導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇知識型企業(yè)管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

1.1知識型員工

“知識型員工”一詞是由美國學(xué)者彼得德魯克發(fā)明的，具體是指運用符號與先進概念，利用知識和信息工作的人，時至今日，該名詞已被擴大范圍，多指白領(lǐng)人員。與其他人不同，知識型員工較為特殊，主要表現(xiàn)在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀以及工作方式等多個方面，此類員工同時具備專業(yè)素質(zhì)、專業(yè)知識以及專業(yè)特長，個性和自主性均較強，且對成就激勵和精神激勵較為看重，具有實現(xiàn)自身價值的強烈愿望，能夠激勵他們的動力往往是來自于工作的內(nèi)在報酬。

1.2員工激勵

員工激勵在各大企業(yè)管理工作中較為常見，具體是指企業(yè)管理人員利用各種有效手段，滿足或限制員工的各種需求，以激發(fā)員工的動機或欲望，從而促使其形成某一特定目標，并在追逐目標的過程中保持積極的、髙昂的精神狀態(tài)，以便充分發(fā)揮員工自身潛能，達到預(yù)期目標的整個過程。此種激勵方法對調(diào)動員工積極性和主動性、開發(fā)其創(chuàng)造力、拓展員工能力范圍等均具有重要作用，意義重大。

2.知識型員工激勵原則

2.1目標結(jié)合

工作動機，所以需盡量滿足員工的各種需求。但是，在大多數(shù)情況下，員工需求與組織目標存在差異，針對這種情況，要想滿足員工的個人需求，就必須使之符合組織目標，將二者有機結(jié)合起來，使組織目標包含員工的個人需求，且個人需求的滿足又與實現(xiàn)組織目標所付出的努力具有密切聯(lián)系，二者相輔相成，如此一來，激勵效果可事半功倍。

2.2激勵結(jié)合

這里所說的激勵結(jié)合，主要包括企業(yè)管理對知識型員工的物質(zhì)激勵和精神激勵等兩種，二者均是激勵機制中的重要組成部分。其中，物質(zhì)是作為“人”的基本需求，處于需要理論中的最底層，卻表現(xiàn)于表面;精神需求是人的“自尊”和“自我實現(xiàn)”的需要，處于需要理論中的最髙層，具有持久性，多表現(xiàn)在員工的整體素質(zhì)上。在當(dāng)前環(huán)境下，企業(yè)對知識型員工的激勵需結(jié)合物質(zhì)與精神等兩個方面的需求，以物質(zhì)為基礎(chǔ)，以精神為核心(根本)，使二者相互滲透，互為補充。

2.3激勵機制的可行性

企業(yè)中任何一條策略或工作方案的執(zhí)行，都必須結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展情況，從實際出發(fā)，即提前觀察其可行性。企業(yè)知識型員工的激勵機制是企業(yè)管理現(xiàn)狀與管理制度相結(jié)合的產(chǎn)物，是人力資源管理理論在企業(yè)生產(chǎn)實踐中的具體應(yīng)用。此種激勵機制必須要具備髙操作性，才可能從根本上改善員工激勵現(xiàn)狀，最終實現(xiàn)預(yù)期目標，所以，企業(yè)激勵機制需與企業(yè)工作流程、績效以及目標等多方面實際情況相結(jié)合，確保其可執(zhí)行性。

3.現(xiàn)階段企業(yè)管理中知識型員工激勵所存在的問題

3.1過分依賴物質(zhì)激勵

進入21世紀以來，知識型人才成為了一個熱點，這種情況的出現(xiàn)與知識經(jīng)濟快速發(fā)展存在密切關(guān)聯(lián)。在這樣的背景下，企業(yè)人力資源管理中也加大了對知識型員工的重視，紛紛開始調(diào)整人才戰(zhàn)略，在招聘過程中，也開始將知識型人才的引進 作為重點之一。對于企業(yè)來講，知識型人才具有更大的優(yōu)勢，可以創(chuàng)造的價值也明顯髙于其他一般員工。所以，就這一點來講，企業(yè)確實有必要加大此類人才的引入力度。但是，受到傳統(tǒng)觀念的影響，不少企業(yè)依舊將物質(zhì)激勵作為主要的激勵手段，甚至是唯一手段。此種激勵方法很容易使員工產(chǎn)生攀比心理，不利于企業(yè)內(nèi)部和諧。另外，由于受經(jīng)濟發(fā)展程度的制約，當(dāng)前我國企業(yè)的知識型人才收入依舊處于一個相對偏低的水平，大多數(shù)人表示對自身薪酬并不滿意。

3.2激勵方式亟待創(chuàng)新

盡管企業(yè)改革已經(jīng)在穩(wěn)步推行，但是，目前我國依舊還有不少企業(yè)在沿用傳統(tǒng)的管理辦法。觀念陳舊、思維僵化在企業(yè)管理中有多種表現(xiàn)形式，激勵方式落后就是其中的典型。部分企業(yè)將“加強管理”片面地理解成“嚴格管理”，在工作中推行“髙壓管制”模式，常用的手段包括簽訂長期合同、扣留檔案等。這些方法均屬于負激勵的范疇，長期推行極易引起員工的反感和抵觸，降低其工作的積極性。同時，此種激勵方法也不利于企業(yè)形象的維護，最終很可能還會影響到企業(yè)的聲譽。所以，要想留住知識型人才，企業(yè)就必須改變激勵方式，創(chuàng)新管理模式。

3.3對企業(yè)文化的積極作用缺乏正確認識

企業(yè)文化集中反映了企業(yè)的經(jīng)營理念與價值取向，對員工的影響是潛移默化的。但在現(xiàn)實生活中，依舊還有一部分企業(yè)將領(lǐng)導(dǎo)意志凌駕于管理制度之上，各項章程形同虛設(shè)。在此類企業(yè)中，由于個人需求與企業(yè)價值觀存在差異，所以知識型員工往往很難產(chǎn)生歸屬感與認同感，人才流失的可能性較髙，尤其是在個人價值觀與企業(yè)推崇的理念產(chǎn)生矛盾時，不少人都會選擇離職。對于這種情況，目前已經(jīng)有部分企業(yè)在著手改革，但實現(xiàn)規(guī)范管理還需要一段時間，在這個過程中，企業(yè)有必要從營造良好的企業(yè)氛圍入手，充分發(fā)揮企業(yè)文化的積極作用。

4.企業(yè)管理中知識型員工激勵應(yīng)對策略

4.1合理的薪酬設(shè)計

企業(yè)中的知識型員工屬于一線員工，比較容易被激勵，所以在激勵過程中要充分體現(xiàn)公開、公正和公平等特點。就內(nèi)部來說，知識型員工對公平薪酬的重視度要明顯髙于具體的薪酬水平，故企業(yè)要想增強其激勵性，就必須要保證公正、公平發(fā)薪，且員工的薪酬標準可根據(jù)其自身貢獻度來定，在拉開一定距離的同時，保持固定部分，使知識型員工獲得安全感，如此才算是激勵機制實施有效。

4.2加強人力資源管理

人力資源管理是企業(yè)在經(jīng)濟學(xué)與人本思想的指導(dǎo)下，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部各部門、各機構(gòu)中每位知識型員工的職業(yè)規(guī)劃、以往就職生涯以及未來發(fā)展等多方面內(nèi)容進行綜合和協(xié)調(diào)，通過調(diào)配、管理等方式，對人力資源進行有效運用，滿足企業(yè)當(dāng)前和未來發(fā)展的需要，并充分發(fā)揮員工的工作積極性，實現(xiàn)組織目標與個人需求的一系列活動的總稱?，F(xiàn)階段，企業(yè)要想利用激勵機制對知識型員工進行人力資源管理，就必須將激勵機制置于企業(yè)發(fā)展加速器這個位置上，在企業(yè)組織范圍內(nèi)優(yōu)化人力資源規(guī)劃，重構(gòu)激勵管理流程。

篇2

一、企業(yè)文化的基本涵義

企業(yè)文化是企業(yè)的大多數(shù)員工所形成的一種最高目標和基本信念，也企業(yè)生存和發(fā)展的價值標準和行為規(guī)范，是企業(yè)在長期的進程中所持的一種理念。企業(yè)文化是企業(yè)的生命，是企業(yè)參與強力競爭的一種無形力量和資本，是企業(yè)不斷發(fā)展的堅實力量，是企業(yè)的基本點和出發(fā)點，同時也是一個企業(yè)成功制訂人力資源戰(zhàn)略的重要保證。企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略實施的一種手段，同時也是重要的方法，二者可以相互照應(yīng)，相互協(xié)調(diào)。

二、知識型企業(yè)人力資源管理的涵義和特點

知識型企業(yè)是以知識或者是以知識型員工的智力資本為企業(yè)資本，將知識運用、知識創(chuàng)新和知識傳送為企業(yè)的主要活動手段，用知識產(chǎn)品和知識服務(wù)來滿足顧客的要求，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，追求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個有機體。知識型企業(yè)的人力資源資源管理主要是根據(jù)知識型企業(yè)的特點來制定戰(zhàn)略目標，并且通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘、薪酬管理、人才培訓(xùn)等一系統(tǒng)人力資源管理手段來不斷提高知識型企業(yè)的價值，以期達到知識型企業(yè)發(fā)展目標的一種管理方法。

知識型企業(yè)的人力資源管理有如下特點：一是管理模式的開放化，以期不斷綜合其它學(xué)科的新理念、新知識和新方法，使思路更加的開闊；二是管理過程具備發(fā)展化，知識型企業(yè)的人力資源管理是隨著企業(yè)的環(huán)境變化而發(fā)展變化的；三是管理方式科學(xué)化，由于知識型具備的特征，使得采用工程，數(shù)學(xué)等方法開展工作；四是管理手段人文化，知識型企業(yè)的知識型員工較多，他們是企業(yè)的骨干和主力，是企業(yè)生存發(fā)展的必要，因此知識型企業(yè)更需要以人為本。

三、企業(yè)文化與知識型企業(yè)人力資源管理的關(guān)系

企業(yè)文化是人力資源管理的一種表現(xiàn)形式，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)核心信念的一種體現(xiàn)。企業(yè)文化和知識型企業(yè)的人力資源管理雖然好似是兩個關(guān)系不大的概念，但也有著較為緊密的聯(lián)系，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、出色的企業(yè)文化是知識型企業(yè)制訂人力資源管理戰(zhàn)略獲取成功的關(guān)鍵因素

出色的企業(yè)文化可以凸顯知識型企業(yè)的特色，能夠形成知識型企業(yè)成員的的共同價值觀念，使知識型企業(yè)具備鮮明的個性，有利于知識型企業(yè)制定獨一無二、快捷高效的人力資源管理戰(zhàn)略。

2、企業(yè)文化建設(shè)是知識型企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略實施的重要保障

知識型企業(yè)一旦制定了人力資源管理戰(zhàn)略后，要需要全體企業(yè)成員積極參與和認真貫徹落實。這也是企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用的原因。企業(yè)文化不但可以激發(fā)知識型企業(yè)員工的熱情，使知識型企業(yè)員工意志高度統(tǒng)一，而且還可以使知識型企業(yè)員工為實現(xiàn)共同的目標不懈努力奮斗。

3、企業(yè)文化與知識型企業(yè)人力資源戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)，相互協(xié)調(diào)

知識型企業(yè)文化一旦制定，對其進行大幅度改動將會變得很難，因此，可以企業(yè)文化具有最大的剛性和一定的持續(xù)性，是企業(yè)發(fā)展中的一個逐漸強化的趨勢。從戰(zhàn)略實施的角度來說，知識型企業(yè)文化需要為實施人力資源管理戰(zhàn)略服務(wù)，也會大大制約知識型企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略的實施。所以，知識型企業(yè)文化需要大幅度修改時，必須考慮與知識型企業(yè)的基本特征和地位的關(guān)系問題。

