導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇財務管控分析，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

國有企業(yè)集團是指大型國有企業(yè)為了適應市場經營環(huán)境和內部組織的變化，根據(jù)國資委的部署，通過產權安排、人事控制、商務協(xié)作等紐帶，與眾多具有相對獨立性的企事業(yè)法人共同組成的多層次經濟聯(lián)合體。集團管控模式是指集團總部對下屬企業(yè)或部門實施的管理控制和資源協(xié)調分配采用的方式，由于組織規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務特點和領導風格的影響，主要分為戰(zhàn)略管控型、財務管控型和操作管控型三種模式。戰(zhàn)略管控型模式是指集團根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源能力，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心管理層，核準下屬公司經營計劃或預算，使子公司的業(yè)務活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動。下屬公司根據(jù)自身特點，制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，掌控公司經營活動的節(jié)奏。使用戰(zhàn)略管控型模式的企業(yè)集團，集團總部規(guī)模一般不大，下屬企業(yè)經營活動相關性比較高。隨著國企改革的深入，做強做優(yōu)的要求促使國有企業(yè)集團逐漸從與主業(yè)不相關的行業(yè)退出，強調經營范圍的相關性，集中資源或并購重組做大做強主業(yè)。同時，混合所有制改革和員工持股機制的引入，民企優(yōu)勢、員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮需要國有企業(yè)集團分權，所以戰(zhàn)略管控型模式成為國有企業(yè)集團管控的首選模式。

二、戰(zhàn)略管控型模式下財務分析框架構建

由于下屬企業(yè)財務報告是企業(yè)集團獲取頻率最高和最及時的資料，財務分析為企業(yè)集團控制下屬企業(yè)提供重要的決策依據(jù)。在戰(zhàn)略管控型模式下，集團總部的管控關注點放在對戰(zhàn)略、計劃、預算、資產等多個方面，對下屬企業(yè)經營活動的關鍵環(huán)節(jié)進行重點控制，所以財務分析框架側重于戰(zhàn)略分析、財務分析和前景分析三個部分，并且對于三個部分分析在報告頻率上也有所側重。

三、戰(zhàn)略管控型模式下財務分析報告框架構建

財務分析報告是財務分析體系的核心，出發(fā)點和落腳點定位在為國有資產保值增值和股東價值的最大化目標服務。在戰(zhàn)略管控型模式下，財務分析報告重點關注戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，尤其是經營業(yè)績的實現(xiàn)。因此，筆者以F國有企業(yè)集團（簡稱F集團）為例來討論如何設計財務分析報告框架（如表2），以滿足國資委和集團決策者的根本需求。F集團是具有獨立法人資格的國有獨資（集團）有限責任公司，所屬全資、控股和參股各級企業(yè)85家，業(yè)務范圍涵蓋計算機通信和其他電子設備制造業(yè)、軟件和信息技術服務業(yè)、儀器儀表制造業(yè)等多個方面，戰(zhàn)略定位于做大做強電子信息產業(yè)，通過選派董事和產權代表、核準預算、重大投資備案、簽訂年度經營業(yè)績責任書、報送財務報告等方式控制子公司，其中財務分析報告是控制子公司經營活動的決策依據(jù)之一。

篇2

關鍵詞：

集中管理；財務風險；管控

一、集中管理模式下集團財務的管理現(xiàn)狀

隨著經濟的發(fā)展，中國企業(yè)開始走向全球競爭，而在競爭的過程中，國際先進大型企業(yè)帶給了我們很多挑戰(zhàn)，同時也讓我們認識到了不足?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭不僅僅是產品的競爭，也是公司綜合競爭力的競爭，其中財務管理也是公司核心競爭力的重要體現(xiàn)。而在集中管理模式下，集團財務管理存在著如下一些特征：

(一)集團公司規(guī)模越來越大，管理難度增加

現(xiàn)在的集團公司規(guī)模越來越大，很多集團的領導層都不能確定本集團內部究竟有多少子公司和分公司，這給集中管理帶來了很大難度。對于財務集中管理來說，這種管理難度更大，因為財務涉及很多方面，集團公司很難掌握每一個子公司、分公司的具體財務情況，只能通過上報的財務數(shù)據(jù)和后期審查來研究財務運行情況，這很容易產生誤差。

(二)集團內每一個公司的管理水平存在差距

集團內的公司有大有小，而且每一個公司的具體管理方式和管理人員水平都有所不同，這就造成了集團內部管理水平特別是財務管理水平存在差距，由此導致有一些單位的財務風險較小，而有些公司由于管理者比較比較激進，而且管理水平并不高，使得單位內部財務風險非常高。

(三)集團公司對內部各公司管控手段匱乏

在集中管理模式下，集團公司應該對內部各公司進行強有力的管控，但是現(xiàn)在的很多集團公司對于內部各公司缺乏有效的管理手段，各公司運行相對獨立，運行水平完全取決于本公司管理層的管理水平。在財務管理方面，雖然名義上處于集團公司的統(tǒng)一監(jiān)管之下，但是實際上卻處于各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，各公司的財務預算和開支相對獨立，并沒有形成一個整體。

二、集中管理模式下的財務管理中的問題

集中管理模式下的財務管理雖然對于預防財務風險，加強集團公司管控有著比較有效的作用，但是在實際運行中財務管理過程中依然存在著一些問題，具體有如下幾種：

(一)財務數(shù)據(jù)傳遞緩慢，財務管理工作量過大

現(xiàn)在的集團公司都有著非常龐大的組織，而且這些公司分布范圍非常廣，并不集中在同一個城市，甚至并不集中在一個國家。財務數(shù)據(jù)傳遞不止是通過信息技術將一些財務數(shù)據(jù)進行傳遞，還需要把很多原始憑據(jù)和相關票據(jù)傳遞給集團公司，這就造成了集團公司內部財務數(shù)據(jù)傳遞緩慢。當今社會的經濟形勢日新月異，每天都有新的變化，而集中管理模式下必然會使得集團內部公司反映速度較慢，特別是財務管理反映緩慢，無法適應市場的快速變化。而集中管理模式也使得集團公司財務管理有著巨大的工作量，不但要負責整個集團的財務管理，還要對每個子公司和分公司的財務進行管理，這就使得財務管理工作經常會有不到位的現(xiàn)象，造成一些潛在的財務風險。

(二)財務制度不完善，財務管理者的管理水平參差不齊

很多集團公司并沒有建立起完善的財務管理制度，財務管理工作并不能根據(jù)客觀事實和市場客觀規(guī)律來執(zhí)行財務管理，這些集團公司的財務管理完全取決于某一個人或某幾個人的管理來決定，這也使得這些集團公司的財務管理現(xiàn)狀不容樂觀。不尊重公司實際情況和市場客觀規(guī)律的管理是非常容易產生財務風險的，特別是在這種集團公司中，因為公司規(guī)模非常巨大，任何一個不正確的決策都可能帶來非常大的損失，甚至直接影響到集團公司的未來發(fā)展。

(三)財務工作非常復雜，很難兼顧每一個方面

正如我們前文所闡述的，集團公司規(guī)模比較龐大，下屬公司單位非常多，這就給財務管理工作帶來更多的問題。集團公司的財務管理不但要對正在進行的財務活動進行記錄和監(jiān)管，還要對公司的融資、投資和資金流動的各個方面進行管理，再把這些過程具體分配到每一個下屬公司。這對于財務管理工作是非常大的難點，也使得財務管理很難兼顧到每一個管理方面，也使得集中化的財務管理非常容易出現(xiàn)瑕疵和紕漏，這正是集中化管理模式所帶來的必然后果。

三、集中管理模式下的財務風險管控

針對集中管理模式中存在的一些問題，集團公司管理者應該采取切實可行的措施來解決這些問題，并進行有效的財務風險管控。

(一)持續(xù)推進財務信息化建設

隨著信息化技術的不斷發(fā)展，信息化也為財務管理提供了全新的發(fā)展方向和發(fā)展思路，將信息化技術應用于財務管理能夠有效地提高財務管理的工作效率。集團內部可以建立起統(tǒng)一的信息化管理制度，將各種財務信息通過同一種模式進行錄入整理后上報集團進行統(tǒng)一分析處理。在財務信息處理的工程中可以借鑒流水線生產模式，每一個財務人員具體負責一個工作環(huán)節(jié)，并且建立起統(tǒng)一的規(guī)章制度，使得每一個財務人員都可以按照同樣的標準進行工作。使得信息化技術幫助集團加強財務集中管理水平，這樣也可以使得集團管理更快的獲得更準確的經濟數(shù)據(jù)，為集團財務風險管控提供有效的依據(jù)。

