)目標(biāo),成為取得競爭優(yōu)勢的核心因素之一,并且能夠與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相互影響,如圖2所示:

2.戰(zhàn)略與人力資源外包的關(guān)系。對人力資源外包的兩種不同理解的最大區(qū)別就是如何看待企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源外包之間的關(guān)系。前一種理解認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源外包是沒有直接聯(lián)系的,經(jīng)營戰(zhàn)略表明是總體方針,而人力資源外包則是企業(yè)管理實踐中的一項工具。后一種理解則認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源外包是相互影響的,經(jīng)營戰(zhàn)略立足于企業(yè)的核心能力,這對制定人力資源外包策略具有指導(dǎo)意義;而通過人力資源外包,企業(yè)可以改變自身某些能力的強(qiáng)弱,并且人力資源外包作為企業(yè)內(nèi)部各項工作的粘合劑,可以整合各項資源,這些都是制定經(jīng)營戰(zhàn)略時需要重點考慮的,如此便將外包從工具提升到了新的高度。

我們認(rèn)為前一種理解將人力資源外包簡單機(jī)械化了,會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)歷上文中所述的種種人力資源外包困境。而后一種理解認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源外包之間相互影響的關(guān)系反映了人力資源外包的本質(zhì),更適應(yīng)于當(dāng)今的競爭需要。

3.人力資源外包的目標(biāo)。正確地理解人力資源外包,明白了人力資源外包與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的相互影響的關(guān)系后,進(jìn)而要探討的是人力資源外包的目標(biāo)。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略揭示了公司為之奮斗的目標(biāo),以及公司為達(dá)到它們而尋求的途徑。具體說就是企業(yè)要將自己的經(jīng)營活動在合理定位的基礎(chǔ)上,有效地利用自身的核心能力,樹立企業(yè)使命,形成企業(yè)經(jīng)營策略,追求用盡可能少的資源投入來獲取盡可能多的利潤,贏得競爭優(yōu)勢。

將人力資源外包與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合,便可以得到人力資源外包的目標(biāo)。人力資源外包是企業(yè)經(jīng)過分析后,將能力缺失的部分,即在企業(yè)中不具備比較優(yōu)勢的人力資源工作外包給供應(yīng)商,外包的目標(biāo)是不但可以幫助企業(yè)提高工作效率和擺脫非主營業(yè)務(wù)的困擾,而且提供作為業(yè)務(wù)流程重組的工具,最終提高市場占有率,為企業(yè)更好地創(chuàng)造價值,而不是像現(xiàn)在很多企業(yè)認(rèn)為的外包僅僅是用來減少開支。所以適合外包出去的人力資源業(yè)務(wù)應(yīng)該是在企業(yè)內(nèi)部無法有效地創(chuàng)造附加價值的工作。正如管理大師德魯克預(yù)言的:“在未來10～15年內(nèi),任何企業(yè)中僅作后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去,任何不提供向高級發(fā)展機(jī)會的活動和業(yè)務(wù)也應(yīng)該采取外包形式?！?/p>

三、戰(zhàn)略人力資源外包的實施步驟

我們將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源外包相結(jié)合考慮的方式稱為戰(zhàn)略人力資源外包。戰(zhàn)略人力資源外包的實施步驟主要包含:

1.人力資源管理工作分解,判斷適合外包業(yè)務(wù)。實施戰(zhàn)略人力資源外包的首要步驟就是要按照一定的標(biāo)準(zhǔn)對人力資源管理工作進(jìn)行分解。我們分解的標(biāo)準(zhǔn)建立在兩個維度上,分別是價值貢獻(xiàn)度和獨特性。價值貢獻(xiàn)度分析一方面是指通過價值鏈分析,判斷某項業(yè)務(wù)是否可產(chǎn)生價值增值,在人力資源管理中就是判斷此項人力資源業(yè)務(wù)能否為企業(yè)內(nèi)部員工提供高附加價值;另一方面是利用對顧客貢獻(xiàn)分析,判斷業(yè)務(wù)對顧客滿意和營業(yè)額的影響度。