四、建立符合知識型企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的企業(yè)文化

1、營造知識型企業(yè)人力資源管理的三個基本環(huán)境

一是營造優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境，使知識企業(yè)員工能夠上下縱向流動和進出橫向流動；二是營造知識共享的成長環(huán)境，做到四個“創(chuàng)新”，即觀念創(chuàng)新，組織創(chuàng)新，制度創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新；三是營造科學(xué)公開的激勵環(huán)境，包括提供具有挑戰(zhàn)性的工作，建立與業(yè)績掛鉤的薪酬管理機制等。

2、知識型企業(yè)文化理念必須從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)

知識型企業(yè)的基本企業(yè)文化，包括企業(yè)目標，經(jīng)營理念等，都要與知識型企業(yè)的發(fā)展所規(guī)定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、未來目標、經(jīng)營方向有著直接的關(guān)系。例如，知識型企業(yè)如果采取成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，那么知識型企業(yè)文化也應(yīng)當(dāng)強調(diào)成本意識和成本管理。如果知識型企業(yè)實施一種人力資源的職能戰(zhàn)略，則知識型企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出人才理論和人本精神。

3、知識企業(yè)文化建設(shè)必須以企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略為依托

假如知識型企業(yè)實施了差異化戰(zhàn)略，那么企業(yè)的規(guī)章制度就要顯得更加的靈活，給知識型員工一個廣闊的舞臺來鼓勵員工進行創(chuàng)新。而一個企業(yè)的規(guī)章制度制定比較嚴格的知識型企業(yè)與崇尚自由創(chuàng)新的知識型企業(yè)戰(zhàn)略是不相符合的。

4、知識型企業(yè)的物質(zhì)文化必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)

物質(zhì)文化是知識型企業(yè)文化理念的一各載體，是知識型企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要因素。特別是近幾年來，受國際金融危機影響，全球經(jīng)濟增長放慢，市場競爭也越發(fā)激烈，許多知識型企業(yè)調(diào)整了競爭戰(zhàn)備，其經(jīng)營理論也發(fā)生了變化。在新的競爭背景下，許多知識型不斷的知識創(chuàng)新，快速樹立企業(yè)形象，并且獲得更大的競爭實力。

5、將知識型企業(yè)文化引入到企業(yè)的績效管理和薪酬體系之中

知識型企業(yè)如果企業(yè)文化管理的過程和結(jié)果引入到企業(yè)的績效管理體系當(dāng)中，并最終與企業(yè)成員的晉升、培訓(xùn)、獎勵、薪酬等有效掛鉤，確保知識型企業(yè)的各種行為是符合企業(yè)文化又有突出成果的行為，這樣做不但可以強化知識型企業(yè)的企業(yè)文化，而且也可以使企業(yè)文化深入人心。同時，可以將企業(yè)文化用來指導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，進而優(yōu)化知識型企業(yè)業(yè)務(wù)的結(jié)果。

參考文獻：

[1]劉白皋.論企業(yè)文化與人力資源管理.人力資源[J]，2010；5

[2]馮躍華.企業(yè)文化與人力資源管理戰(zhàn)略.企業(yè)文化[J]，2011；5

篇3

中圖分類號：C93文獻標識碼：A

傳統(tǒng)的西方經(jīng)濟學(xué)認為，生產(chǎn)要素局限于資本、勞動力、原材料等，知識只是起到輔助作用。而知識經(jīng)濟理論認為，知識投資較比其他生產(chǎn)要素投入會產(chǎn)出更高收益率，它能極大地促進生產(chǎn)方式、流通方式、服務(wù)方式的改善，從而對整個社會經(jīng)濟發(fā)展起到關(guān)鍵性作用。在知識經(jīng)濟時代，知識已成為獨立的生產(chǎn)要素，以電子化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化的形式加入生產(chǎn)過程中，而終端輸出的具體的、有形的產(chǎn)品和服務(wù)，其帶來的經(jīng)濟收益成倍遞增，極大地推動著社會經(jīng)濟的發(fā)展。

一、知識型員工的需求特點

人是知識的創(chuàng)造、傳遞和運用者。今天，知識型員工在企業(yè)乃至整個經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著關(guān)鍵和主導(dǎo)作用，高比重的知識型員工已經(jīng)成為企業(yè)成長的原推動力。以知識占主導(dǎo)的知識型員工與一般員工最基本的區(qū)別就是其人力資本存量較大，并由此產(chǎn)生較大的稀缺性、較強的自主性、較大的遞增性和較大的投資風(fēng)險性。

長期性是資本的基本特征，而人力資本作為資本的一種同樣具有此特點。擁有較大存量的知識型員工是經(jīng)歷了長期投資積累的，又因為人力資本具有不可轉(zhuǎn)讓性，所以知識型員工較其他員工稀缺性更加明顯。人力資本在投資時與物質(zhì)資本一樣面臨著風(fēng)險。隨著技術(shù)進步，這種存在于人身上的資本存量面臨著勞動力市場需求的不確定性，且由于與其所有者無法分離，其所有者知識性員工面臨更大的貶值危機，而人力資本相對物資資本其退出成本更高，使得知識型員工投資風(fēng)險更大。人力資本是一種具有收益遞增性的高增值資本，它與物質(zhì)資本不同之處在于它不會在消費中消耗而是在合二為一的生產(chǎn)和消費中不斷增值。對具有高含量的知識型員工進行投資將得到較大遞增的投資收益。

由于知識型員工具有較大的稀缺性、較大的投資風(fēng)險性和較大的遞增性，此類員工自我保護意識較強，自主性極大，對環(huán)境的敏感程度要大大超過一般員工。因此，我們會發(fā)現(xiàn)知識型員工一般都是個性張揚、高度自信、自我實現(xiàn)、自衛(wèi)自我的企業(yè)核心能力的代表。根據(jù)這一特性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對知識型員工的需求特點做出分析，并設(shè)法滿足這類員工的個性需求，謀求雙方的和諧。

二、知識型員工的管理

知識經(jīng)濟時代更是知識型人才的時代。特別是我國加入WTO以來，國內(nèi)人才競爭將轉(zhuǎn)變?yōu)閲H人才競爭，面對嚴峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)應(yīng)引起高度重視，采取穩(wěn)定人才的對策，保持企業(yè)人力資本存量在動態(tài)上的平衡，形成長久的核心競爭力。

（一）以長期確切規(guī)劃為基礎(chǔ)招聘人才。知識型員工相對其他員工更難管理，這類員工自主性強，為了和專業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常對知識進行更新。他們對專業(yè)的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5～8小時，每周工作5天。正因為如此，知識型員工流動性就比較大，而培養(yǎng)這類員工往往需要長期的過程，即使其能力足夠，但適應(yīng)企業(yè)的文化和制度也需要一定的時間。對于知識型員工，應(yīng)該提前在選拔過程中做好對所需員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，并且在招聘時要求員工的職業(yè)生涯設(shè)計與企業(yè)發(fā)展目標相一致，這樣能提高效率。

（二）以忠誠度為導(dǎo)向選擇人才。招聘到合適的員工之后，對人才進行選拔是第二步，應(yīng)當(dāng)把握知識型員工的特點，以忠誠度為導(dǎo)向進行選拔。知識型員工對知識不斷學(xué)習(xí)、更新，對新技術(shù)不斷探索追求，以期促進自我完善。許多知識型員工自我發(fā)展的欲望和目標絕非僅僅滿足于對現(xiàn)有職務(wù)或現(xiàn)有工作的勝任，其目標是為未來職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。那么，企業(yè)在選擇員工的時候就要把握員工的真實動機，通過各種方法了解員工對企業(yè)的文化認知，分析員工的職業(yè)經(jīng)歷、行業(yè)信譽，從各個側(cè)面了解員工的想法，推測員工的真實目的，減少員工流失，為員工日后忠誠度提升做好鋪墊。

（三）以全方位薪酬理念維持人才。雖然，知識型員工對于薪酬的敏感程度遠遠少于其他方面的需求。但是，根據(jù)需求層次理論，薪酬作為人的低層次需求應(yīng)當(dāng)作為基礎(chǔ)和前提首先予以滿足。在我國，人們很大程度上對他人成功與否的評價來源于其工資待遇多寡，那么薪酬在我國就不應(yīng)當(dāng)只作為一個普通因素，而應(yīng)當(dāng)混合、復(fù)雜地看待它。從這層意義上來說，合理的薪酬對于維系員工更加重要。

在現(xiàn)階段，薪酬的范圍也在擴大，它不單單只是物質(zhì)層面的報酬，更應(yīng)該包括精神層面的。對于知識型員工，薪酬不僅僅是傳統(tǒng)的基本工資、獎金、股票期權(quán)、股份獎勵、福利、津貼回報等，還應(yīng)該包括工作的滿意度，為完成工作而提供的各種便利工具、培訓(xùn)的機會、提高個人名望的機會、吸引人的公司文化、良好的人際關(guān)系、相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等。建立這種全方位的薪酬體系，并且在公平、公正的基礎(chǔ)上實現(xiàn)，無疑是企業(yè)留住人才的必要基礎(chǔ)。

（四）以良好的群體環(huán)境留住人才。知識型員工對工作地位、社會身份、上級器重、個人聲望等反應(yīng)比一般員工更強烈，這與受教育程度和職業(yè)需求特點有關(guān)。但是要滿足人才的尊重需要就必須具備一個和諧的環(huán)境。不然，這種尊重需求起不到激勵效果。對知識型員工的招聘就要求展現(xiàn)企業(yè)良好的環(huán)境，它包括適當(dāng)?shù)母偁?、?nèi)部溝通、日常獎勵、知識交流等。企業(yè)管理者在實踐中尤其要學(xué)會對知識型員工的尊重、理解、關(guān)心和信任，要為知識型員工創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境。知識型員工盡管工作獨立性較強，但是其大部分時間同樣是在職業(yè)群體中度過的。由于人們都有尊重和歸屬的需要，希望與他人建立起和諧的關(guān)系并得到組織的接納和認可。因此，如果在職業(yè)群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事，又有能理解、同情、關(guān)心鼓勵自己的領(lǐng)導(dǎo)者，那么，這種具有和諧人際關(guān)系的群體環(huán)境本身就是對知識型員工無形的吸引。

篇4

東方管理學(xué)，即東方的管理學(xué)說，由水教授等人創(chuàng)建，至今已有40年歷史。在東方管理學(xué)較長的時間跨度里，大致由古為今用、東西融合和實踐完善三個階段發(fā)展而來。首先，古為今用是對我國古代文化的借鑒，將我國漫長發(fā)展史中所涉及的與管理學(xué)相關(guān)的重點知識、理論進行歸結(jié)，以應(yīng)用于現(xiàn)代的管理實踐之中。例如，我國縱橫國內(nèi)外的管理巨著“孫子兵法”，以及從四大名著之一“紅樓夢”中隱射出的經(jīng)濟管理等內(nèi)容。其次，好比我國古代的百家之說，百家爭鳴可言各有千秋，中西方文化也素來存在差異，可謂各具特色。東方管理學(xué)雖是源自東方的管理學(xué)說，而實際上并不拘泥于東方管理與文化，而同時有諸多對西方文化的借鑒與學(xué)習(xí)。在不斷的學(xué)習(xí)中練就廣闊的視角，并以此為基準創(chuàng)設(shè)出有東方特色而具全球視野的“國際化”管理學(xué)說。而后，東方管理學(xué)發(fā)展的第三個階段是將理論投入于實踐中，以增強其實用性。同時，水教授也將其學(xué)說進行拓展與延伸，使東方管理學(xué)更具科學(xué)依據(jù)。