(二)加強資金的集中管理

在進行財務集中管理的過程中，集團公司應該加強資金集中管理，把資金的使用權把握在集團公司，而且這樣還能夠使得閑置資金得到充分利用。可以將這部分資金委托給銀行進行一些安全可靠的理財投資，在保持資金流動性的同時增加閑置資金收益。資金的集中管理可以避免一些子公司、分公司因為私自進行高風險操作而導致的資金損失和財務風險。另外資金集中管理也可以改善資金利用情況，避免出現(xiàn)零散資金閑置的情況，資金的閑置同樣也是一種浪費，統(tǒng)一合理的使用能夠有限降低財務風險。

(三)建立完善的預算和預算執(zhí)行機制

集團公司要根據(jù)本公司的運行情況和財務狀況定期制定預算計劃，預算制定的周期不能過短，也不宜過長，而且要根據(jù)公司運行狀況的改變經常性的進行調整。預算所包含的內容一定要非常全面，不但要包括各種生產經營性支出，還要包括一些固定投資、折算費用和人工費用，通過全面性統(tǒng)籌和規(guī)劃來制定公司預算。而一旦預算制定完成，在預算計劃沒有變更之前要嚴格執(zhí)行預算計劃，保證財務管理在預定范圍之內運行。如果公司財務狀況或者運行情況發(fā)生了變化要及時調整預算方案，使得方案能夠適應這種變化，并把集團公司財務風險控制在可控范圍之內。

(四)采用內部審計和外部審計相結合的審計模式

對于集團公司的財務運營情況和管理情況，需要定期進行審計，而這種審計主要分為兩個方面。一方面由集團內部組織專人對所屬各公司進行財務審計，確保各個公司的財務運行數(shù)據(jù)和實際情況相符，檢查各個公司是否嚴格按照公司各項的財務制度進行管理和運行。另一方面要引進外部審計公司，集團公司應該邀請第三方的審計單位對集團整體進行審查監(jiān)督，別是集團財務管理部門的財務情況要著重進行檢查，確保整個集團財務都運行在正確的軌道上，降低財務風險。

四、結論

集中管理模式下財務管理非常容易出現(xiàn)風險，影響集團公司的正常運行，甚至會出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況，給集團造成無法挽回的損失。針對這種情況，應該采取行之有效的措施來防控財務風險，保證財務管理的平穩(wěn)安全。

參考文獻：

[1]金旗，李琳，雷光，張國富，王洪寬，王宏偉，武星梅.企業(yè)財務風險預警體系設計探析[J].民營科技，2014(01)：256-257.

篇3

國有企業(yè)集團是指大型國有企業(yè)為了適應市場經營環(huán)境和內部組織的變化，根據(jù)國資委的部署，通過產權安排、人事控制、商務協(xié)作等紐帶，與眾多具有相對獨立性的企事業(yè)法人共同組成的多層次經濟聯(lián)合體。集團管控模式是指集團總部對下屬企業(yè)或部門實施的管理控制和資源協(xié)調分配采用的方式，由于組織規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務特點和領導風格的影響，主要分為戰(zhàn)略管控型、財務管控型和操作管控型三種模式。戰(zhàn)略管控型模式是指集團根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源能力，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心管理層，核準下屬公司經營計劃或預算，使子公司的業(yè)務活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動。下屬公司根據(jù)自身特點，制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，掌控公司經營活動的節(jié)奏。使用戰(zhàn)略管控型模式的企業(yè)集團，集團總部規(guī)模一般不大，下屬企業(yè)經營活動相關性比較高。隨著國企改革的深入，做強做優(yōu)的要求促使國有企業(yè)集團逐漸從與主業(yè)不相關的行業(yè)退出，強調經營范圍的相關性，集中資源或并購重組做大做強主業(yè)。同時，混合所有制改革和員工持股機制的引入，民企優(yōu)勢、員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮需要國有企業(yè)集團分權，所以戰(zhàn)略管控型模式成為國有企業(yè)集團管控的首選模式。

二、戰(zhàn)略管控型模式下財務分析框架構建

由于下屬企業(yè)財務報告是企業(yè)集團獲取頻率最高和最及時的資料，財務分析為企業(yè)集團控制下屬企業(yè)提供重要的決策依據(jù)。在戰(zhàn)略管控型模式下，集團總部的管控關注點放在對戰(zhàn)略、計劃、預算、資產等多個方面，對下屬企業(yè)經營活動的關鍵環(huán)節(jié)進行重點控制，所以財務分析框架側重于戰(zhàn)略分析、財務分析和前景分析三個部分，并且對于三個部分分析在報告頻率上也有所側重。

三、戰(zhàn)略管控型模式下財務分析報告框架構建

財務分析報告是財務分析體系的核心，出發(fā)點和落腳點定位在為國有資產保值增值和股東價值的最大化目標服務。在戰(zhàn)略管控型模式下，財務分析報告重點關注戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，尤其是經營業(yè)績的實現(xiàn)。因此，筆者以F國有企業(yè)集團（簡稱F集團）為例來討論如何設計財務分析報告框架，以滿足國資委和集團決策者的根本需求。F集團是具有獨立法人資格的國有獨資（集團）有限責任公司，所屬全資、控股和參股各級企業(yè)85家，業(yè)務范圍涵蓋計算機通信和其他電子設備制造業(yè)、軟件和信息技術服務業(yè)、儀器儀表制造業(yè)等多個方面，戰(zhàn)略定位于做大做強電子信息產業(yè)，通過選派董事和產權代表、核準預算、重大投資備案、簽訂年度經營業(yè)績責任書、報送財務報告等方式控制子公司，其中財務分析報告是控制子公司經營活動的決策依據(jù)之一。

篇4

關鍵詞：

集團；母公司；子公司；財務管控模式

目前，集團母公司對子公司的財務管控模式有三種：一是集權型財務管控；二是分權型財務管控；三是統(tǒng)分結合型財務管控。

一、集權型財務管控模式

以母公司作為整個企業(yè)集團經營核心，一切決策與生產經營都來自于母公司，從而實現(xiàn)對集團資源的統(tǒng)一控制，統(tǒng)一管理與優(yōu)化。在此模式下，子公司的決策權，財務權，經營管理權利都交由母公司。在特定條件下，母公司甚至會直接參與到子公司的經營活動中來。一般來說，集權型財務管控模式多見于礦業(yè)、石油、電力與汽車等行業(yè)。筆者所在的旅游業(yè)公司現(xiàn)在就采用集權型財務管控模式。這些行業(yè)經營內容單一，管理統(tǒng)一性強，產品單一適用于集權型財務管控模式。另外，對于中小型集團來說，其企業(yè)經營規(guī)模小，產品品種少，也適合集權型財務管控模式。發(fā)揮出資源的規(guī)模效應，有效提高企業(yè)的整體運作。但作為一種較為極端的財務管控模式，適應范圍主要是三種：一種是規(guī)模小，產品單一。第二種是子公司在整個集團占有關鍵性的戰(zhàn)略地位，母公司有必要集權來提高管控效果。第三種是子公司自身的管理能力不足，母公司利用集權達到強制性管理的目標。

在集權式管控模式下，企業(yè)的財權集中于母公司，母公司是實際上的決策層，而子公司則處于執(zhí)行層。集權型財務管控模式的優(yōu)點有以下幾方面：首先，母公司可以集中所有的集團資源與條件進行管理，集中精力做大事，指揮方向統(tǒng)一，全集團行動一致，決策執(zhí)行效率高，集團的整體管理效率高。其次，整個集團在集權式管控模式下，經營戰(zhàn)略的執(zhí)行更為徹底，戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略執(zhí)行的效率更高，集團內部配合度高。集權式管控模式下，整個集團內部的資源得以無阻礙流通。以GE公司為例，上世紀80年代以來，都是實行集權式管控模式。但在執(zhí)行過程中，管控力度不足，在職能與人員協(xié)調方面未掌控好平衡。GE母公司的職能人員一度達到2000之多。一方面，由于過于集中的權力資源都在母公司的掌控下，子公司的獨立性弱。作為子公司的管理層，工作主動性差，創(chuàng)造性弱，執(zhí)行母公司決策時傾向于完成任務，不會多作思考與優(yōu)化。另一方面，由于母公司的高度集權，遠離市場，對市場的反饋速度慢。再加上母公司如果不精通子公司業(yè)務，那么就會造成外行人管理內行人的局面。同時，集權特征越明顯，母公司對于子公司的領導層壓力就越大，將會對子公司的管理產生一定的負面影響。正是在這樣的情況下，直到杰克•韋爾奇出任GE公司CEO后才轉變?yōu)榻y(tǒng)分結合的財務管控模式，大大減少了集團母公司職能人員。