我們按照上述標(biāo)準(zhǔn)可將人力資源管理工作分為核心業(yè)務(wù)、獨特業(yè)務(wù)和適合外包業(yè)務(wù)(如圖3所示)。其中將價值貢獻(xiàn)度高的業(yè)務(wù)稱為核心業(yè)務(wù),這是決定企業(yè)競爭力的根本,企業(yè)往往要在核心業(yè)務(wù)上培育和發(fā)展自身的核心能力;獨特性高的業(yè)務(wù)稱為獨特業(yè)務(wù),此部分因其特殊性,企業(yè)一般也要自己處理;而價值貢獻(xiàn)度低并且獨特性也低的業(yè)務(wù)則為適合外包業(yè)務(wù)。

2.對適合外包業(yè)務(wù)進(jìn)行評估。對適合外包的業(yè)務(wù)進(jìn)行評估經(jīng)常被企業(yè)所忽略,但它卻是關(guān)系外包能否成功的關(guān)鍵一環(huán)。我們判斷適合外包的業(yè)務(wù)是否外包,主要看企業(yè)對以下問題的回答:(1)公司是否確定將長期自行生產(chǎn)此種產(chǎn)品或提供此種服務(wù)?(2)能否在不影響核心業(yè)務(wù)的前提下將此項業(yè)務(wù)完成好?(3)內(nèi)部對其外包是否有很大的反對聲音?如果三個答案都為“是”的話,此項適合外包的業(yè)務(wù)便不能外包;否則便應(yīng)該通過內(nèi)部溝通的方式解決外包的障礙,促成外包的開展。

3.選擇合適的外包供應(yīng)商。在確定外包的業(yè)務(wù)后,就應(yīng)該選擇外包供應(yīng)商。針對人力資源外包,應(yīng)當(dāng)控制外包供應(yīng)商的數(shù)目,一至兩個為宜,太多便難于溝通和控制。又因為人力資源管理必然需要或多或少的企業(yè)文化的支持,所以選擇的外包供應(yīng)商的企業(yè)使命和愿景,最好可以和企業(yè)的使命與愿景相吻合。

選定外包供應(yīng)商后,在人力資源外包正式實施前還應(yīng)對外包供應(yīng)商進(jìn)行足量的培訓(xùn),培訓(xùn)內(nèi)容包括企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)獨有特征和企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境等。人力資源外包實施一段時間后,企業(yè)還應(yīng)組織專家對外包供應(yīng)商進(jìn)行復(fù)核,對不足的地方提出改進(jìn)意見。

4.構(gòu)建人力資源外包監(jiān)督控制系統(tǒng)。在人力資源外包的實施過程中,構(gòu)建人力資源外包監(jiān)督控制系統(tǒng)是很必要的。監(jiān)督控制系統(tǒng)由監(jiān)督機(jī)制和控制標(biāo)準(zhǔn)兩部分構(gòu)成。監(jiān)督機(jī)制包括及時跟蹤、定期報告和應(yīng)急處理計劃,用來保證人力資源外包按預(yù)定的方式實施?？刂茦?biāo)準(zhǔn)則是反映人力資源外包開展情況的指標(biāo),數(shù)目不應(yīng)過多,在實踐中選擇少量并且關(guān)鍵的業(yè)務(wù)評估標(biāo)準(zhǔn)為宜。

綜合以上關(guān)于戰(zhàn)略人力資源外包的實施步驟的論述,我們便可以嘗試構(gòu)造出人力資源外包模型,此處借鑒的是Arnold(2000)所闡述的資源外包模型,模型包括四個主要元素:外包主體、外包目標(biāo)、外包合作者和外包設(shè)計。在人力資源外包中,我們認(rèn)為外包主體應(yīng)為企業(yè)的人力資源部門,人力資源部門負(fù)責(zé)支持整個人力資源外包的順利開展,從初期協(xié)助高層管理者確定外包業(yè)務(wù),到中期選擇外包供應(yīng)商并對其進(jìn)行培訓(xùn),再到后來的監(jiān)督控制,貫穿始終,所以人力資源部并沒有因人力資源外包而被邊緣化,而是對其提出了更高的要求。外包目標(biāo)如前文所述,是為了更好地創(chuàng)造價值。外包合作者就是外包供應(yīng)商。外包設(shè)計就是創(chuàng)建一個體系,在外包主體的努力,與外包合作者的配合下更好地完成外包目標(biāo),如圖4所示:

四、結(jié)語

人力資源外包是對傳統(tǒng)人力資源管理方法的補(bǔ)充,它更加適應(yīng)不斷變化的環(huán)境需要,有利于企業(yè)對核心能力的控制,創(chuàng)造更多價值的同時節(jié)約運(yùn)營成本,提升企業(yè)競爭地位?？墒俏覀円矐?yīng)看到,人力資源管理外包在我國是新興事物,圍繞外包工作的如何開展還存在很多爭論。但我們有理由相信人力資源外包具有巨大的市場潛力,必將成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的熱點問題之一,而將人力資源外包與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合進(jìn)行研究,也必將成為人力資源外包研究的重要方向。

參考文獻(xiàn)

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篇10

中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

1 經(jīng)營戰(zhàn)略的含義

戰(zhàn)略一詞出自軍事術(shù)語。孫子兵法云“上兵線謀”。謀就是戰(zhàn)略。英文的戰(zhàn)略一詞是希臘語“將軍”的衍化，意指將軍的用兵藝術(shù)?，F(xiàn)代社會常把戰(zhàn)略用于政治與經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。六十年

代始被用于企業(yè)，出現(xiàn)了戰(zhàn)略經(jīng)營(經(jīng)營戰(zhàn)略)或戰(zhàn)略管理。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究的先驅(qū)音錢德勒，在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中給企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略下了一個定義：經(jīng)營戰(zhàn)略是決定企業(yè)的基本長期目標(biāo)與目的，選擇企業(yè)達(dá)到這些目的所循的途徑(方

針)，并為實現(xiàn)這些目標(biāo)與方針而對企業(yè)重要資源進(jìn)行分配。在這里，錢德勒的經(jīng)營戰(zhàn)略是從戰(zhàn)略決策出發(fā)的，著重于企業(yè)成長目標(biāo)的實現(xiàn)和資源分配，并未對經(jīng)營戰(zhàn)略本身進(jìn)行具體

分析。

安索夫在《公司戰(zhàn)略論》中把經(jīng)營戰(zhàn)略定義為企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境，對目前與將來要從事的經(jīng)營活動所進(jìn)行的戰(zhàn)略決策。安索夫認(rèn)為，戰(zhàn)略是決策的基準(zhǔn)。它的作用在于①為公

司確定一項經(jīng)營概念。②提供特定的準(zhǔn)則，使公司在探尋各項機(jī)會時有所依據(jù)。②彌補(bǔ)公司目標(biāo)的不足，為公司提供必要的決策規(guī)劃，以縮小機(jī)會選探的范圍。

安東尼在《計劃與控制系統(tǒng)：一個分析框架》一書中提出，經(jīng)營戰(zhàn)略就是企業(yè)內(nèi)部控制過程中的戰(zhàn)略性計劃。它包括決定或變更企業(yè)的目的，決定達(dá)到企業(yè)目的所必須的諸資源以及取得、使用或處理這些資源所應(yīng)遵循的方針。與錢德勒不同的是，安東尼經(jīng)營戰(zhàn)略的概念中加進(jìn)了經(jīng)營計劃的內(nèi)容，而且把經(jīng)營計劃劃分為戰(zhàn)略性計劃、管理性計劃和業(yè)務(wù)性計劃。

我們認(rèn)為，戰(zhàn)略首先是為了實現(xiàn)一定的目標(biāo)服務(wù)的，一定時期的經(jīng)營目標(biāo)既是經(jīng)營戰(zhàn)略的出發(fā)點，又是經(jīng)營戰(zhàn)略的歸結(jié)點。所以，經(jīng)營戰(zhàn)略首先應(yīng)該包含戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)乃至

整個經(jīng)營戰(zhàn)賂都是建立在對經(jīng)營環(huán)境客觀分析基礎(chǔ)上的。不僅戰(zhàn)略目標(biāo)要以客觀環(huán)境為基礎(chǔ)，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方針與途徑也必須是環(huán)境所容許的，并應(yīng)是最有效地利用了環(huán)境的。經(jīng)

營戰(zhàn)略歸根到底是尋求競爭優(yōu)勢的指導(dǎo)方針。因此，我們可以把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略定義為在競爭的環(huán)境里為企業(yè)確定長期成長目標(biāo)并選擇實現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑和取得競爭優(yōu)勢的方針對策