2.東方管理學(xué)與知識型員工管理的聯(lián)系。

“以人為本、以德為先、人為為人”是東方管理學(xué)的三大原則。以人為本指全部的管理也好，學(xué)說也罷，立足之根本均為一個“人”字。企業(yè)的成功離不開對“人”的尊重與理解，需要企業(yè)給“人”充分的發(fā)揮潛能的空間。以德為先旨在彰顯道德在管理中的關(guān)鍵意義，同時也以此為對“人”的管理的原則。人為為人是東方管理學(xué)中的重中之重，也是靈魂所在，簡言之為“首先嚴于律己，而后以他人立場考慮問題，多為他人著想，以形成雙方彼此尊重的良性關(guān)系”。由當(dāng)前的“合作”時代主題可知，個人力量固然有可取之處，而個人能力再強也難敵千軍萬馬，在此情形下“團隊”力量顯得尤為重要。強大的團隊需要其中每個成員具備堅實的力量，而且具有一致的目標，由此而“眾志成城”。東方管理學(xué)之中的人為為人原則，以管理者與員工之間的換位思考和互相理解，成為實現(xiàn)“合作”目的的捷徑之一。

二、知識型員工的優(yōu)勢

1.知識型員工更具創(chuàng)造性。

自古有“知識改變命運”之說，是知識增寬了人們的視野，為人們創(chuàng)設(shè)了更美好的生活。知識是有形的，可以落實于紙筆之間，知識也是抽象的，以不同的姿態(tài)存在于大千世界。而知識對命運的改寫實際上源自于人的創(chuàng)造性，如愛迪生發(fā)明的電燈、萊特兄弟創(chuàng)造的飛機，以及蒂姆•伯納斯•李改變世界的互聯(lián)網(wǎng)。這些偉大的發(fā)明豐富了，也顛覆了我們的世界，而這一切創(chuàng)造均基于一點原因，便是知識。世間的萬千發(fā)明可能來于偶然，而成必是由知識的構(gòu)架，因此，創(chuàng)造性便是知識型員工的特點也是優(yōu)勢之一。

2.知識型員工有自主意識。

傳統(tǒng)工作往往具有固定的模式、流程，如服務(wù)員的點餐、收銀工作或體力工作者的體力付出等。知識型員工的工作與之不同，常常是源自大腦的創(chuàng)造和思維，并不拘泥于硬性要求的束縛，如IT工作者對電腦的編程可能會有借鑒，卻并非全然的模仿，如設(shè)計人員的工作也是更多的源于頭腦風(fēng)暴的創(chuàng)意，教師的工作雖有固定的講授內(nèi)容，但授課方式也更多的是屬于自我的風(fēng)格?；谥R型工作的以上特點，使得對知識型員工的管理監(jiān)控不切實際，因而知識型員工的工作需要比傳統(tǒng)工作更具自主意識。

3.知識型員工有專業(yè)實力。

知識型員工不僅更具創(chuàng)造力與自主性，同時更具專業(yè)實力。大學(xué)教育已逐漸深入于千家萬戶之中，大學(xué)中有各形各色的教育，可滿足不同學(xué)生和社會的要求，如此的大環(huán)境正為知識型員工的專業(yè)實力提供強有力的保證。知識型員工在長期的教育氛圍中已養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)能力，不僅能意識到學(xué)習(xí)的重要意義，并且可快速而有效地學(xué)會新的知識，其專業(yè)實力主要表現(xiàn)于較高的學(xué)歷和扎實的理論與實踐知識。所謂學(xué)海無涯，學(xué)習(xí)的道路是無止境的，而學(xué)歷即便不是衡量個人能力的全部條件，也必定是其中的主要條件之一。而扎實的理論與實踐知識是需要不斷地學(xué)習(xí)方能具備的，由此便構(gòu)成知識型員工的專業(yè)優(yōu)勢。

三、知識型員工管理的運用

1.滿足客戶所需。

在我們的日常觀念中，客戶常常被定義為購買企業(yè)產(chǎn)品的人群，而實際上產(chǎn)品可能是有形的也可能是無形的，客戶也可延伸為是為企業(yè)創(chuàng)造價值的人。對于當(dāng)前的知識時代而言，企業(yè)的靈魂與勝利的關(guān)鍵之一在于其所具備的人才優(yōu)勢，而知識型員工無疑是企業(yè)中的首要人才，也因而可以被看作是企業(yè)的首要客戶。由此，企業(yè)想要贏取價值，就十分有必要滿足客戶，也就是知識型員工的所需。基于東方管理學(xué)中的“人為為人”視角，即企業(yè)的管理者應(yīng)“人為地”“為員工”，想員工所想，肯定員工的價值而使其創(chuàng)造更大的價值。

2.服從社會輿論。

管理者一直是權(quán)威的象征，與員工之間無形的形成或深或淺的距離感。在東方管理學(xué)視角中，管理者與員工是平等的，管理者不應(yīng)該為了增強或維護其權(quán)威性而“仗勢欺人”，使員工處于被動地位。相反地，因知識型員工創(chuàng)造性、自主性與專業(yè)性等自身及從事工作的特點，管理者應(yīng)給員工更多的空間和尊重，以服從知識與權(quán)威同等價值的社會輿論。以此強化知識的作用，增強員工的自信心與歸屬感，使知識成為主導(dǎo)力量，使員工能發(fā)揮自身實力，進而為穩(wěn)步企業(yè)的發(fā)展。

3.突破傳統(tǒng)模式。

所謂傳統(tǒng)模式，是指由管理者“發(fā)號施令”，而后員工“響應(yīng)號召”的呆板模式，顯然此種傳統(tǒng)模式已無法適應(yīng)于日新月異的社會變化中，故此而來的便是突破傳統(tǒng)的集中西方智慧、融過往精髓展未來風(fēng)向的東方管理學(xué)。東方管理學(xué)與企業(yè)知識型員工管理的合理聯(lián)系，始于知識型員工所從事的工作多具備創(chuàng)造性、自主性等特點，傳統(tǒng)工作已漸漸可以被電腦等現(xiàn)代化工具所完成，知識型員工與電腦的主要差異即在于創(chuàng)造力，電腦多為程式化的數(shù)據(jù)運算等，而人的“天馬行空”的想法是電腦尚難模仿的。同時，人具有情感又需要尊重，具有屬于自身的意識想法。東方管理學(xué)正是基于人的特點與優(yōu)勢，將企業(yè)知識型員工管理與東方管理學(xué)相運用，用有別傳統(tǒng)的方式獲得勝利。

篇5

關(guān)鍵詞 ：知識型企業(yè)；知識管理能力；企業(yè)績效

知識經(jīng)濟的出現(xiàn)，使企業(yè)經(jīng)濟的增長從主要依靠資金資本的積累轉(zhuǎn)化為主要依靠知識資本的積累。知識型員工是知識的承載者、所有者，是企業(yè)創(chuàng)新主體，與傳統(tǒng)資源型企業(yè)相比，知識型企業(yè)的績效模式有其特殊性。

一、相關(guān)理論背景

根據(jù)魯?shù)稀だ魉沟慕缍?，知識型企業(yè)是“把知識運用貫穿于整個企業(yè)模式(從基礎(chǔ)架構(gòu)到流程，到產(chǎn)品，到戰(zhàn)略)的企業(yè)，這些組織集聚資源，以他們所掌握的知識為根本創(chuàng)造最大的價值”。[1]知識型企業(yè)的核心競爭力是創(chuàng)造自己獨有專業(yè)知識的能力，這些知識可來自實體企業(yè)多方面，如組織文化、政策、系統(tǒng)，以及個別員工。先前學(xué)者研究都傾向于在狹小的范圍內(nèi)關(guān)注利用知識進行組織生產(chǎn)，而忽略很多重要管理功能；另外已有研究也缺乏強調(diào)管理職能之間相互聯(lián)系、相互依賴以促進知識型企業(yè)績效的全面性方法。本文試圖從管理職能視角研究知識型企業(yè)績效模型，為今后理論研究及知識型企業(yè)實踐提供對策。

為更好地理解知識管理的績效，本文引入知識管理能力作為重要中間變量，Gold[3]認為，知識管理能力包括知識管理過程能力和基礎(chǔ)設(shè)施支持能力，過程能力包括對知識的獲取能力、轉(zhuǎn)換能力、應(yīng)用能力、保護能力四個方面，而基礎(chǔ)設(shè)施支持能力則從技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化三方面來考慮。而在知識型企業(yè)中創(chuàng)新績效比運營績效對企業(yè)的生存和發(fā)展具有更重要地位。本文在現(xiàn)有理論及知識管理過程基礎(chǔ)上，將知識管理過程分為知識保護、知識共享、知識存儲、知識應(yīng)用和知識創(chuàng)新五種，并探究在管理過程中與知識型企業(yè)績效的結(jié)構(gòu)關(guān)系。

二、管理職能與知識型企業(yè)績效分析

1.計劃與知識型企業(yè)績效

已有的學(xué)者研究一般用不同的指標體系來衡量知識管理能力。為使這些指標與不同企業(yè)的長期價值生成能力相聯(lián)系，它們必須與企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境相互匹配。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃在計算企業(yè)的知識資產(chǎn)中起著關(guān)鍵性作用。對于知識型企業(yè)來說，戰(zhàn)略規(guī)劃過程是從對將要評估的知識資產(chǎn)認定開始。根據(jù)Tongo[4]，任何與企業(yè)相關(guān)的知識資產(chǎn)必須滿足一個或者更多的利益相關(guān)者的需求，這些知識資產(chǎn)有五大主要類別：產(chǎn)品市場知識資產(chǎn)、勞動力市場知識資產(chǎn)、金融市場知識資產(chǎn)、技術(shù)進步知識資產(chǎn)和外部環(huán)境相關(guān)知識資產(chǎn)。

知識資產(chǎn)認定過程第一步是識別和發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的知識資產(chǎn)，第二步則是對這些資產(chǎn)進行分類。分類過程旨在定義子類別集團企業(yè)的知識資產(chǎn)，在分類階段，根據(jù)Tongo的模型，子類別是在識別以下三種主要的組織知識的特質(zhì)性差異中產(chǎn)生的：(1)結(jié)構(gòu)性知識，即可以被組織編碼并可以明確在成員之間分享的知識。（2）與人力資源有關(guān)的知識，指深植于每個員工心理但是不屬于企業(yè)實體的知識。（3）關(guān)系性知識，是有關(guān)組織結(jié)構(gòu)價值的知識。雖然識別過程旨在篩選一個組織發(fā)現(xiàn)其知識資產(chǎn)，而分類過程是為創(chuàng)建不同類型的知識資產(chǎn)。第三步是企業(yè)知識資產(chǎn)的度量。測量過程中有兩個維度即效率和有效性。測量過程需要定性和定量指標去評價企業(yè)知識資產(chǎn)的效率和有效性。這就需要定義一組在特定類別中監(jiān)控企業(yè)知識資產(chǎn)的效率和有效性的指標。結(jié)構(gòu)性知識領(lǐng)域關(guān)鍵性績效指標有相關(guān)政策、實踐、規(guī)則、價值觀等文件改變的次數(shù)；新產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量；新的戰(zhàn)略聯(lián)盟形成數(shù)量等。人力資源相關(guān)知識關(guān)鍵性績效指標有員工數(shù)量；員工培訓(xùn)次數(shù)；員工創(chuàng)新性想法的數(shù)量等。關(guān)系性知識關(guān)鍵性績效指標有每位員工與利益相關(guān)者互動的頻率；互動持續(xù)時間；互動滿意和不滿意的次數(shù)等。