二、分權型財務管控模式

以母公司作為整個集團的決策層，母公司保留子公司的重大財務事項決策權，下放子公司日常財務決策與管理權，要求子公司以實現(xiàn)資本保值與增值目標的管控模式即為分權型財務管控模式。一般來說，分權型財務管控以財務指標考核為主要手段，以此實現(xiàn)財務管控目標。非關聯(lián)型多元化發(fā)展的集團公司與資本集聚型集團都適應于分權型財務管控模式。在分權型財務管控模式下，子公司的財務自由度強，財務管理決策獨立性強，對市場環(huán)境的反饋快，經營決策主動性強。但是在分權型財務管控模式下，母公司對于子公司的管理力度不足以形成全集團的整體效率，統(tǒng)一戰(zhàn)略發(fā)展目標，統(tǒng)一協(xié)調集團資源的難度很大。同時，母公司對于子公司的財務監(jiān)督力度下降，無法及時發(fā)現(xiàn)子公司的財務潛在風險，也無法及時對子公司的經營管理進行評測，母公司對子公司的經營牽制性弱，制約性差。有可能對整個集團造成負面效應。另外，子公司在分權型財務管控模式下，內部權利集中，管理上容易形成子公司的內部人圈子。

三、統(tǒng)分結合型財務管控模式

結合集權與分權兩種形式，集權下有所分權，分權上進行集權就是統(tǒng)分結合型財務管控模式。在此模式下，母公司作為戰(zhàn)略決策和投資決策的核心，保留在子公司重大決策上的權利，下放子公司的日常生產經營管理權與執(zhí)行權。隸屬于子公司下的經濟業(yè)務與生產管理，母公司不予干涉，但在要求子公司高度配合集團總公司的戰(zhàn)略目標，協(xié)同集團總公司一同完成集團的發(fā)展目標。在這樣的方式下，母公司重點控制審核子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃，對其業(yè)務目標與執(zhí)行方面進行指導。并子公司發(fā)展的主要決策進行引導和糾偏，對子公司提出來的建議進行合理性評測。作為集團業(yè)務的監(jiān)控者，母公司承擔起了子公司的方向引導，戰(zhàn)略指導任務，檢測子公司在流程技術操作中是否合規(guī)。在此基礎上，母公司與子公司在信息交流與資源共享上是平等的，資源的配置與安排是立足于整個集團為依據(jù)的。在統(tǒng)分結合型財務管控的模式下，有效地減少了集權和分權模式下的不足，并且保持了兩種模式的優(yōu)點。目前，如英國石油、殼牌石油、飛利浦、豐田、松下、奔馳、佳能、3M、ABB、愛默生、大都會、聯(lián)合利華公司等，都已開始采用這種方式進行企業(yè)管理。而我國的中國人保集團、中國人壽集團公司也正在轉向并完善這種管控模式。以殼牌石油為例，其母公司的規(guī)模很小，人員不多。母公司的管理內容就是幫助所有的集團子公司實現(xiàn)經營目標，平衡各子公司之間的利益，協(xié)調各方面的資源。

四、三種模式的差異與本質

集團母子公司財務管控模式，從本質上來說，就是母公司與子公司在財務分配上的不同處理方式。企業(yè)的財權是指企業(yè)的財產所有權，包括了財務決策，財務執(zhí)行，財務監(jiān)督和財務收益權。舉例來說，以集權型母子公司財務管控模式模式，就是為了提高集團的財務整體效率，母公司擁有了子公司的大部分財權，而子公司僅能支配小部分財權的模式。投資收益權是母公司資本所有權的關鍵。作為公司的投資者，母公司擁有著投資收益權。在三種不同的財務管控模式中，對于財務決策權的上收及下放不同，因為在集團財務戰(zhàn)略的要求下，財權主體可以根據(jù)管理需要從財務活動方案里選擇最適合的方案執(zhí)行，所以集權型財務管控模式就是母公司掌握了絕大部分的子公司財務決策權。分權型財務管控模式，則是子公司基本掌握了自己的財務決策權。統(tǒng)分結合的財務管控則是指母公司掌握財務戰(zhàn)略決策權，而子公司則有財務戰(zhàn)術決策權。即母公司指導方向制訂目標，子公司負責執(zhí)行，從而完成目標任務。

財務的執(zhí)行權是指實施財務決策的權力。在集權型財務管控模式下，母公司僅在特殊場合參與子公司的財務決策執(zhí)行過程。這就意味著母公司只支配子公司部分財務執(zhí)行權。如在集權型財務管控的模式和統(tǒng)分結合型財務管控的模式中，財務監(jiān)督權基本上全部歸母公司。分權型財務管控的模式和統(tǒng)分結合型財務管控的模式里，子公司擁有絕大部分的財務執(zhí)行權。而分權型財務管控的模式中，母公司僅擁有對子公司財務結果的監(jiān)督權，不會直接參與子公司的財務監(jiān)督過程。

五、結語

不同模式下，集團母子公司財務管控模式也不同，在實際的應用中，應根據(jù)集團母子公司的不同情況進行選擇。另外，集團母子公司的財務管控模式應保持動態(tài)性，實時調整，實時分析，不斷根據(jù)集團的發(fā)展需要與子公司的實際情況進行調整，以此達到最佳的財務管控效果。

參考文獻：

[1]陳從戎.淺析企業(yè)集團構建集權式財務管理模式的相關問題[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2012，(10).

篇5

A集團作為省屬的國有大型投資集團，以交通基礎設施投資運營、新型城鎮(zhèn)化建設、房地產綜合開發(fā)、實體產業(yè)經濟和金融服務板塊等“五大支柱”產業(yè)格局。在其業(yè)務拓展的過程中，A集團不斷探索并創(chuàng)新其財務管控職能體系建設，以更好地在企業(yè)發(fā)展的不同階段適應市場需求，更好地服務于企業(yè)的生產經營。

（二）A集團財務管控職能體系的建設歷程

A集團財務管控職能體系過去的建設歷程大致經歷了兩個階段。

第一階段，以核算為基礎的基本職能體系建設階段。A集團成立之初，財務管控職能體系以基礎的財務核算及資金支付為立足點，建立基礎制度體系，規(guī)范核算賬務處理，負責財務信息披露，以公司法人為單位辦理資金支付。

第二階段，以全面預算為抓手的管理職能體系建設。隨著A集團經營范圍進一步擴展，生產經營的計劃性要求進一步提高，原有的核算為基礎的財務管控職能已無法滿足其管理需求。因此，A集團在這一階段建立了集團全面預算管理為抓手的管控體系，企業(yè)經營以預算為歸口，通過預算明確其發(fā)展目標，通過預算監(jiān)控執(zhí)行，通過預算落實經營考核。

二、A集團原有財務管控職能體系存在的問題

在上述兩個階段中，A集團的財務管控職能體系基本實現(xiàn)了集團財務集中管控的目的，同時也較好地服務于企業(yè)的生產經營。但隨著宏觀經濟進入新常態(tài)，企業(yè)戰(zhàn)略面臨轉型，原有的財務管控職能體系顯現(xiàn)出一定的問題。

（一）核算管控職能的信息化程度不高

首先，財務信息化的認同程度較低，普遍認為財務核算僅僅依托財務記賬系統(tǒng)即可反應財務信息，沒通過進一步建設財務信息化，實現(xiàn)對財務核算信息資源的充分挖掘。同時，財務核算因為信息化處理程度不高，?е灤畔⒈ㄋ汀⒐蠶硇?率不高，不能夠及時提供高質量的決策和有用的信息。其次，集團核算管控職能與業(yè)務的銜接度不夠，財務核算信息與項目建設管理系統(tǒng)、產品銷售系統(tǒng)沒有形成有效的銜接，信息的處理過程耗時較長，信息處理存在偏差，無法有效和準確地利用財務信息資源。最后，會計處理規(guī)則沒有統(tǒng)一，導致同一項業(yè)務在不同法人主體中的核算處理存在差異，這在一定程度上削弱了核算的管控職能。

（二）經營業(yè)務復雜，預算管控與業(yè)務銜接度不夠

首先，預算管控沒有全方位地滲透經營管理的各方面。A集團實施全面預算管理旨在“管全面，全面管”。但在實際的操作過程中，因為財務崗位職能及專業(yè)限定，除了投融資業(yè)務以外，項目建設、產品銷售及人力資源管理等多個業(yè)務環(huán)節(jié)對預算的執(zhí)行力度不夠，預算編制較為粗放，執(zhí)行過程中的監(jiān)管力度不夠。其次，預算對經營業(yè)務的指導力度不夠。隨著經營業(yè)態(tài)越來越多，專業(yè)程度越來越高，全面預算的編制數(shù)據(jù)量與日俱增，預算執(zhí)行分析不能有效地提取賬務核算信息，一系列的問題導致預算工作日漸偏向于統(tǒng)計工作，而非管理工作，無法真正通過預算加強對生產經營的指導。