所進(jìn)行的謀劃。

這個定義說明了：①戰(zhàn)略是有形的，不僅是一種指導(dǎo)思想或原則，而且是一種具體設(shè)計或規(guī)劃。②這個規(guī)劃首先是根據(jù)競爭環(huán)境的形勢分析為企業(yè)確定長期發(fā)展或成長目標(biāo)。③戰(zhàn)

略的重點是選擇實現(xiàn)企業(yè)成長目標(biāo)的途徑或指導(dǎo)方針。④實現(xiàn)企業(yè)成長目標(biāo)的途徑與方針的選擇，必須以揚(yáng)長避短發(fā)揮。企業(yè)競爭優(yōu)勢為基準(zhǔn)。

2影響企業(yè)戰(zhàn)略的要素

安索夫把影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素概括為四個方面。即產(chǎn)品的市場范圍，成長方向，競爭優(yōu)勢和協(xié)作效果。我們認(rèn)為，影響企業(yè)戰(zhàn)略的基本要素主要是三個方面。即經(jīng)營環(huán)境與企業(yè)的

服務(wù)范圍；企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)；企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)與競爭優(yōu)勢。

2.1企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與服務(wù)范圍。后者指的是企業(yè)所從事的產(chǎn)業(yè)或行業(yè)。這是企業(yè)進(jìn)行競爭角逐的舞臺，也是企業(yè)賴以生息的業(yè)務(wù)項目和活動空間。經(jīng)營環(huán)境是處于變化之中的，影

響其變化的因素既有社會政治方面的，也有技術(shù)和經(jīng)濟(jì)方面的。其中經(jīng)常發(fā)生作用的是技術(shù)和經(jīng)濟(jì)方面的。在企業(yè)的服務(wù)范圍(產(chǎn)品和市場)這一直接環(huán)境中．技術(shù)或供求關(guān)系的任何變化既可能給企業(yè)的發(fā)展提供機(jī)會，也可能對企業(yè)的生存造成一定的威脅。因此，開境的變化既對企業(yè)提出了客觀要求一一進(jìn)行戰(zhàn)略經(jīng)營，以應(yīng)變戰(zhàn)略接受環(huán)境變化的挑戰(zhàn)．充分利用環(huán)境變化所帶來的契機(jī)，把經(jīng)營風(fēng)險減小到最低的限度，同時又制約著企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略必須以對環(huán)境的科學(xué)分析為依據(jù)，順應(yīng)環(huán)境的變化。同時，戰(zhàn)略的有效性也要受環(huán)境變化的檢驗。如果戰(zhàn)略目標(biāo)、方針與環(huán)境變化趨勢相適應(yīng)，戰(zhàn)略是有效的。如果戰(zhàn)略目標(biāo)與方針同環(huán)境變化趨勢相悖，則要調(diào)整或改變戰(zhàn)略。

2.2企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，也就是成長向量。目標(biāo)既包涵方向選擇，又包涵矢量確定。在這里，最重要的是發(fā)展方向，方向選對了，就會事半而功倍，矢量可以根據(jù)趨勢外延來規(guī)定。方向選對了，不僅會事倍而功半，甚至?xí)雇?、破產(chǎn)，矢量會變得毫無意義。

2.3企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)及競爭優(yōu)勢。

企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)是指能用來滿足社會某種需要以維持其生存發(fā)展的一切手段，包括