2.控制、組織與知識型企業(yè)績效

控制企業(yè)的績效包括定期評估關(guān)鍵性績效指標。由于企業(yè)知識資產(chǎn)的獨特性，所以每個企業(yè)的關(guān)鍵指標，也具有獨特性。關(guān)鍵性績效指標應(yīng)與實際的知識資產(chǎn)績效密切相關(guān)，并且需要不斷地進行檢查和改進，這個過程將有助于驗證這些關(guān)鍵性指標的真實性。戰(zhàn)略規(guī)劃主要集中在知識存儲、知識創(chuàng)造和知識應(yīng)用三個知識管理流程。知識管理實現(xiàn)過程很大程度上取決于知識共享和知識保護能不能適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部的規(guī)劃過程。企業(yè)需要合適的組織制度設(shè)計和領(lǐng)導(dǎo)激勵風(fēng)格去影響公司內(nèi)部的知識保護以及員工的知識共享行為。

3.激勵與知識型企業(yè)績效

在員工中建立長期持續(xù)的信任關(guān)系能使員工得到充分授權(quán)，最大限度發(fā)揮員工潛能，促進組織長期發(fā)展。知識型員工特征為有較強的自我實現(xiàn)動機、追求個人職業(yè)發(fā)展、工作自主性強，但也存在工作過程難以監(jiān)督，個人績效評估困難的問題。而研究表明當(dāng)員工在組織中持續(xù)獲得支持時會讓員工產(chǎn)生組織信任感，員工積極參與組織知識分享和知識保護的愿望更強烈。

4.模型的提出

由以上分析，本文提出模型如下：

績效目標應(yīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃階段就設(shè)立。知識存儲、知識創(chuàng)造和知識應(yīng)用程序這三個活動嚴重依賴于組織成功激勵員工分享和保護的知識資產(chǎn)的能力。因此，管理者必須不斷地建立并控制信任以及培養(yǎng)機制以團結(jié)員工。例如，為員工提供長遠工作保障。這樣的反饋回路1代表周期性地通過組織政策和文化導(dǎo)向的價值觀，引領(lǐng)組織建立持續(xù)激勵企業(yè)員工的長效機制，從而積極引導(dǎo)員工對知識共享和知識保護活動的支持行為。另外，反饋回路2的實現(xiàn)需要定期評估計劃過程性能指標與企業(yè)實際的真實情況符合度，企業(yè)的管理者應(yīng)不斷驗證衡量績效的指標。

三、管理建議

本文模型的意義在于它提供了一個現(xiàn)實連貫的框架來實現(xiàn)知識型企業(yè)的績效管理。提出以下兩點建議：

1.全面培養(yǎng)和開發(fā)知識型員工的能力素質(zhì)

甄選配置、培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)規(guī)劃促進知識型員工的能力和素質(zhì)。知識型員工的能力和素質(zhì)的提高促進企業(yè)知識獲取能力、知識共享能力、知識應(yīng)用能力和知識共享能力的提升，最終促進企業(yè)績效的增長。

2.加強知識流程管理

知識型企業(yè)以知識運營為中心，知識獲取、知識共享、知識應(yīng)用和知識創(chuàng)新的流程管理能力強弱，直接影響企業(yè)績效的高低。只有在知識型企業(yè)內(nèi)部不斷加強知識流程管理，完善管理制度，提升知識管理效率，持續(xù)提高知識管理能力，才能促進企業(yè)績效增長。

引文注釋

1 魯?shù)稀ぶ髁⒏魉怪?知識優(yōu)勢[M].機械工業(yè)出版社，2002.

2 Jay Barney. Organizational Economies[M],SanFraneisco:Jossey,1986.

3 Gold,A.H.,Malhotra,A.,&Segars,H.,Knowledge ?Management:An()rganiZationalCapabilities Perspective[J],、Journal of MIS,2001,15:185一214

4 Tongo, C. (Forthcoming).“A Stakeholder Mod?el for Managing Knowledge assets in Organiza?tions”, In Hou, H. (ed.) Knowledge Manage?ment, Rijeka: In Tech Open Access Publishers.

篇6

隨著經(jīng)濟全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，企業(yè)間的競爭更加激烈，但歸根結(jié)底是人才的競爭。知識型員工是企業(yè)重要的人力資源，也是眾多企業(yè)爭奪的對象。如何在日益突出的知識型員工流動率中穩(wěn)住核心員工隊伍，吸引并留住優(yōu)秀知識型員工，避免知識型員流失是眾多企業(yè)亟待解決的問題。

一、知識型員工的涵義

關(guān)于知識型員工這一概念，國內(nèi)外許多專家和學(xué)者有過多種概括。目前被普遍接受的是現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得?德魯克（Peter F.Drucker）提出的，即“知識型員工是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！备鶕?jù)學(xué)者的觀點，可以把知識型員工的基本特征概括為：（1）擁有知識資本并利用

知識進行創(chuàng)造性工作；（2）具有一定的專業(yè)特長和較高的個人

素養(yǎng)；（3）具有突出的自主創(chuàng)新精神，高度重視成就激勵；（4）主要從事腦力勞動，工作過程和工作成果難以難以控制和衡量；（5）具有強烈的個性，自我價值實現(xiàn)需求強烈；（6）具有較強的流動意愿。

二、知識型員工流失的原因

1.個人因素。（1）特殊的價值觀念和需求結(jié)構(gòu)。知識型員工用知識技能為企業(yè)創(chuàng)造價值，追求終身就業(yè)能力和行業(yè)領(lǐng)先地位。從需求層次論上講，他們更傾向于自我實現(xiàn)的滿足與追求，成就需求遠大于金錢等物質(zhì)需求。例如，個人成長和發(fā)展的需求、對利潤與成功分享的需求、對業(yè)務(wù)能力提高的需求等。（2）較強的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力。知識型員工渴望獲得教育和培訓(xùn)機會，善于用頭腦進行創(chuàng)造性思考，不甘落后。他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，喜歡在不確定復(fù)雜多變的環(huán)境中發(fā)展制勝，不希望自始至終服務(wù)于一個企業(yè)。（3）固有的流動意愿。多數(shù)知識型員工希望到更優(yōu)秀的企業(yè)組織中去工作學(xué)習(xí)，希望通過流動實現(xiàn)增值。（4）強烈的心理契約。大多知識型員工有較多的話語權(quán)，常常向企業(yè)提出各種意見等并希望得到重視，如果其心理契約不能經(jīng)常被滿足，他們就有可能產(chǎn)生不滿情緒而從企業(yè)流出。

2.企業(yè)因素。（1）薪酬水平不高，激勵制度不健全。由于傳統(tǒng)體制的影響，我國崗位級別和工齡仍是一些企業(yè)收入分配的重要依據(jù)，知識型員工的工資收入不能反映知識型員工的貢獻。薪酬不再是簡單的收入分配問題，已經(jīng)成為價值實現(xiàn)的一種形式。不少企業(yè)缺乏相應(yīng)的精神激勵、成就激勵、信任激勵、股權(quán)激勵等措施。（2）缺乏教育培訓(xùn)和事業(yè)發(fā)展的機會。由于缺乏有效教育培訓(xùn)，沒有相應(yīng)的培訓(xùn)制度、培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)目標，知識型員工感覺不到自己的成長機會，看不到發(fā)展前途。由于職業(yè)生涯規(guī)劃難以實現(xiàn)，他們很難與企業(yè)建立一種長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。（3）缺乏有效的用人機制。一些企業(yè)認為“優(yōu)秀人才=學(xué)歷+工作經(jīng)歷”，缺乏一套完整有效的用人機制?！叭稳宋ㄓH而非唯賢”，對于重要崗位首先考慮的是“自己人”現(xiàn)象突出。知識型員工缺乏信任感、安全感，沒有被充分的尊重和認可。（4）缺乏良好的企業(yè)文化。一些企業(yè)文化建設(shè)得不到足夠的重視，企業(yè)文化單一，企業(yè)定位模糊，企業(yè)文化與企業(yè)本身的經(jīng)營風(fēng)格、產(chǎn)品性質(zhì)和售后服務(wù)不相吻合。知識型員工個人價值觀與企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)發(fā)生錯位，對企業(yè)的認同感不強，忠誠度不夠。（5）缺乏優(yōu)秀的管理者。企業(yè)管理者的管理風(fēng)格、管理水平和個人魅力對知識型員工的工作積極性有較大影響。由于知識型員工有強烈的個性和對權(quán)威蔑視的特征，一旦遇到主觀、感性、專斷的管理者，必然引發(fā)管理沖出，萌生辭職跳槽的念頭，造成“為企業(yè)而來，因經(jīng)理而去”的結(jié)果。

3.社會環(huán)境因素。（1）知識經(jīng)濟時代的影響。在知識經(jīng)濟時代，一方面，企業(yè)對知識型人才需求旺盛，而目前我國人才需求的缺口較大，知識型員工成了企業(yè)爭奪的對象，客觀上為人才流動創(chuàng)造了條件。另一方面，在瞬息萬變的知識經(jīng)濟時代，知識更新速度日益加快，知識型員工為了快速獲取新知識、新體驗從而加快了自發(fā)流動。（2）市場經(jīng)濟機制的影響。通過市場機制來實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置是市場經(jīng)濟的基本特征，人才流動是市場機制有效配置人才資源的真正體現(xiàn)。同時，隨著我國人才市場的逐步建立和完善，人才流動對于知識型員工自身帶來的風(fēng)險成本變得越來越低，企業(yè)人才的正常流動不可避免。

三、企業(yè)知識型員工流失的風(fēng)險

（1）企業(yè)成本增加。知識型員工流失必然造成企業(yè)各方面成本增加，包括招聘錄用、教育培訓(xùn)等形成的人才交替成本、流失員工散布不良言論造成的信譽危機成本等。特別是當(dāng)這些知識型員工跳槽到同行競爭對手企業(yè)時，使企業(yè)承受巨大的競爭壓力，甚至威脅企業(yè)的生存發(fā)展。（2）知識型員工流失破壞了企業(yè)組織凝聚力，有損企業(yè)形象。一旦企業(yè)發(fā)生人才跳槽流失現(xiàn)象，經(jīng)常會在企業(yè)員工心理上引起或大或小的沖擊，產(chǎn)生的消極影響被不斷傳播和放大，甚至帶動其他人員的流失。從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工人心渙散，士氣低落，對組織的凝聚力造成嚴重破壞。（3）在一定程度上為競爭對手提供了機會。特別是那些掌握核心技術(shù)或商業(yè)機密的知識型員工跳槽，可能導(dǎo)致企業(yè)賴以生存的核心技術(shù)或商業(yè)機密被泄露的風(fēng)險。（4）常常導(dǎo)致關(guān)鍵崗位的脫節(jié)。知識型員工在企業(yè)中往往掌握著某種專門的技能，一旦他們跳槽流失，企業(yè)可能無法很快找到可頂替的人選，造成關(guān)鍵崗位空缺脫節(jié)。如果一時無法得到補充，勢必影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。（5）對知識型員工自身的風(fēng)險。知識型員工頻繁跳槽離職，一方面影響其個人信譽，同時也會引起企業(yè)對跳槽者忠誠度的懷疑。