（三）面臨新環(huán)境，財務管控職能缺乏戰(zhàn)略導向

A集團作為大型投資集團公司，面臨宏觀經濟處于戰(zhàn)略機遇期的經濟新常態(tài)，集團的發(fā)展戰(zhàn)略也順應新環(huán)境及時調整，一方面依托實體經濟，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢；另一方面用好金融手段，充分發(fā)揮資本紐帶作用。在新環(huán)境下，作為集團管控核心抓手的財務管控體系，依托原有的管理職能已無法適應集團的戰(zhàn)略轉型。一方面，原有的財務管控職能偏重于過程中的控制及事后監(jiān)管，前端的戰(zhàn)略指引力不足；另一方面，原有的財務管控職能，無論從財務人員配置，還是崗位職責設置方面都沒有充實行業(yè)研究以及經濟趨勢研究的職能，導致在經營決策過程中，缺乏方向性指導。

三、A集團財務管控職能體系優(yōu)化改進方案

（一）優(yōu)化改進方案的總體思路

針對集團整體戰(zhàn)略轉型的要求，總結原有的管控職能體系存在的問題，A集團提出了如下優(yōu)化改進思路：建立四位一體的財務職能體系，在集團財務管理總部下設四個職能部門，即戰(zhàn)略財務部、預算管理部、資金管理部及核算共享部。財務管控職能分為三大類：戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務。以此充分發(fā)揮集團財務管控的戰(zhàn)略支撐及服務保障職能。

（二）優(yōu)化改進后的財務管控職能

上述改進后的財務管控職能體系通過規(guī)范各部門職責建立了更為科學、協(xié)同力度更高、更具有戰(zhàn)略支撐的集團財務管控體系。其中，戰(zhàn)略財務部以“立足政策和行業(yè)研究，支撐集團財務戰(zhàn)略”為核心價值，履行以下部門職責：負責行業(yè)研究及市場分析、負責統(tǒng)籌集團財務相關管理制度、負責資產管理及稅務籌劃、負責財務信息化及人員管理。預算經營部以“促進集團經營能力提升，合理配置集團經營性資源”為核心價值，履行以下部門職責：負責集團全面預算動態(tài)管理、負責預算體系建設、完善集團預算管理制度、參與項目的可行性研究及效益評價、擬定年度競爭性資源分配方案。資金管理部以“維護資金鏈安全，創(chuàng)造資金管理效益”為核心價值，履行以下部門職責：負責全集團融資及擔保管理、負責制定集團資金相關管理制度、負責集團整體資金調配和跟蹤、負責集團資金效益管理。核算共享部以“支撐業(yè)務擴張、實施財務監(jiān)控”為核心價值，履行以下部門職責：負責制定全集團核算工作流程、負責制定集團核算相關管理制度、負責核算賬務、報表分析及資金支付、負責配合審計及基礎風險管理。

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二、企業(yè)財務風險的成因

1.籌資過程中的風險

在資金供需市場及宏觀經濟環(huán)境不斷變化的情況下，企業(yè)在籌集資金過程中由于利率、再融資、財務杠桿效應、匯率和購買力等各方面給財務成果帶來的不確定性。這類風險主要是由于金融市場金融資產的波動、金融工具品種和融資方式的差異、企業(yè)本身湊只結構的不合理性、杠桿融資給利益相關方利益變動及貨幣匯率的變動等導致企業(yè)籌資成本的差異。

2.經營過程中產生的風險

在企業(yè)的經營過程中，供、產、銷等各個環(huán)節(jié)由各種不確定性因素也有可能給企業(yè)帶來可能導致資金流動的遲滯，給企業(yè)經營帶來阻力。這就是在經營過程中產生的風險。根據(jù)企業(yè)的各種財務項目經營過程中產生的風險包括采購風險、生產風險、存貨變現(xiàn)風險和應收賬款變現(xiàn)風險等。

3.投資過程中產生的風險

根據(jù)市場來確定企業(yè)投資的方向需要符合企業(yè)的發(fā)展方向，經過嚴密而科學的測算。在投資過程中如果沒有經過這些就容易產生風險。如投資只中眼前短期利益，盲目投資等都會使投資風險加大，使得企業(yè)的投資處處鋌而走險，長期以往必然會給企業(yè)帶來損失。

4.其他風險

企業(yè)只要從事財務活動，就會伴隨著各種財務風險。除了以上提到的兩類風險外，還包含其他一些風險。其中，財務從業(yè)相關人員風險意識淡薄也是很常見的重大風險之一。如，在企業(yè)的賒銷過程中，由于不了解對方的信用等級，而缺乏有效的控制，盲目的進行賒銷給企業(yè)的應收賬款造成不同程度的損失，甚至會對企業(yè)流動資金的安全造成影響，或者帶來巨大的財務損失。

三、加強財務風險管控的重要措施

1.應對企業(yè)籌資過程中產生風險的具體措施

有效的應對企業(yè)在籌集資金過程中產生的風險可以通過其他補充方式來進行籌集。當企業(yè)籌集的資金不能滿足正常的企業(yè)運轉，可以通過發(fā)行股票、債券或者向銀行申請借款的方式來補充當前企業(yè)籌集資金中的不足。

2.有效規(guī)避經營過程中產生風險的重要措施

經營過程中帶來的風險可通過不斷提高財務決策的整體水平，建立風險預警機制及不斷提高企業(yè)的償債能力在一定程度上進行有效的規(guī)避。在日常的經營活動中企業(yè)應根據(jù)生產經營情況合理的預測資金的需要量，確定合理的資金結構，并實時監(jiān)控和調整。企業(yè)應當在經營過程中堅持以效益為中心，使資金投向配置合理化，通過多指標的監(jiān)控來實現(xiàn)企業(yè)償債能力和變現(xiàn)能力的不斷提升，確保資金的正常運作。

3.科學全面分析企業(yè)投資風險，規(guī)避企業(yè)投資風險

投資即帶有風險性。但這又是企業(yè)所不能避免的重要活動。那么，企業(yè)就需要做到科學全面的分析企業(yè)的投資風險，規(guī)避企業(yè)投資風險。具體在企業(yè)的投資過程中，風險可根據(jù)項木的期望報酬率和期望值標準差來衡量。企業(yè)可抓不同行業(yè)、相異產品的成本、利潤、風險、收益及回報周期都有所差別的特點，采用多產品、多元化的經營模式。這樣便可以在很大程度上分散風險。

4.強化財務人員風險管理意識，不斷提高風險控制水平

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1我國重型機械制造企業(yè)的財務風險表現(xiàn)

1.1企業(yè)資金管控力度不夠，導致企業(yè)的資產流失

我國重型機械制造業(yè)近年來得到非常迅猛的發(fā)展，但一個企業(yè)在生產發(fā)展的過程中需要有充足的資金來維持。但就目前的狀況來看，企業(yè)在進行生產的過程中，由于一些內部管理的原因，資金管控能力不足，進而導致賒賬現(xiàn)象而且外賬難以收回。所以在生產過程中，資金流失現(xiàn)象嚴重，經濟損失范圍明顯擴大，導致企業(yè)出現(xiàn)財務風險，嚴重影響和制約企業(yè)的正常發(fā)展。

1.2企業(yè)內部控制體系建設不健全，缺乏監(jiān)督和制衡機制

企業(yè)內部的管理體系不夠完善，不能對員工進行有效地制約，沒有建立全面預算管理體系，在原料采購、機器設備購置、基建投資等過程中，很容易出現(xiàn)，導致盲目采購、盲目投資現(xiàn)象，給企業(yè)帶來損失。在生產過程中，考核機制不健全，員工思想比較自由散漫，質量意識不強，很容易導致產品不合格，用戶拒絕驗收產品，進而造成產品積壓，導致企業(yè)資金周轉困難，造成一定的財務風險。同時在進行報賬的過程中，由于缺乏崗位制衡、監(jiān)督機制，一些員工鉆內控制度漏洞，對相關的財務款項進行虛報和假報，這種行為也嚴重影響到企業(yè)的資金流通問題，對企業(yè)的財務狀況造成一定的風險，影響企業(yè)的發(fā)展。

1.3企業(yè)的財務風險預警系統(tǒng)沒有有效發(fā)揮作用

雖然我國的大多數(shù)重型機械制造企業(yè)中都建立起來了財務風險預警系統(tǒng)，但是由于多方面的原因導致風險預警的作用沒有得到充分的發(fā)揮。而且在預警發(fā)出之后，不能提出行之有效的風險規(guī)避方案，進而導致財務風險惡化。

2我國重型機械制造企業(yè)的財務風險成因

我國的重型機械制造企業(yè)在發(fā)展的過程中的財務風險嚴重影響到企業(yè)的發(fā)展和進步，在進行財務風險管控的過程中要找到造成這些財務風險的原因，并努力完善財務管理工作。

2.1企業(yè)對資金的管控力度不夠，管控制度不健全

我國的重型機械制造企業(yè)在進行生產的過程中，一味地追求產品的質量和經濟效益，往往比較容易忽略企業(yè)資金控制制度的建立，導致資金控制制度不夠健全。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的對外業(yè)務量也在不斷地增加，現(xiàn)金的流動規(guī)模不斷地擴大，但是，資金的管理制度沒有進行及時地更新和調整，很難適應大量資金流動的現(xiàn)實性問題。同時，重型機械制造企業(yè)的一大特點:生產周期長、資金占用量大、資金周轉周期較長。前期投料所需大量資金都需生產企業(yè)墊支，如果資金控制管理出現(xiàn)問題，管理力度不到位，墊支的資金不能及時回收，導致企業(yè)內部流動資金短缺，影響生產經營的同時，造成企業(yè)在進行技術和基礎設施投資的過程中缺少資金的支持，進而嚴重制約企業(yè)的生產和發(fā)展。