人力、物力、資金等資源結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)設(shè)備、工藝等技術(shù)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)等。企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的物質(zhì)基礎(chǔ)和內(nèi)部條件。戰(zhàn)略是不能超越物質(zhì)基礎(chǔ)的，否則只是是紙上談兵。物質(zhì)條件作用的充分發(fā)揮又仰賴正確的經(jīng)營戰(zhàn)略。正確的經(jīng)營戰(zhàn)賂必須是充分地利用了行業(yè)環(huán)境所提供的機(jī)會，又充分地利用了企業(yè)的物質(zhì)基礎(chǔ)和內(nèi)部條件。充分利用企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的前提是揚(yáng)長避短發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。尋求競爭優(yōu)勢有兩個途徑：一是研究需求特性和進(jìn)行市場細(xì)分，或在服務(wù)于顯在需要的同時，發(fā)現(xiàn)潛在需要和萌發(fā)需要，先發(fā)制勝；或以特定的產(chǎn)品服務(wù)于特定的市場，保持局部優(yōu)勢。二是發(fā)揮協(xié)同效果。協(xié)同效果也稱乘數(shù)效果。就是在制定戰(zhàn)略時，正確地處理“棄舊”與“圖新”的關(guān)系。利用舊基礎(chǔ)，改造舊基礎(chǔ)，推陳出新，錦上添花，而不是一切從頭來。企業(yè)的優(yōu)勢能夠逐步積累，由量變轉(zhuǎn)為質(zhì)變。

3 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特點

企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，是指指導(dǎo)企業(yè)走向未來的行動綱領(lǐng)，它具有以下幾個特征。

3.1目的性。

戰(zhàn)略的制定與實施服務(wù)于一個明確的目的，引導(dǎo)企業(yè)在變化著的競爭環(huán)境里生存和發(fā)展。戰(zhàn)咯的目的性，不是人們臆造的，而是經(jīng)營的風(fēng)險性這個客觀事實所決定的。因為在市場條件下每個經(jīng)營者都置身于不確定的風(fēng)險環(huán)境，這個風(fēng)險環(huán)境既為企業(yè)提供了發(fā)展機(jī)會，也潛藏著對企業(yè)生存的威脅，才需要通過戰(zhàn)賂的制定與實施去捕捉機(jī)會，避開風(fēng)險與威脅。

3.2長期性。

戰(zhàn)略不是著眼于解決企業(yè)眼前遇到的麻煩，那是策略所要解決的問題。戰(zhàn)略的著眼點是迎接未來的挑戰(zhàn)。未來并不是遙遠(yuǎn)的不可知的，而是目前環(huán)境態(tài)勢的有規(guī)律的發(fā)展。所以，戰(zhàn)略的長期性決不意味著脫離眼前的現(xiàn)實，憑空制造一個未來世界，以理想的模式表達(dá)企業(yè)的愿望，而是在環(huán)境分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，展望未來，為企業(yè)謀求長期發(fā)展的目標(biāo)與對策。

3.3對策性。

這里所說的對策性有兩重含義：一是面對環(huán)境變化的挑戰(zhàn)，設(shè)計走向未來的對策；二是根據(jù)同行業(yè)競爭者的戰(zhàn)略設(shè)計企業(yè)的戰(zhàn)略以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而使戰(zhàn)略具有對抗性。挑戰(zhàn)也好．對抗也好，都表明了一種進(jìn)攻的態(tài)勢。就是說，戰(zhàn)略的本質(zhì)是進(jìn)攻的，即使是一時的退守，也是以守為攻，或者退守是為了更好的進(jìn)攻。對環(huán)境來講，就是要因勢利導(dǎo)，不論順境或逆境，都要敢冒風(fēng)險，開拓前進(jìn)。對于競爭對手來講．就是要敢于同強(qiáng)者較量，擴(kuò)大自己的優(yōu)勢，擴(kuò)大自己的生存空間。戰(zhàn)略往往要以超過某一競爭對手為目標(biāo)。

3.4系統(tǒng)性。

任何一個具體問題的解決，都是服務(wù)于系統(tǒng)目標(biāo)的改善的。其二是說，戰(zhàn)略本身是一個系統(tǒng)。企業(yè)可以從具體條件出發(fā)選擇不同助戰(zhàn)略。但是任何戰(zhàn)略都應(yīng)有一個系統(tǒng)的模式，既要有一定的戰(zhàn)略目標(biāo)，也要有實現(xiàn)這一目標(biāo)的途徑或方針，為了實現(xiàn)這些途徑或方針，還要制定政策和規(guī)劃，等等。其三是說，戰(zhàn)略應(yīng)該是分層次的。既有總戰(zhàn)略又有分戰(zhàn)略，既有總公司戰(zhàn)略和總廠戰(zhàn)略，又有分公司和分廠戰(zhàn)略，職能系統(tǒng)戰(zhàn)略，形成一個戰(zhàn)咯體系。

參考文獻(xiàn)：