四、企業(yè)知識型員工流失的風(fēng)險管理對策

基于以上各種知識型員工流失的風(fēng)險，對知識型員工進行事前防范與風(fēng)險的控制管理是非常必要的。對于知識型員工流失問題的風(fēng)險管理，主要從解決企業(yè)自身存在的問題和知識型員工自身問題兩個層面進行梳理，結(jié)合當(dāng)前市場情況，提出以下防范管理對策。（1）知識型員工流失的事前防范。一是建立科學(xué)有效的激勵約束機制。只有建立科學(xué)有效的激勵約束機制，為知識型員工提供良好的激勵保障，才能將其吸引保留在企業(yè)組織中。知識型員工關(guān)心物質(zhì)激勵，更關(guān)心精神上和心理上的滿足，更注重自我價值的實現(xiàn)。第一，實行利潤分享激勵。注重人力資本對企業(yè)的貢獻，對知識型員工具有現(xiàn)實的激勵作用。企業(yè)要設(shè)計對內(nèi)公平、對外有競爭性的薪酬體系，同時可以采用股票期權(quán)的激勵方法，將知識型員工的長遠利益與企業(yè)的興衰成敗緊密聯(lián)系在一起，使知識型員工心甘情愿地與企業(yè)同舟共濟。第二，實行授權(quán)激勵。對于知識型員工，明責(zé)、授權(quán)、賦能，積極參與管理是非常必要的。企業(yè)授予他們一定的決策權(quán)和行動權(quán)，利用其勇于勇于創(chuàng)新的特點，充分發(fā)揮自覺性、能動性和首創(chuàng)性，實現(xiàn)知識型員工與企業(yè)的共同成長。第三，建立科學(xué)的晉升機制。建立公正、公平、科學(xué)、合理的創(chuàng)新型晉升機制，為知識型員工提供更多的晉升機會。讓知識型員工切實認識到不僅可以一步步晉級，而且完全可以滿足自我價值實現(xiàn)的需求。第四，健全教育培訓(xùn)體系。搭建長期的學(xué)習(xí)培訓(xùn)平臺，完善培訓(xùn)計劃，是一個企業(yè)不斷成長的需要，也是企業(yè)擁有知識型員工的重要保障。知識型員工對企業(yè)的忠誠更多源于自我價值的實現(xiàn)，因此，企業(yè)要加大人力資本的投入，不斷提供更多的接受教育和培訓(xùn)的機會，不斷提高員工的終身就業(yè)能力，從源頭上防止跳槽現(xiàn)象的發(fā)生。第五，實行彈性工作制。實施彈性工作制，創(chuàng)造和諧、融洽的工作環(huán)境。對知識型員工的管理不同于一般工作，要注重工作結(jié)果的管理，對工作過程只需進行適當(dāng)控制。因此，可以根據(jù)實際情況實施彈性工作制，包括彈性工作時間、靈活工作地點和彈性工作計劃等，使其獲得更多的可以自由支配時間和空間，鼓勵他們自主創(chuàng)新，既提高了工作效率，又增強了知識型員工的滿意度和責(zé)任感。二是營造充分溝通、理解信任的人際環(huán)境。企業(yè)要建立靈活的溝通管理制度，設(shè)計暢通的溝通渠道、營造自由寬松的工作氛圍、和諧融洽的人際環(huán)境、靈活多樣的考評方式，使知識型員工充分得到信任、尊重和支持。樹立企業(yè)與知識型員工是合作共贏的伙伴關(guān)系理念，增強企業(yè)組織的凝聚力，使知識型員工最大限度地發(fā)掘自我潛力、展現(xiàn)自我價值。三是幫助職業(yè)生涯管理，提供可展望的發(fā)展空間。企業(yè)要把知識型員工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標相結(jié)合，認識到知識型員工的個人目標實現(xiàn)過程，就是企業(yè)戰(zhàn)略目標奮斗實現(xiàn)過程。激勵員工團結(jié)拼搏的一同朝著既定的戰(zhàn)略目標邁進。知識型員工的最大需求是自我價值的實現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)給知識型員工一個可展望的發(fā)展空間，使員工對未來充滿信心和希望。當(dāng)知識型員工清楚地看到自己未來的發(fā)展前景時，就會盡心盡力地貢獻力量，就會與企業(yè)結(jié)成榮辱與共的伙伴關(guān)系。四是嚴格招聘錄用程序。研究顯示，大約80%的員工流失與企業(yè)招聘階段的工作失誤有關(guān)。企業(yè)在招聘錄用新員工時，要嚴格挑選，遵守原則。要挑選態(tài)度、個性和行為與企業(yè)相適配的知識型員工，避免個人價值觀與企業(yè)經(jīng)營宗旨相沖突而造成員工流失。在招聘新員工時，要盡可能排除跳槽傾向大的應(yīng)聘者。（2）知識型員工流失風(fēng)險控制。一是營造良好的企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)靈魂所在，是吸引留住人才的良方。要營造企業(yè)與知識型員工戰(zhàn)略合作伙伴的新型企業(yè)文化，牢固樹立“以人為本”的管理理念，構(gòu)建適合知識型員工發(fā)展的“學(xué)習(xí)型組織”。建立并培養(yǎng)企業(yè)和員工的共同愿景，企業(yè)的發(fā)展永遠離不開知識型員工的貢獻，實現(xiàn)企業(yè)與知識型員工的“雙贏”。搭建知識型員工與企業(yè)管理者溝通交流的平臺。要提倡奉獻，尊重個性，尊重偏好，重視靈感。要加強制度建設(shè)，不斷為企業(yè)文化注入新鮮血液。二是建立人力資源信息管理系統(tǒng)。建立和完善人力資源信息管理系統(tǒng)。加強企業(yè)內(nèi)部信息（包括在職員工信息、離職員工信息、員工儲備信息、員工動態(tài)跟蹤信息等）和企業(yè)外部信息（包括同業(yè)信息、需求信息、供給信息等）管理。做到隨時可以了解知識型員工離職原因及變動情況，及時掌握人才市場供給狀況。一旦出現(xiàn)崗位空缺，企業(yè)能夠馬上采取相應(yīng)措施，快速有效地補給優(yōu)秀人才。三是建立人才儲備和工作分擔(dān)機制。做好企業(yè)人才儲備，在企業(yè)發(fā)展中培養(yǎng)相關(guān)人才。一方面要人才備份和人才培訓(xùn)，防止某項關(guān)鍵技術(shù)只被少數(shù)人獨占；另一方面，對于同一高端關(guān)鍵技術(shù)崗位的員工，至少要有兩人同時攻關(guān)，重視團隊合作。四是構(gòu)建知識管理體系。根據(jù)知識型員工特點，構(gòu)建合適的知識管理體系。加強對知識產(chǎn)權(quán)的保護，加速知識沉淀，做到知識資源與人分離。五是合同和擔(dān)保約束。合同是規(guī)范雙方權(quán)利和義務(wù)，也是約束員工行為的有效工具。在目前市場經(jīng)濟條件下，在員工進入企業(yè)前，雙方簽訂勞動合同，規(guī)定合同期內(nèi)對企業(yè)的義務(wù)，約束其行為是非常必要的。此外，針對知識型員工的流失風(fēng)險，企業(yè)還可采用擔(dān)保的形式，要保證人承諾在規(guī)定期限內(nèi)知識型員工不得隨意辭職。六是風(fēng)險事后管理。針對知識型員工離職情況，企業(yè)風(fēng)險管理人員要及時真誠地同其溝通交流，了解離職的真實原因并予以挽留。同時迅速啟動人才儲備計劃，選拔合適人選接替離職人員，保證生產(chǎn)經(jīng)營正常運營。

參 考 文 獻

篇7

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2014）02009802

1引言

高新技術(shù)產(chǎn)品生命周期的不斷縮短，不僅強調(diào)企業(yè)創(chuàng)新的重要性，而且預(yù)示著知識在經(jīng)濟活動中扮演角色的重要性。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中不僅要投入大量的有形資產(chǎn)，而且需要幫助企業(yè)科研團隊形成專利，將其融入到自己的產(chǎn)品和服務(wù)中。特別是知識型企業(yè)，強化運營管理能力，獲取競爭優(yōu)勢是其面臨的主要課題。近年來，知識型企業(yè)對知識管理的關(guān)注程度提升，同時學(xué)術(shù)界對于知識管理能力的深入研究，致使知識型企業(yè)知識管理能力的提升。然而，在與知識型企業(yè)訪談過程中，我們發(fā)現(xiàn)高層管理者對于如何評價員工知識管理能力，以及采用何種手段有針對性的提高員工知識管理能力仍然存在疑問。因此，本文在已有的理論研究基礎(chǔ)上，采用實證分析方法，探討在知識型企業(yè)中員工知識管理能力與企業(yè)績效的關(guān)系，以期提供給企業(yè)管理者的知識管理能力提高策略。

2理論分析與研究假設(shè)

知識管理能力是指組織創(chuàng)造、整合、轉(zhuǎn)移并應(yīng)用知識資源的能力，是將知識與其他資源和能力綜合的過程中所表現(xiàn)出來的能力。企業(yè)知識管理能力主要以四個過程管理構(gòu)成：知識獲取、知識整合、知識轉(zhuǎn)化和知識創(chuàng)新。企業(yè)中這四個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系的。企業(yè)績效是企業(yè)實現(xiàn)市場、運營、成長和財務(wù)目標的程度，是企業(yè)競爭優(yōu)勢、核心能力、創(chuàng)新能力的外在表現(xiàn)形式。企業(yè)績效的衡量指標并不是單一的，一般包括財務(wù)績效和非財務(wù)績效。在知識型企業(yè)中，由于其產(chǎn)品具有特殊性，重點衡量其財務(wù)績效不恰當(dāng)，因此本文以非財務(wù)指標為主，并將財務(wù)指標以主觀判斷方式進行評定。

企業(yè)通過知識管理的四個環(huán)節(jié)形成有效的知識管理活動，然后將新知識應(yīng)用到企業(yè)的最終產(chǎn)品和服務(wù)中，提高企業(yè)的市場份額，以實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，最大化的降低生產(chǎn)及管理成本。知識管理的實施使得企業(yè)員工知道誰擁有什么知識，方便他們信息的交流，從而提高企業(yè)績效。知識型企業(yè)可以更準確地評估潛在機會的價值，并有能力從這些機會中提取價值。知識管理影響企業(yè)績效，管理者是有限理性的，面對環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性，需要利用組織生產(chǎn)的信息和創(chuàng)造的知識來協(xié)調(diào)組織活動。

根據(jù)上述討論，本文提出如下假設(shè)：

H：員工管理能力與企業(yè)績效有顯著的正相關(guān)關(guān)系。

通過對已有的研究進行梳理，本文構(gòu)建以下概念模型及假設(shè)關(guān)系。

3研究設(shè)計

3.1研究樣本

本文采用滾雪球方式，以成都市企業(yè)為中心，對處于成都市內(nèi)的企業(yè)采用紙質(zhì)問卷調(diào)查，處于市區(qū)外的企業(yè)一般由朋友紙質(zhì)或者直接發(fā)送電子版問卷。此次調(diào)查涉及的行業(yè)有高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、金融保險業(yè)、教育咨詢業(yè)以及通訊服務(wù)業(yè)等。問卷填寫人員為各企業(yè)的管理人員，此次問卷均為結(jié)構(gòu)化問卷。問卷發(fā)放的時間范圍為2013年9月到2013年12月，共回收有效問卷95份，回收率為82%。

3.2變量測量

本研究主要采用問卷調(diào)查法，用Likert5點量表的形式對變量進行測量，1～5表示從“很低”到“很高”依次過渡，分別為“很低、較低、一般、較高、很高”。