2.2企業(yè)的財務預算意識薄弱，預算體系建設不夠完善

財務預算是對企業(yè)的資金進行合理的規(guī)劃，進而保證企業(yè)生產的經營目標。我國重型機械制造企業(yè)對于預算工作的認識不到位，具有片面性，員工往往會認為預算是企業(yè)財務部門的工作，所以其他部門對預算管理的參與度不夠高。同時，預算過程中，編制不夠科學合理，且準確性不高，預算編制的管理和方法有待進一步完善和發(fā)展。在預算的過程中，目標不夠明確，往往容易脫離企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，不顧企業(yè)的生產規(guī)模，一味地強調企業(yè)的長期發(fā)展目標，導致預算的成果不符合企業(yè)目前的發(fā)展狀況，在進行短期預算的過程中沒有及時地與長期的發(fā)展目標相結合，導致短期的預算目標與長期的企業(yè)發(fā)展目標不相符。

2.3財務的分析機制建設不到位，財務管理的監(jiān)督力度不夠

健全的財務分析機制能夠使企業(yè)更準確地掌握內部的財務狀況和運營情況，做好財務分析能夠幫助企業(yè)有效規(guī)避財務風險，并且對投資策略進行及時調整。但是，在實際的工作過程中，企業(yè)的財務分析制度往往不夠合理，內容單一且方法缺乏創(chuàng)新性和有效性。缺乏對企業(yè)整體的運行情況和財務狀況進行分析和研究，對企業(yè)潛在的問題不能及時發(fā)現(xiàn)和處理。同時，企業(yè)的財務工作事務比較繁雜，在工作過程中需要有嚴格的監(jiān)管體制，但是，在實際工作中，我國的重型機械制造企業(yè)往往不能夠對財務管理工作進行及時的監(jiān)管，不能發(fā)揮財務審計的重要作用，進而導致財務管理的風險進一步增加，嚴重影響到企業(yè)的良性發(fā)展。

3完善我國重型機械制造企業(yè)財務風險管理控制的策略

對重型機械制造企業(yè)的財務風險問題進行全面分析，找出導致這些問題出現(xiàn)的根本原因，進行具體問題具體分析。在進行政策性建設的過程中要對癥下藥，完善資金管理系統(tǒng)，加強資金的管理和控制力度，同時做好企業(yè)的財務預算，對財務管理的工作狀況進行有效的監(jiān)督，進而保證企業(yè)內部的財務狀況科學合理運行，推進企業(yè)內部和對外工作的順利開展。

3.1建立企業(yè)內部流動資金管理體系，加強資金的管控力度

任何企業(yè)的發(fā)展都離不開資金的支持，在進行資金的管理過程中，要努力提高資金的利用效率，盡量避免資金閑置和浪費的現(xiàn)象。在對企業(yè)的財務風險進行管理的過程中，首先要強化企業(yè)管理層的資金管理意識，使他們認識到企業(yè)資金管理的重要意義，在對資金進行掌控的過程中，要將近期的計劃與企業(yè)長期的發(fā)展目標相結合，應提前制定好應急措施，當資金遇到缺口現(xiàn)象時，積極采取應急措施，及時對缺口進行有效的彌補，保證企業(yè)資金的有效流通。同時，當企業(yè)資金大量流入時，要制定合理的投資計劃，避免盲目投資或非法投資，確保企業(yè)資金的使用具有科學性和合理性。這樣一來，將對企業(yè)資金的管理納入到比較規(guī)范的軌道上來，進而保障企業(yè)經營過程中各個環(huán)節(jié)都能夠順利開展。

3.2對員工特別是財務人員進行財務管理知識的培訓

在財務管理過程中，首先需要企業(yè)的員工樹立起財務意識，認識到企業(yè)內部進行財務風險管控的重要作用，提高員工的財務風險認識。而且對企業(yè)內的財務管理制度進行積極的宣傳，使員工明確財務管理方面的各項工作和規(guī)章制度。同時對于財務管理人員來說，一定要定期對其進行專業(yè)知識的培訓和考核，提高財務管理人員的業(yè)務能力，加強企業(yè)財務人員的隊伍建設，提高財務管理人員的整體素質，進而保障財務管理人員在進行管理的過程中具有創(chuàng)新精神和實踐能力，做好企業(yè)財務管理的制度建設和具體實施，為企業(yè)財務管理工作的順利實施提供重要保障。

3.3建立健全企業(yè)內部的預算管理體系

1)要對重型機械制造企業(yè)的財務內部預算進行管理，提高財務管理人員的預算管理意識，讓他們認識到財務預算對財務管理的重要性，進而加強企業(yè)在運行過程中各個環(huán)節(jié)的財務預算，同時積極協(xié)調除財務部的其他部門做好預算管理的計劃，做到企業(yè)整體的預算管理和各個部門的預算管理相協(xié)調，進而保障財務預算的可行性和科學合理性。2)在進行預算管理的過程中，對預算目標的可操作性進行有效地分析研究，對企業(yè)的自身運營狀況進行分析，制定出階段性的財務預算，同時也要結合企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃，對企業(yè)發(fā)展的長遠發(fā)展制定合理的財務預算，在長遠目標的激勵之下，保證近期目標的一步步實施，進而規(guī)避企業(yè)的財務風險，達到企業(yè)的長久性發(fā)展。3)做好財務預算之后，要加大執(zhí)行力度，避免政策性的文件和方案成為一紙空文，將計劃和政策落到實處，理論和實踐相結合，摒棄形式主義，使預算管理得到全方位的準確實施。

3.4建立健全財務分析制度，加大財務的監(jiān)督監(jiān)察力度

在重型機械制造企業(yè)發(fā)展過程中的各個環(huán)節(jié)，都要做好財務分析工作。財務管理人員要對企業(yè)的財務分析工作有一定的重視程度，保證熟悉企業(yè)財務分析報表的制作程序，同時能夠有效地利用財務報表進行企業(yè)運營中各方面財務狀況的分析。在進行財務分析的過程中，財務管理人員要充分把握企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展目標，依據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展趨勢進行財務分析工作的建設。同時，在進行財務分析的過程中，建立良好的財務監(jiān)察機制，發(fā)揮財務分析的價值。

3.5建立健全企業(yè)財務的風險預警機制

在社會主義市場經濟不斷發(fā)展的今天，任何一個企業(yè)在運行過程中都可能會有一些危機，重型機械制造企業(yè)當然也不例外。所以，企業(yè)的財務管理人員一定要加強自身的風險意識，對企業(yè)在發(fā)展過程中可能會出現(xiàn)的財務危機進行科學有效的預測，加強資金管理的同時，及時發(fā)現(xiàn)在財務管理方面存在的管理風險和危機。同時，做好危機的應急處理方案，一旦發(fā)現(xiàn)財務危機，就要采取相應的措施及時彌補，減小風險給企業(yè)的發(fā)展帶來的損失。

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關鍵詞：

公司財務審計管理；風險風范與管控；策略

公司的財務審計與風險管控策略，是關系到公司生存、發(fā)展的重要管理理論與核心策略手段。有關公司與財務管理人員應當正確認識到財務審計與風險管控的作用和意義，幫助公司實現(xiàn)當前的生產經營目標和長遠發(fā)展計劃。

一、公司的財務審計與風險管控概述

所謂的公司財務審計與風險管控可以理解為，公司的領導決策人員認識到財務管理的重要性，具備科學的財務管控理念，促使公司內部建立起職權清晰、各負其責、運行有效的組織管理體系。公司的財務審計與風險管理部門，一方面需要上級部門的監(jiān)督與管理，一方面需要管理組織規(guī)章守則的約束與指導，需要自覺遵守并積極履行國家法律法規(guī)關于公司財務管理的相應規(guī)定。公司財務審計與風險管控機制的構建，能夠確保各項財務數(shù)據(jù)與信息的準確性，能夠有效實現(xiàn)公司生產成本、經營費用的管理與核算，避免生產成本的浪費；而構建信心化的公司財務審計與風險管控系統(tǒng)，能夠將公司的全部財務活動統(tǒng)一起來，系統(tǒng)全面評估企業(yè)的經營業(yè)績、成本與收益、開發(fā)成本與費用支出，從而起到評估與防范風險的作用。筆者認為，公司財務審計與風險管控的作用體現(xiàn)在以下幾個方面：一是，公司財務審計與風險管控機制能夠規(guī)范公司生產、組織中的各項活動與行為，確保公司生產經營、組織管理符合國家法律、公司規(guī)章制度的相應規(guī)定，實現(xiàn)生產經營、組織管理活動的有序、規(guī)范；二是，公司財務審計與風險管控機制能夠監(jiān)督、評估公司的財務管理情況，幫助公司決策者分析開發(fā)與經營項目的預期收益和風險系數(shù)，起到防范財務風險的作用；三是，公司財務審計與風險管控機制能夠以經營目標、管理標準，對公司的未來經營計劃、項目開發(fā)與投資、公司財務情況作出統(tǒng)計、分析與評估，確保公司的全部活動符合國家法律規(guī)范，確保公司始終將長期發(fā)展規(guī)劃與近期經營目標結合起來，不斷調整并優(yōu)化內部組織管理結構，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。最后，公司財務審計與風險管控機制能夠對公司的經營策略與方針，對公司各部門的經營管理成績、對公司員工的表現(xiàn)與業(yè)績作出審核與評估，便于公司調整經營計劃，采取對應的獎勵或者懲罰措施。