知識管理能力的測量，在參考Gold所提出的量表的基礎(chǔ)上進行了調(diào)整和修改，包括員工知識獲取技術(shù)狀況、高層對知識獲取的重視程度、知識獲取途徑數(shù)量、知識共享的技術(shù)狀況等9個變量。

企業(yè)績效的測量，本文所采用的是員工個人對于企業(yè)績效與同行業(yè)平均水平相比的感知程度，它包含了產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、市場開拓能力、科研能力、新業(yè)務(wù)創(chuàng)造的效益、客戶滿意度等5個指標。

3.3問卷信度、效度分析

本問卷的分量表的Cronbachs值均達到了0.8，信度良好；通過對知識管理能力和企業(yè)績效兩個潛變量下的14個指標進行了驗證性因子分析，實證分析結(jié)果表明，知識管理能力和企業(yè)績效通過了效度驗證，如表1。

4研究結(jié)果

運用相關(guān)關(guān)系分析，對員工知識管理能力與企業(yè)績效的關(guān)系進行研究，從表2中可以看出，在顯著性水平=0.05的情況下，企業(yè)績效與員工知識管理能力的相關(guān)系數(shù)達到了0.61，說明員工知識管理能力與企業(yè)績效的兩變量之間的關(guān)系顯著，且為正向相關(guān)關(guān)系，即員工知識管理能力越強，企業(yè)績效越好，文章假設(shè)得到論證。

5研究結(jié)論與管理啟示

以四川省知識企業(yè)為研究背景，基于大量問卷調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)上，得出：知識型企業(yè)員工知識管理能力與企業(yè)績效之間存在顯著的正向相關(guān)關(guān)系。

本文的研究過程及結(jié)論對于我國知識型企業(yè)的管理者有較好的指導(dǎo)和實踐意義。

在企業(yè)績效的評定上，管理者應(yīng)改變已有的以財務(wù)指標為唯一衡量標準的觀念。企業(yè)的非財務(wù)指標，特別是客戶滿意度等指標在企業(yè)長久發(fā)展中占著舉足輕重的作用。本文在評價企業(yè)績效中，以非財務(wù)指標為重點，得出員工知識管理能力可以正向促進企業(yè)非財務(wù)指標帶來的企業(yè)績效的增加，有利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

在知識管理能力的測量上，管理者可以通過對管理過程的四個環(huán)節(jié)的評價程度來測量員工的知識管理能力，分別是員工知識獲取能力，知識整合能力，知識轉(zhuǎn)化能力和知識創(chuàng)新能力。知識型企業(yè)可以通過自身知識管理能力的提高和各環(huán)節(jié)因素的不同組合，構(gòu)建知識型企業(yè)的獨特創(chuàng)新模式并以此獲得企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

參考文獻

[1]Tanriverdi H. Information technology relatedness， knowledge management capability， and performance of multi business firms[J].MIS Quarterly，2005，29（2）.

篇8

1．知識工作與知識型員工

美國著名的管理學(xué)家彼得·德魯克對知識工作的定義是：利用知識與技術(shù)提高生產(chǎn)率，使知識具有生產(chǎn)性、生產(chǎn)力特點，從而對管理理論產(chǎn)生重要影響的知識管理活動參與過程。隨著科技的發(fā)展，知識工作的含義也隨之發(fā)生了根本的變化。特別是進入信息經(jīng)濟時代，知識工作又有了新的內(nèi)涵，即信息經(jīng)濟時代條件下的知識工作，是以知識和技術(shù)的應(yīng)用與創(chuàng)新為主要特色的經(jīng)營管理活動參與過程。這一時期，知識工作的核心內(nèi)容是學(xué)習(xí)新知識、創(chuàng)造新產(chǎn)品，即知識工作的一切目標都是圍繞著知識的創(chuàng)新服務(wù)的。所以，新的知識工作的概念應(yīng)是指對知識的學(xué)習(xí)、利用和創(chuàng)造發(fā)展新知識的活動。

彼得·德魯克也提出了知識工作者的概念：知識型員工是指，一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應(yīng)，具有很大的靈活性。所以，知識型員工兼具知識性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。加拿大著名的學(xué)者、加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞(FrancesHoribe)認為：“簡而言之，知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值?！北疚恼J為，知識型員工是指在一個企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。

2．信息經(jīng)濟、知識經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟

信息經(jīng)濟是工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展起來的，也被稱為“后工業(yè)經(jīng)濟”，它以科學(xué)研究和技術(shù)創(chuàng)新為指導(dǎo)思想，而工業(yè)經(jīng)濟主要以單一的，盡可能多地利用自然資源，以獲最大利潤為指導(dǎo)思想。知識經(jīng)濟是工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的更高階段，是工業(yè)經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展一定水平必須結(jié)果，是對工業(yè)經(jīng)濟的超越。不少學(xué)者認為，知識經(jīng)濟是信息經(jīng)濟的另一種表達方式，應(yīng)該說信息經(jīng)濟是一種以信息等相關(guān)產(chǎn)業(yè)為支柱的一種經(jīng)濟時代，也是從工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展起來的，是知識經(jīng)濟時代的早期表現(xiàn)，知識經(jīng)濟要求更高的國民素質(zhì)和經(jīng)濟發(fā)展水平，是信息經(jīng)濟的高級階段，其內(nèi)涵進一步擴大?？傊?，從發(fā)展順序來看應(yīng)該是：工業(yè)經(jīng)濟——信息經(jīng)濟——信息經(jīng)濟?，F(xiàn)在我們所處的社會是信息經(jīng)濟的時代，并不斷向知識經(jīng)濟時代邁進，所以目前的知識型員工的管理應(yīng)屬于信息經(jīng)濟時代的管理。

3．知識管理、信息管理與知識經(jīng)營

信息經(jīng)濟時代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理發(fā)展為知識型的管理，簡稱為知識管理，它是運用集體的智慧提高應(yīng)變創(chuàng)新的能力，為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。純粹的信息管理則是對企業(yè)信息進行分類等。知識不等于信息，知識是信息與人類認知能力結(jié)合的產(chǎn)物。知識與信息的不同是知識管理、信息管理這兩種管理最大的不同點。知識管理包括對人的管理和對信息的管理，它是體現(xiàn)“以人為本”的管理。知識管理有利于企業(yè)信息處理能力與員工的創(chuàng)新能力相結(jié)合，進而增加企業(yè)應(yīng)變能力和預(yù)見能力。20世紀末發(fā)達國家不少企業(yè)在企業(yè)總經(jīng)理與信息部經(jīng)理之間設(shè)立一種知識主管(CKO)的新職位，并作了適當(dāng)?shù)姆止?，信息部?jīng)理重點負責(zé)企業(yè)技術(shù)與信息的開發(fā)應(yīng)用，而知識主管主要從事企業(yè)創(chuàng)新和培養(yǎng)有創(chuàng)新能力的員工。無論是信息管理還是知識管理，都主要是針對知識型員工的管理，只不過知識管理是更高層次的管理。管理相對于經(jīng)營來講，它是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營決策所確定的一定時期的經(jīng)營意圖，即經(jīng)營方針、目標、戰(zhàn)略、計劃的要求以及下達的具體任務(wù)，組織生產(chǎn)活動，并保證實現(xiàn)。從企業(yè)管理的分層來看，管理在企業(yè)中的地位屬于執(zhí)行層，而知識經(jīng)營屬決策層，所以知識管理與知識經(jīng)營之間是執(zhí)行與決策的關(guān)系。

二、知識型員工的特點

知識型員工具有比其他員工更強的競爭性，必須調(diào)整公司，把公司建成知識型公司，并建立有利于知識型員工彼此進行合作的創(chuàng)造性方式。彼德·德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內(nèi)的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”為此，必須充分了解及掌握知識型員工的特點，才能管理好知識型員工。

1．獨立性

知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種員工不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都已安排的非常明確，這樣使員工覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。

2．創(chuàng)新性

創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經(jīng)掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng)新有用知識的能力?！敝R型員工從事的不是簡單重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進步，不斷使產(chǎn)品和服務(wù)得以更新。

3．驕傲性

專業(yè)技術(shù)的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)，職位并不是決定權(quán)力有無的惟一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產(chǎn)生影響。也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權(quán)威，如果有的話，那就是他自己。

4．流動性

在信息經(jīng)濟時代，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，國家與企業(yè)之間競爭的焦點表現(xiàn)在技術(shù)的競爭上，技術(shù)的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環(huán)境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。信息經(jīng)濟對傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質(zhì)疑。因為在信息經(jīng)濟時代，資本不再是稀缺要素；知識取代了它的位置，長期保持雇傭關(guān)系的可能性不斷降低。

5．成就性

與一般員工相比，知識型員工更在意實現(xiàn)自身價值，并強烈期望得到社會的承認與尊重，并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。

6．復(fù)雜性

復(fù)雜性主要指的是勞動的復(fù)雜性。首先，勞動過程復(fù)雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復(fù)雜。在知識型企業(yè)，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發(fā)展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現(xiàn)，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優(yōu)勢。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結(jié)晶，這使得個人的績效評估難度較大，因為分割難以進行。第三，勞動成果復(fù)雜。成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業(yè)績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業(yè)績因素的多樣性。

三、知識型員工的管理策略

信息經(jīng)濟時代是一個崇尚知識的時代，員工的聰明才智比以往都體現(xiàn)出更高的價值，知識員工成為企業(yè)的主要資源，他們的創(chuàng)造力是公司價值增值的源泉，生產(chǎn)工具開始轉(zhuǎn)移到了知識型員工的手中，因為知識型員工的生產(chǎn)工具是存在其大腦中的知識。所以，企業(yè)的管理也應(yīng)做出一些變革和調(diào)整。

1．充分發(fā)揮員工獨立自主性

由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業(yè)應(yīng)更加重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)新性。通過授權(quán)為團隊提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對人員調(diào)用，并利用信息技術(shù)來制定他們認為是最好的工作方法，建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業(yè)信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行，提高企業(yè)的市場快速反應(yīng)能力和管理效率，并且也能滿足知識型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新性活動，企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。

2．員工與產(chǎn)品平等對話

在工業(yè)時代的公司中，社會分工明確，大多數(shù)工作的定義方式使得員工和管理者很難看到完整的過程。工業(yè)時代的工作并沒有給人們一個對于產(chǎn)品屬性的清楚的認識，過程中重要的部分和產(chǎn)品被鎖定在一個黑箱中，作為個人的貢獻者看不到，員工對自己的工作在整個產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的地位缺乏認識，他們只是被期望去適應(yīng)一個大過程中的一個小部分。人們被培訓(xùn)去做某件事，而且被告知不能偏離固定的程序，員工的想象被認為是不重要的甚至是礙事的，員工的知識幾乎沒有真正的價值。于是，員工通常對過程和產(chǎn)品容易采取一種目光短淺的做法。在信息時代，工作所包含的不僅僅是一個過程和一個產(chǎn)品，而是一個生產(chǎn)許多產(chǎn)品和對這些產(chǎn)品進行改造的過程。在生產(chǎn)某種產(chǎn)品時，并不是孤立地看待過程和產(chǎn)品，而是把它們放在員工的想象和知識的更大的視野中。員工對過程和最終產(chǎn)品的掌握，激勵他們?nèi)ナ褂闷浼寄?、想象和知識，通過技術(shù)的變革來產(chǎn)生產(chǎn)品的變化。這樣的過程有如員工與產(chǎn)品之間的相互交流與對話。由于員工掌握了過程，他們發(fā)現(xiàn)自己的想象空間得到了拓展，并會因受到鼓勵而更大膽地去想象，去發(fā)明，去創(chuàng)造。

3．鼓勵員工參與企業(yè)管理

與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習(xí)慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業(yè)的人力資源管理中要照應(yīng)到這一特點，給予知識型員工以一定的權(quán)力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強烈的責(zé)任感。同時，主管人員與部屬們商討組織問題，對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會，從而給人以一種成就感。根據(jù)日本公司和美國公司的統(tǒng)計，實施參與式管理可以大大提高企業(yè)經(jīng)濟效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至幾倍。

4．創(chuàng)造一個良好的軟環(huán)境

良好的軟環(huán)境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長盛田昭夫認為，“一個日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關(guān)系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感”。《財富》雜志評出的最受歡迎的100家最佳公司中的幾十家慷慨地為員工提供“軟福利”——即那種能夠進一步協(xié)調(diào)工作與生活之間關(guān)系的各種便利，諸如在公司內(nèi)部提供理發(fā)和修鞋等多項生活服務(wù)，以及免費早餐等看起來不起眼的福利，這為員工提供了極大的方便。這類福利使公司表現(xiàn)出富有人情味，接受調(diào)查的員工都說他們非常珍視這一點。目前，許多企業(yè)都定期舉辦各種宴會、聯(lián)歡會、生日慶祝會、舞會等，通過這些活動，不但可以加強人與人之間的聯(lián)系，管理者還可以傾聽職工對企業(yè)的各種意見和建議?？傊R型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應(yīng)經(jīng)常深入下屬，平等對話，并經(jīng)?；顒樱訌娙穗H溝通。把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為組織的邊緣人。

5．正確的激勵

激勵活動是由誰激勵、激勵誰和怎樣激勵這三個主要要素構(gòu)成。正確的激勵是人力資源管理的關(guān)鍵之所在，正如美國哈佛大學(xué)的管理學(xué)教授詹姆斯所說：如果沒有激勵，一個人的能力發(fā)揮不過20％～30％，如果施以激勵，一個人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％。激勵是一種特殊的社會活動，它自身是有規(guī)可循的。具有普遍意義的激勵活動規(guī)律主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，激勵必須考慮人的需求(依據(jù)馬斯洛的需要層次理論)。第二，激勵必須制度化、規(guī)則化，且具有相對穩(wěn)定性。第三，激勵具有全員性，即必須針對全體員工，這樣才能起示范作用。第四，激勵應(yīng)當(dāng)公開、公平、公正。美國的知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量實證研究證明：激勵知識型員工的四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富。知識型員工由于其文化水平較高，更多的是考慮其發(fā)展?jié)撃芎统删透?，并獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。所以，企業(yè)在進行激勵選擇和設(shè)定時應(yīng)針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發(fā)其工作的積極性。當(dāng)然，還應(yīng)該注意對工作進行設(shè)計，因為對于知識型員工而言，有意義的工作本身就是一種享受、一種激勵因素。

6．加強員工的培訓(xùn)與教育

由于科技發(fā)展高速化、多元化，大部分知識型員工發(fā)現(xiàn)，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷地學(xué)習(xí)新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預(yù)期的收入。因此他們非?？粗仄髽I(yè)是否能提供知識增長的機會。如果一個企業(yè)只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業(yè)不可能保證員工永遠就業(yè)，當(dāng)然也就不能指望員工對企業(yè)永遠忠誠，同時，大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。而企業(yè)舉辦的各類培訓(xùn)，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經(jīng)濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，因此，在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業(yè)應(yīng)該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會，從而具備終身就業(yè)的能力。

7．積極創(chuàng)造個體發(fā)展空間“”版權(quán)所有

知識型員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標實現(xiàn)的追求，當(dāng)員工感到自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難對企業(yè)絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個體的發(fā)展空間，給員工更大的權(quán)利和責(zé)任，只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有更大動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。所以，企業(yè)必須根據(jù)自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現(xiàn)機會空間。當(dāng)然企業(yè)還可通過其他方式加強員工與企業(yè)的關(guān)系，如：目前已經(jīng)出現(xiàn)的股權(quán)激勵就是對知識型員工的管理策略的一種嘗試。股權(quán)使得員工把自己的創(chuàng)新活動看成是一筆可觀的投資，因而更能激發(fā)其全心全意地投入自己的精力，實現(xiàn)組織目標與個人目標的一致趨向。股權(quán)激勵是一種可行的激勵方式，體現(xiàn)風(fēng)險分擔(dān)，利益共享，員工的收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起。

8．管理方式分散化

知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、應(yīng)用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不按常規(guī)處理日常事情。和這些人員進行交往時，傳統(tǒng)的官僚管理作風(fēng)只會碰壁，因此需對知識型員工實行特殊的寬松管理，尊重人格，激勵其主動獻身與創(chuàng)新的精神，而不應(yīng)使其處于規(guī)章制度束縛之下被動地工作，導(dǎo)致員工知識創(chuàng)新激情的消失。應(yīng)該建立一種善于傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令，這就需要一種新的管理方式如分散化管理，在信息經(jīng)濟時代，分散化管理已經(jīng)成為一種必要管理趨勢。在組織中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有較多的信息，電腦網(wǎng)絡(luò)的存在使我們進入了一個平行的世界，知識型員工也由于自己的專長而自負，對權(quán)威的頂禮膜拜已經(jīng)成為歷史的陳跡。為謀求決策的科學(xué)性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，定期與雇員進行事業(yè)的評價與探討，吸收他們的意見和建議，施以“分散化管理”，應(yīng)是信息經(jīng)濟時代管理的一種趨勢。

參考文獻：

吉雷：“淺淡知識型員工的管理”《中國培訓(xùn)》，2001年第4期，第59～60頁。

呂兵，張鋼：“企業(yè)知識型員工的激勵機制建設(shè)策略”，《西南金融》，2001年第1期，第22頁。

肖光強：“知識型員工的管理策略”，《企業(yè)改革與管理》，2001年第2期，第13～14頁。

篇9

如今，企業(yè)之間的競爭日益激勵，企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于對知識資源的合理開發(fā)管理，在企業(yè)中，知識型員工是企業(yè)知識管理的主體和人力資源的核心。所以，知識型員工的激勵問已成為企業(yè)內(nèi)部激勵管理的核心議題。國內(nèi)學(xué)者和管理人員對于企業(yè)中的管理激勵進行了不少有益的研究，但對于企業(yè)管理中激勵的核心對象，即知識型員工的激勵問題，沒有就實際問題進行針對性研究。當(dāng)前，國有企業(yè)也面臨著知識型員工的激勵問題。本文以已有研究為基礎(chǔ)，針對國有企業(yè)知識型員工激勵機制的相關(guān)問題，提出國有企業(yè)知識型員工激勵機制的模式和具體措施。

1企業(yè)知識型員工的特點。

（1）自主意識強。那些非常有才干的知識型員工大多充滿個性而難以駕馭。那些能力越強的員工，越希望獨立開展某項工作。這類員工往往不愿受制于人，在工作過程中更多的是進行自我引導(dǎo)，就各種可能性進行嘗試。

（2）價值觀獨立。和多數(shù)普通員工相比，知識型員工具有明確的奮斗目標，其目標不僅限于工資待遇，而是希望能夠在崗位上具有發(fā)揮專長的條件，進而成就一番事業(yè)。這類員工希望在自身價值方面能夠得到充分實現(xiàn)，進而獲得社會認可。

（3）流動意愿強。對于企業(yè)來說，價值最大的資產(chǎn)是人的知識、技能和不斷創(chuàng)新的能力，不過，這些資產(chǎn)卻最難以擁有和控制?？紤]到自身理想實現(xiàn)和發(fā)展前景的要求，知識型員工在向上流動方面具有更高的期望，以更好地發(fā)揮潛能。

（4）工作創(chuàng)造性。知識型員工在工作中大多依靠自己的知識和靈感進行，而不是循規(guī)蹈矩地根據(jù)一般工作規(guī)范進行。這類員工往往能夠迅速地對各種可能發(fā)生的情況作出處理，從而進一步促進技術(shù)進步和業(yè)務(wù)更新。

（5）流程個性化。在企業(yè)中，知識型員工大多從事復(fù)雜的腦力勞動，此類工作與時間和空間限制無關(guān)，也不具備確定的流程和步驟，工作的自主性較強。

（6）成果測度難。知識型員工的工作，從投入來看，很大程度上是自身的智力投入，從產(chǎn)出來說，產(chǎn)品具有無形性的特征，若缺乏相應(yīng)的評價機制，成果是難以衡量的。

2國有企業(yè)知識型員工激勵管理的突出問題。

當(dāng)前的經(jīng)濟全球化、一體化民營企業(yè)的迅速成長，對國有企業(yè)帶來很大的競爭壓力。同時，一些外資企業(yè)正在與國有企業(yè)開展激烈的人才爭奪競爭。對于國有企業(yè)來說，留住并用好企業(yè)的內(nèi)部核心知識型員工，是國有企業(yè)激勵管理的關(guān)鍵，也是國有企業(yè)在競爭中獲勝的根本。不過，根據(jù)相關(guān)權(quán)威調(diào)查，情況令人擔(dān)憂：當(dāng)前我國有80％以上的it國有企業(yè)員工缺乏企業(yè)忠誠度，面對更高的薪水和職位，有60％員工會離開現(xiàn)有企業(yè)；超過60％的知識型員工對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)描繪的企業(yè)愿景持懷疑態(tài)度；而表示愿意繼續(xù)留在現(xiàn)在企業(yè)的知識型員工比例不到1/4。

可見，當(dāng)前國有企業(yè)內(nèi)部的人才流失率相對較高。對于人才流動的重要原因，除薪酬之外，還有許多其他因素。當(dāng)前，國有企業(yè)通過有效的激勵，加強對核心知識型員工的控制，促進此類員工為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，成為國有企業(yè)管理層和人力資源管理者需要解決的突出問題。

3加強國有企業(yè)知識型員工激勵管理的舉措。

（1）重視人本管理。知識型員工都具有過硬的理論知識基礎(chǔ)、專業(yè)技能或者比較強的管理領(lǐng)導(dǎo)能力，工作的目的更多地體現(xiàn)為能力的充分發(fā)揮和自我價值的實現(xiàn)。這就要求決策層領(lǐng)導(dǎo)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，要將企業(yè)的戰(zhàn)略實施與知識型員工自身價值的實現(xiàn)有機結(jié)合起來，在戰(zhàn)略中不僅要強調(diào)股東價值和顧客價值的實現(xiàn)，也要強調(diào)員工價值的實現(xiàn)。在職位分析和崗位設(shè)置等人力資源管理細節(jié)上應(yīng)注重個性化設(shè)計，將知識型員工安排到合適的崗位上，真正做到人事相宜，人盡其才。

（2）培育創(chuàng)新文化。必須培育富有特色的學(xué)習(xí)型創(chuàng)新的企業(yè)文化。第一，要大力倡導(dǎo)終身學(xué)習(xí)。第二，培養(yǎng)勇于挑戰(zhàn)和創(chuàng)新的精神，鼓勵員工挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，摒棄不合時宜的經(jīng)驗和做法。組織要鼓勵員工通過學(xué)習(xí)不斷創(chuàng)新提高組織的應(yīng)變力和競爭力。第三，營造寬容失敗的文化環(huán)境。創(chuàng)新是有風(fēng)險的，組織應(yīng)該營造寬容失敗的文化氛圍，鼓勵從適度的冒險和失敗中總結(jié)教訓(xùn)，學(xué)習(xí)新的知識。

（3）激勵性薪酬體系。在當(dāng)今人力資本管理中，物質(zhì)激勵仍是一種重要手段。設(shè)計科學(xué)的薪酬和福利體系會對員工產(chǎn)生激勵作用。可以將薪酬水平與崗位和績效掛鉤，綜合考慮學(xué)歷、工作經(jīng)驗、專業(yè)技術(shù)職務(wù)等因素，通過競爭選聘等多種方式適當(dāng)拉開工資水平。同時重視福利對員工的激勵效果。

（4）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。幫助每位知識型員工制訂中長期職業(yè)規(guī)劃，使其個人發(fā)展目標盡可能地與企業(yè)發(fā)展目標吻合，以實現(xiàn)“雙贏”。同時，根據(jù)職業(yè)規(guī)劃，對知識型員工進行各種培訓(xùn)，包括學(xué)歷提升教育和短期技術(shù)培訓(xùn)，提高知識型員工的個人素質(zhì)和專業(yè)技能。

主要參考文獻［1］李旭東。國有企業(yè)知識型員工管理及激勵機制探討［j］。現(xiàn)代商業(yè)，2010（15）。

篇10

Business management of knowledge workers

Chen Ming

【Abstract】Information age knowledge workers, management is the core of enterprise management, employees have the autonomy, creativity, etc. Therefore, the management of knowledge workers should give full play to employees of independence, to create a good soft environment and so on. Project management companies, with a knowledge-intensive, information-intensive, characterized by high levels of employee ideas can and should adopt more advanced management concepts and methods.