二、公司財務審計與風險管控機制的不足之處

1.公司財務審計與風險管控受到多方制約。我國的現(xiàn)代化市場建設過程中，公司逐步構建起內部的財務審計與風險管控部門，但是受到國家計劃計劃經濟的相關法律法規(guī)、部門規(guī)章與行政條例的制約，帶有局限性；隨著我國逐漸由計劃經濟向市場經濟結構轉型，公司的生產經營方式也隨之發(fā)生改變與調整，公司財務審計與風險管控機制不僅僅是少數(shù)大型公司的建設需要，也是其他中小企業(yè)的經營需求；同時，公司財務審計與風險管控機制不能過分受到國家與地方政府部門的調整與干涉，而應當將主要管理職能下放給具體公司獨立完成，行政部門與機構可以起到全局監(jiān)督的作用。最后，公司財務審計與風險管控機制的構建，需要在公司內部設置獨立的組織管理部門，需要公司提供充足的經營管理資金。

2.公司人員素養(yǎng)有待提高，審計方法與策略急需改革。由于我國的公司建設與發(fā)展進程與西方發(fā)達國家相比起步較晚，因此其公司財務審計與風險管控機制也存在很多不足之處。首先，公司財務審計人員缺乏相應的職業(yè)素養(yǎng)與審計意識，僅僅將公司財務審計等同于基礎財務審計，而忽略了對財務數(shù)據(jù)核實、對財務經營管理風險的防范。由于公司財務審計工作者的職業(yè)素養(yǎng)不足，導致公司財務審計工作缺乏客觀依據(jù)，經常由審計工作者的個人主觀想法決定，造成審計數(shù)據(jù)的遺漏、不準確，增加了公司的財務審計風險。其次，公司在實施財務審計與風險管控工作中，各管理部門、公司員工對財務審計與風險管理工作缺乏支持與認同，不能夠積極主動配合完成財務審計與風險控制，相反采取捏造數(shù)據(jù)、偽造資料等方法，給公司財務審計與風險管控機制的構建增添了負擔。

3.公司財務審計與風險管控機制需要調整與完善。在審計過程中，審計人員缺少必要的審計規(guī)范體系，在審計過程中，憑借的大多數(shù)是自己的主觀判斷和審計經驗，隨意性比較大，這就增加了企業(yè)的一些管理賬戶余額或者是某些交易事件出現(xiàn)重大錯報或者是重大漏報的可能性。

三、公司財務審計與風險管控機制的優(yōu)化策略

1.為公司財務審計與風險管控機制的構建提供有利的外部環(huán)境。針對當前存在的內部審計機構不獨立現(xiàn)象，需要建立完善的內部審計管理體制，使得內部審計機構能夠獨立于企業(yè)的其他部門，提高審計部門領導職位，使得審計的獨立性和權威性得到有效的保障。在企業(yè)管理過程中，增強企業(yè)員工對審計的充分認識，從企業(yè)管理領導者開始，重視和支持內部審計工作的開展，使得審計人員在審計工作開展過程中，能夠按照國家的法律法規(guī)、審計制度等進行操作。同時要加強內部審計機構的內部管理，不斷地完善內部控制制度。建立三級復核制度，也就是最先的審計工作底稿及其報告等有審計負責人復核，之后交由部門負責人復核，最后交由審計機構負責人審定。

2.優(yōu)化公司財務審計與風險管控的手段與策略。在審計工作開展過程中，一方面要對企業(yè)審計項目可能存在的審計風險進行分析和預測，對于審計項目可能存在的風險問題，制定相應的控制措施，選擇合適的企業(yè)內部審計技術和方法，必須要確保被審計對象所提供的資料和信息的完整性、真實性和可靠性，做出書面承諾，并對此承擔法律責任。另一方面，要不斷提高企業(yè)計算機信息技術利用水平，在企業(yè)審計人員搜集證據(jù)的過程中，通過利用先進的技術，就可以實現(xiàn)取證的時效性、準確性和可靠性，同時利用利用計算機信息技術開展審計過程，保證審計結果的完整可靠。

3.提升財務審計的準確性，降低公司的財務風險隱患。這是內部審計工作開展過程中風險控制的重要環(huán)節(jié)，在開始審計工作以前，審計人員需要對被審計單位開展必要的審計調查，對被審計單位或者是審計項目存在的風險需要進行有效的預測，確定審計風險，那么在審計過程中，就可以有針對性對審計風險問題進行慎重檢查和評價，從而達到事半功倍的效果。綜上所述，公司財務審計與風險管控機制的構建，需要公司領導決策人員的支持與推行，幫助公司員工樹立正確的公司財務審計與風險管控理念，優(yōu)化財務審計與風險管控方法策略，實現(xiàn)公司各個職能部門之間的有效溝通與相互配合，在遵守國家相關法律法規(guī)的前提條件下，幫助公司將近期經營目標與長期發(fā)展規(guī)劃結合起來，收獲更多的經營利潤。

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從物力集約化管理方式被提出，其就在企業(yè)中充分發(fā)揮了作用，把企業(yè)中的各類資源進行有效整合，并重新分配。于管理階段秉持節(jié)約和高效的準則，進而保證企業(yè)總體處在低成本、高效益的運營狀態(tài)。所以，財務管控資金支付功能在物力集約化管理中的應用，能夠促進企業(yè)的快速穩(wěn)定發(fā)展。

一、企業(yè)物力集約化管理的重要意義

物力集約化管理屬于一類現(xiàn)代化的管理方式，其可以切實提升企業(yè)運營成效和企業(yè)效益。應用物力集約化管理能夠針對企業(yè)人力物力實行集中化管理，節(jié)約了由于采購消耗的時間、降低人員耗力，還可以提高企業(yè)的運行效率，節(jié)省了成本投入。企業(yè)物力集約化管理就是把企業(yè)的員工和資金進行集中化管理，秉持節(jié)約資源能源和最低成本的實行物資的一致分配，進而實現(xiàn)最低成本取得最高的社會效益，最終提升企業(yè)的市場競爭力。物力集約化管理的有效開展需針對企業(yè)業(yè)務流程實行重新組合，且建立現(xiàn)代化信息技術，以支撐財務管控體系以及人力資源體系。此舉方可在財務管控資金支付功能的掌控下進行物力集約化管理。與此同時，進行企業(yè)結構的優(yōu)化，以滿足資源的優(yōu)化配置，進而實現(xiàn)客觀形勢的需求，具備更好的市場競爭能力。企業(yè)實行物力集約化管理具備關鍵意義，其一方面可以滿足人力物力以及財力的集中管理分配，另一方面可以促進企業(yè)調動全部力量支持國家的大型項目。保證企業(yè)得到更多的經濟和社會效益，并獲得更光明的發(fā)展前景，最終實現(xiàn)企業(yè)資源的科學分配。而且集約化管理可以促進企業(yè)技術的進步和創(chuàng)新，保證技術向著現(xiàn)代化趨勢邁進，大力推動企業(yè)體系完善和管理能力的發(fā)展，保證企業(yè)以現(xiàn)代化技術為支持，滿足高效管理要求。

二、財務管控資金支付功能在物力集約化管理中的應用

1、制定一致性的物資管理體系

一致性的企業(yè)物資管理體系是企業(yè)實行物力集約化管理的基礎，企業(yè)集約化管理的主要理念就是：集中、簡化、高效率以及高效益。企業(yè)需建立集中統(tǒng)一的企業(yè)物資管理體系，把具體的管理指標和工作流程進行統(tǒng)一，且明確部各機構的職責和工作標準。持續(xù)完善各機構的設施設備，保證企業(yè)高效率運作。設立和企業(yè)集約化管理彼此對應的體系，明確管理運作步驟，建立出完善的企業(yè)物資管理制度。

2.更新財務管控軟件并通過財務管控資金支付功能健全企業(yè)物力集約化管理

第一，研發(fā)企業(yè)財務管控系統(tǒng)，于管控系統(tǒng)內加裝主要的資金支付計劃方案，比如：預付款項、到貨付款、投運款項以及質?？铐棥２少徍贤筒晒┯唵问腔ハ啻嬖陉P聯(lián)的，且在全部訂單內均需設置預算款項，以針對資額實行具體細致的管控。也能夠利用反復申請支付的方法，進而進行支付工作，需特別保證支付的款項總額處在預算總額之內;第二，于企業(yè)信息系統(tǒng)中設定端口，和財政資金支付方案預算相連，于月底進行整體的統(tǒng)計計算。之后把此類集成預算信息分配到相應的采購單，進而對單一物資采購工作進行預算管控，之后通過關聯(lián)預算的模式，整體申請支付款項。全部采購訂單中的具體交易內容，包含采購信息均可以在關聯(lián)預算中充分反映。之后，由企業(yè)專人基于供貨單位的性質和供貨方向對采購數(shù)據(jù)實行歸類整理，最終利用網絡轉賬方式結束商品的交易。此外，全部交易結束后，即款項支付結束之后，系統(tǒng)會自動生成供貨商提供的銷賬憑證，工作人員將此類數(shù)據(jù)信息先后錄入企業(yè)財務管控體系和企業(yè)資源計劃系統(tǒng)中，為此后的查詢工作提供參照。

3.通過電子商務平臺的進行企業(yè)物力集約化管理工作

當前時期，信息技術的進步促進了電子商務平臺的發(fā)展，企業(yè)能夠有效利用此類技術簽署物資采購協(xié)議，且在支付系統(tǒng)內安裝企業(yè)物資管理系統(tǒng)，把合同的數(shù)據(jù)信息以實時生成的模式錄入進去。所有的物資采購合同均需在該系統(tǒng)內建立對應的物資采購訂單，之后把采購訂單編碼直接顯示在商務平臺上，之后深入健全整理采購合同中的內容和規(guī)定。健全的電子商務平臺合同內容明確后，則需充分發(fā)揮企業(yè)財務管控資金支付系統(tǒng)的功能，以物資采購訂單為前提，充分發(fā)揮財務管控支付的資金預算功能，實行合理的物資采購成本管控，并需借鑒合同中的具體規(guī)定，于月底制定物資采購預付款支付表單，以申請新的預算款項，之后借助企業(yè)財務管控支付功能進行款項的在線支付，并自主生成會計記賬單。與此同時，需將款項的支付數(shù)據(jù)包含的支付款項和相應的支付金額顯示在采購單上，并有效進行資金預算管控。該環(huán)節(jié)同樣存在將款項支付數(shù)據(jù)錄入電子商務平臺的環(huán)節(jié)，并向物資供應單位發(fā)送送貨信號，進而保證企業(yè)物資可以按時送到。

4.健全企業(yè)物資送到之后的控制工作

物資供貨商的物資到達企業(yè)倉庫之后，相關的物資負責人員需借助資金支付功能進行對應的操作完成收貨，對應的收貨信息同樣會顯示在電子商務平臺中。企業(yè)財務部門需憑借貨物發(fā)票和系統(tǒng)中的收貨數(shù)據(jù)實行納稅統(tǒng)籌和發(fā)票整理工作。以此類貨物發(fā)票數(shù)據(jù)為前提，通過財務管控支付功能集成數(shù)據(jù)，并實行審驗。于月底生成升收貨結束后物資的資金線上支付計劃表格。以此為參照進行款項預算申請，下月實行網絡付款和資金審核之后，將此類數(shù)據(jù)信息錄入企業(yè)資源計劃系統(tǒng)和財務管控支付系統(tǒng)。與此同時，將此類數(shù)據(jù)信息存儲在電子商務平臺之后，以便今后的數(shù)據(jù)查找。

5.借助電子商務平臺的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)，實現(xiàn)了針對投運和質保數(shù)據(jù)的管控

應用此類系統(tǒng)，在每月月底就可以生成投運款項和質?？铐椀闹Ц队媱澐桨?，基于企業(yè)財務管控支付功能，對現(xiàn)金流實行預算管控，對款項支付實行線上支付，并針對各類數(shù)據(jù)進行顯示和溝通。利用企業(yè)資源計劃系統(tǒng)和財務管控支付系統(tǒng)，滿足了對企業(yè)物資信息化和集中化管控的標準。全部企業(yè)物資的采購數(shù)據(jù)，比如，支付時間、到貨時間、到貨數(shù)目和企業(yè)物資項目、相應的稅務繳納金額以及質?？铐椌梢越柚@兩個系統(tǒng)明確的體現(xiàn)。并在企業(yè)資源計劃系統(tǒng)和財務管控支付系統(tǒng)的密切協(xié)作之下，可以有效對企業(yè)資金預算進行管控。錄入系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)信息也可以為企業(yè)的合作方提供數(shù)據(jù)查找功能。

總結

綜上所述，企業(yè)采取物力集約化管理方式是企業(yè)未來的發(fā)展方向，在財務管控系統(tǒng)支撐下，可以通過財務管控資金支付功能健全企業(yè)物力集約化管理工作，進而提升企業(yè)管理成效，實現(xiàn)低成本投入，高企業(yè)收益的要求，并合理分配企業(yè)的人力、物力以及財力，最終提升企業(yè)的市場競爭能力。

參考文獻

篇10

自我國加入WTO以來便對國際經濟造成了較大的影響。加之國家為推動社會主義發(fā)展而加大了對基本建設項目的投入，并為了讓“走出去”的戰(zhàn)略方針能得以順利實施而積極拓展境外市場。這一系列舉措吸引了大批中國企業(yè)參與到了國際市場的競爭中，工程項目的承包自然也不例外。然而，若承包項目是在國外進行時，常常會因兩國財政法規(guī)與社會環(huán)境之間的差異而發(fā)生不必要的法律糾紛，為更好地面對這一國際形式，就必須做好財務的管理措施，否則將嚴重影響項目的經濟效益。

一、我國境外工程項目財務風險分析

（一）外匯管制風險

所謂外匯管制，即國家政府為保持自身在國際社會中的收支平衡以及維持本國貨幣匯率而限制外匯進出的手段。通常情況下，某一個國家或地區(qū)實施了外匯管制，其匯率則相對較為固定。從表面上看，這些國家或地區(qū)似乎匯率較為穩(wěn)定，然而事實并非如此，這些國家往往面臨著巨大的通脹壓力；此外，從國際社會的角度來看，實施了外匯管制的國家常被其他國家指責操控匯率、，甚至被冠以傾銷或輸出通脹等罪名。而為了緩解來自國際社會上的壓力，這些國家往往會采取改變匯率或是改變匯率機制等手段。工程企業(yè)在與實施了外匯管制國家共同進行工程項目的開發(fā)時，其所面對的匯率風險是遠大于非外匯管制國家的。特別是在部分經濟欠發(fā)達或是政治較為動蕩的國家，由于許多國家均是實行外匯管制制度，因此。工程企業(yè)在資金調度以及外匯保值方面隨著面臨著巨大的風險。

（二）匯率風險

匯率風險主要是由匯率波動所因其。在境外項目過程中，若是匯率變動便極易出現(xiàn)收支不匹配的風險。尤其是針對欠發(fā)達國家的工程項目開發(fā)，由于合同中所明確的結算幣種大多是以單一的國家貨幣為標準，然而在開發(fā)過程中，支出貨幣卻往往設計多樣幣種。這便容易出現(xiàn)項目在執(zhí)行過程中，因收支貨幣不一致而產生支出增加等情況，對企業(yè)的效益造成嚴重影響。

（三）稅務風險

境外工程項目也需面對收稅這一問題，且由于身處環(huán)境的不同，致使境外工程項目所處的稅收環(huán)境更為復雜。若工程企業(yè)對項目所在國的國稅法、稅收協(xié)定或是財務核算制度反面不夠理解，那么在項目執(zhí)行過程中，便會面對較大的稅務風險，最終也會影響到企業(yè)的經濟效益。

（四）資金風險

所謂的企業(yè)資金風險，即企業(yè)資金在循環(huán)利用過程中，應突發(fā)事件或是無法預料的非自然因素，而讓企業(yè)實際收益不如預期，繼而出現(xiàn)的資金損失的情況。境外工程項目，普遍具有投資金額大、工程周期常、分布地區(qū)相對較為落后等特點，若不能保證及時及時的收回與合理的調配，將極易產生資金方面的風險，嚴重威脅資金安全。

二、我國境外承包工程項目的財務風險管控對策

（一）加強資金流轉、強化資金風險管理

由于境外承包項目，其所處的環(huán)境較之國內更加復雜，面臨的風險也更多。因此更需加強對項目流動資金的管理，如此才能有效規(guī)避運用風險，提高項目收益。而要加強對流動資金的管理，便需做到一下幾點：

1、加強保函保證金的管理

針對境外項目，在面對業(yè)主發(fā)包時，還應要求其提供鄉(xiāng)音的銀行保函。在銀行質押方面，若其要求繳納高比例的保證金，無疑會增加企業(yè)所面臨的資金壓力。因此，企業(yè)在面對境外工程項目時，首先任務便應是盡量爭取提升銀行綜合授信額度，與此同時，盡量爭取降低保函保證金的比例。當然，在此過程中，有實力的大企業(yè)能通過信用擔保的方式最佳，這樣便能極大的減輕項目開發(fā)過程中的資金壓力，提升資金使用效率。此外，要想降低保證金的資金占用比，還需做到以下幾點：其一、加強與銀行之間的溝通，以爭取較低的包含續(xù)費率，從而降低保函費用，提高資金使用率；其二；根據(jù)包含保證金的時間長短，合理選擇存款的方式，增加利息方面的收入，進一步降低成本；其三；針對預付款保函，采用遞減條款，即保函額度應隨著款項的逐步到位相應的降低，從而減少保函手續(xù)費；其四、保函到期后及時收回保函并退還，以及時釋放保證金，進一步提高資金使用效率。為推動境外工程項目的發(fā)展，我國商務部早在2003年便出臺了相應的文件，且文件中指明：為保證對外承包工程企業(yè)投標工作的順利開展，國家將能給對外承包工程企業(yè)提供最高四千萬美元，且能循環(huán)使用的專項資金。該資金無需保證金與授信額度便可直接到中國銀行辦理保函業(yè)務。

2、及時收取預付款

預付款保函開立后還應盡快完善相應的合同與手續(xù)，盡量早日收取相應的預付款，從而緩解項目前期，因物資采購、設備添設所面臨的資金壓力。

3、及時收取工程進度款

工程進度款收取不及時是大多數(shù)企業(yè)之所以會面臨資金壓力的最主要原因。及時收取工程進度款才能有效緩解資金壓力。對此，相關企業(yè)應加強與業(yè)主之間的溝通，爭取盡早受到工程進度款，緩解自身的資金壓力，保證工程項目的順利進行。

4、及時收回索賠款

關于項目承包合同中的索賠條款，應讓所有的項目參與人員熟悉，從而在項目開展過程中盡量避免索賠手機間的發(fā)生。相應的，作為企業(yè)也應及時抓住索賠時機，一旦發(fā)現(xiàn)可索賠的機會，在項目開展過程中便應提出索賠要求，而非等到工程竣工驗收后。意境確認的索賠項目，要專門設置人員負責相關的索賠催收，從而保證索賠權益的順利實現(xiàn)。

5、加強資金風險管理

部分境外工程項目還涉及到第三世界國家。所謂第三世界國家即該國家本身便存在許多政治風險。對于這些國家及地區(qū)的境外工程項目，應在保證項目正常開展的前提下，將企業(yè)資金盡量保存至當?shù)劂y行或信譽較好的外資銀行?？傊且M量減少資金的庫存量，從而避免因政治動蕩所帶來的資金風險。

6、規(guī)避匯率風險

境外工程隨時都可能面臨外匯率風險問題。為規(guī)避這一方面的風險，相關企業(yè)可采取遠期外匯率教育方式，以鎖定結算價格。如此不僅能夠有效規(guī)避因匯率浮動而可能出現(xiàn)的風險，還能為項目成本測算提供可靠的依據(jù)。尤其是針對匯率波動相對較為頻繁的幣種，鎖定匯率的效果將更加明顯。此外，在合同談判階段，企業(yè)還可要求在合同中增設保值條款或是匯率風險分攤條款。以達到在談判階段，有效控制匯率風險的目的。與此同時，相關企業(yè)還應積極向業(yè)主爭取匯率波動保護方面的條款，商談匯率固定的相關問題，之后無論匯率發(fā)生怎樣的變化，均依照合同約定內容來執(zhí)行。

訂立合分包同時，采用與主合同相同的外匯幣種。在訂立工程項目相關的采購或施工分包合同時，應要求業(yè)主方采用與主合同相同的外幣不中進行工程最后的結算與資金的支付，這樣無論貨幣在此期間產生怎樣的變化，其風險都是由供應商或施工分包商來承擔。即便因匯率變化而產生損失，也能因為采購與施工所簽合同中對幣種的約定為同一幣種，這樣便能分散掉部分損失，進一步降低資金風險。

合理運用外匯衍生金融工具規(guī)避風險。外匯衍生金融工具是企業(yè)在項目執(zhí)行過程中常用的對沖匯率波動風險的方式。在條件許可的情況下，企業(yè)還可通過外匯遠期結匯教育、外匯期貨交易等手段進步一降低匯率風險。

借助專家團隊優(yōu)勢制定風險防范措施。就目前我國工程企業(yè)的現(xiàn)狀而言，大多數(shù)工程企業(yè)在外匯交易方面缺乏專業(yè)素質的人才，致使這些工程企業(yè)在于國外工程企業(yè)合作過程中，常常處于弱勢地位。對此，相關企業(yè)應加強與外國實力金融機構的合作關系。借助其所具有的專家優(yōu)勢制定更加科學、合理的措施與方法，為降低匯率風險提供人員與專業(yè)方面的支持。

保留強勢貨幣資金。企業(yè)在進行境外工程項目承包期間，應圍繞資金預案算，合理調配項目過程中所收取以及支付的各幣種資金，保證各類資金平衡。實時分析外匯走勢，盡快出手走勢下降的貨幣，保留走勢較強的貨幣資金。

（二）加強境外納稅管理

要想保證發(fā)揮工程項目稅務風險防范的有效性，便需完善的組織架構以及科學、合理的運作模式。尤其是針對境外工程項目，在項目開展初期便應對項目所在國的法律、國外合作企業(yè)的企業(yè)成分、法律適用的差異以及享受的稅收待遇等進行詳細的了解，通過建立不同組織形式下的稅務風險分析模型，從中擇優(yōu)選取。就以肯尼亞為例，該國規(guī)定凡在肯尼亞境內設立的分公司具有注冊登記及完善的基礎設施和日常管理權利，包括供建筑用的已平整的土地、已建成待租廠房、供電、給排水、道路交通、清潔衛(wèi)生、24小時保安等。但對境外企業(yè)的子公司卻沒有這樣的條件限制。

根據(jù)我國法律的相關規(guī)定，我國的工程企業(yè)在涉及境外的承包經營項目時，不僅要按照國內納稅征管法律的相關規(guī)定及時繳納稅款外，還應按照項目所在國的相關規(guī)定申報及繳納稅款。對此，企業(yè)在決定與項目所在國開展經營活動前，應首先對該國的法律法規(guī)進行詳細的了解，必要時可通過咨詢、服務公司等途徑，以求全面、準確的掌握情況，避免因信息的缺失而可能出現(xiàn)的損失，進一步降低稅務方面的風險。在國外，不同的國家除了對企業(yè)所得稅以及流轉稅有著不一樣的待遇之外，部分國家還會對會計財務以及會計資料方面有所規(guī)定。如在科威特，就要求企業(yè)應將合同總額的百分之六作為企業(yè)所得稅上交至相關稅務部門，這種管理規(guī)定類似于我國的核定利潤征收方式。

目前，我國已與全球70多個國家簽署了避免雙重征稅的協(xié)議，協(xié)議中就稅收方面的各類問題均做出了相應的調節(jié)。對此國內企業(yè)應在與項目所在國開始合作前，首先確定該國是否有與我國簽訂相應的稅收協(xié)定，從而確保自身的合法權益，盡量避免不必要的支出。

（三）加強財務管理者與各方的溝通與交流

這里的溝通主要是指：人與人方面、財務與計劃方面、財務與項目所在國方面、財務與分包商、財務與銀行等。加強財務與計劃之間的溝通是為了了解到業(yè)務類型的復雜程度以及所面臨的資金壓力，有利于提前籌集資金。合理安排資金使用計劃等。而加強與業(yè)主之間的溝通則視為了提前安排好資金方面的事宜，如付款方式、發(fā)票的出具等。加強與銀行之間的通，是為了確保企業(yè)在出現(xiàn)資金緊張時，能有一個成本相對較低的資金籌措渠道，而資金寬裕時，有一個相對良好的資金投資方式。要做到以上幾點，便需加強與稅務各方面之間的溝通，及時掌握最新的稅務政策，確保收益最大化。

三、結束語

隨著時代的不斷發(fā)展，企業(yè)的跨國經營以及工程的跨國承包已是大勢所趨，然而由于境外工程項目的承包不僅需遵循多個國家的法律，還不能違背國際公約，同時還要隨時面臨外匯市場波動的風險。對此，涉及境外工程項目的企業(yè)，更應做好自身的財務風險管控工作，積極研究財務風險性質，分析相關案例，以提升企業(yè)抵御風險的能力，避免各種因素對企業(yè)造成的不必要損失。

參考文獻：

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