【Key words】the information age; enterprise management; knowledge workers; soft environment

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展,信息化速度迅猛,世界面臨著信息化、全球化兩大趨勢。在科技先進和信息化先行的發(fā)達國家,又涌現(xiàn)了知識經(jīng)濟的浪潮,這給經(jīng)濟管理和傳統(tǒng)經(jīng)濟管理理論帶來許多新的挑戰(zhàn)和新的課題。信息基礎(chǔ)設(shè)施升級和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展,使知識的生產(chǎn)存儲、分享和使用在技術(shù)上更為可行,經(jīng)濟上更為合算,經(jīng)濟活動中各種要素的配置、組合方式將更為合理,更為有效。企業(yè)經(jīng)濟管理之間競爭的重點也在知識、資訊、科技綜合體――知識型人才,而經(jīng)濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質(zhì)人員的管理,也即知識型員工的管理,因此,知識型員工的管理成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

1. 有關(guān)信息經(jīng)濟與知識型員工管理的概念

1.1 知識型員工:

美國著名的管理學(xué)家,彼得•法魯克在1966年出版的《卓有成效的管理者》一書中提出了知識工作者的概念,知識型員工是指,一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高了工作效率;另一方面知識型員工本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。知識型員工的工作主要是一種思維活動。知識的更新和發(fā)展往往隨著環(huán)境條件的變化而有所適應(yīng),具有很大的靈活性。所以知識型員工兼具知識性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。

知識員工就是創(chuàng)造財富時用腦子多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。筆者認為,知識型員工是指在一個企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。

1.2 信息經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟、知識經(jīng)濟:

信息經(jīng)濟是工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展起來的,也被稱為“后工業(yè)經(jīng)濟”,它以科學(xué)研究和技術(shù)創(chuàng)新為指導(dǎo)思想,而工業(yè)經(jīng)濟主要以單一的,盡可能多地利用自然資源,以獲得最大利潤為指導(dǎo)思想。知識經(jīng)濟是“工業(yè)”經(jīng)濟發(fā)展的更高階段,是工業(yè)經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展一定水平的必然結(jié)果,是對工業(yè)經(jīng)濟的超越。不少學(xué)者認為,知識經(jīng)濟是信息經(jīng)濟的另一種表達方式,應(yīng)該說信息經(jīng)濟是一種以信息等相關(guān)產(chǎn)業(yè)為支柱的一種經(jīng)濟時代,也是從工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展起來的,是知識經(jīng)濟時代期表現(xiàn),知識經(jīng)濟要求更高的國民素質(zhì)和經(jīng)濟發(fā)展水平,是信息經(jīng)濟的高級階段,其內(nèi)涵進一步擴大?？傊?從發(fā)展順序來看應(yīng)該是:工業(yè)經(jīng)濟――信息經(jīng)濟――知識經(jīng)濟。現(xiàn)在我們所處的社會是信息經(jīng)濟的時代,并不斷向知識經(jīng)濟時代邁進,所以目前的知識型員工的管理應(yīng)屬于信息經(jīng)濟時代的管理。

1.3 知識管理、信息管理和知識經(jīng)營:

經(jīng)濟信息時代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理發(fā)展為知識型管理,簡稱為知識管理,它是運用集體的智慧提高了應(yīng)變創(chuàng)新的能力,為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。純粹的信息管理則是對企業(yè)信息進行分類等。知識不等于信息,知識是信息與人類認知能力結(jié)合的產(chǎn)物。知識與信息的不同是知識管理、信息管理兩種管理最大的不同點。知識管理包括對人的管理和信息的管理,它體現(xiàn)“以人為本”的管理。知識管理有利于企業(yè)信息處理能力與員工的創(chuàng)新能力相結(jié)合,進而增強企業(yè)應(yīng)變能力和預(yù)見能力。

無論是信息管理還是知識管理,都主要是針對知識型員工的管理,只不過知識管理是更高層次的管理。管理相對于經(jīng)營來講,它是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營決策所確定的一定時期的經(jīng)營意圖,即經(jīng)營方針、目標、戰(zhàn)略、計劃的要求以及下達的具體任務(wù)、組織生產(chǎn)活動,并保證實現(xiàn)。從企業(yè)管理的分層來看,管理在企業(yè)中的地位屬于執(zhí)行層,而知識經(jīng)營屬于決策層,所以知識管理與知識經(jīng)營之間是執(zhí)行與決策的關(guān)系。

2. 知識型員工的特點

彼得•法魯克說:“知識工作者不能被有效的管理,除非他們比組織內(nèi)任何其他人更知道他們的特殊性,否則他們根本沒用?！币虼?必須充分了解及掌握知識型員工的特點,才能管理知識型員工。

2.1 獨立性:與流水線上的操作工人被動地適應(yīng)設(shè)備運轉(zhuǎn)相反,知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境,他們不僅不愿意受制于吳,甚至于無法忍受遠處于上司的遙控指揮,而更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。這種特性表現(xiàn)在工作場所,工作時間方面的靈活性要求及寬松的組織氣氛。

2.2 創(chuàng)新性:創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。知識型員工之所以重要,并不是因為他們已經(jīng)掌握了某些秘密知識,而是因為他們具有不斷創(chuàng)新有用知識的能力。

2.3 較強的成新動機:與一般員工相比,知識型員工更在意實現(xiàn)自身價值,并強烈期望得到社會的承認與尊重,并不滿足于被動地完成一般性事物,而是盡力追求完美結(jié)果。

2.4 驕傲性:知識型員工由于具有某種特殊技能,往往可以對其上司、同事和下屬產(chǎn)生影響,也由于自己在某一方面的特長和知識本身不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權(quán)威。

2.5 流動性:在信息經(jīng)濟時代,科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展,國與國之間,企業(yè)與企業(yè)之間競爭的焦點表現(xiàn)在技術(shù)競爭上,技術(shù)的競爭實際上是人才競爭,特別是知識型員工的競爭,這一大環(huán)境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面,隨著全球化和信息化的不斷深入,國與國之間的界限日益模糊,這為知識型員工的流動提供了可能。

2.6 復(fù)雜性:復(fù)雜性主要指的是勞動的復(fù)雜性。一是勞動過程復(fù)雜。知識型員工的工作主要是思維性活動,依靠大腦而不是體力,勞動過程以無形的為主,而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。二是勞動考核復(fù)雜。在知識型企業(yè),員工獨立自主性不等同于員工之間不需要配合,由于科技的發(fā)展,員工的工作一般以工作團出現(xiàn)。同感跨越組織界限以便獲得知識的綜合優(yōu)勢。因此,勞動成果多是團隊智慧和努力的結(jié)晶,這使得個人的績效評估難度較大。三是勞動成果復(fù)雜。成果本身也是很難度量的。比如,一個市場營銷人員的業(yè)績就難以量化,原因不僅在于營銷效果的滯后性,也在于影響營銷業(yè)績因素多樣性。

3. 知識型員工的管理策略

信息經(jīng)濟時代是一個崇尚知識的時代,員工的聰明才智比以往都體現(xiàn)出更高的價值。知識型員工的自身特點決定了我們不能運用傳統(tǒng)的對待操作工人的管理方式來對待他們,所以,企業(yè)的管理也應(yīng)做出一些變革和調(diào)整。

3.1 充分發(fā)揮員工獨立自主性:

由于知識型員工具有獨立自主性特征,企業(yè)應(yīng)更加重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)新性。通過授權(quán)為團隊提供其創(chuàng)新活動所需的資源,包括資金、物質(zhì)上的支持,也包括對人員的調(diào)用,并利用信息技術(shù)來制定他們認為最好的工作方法,建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理團隊的形式也符合企業(yè)信息化的要求,能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行,提高企業(yè)的市場快速反應(yīng)能力和管理效率,并且也能滿足知識型員工工作自主創(chuàng)新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作,固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大意義,而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激,以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新性活動,企業(yè)應(yīng)該建立一個寬松的工作環(huán)境,使他們能夠在既定組織目標和自我考核體系的框架下,自主完成任務(wù)。

3.2 鼓勵員工參與企業(yè)管理:

與一般性人才不同,知識型員工一般來說不習(xí)慣受指揮、操縱和控制,他們往往追求較強自主性,所以在企業(yè)的人力資源管理中要照應(yīng)到這特點,給與知識型員工以一定的權(quán)力,參與企業(yè)的發(fā)展、決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題,可使員工感到上級主管的信任,從而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān),并因此產(chǎn)生強烈的責(zé)任感。同時,主管人員與部屬商討組織問題,對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會,從而給人一種成就感。實施參與式管理可以大大提高企業(yè)經(jīng)濟效益,一般參與式管理可以大大提高企業(yè)經(jīng)濟效益,一般都可以提高50%以上,有的甚至可以提高一倍至幾倍。

3.3 創(chuàng)造一個良好的軟環(huán)境:

良好的軟環(huán)境即注重人情味和感情投入。給予員工家庭式的情感撫慰。通過舉辦各種活動,可以加強人與人之間的聯(lián)系,管理者還可以傾聽職工對企業(yè)的各種意見和建議。知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈,管理者應(yīng)經(jīng)常深入下屬,平等對話,并經(jīng)?；顒?加強人際溝通,把企業(yè)建成一個充滿親情的大家庭,使得員工有明顯的歸屬感,而不是成為組織的邊緣人。

3.4 正確的激勵:

激勵活動是由準激勵、激勵準和怎樣激勵這三個主要要素構(gòu)成。具有普遍意義的激勵活動規(guī)律主要表現(xiàn)幾個方面:第一,激勵必須考慮人們的需求;第二,激勵必須制化、規(guī)則化,且具有相對穩(wěn)定性;第三,激勵具有全員性,即必須針對全體員工,這樣才能起示范作用;第四,激勵應(yīng)當(dāng)公開、公平、公正。知識型員工由于其文化水平較高,更多是考慮其發(fā)展?jié)撃芎统删透?并獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。所以,企業(yè)在進行激勵選擇和設(shè)定時應(yīng)針對性地滿足知識型員工的需求,從而激發(fā)其工作的積極性。當(dāng)然,還應(yīng)注意對工作進行設(shè)計,因此,對于知識型員工而言,有意義的工作本身就是一種享受,一種激勵因素。

3.5 加強員工的培訓(xùn)與教育:

由于科技發(fā)展高速化,多元化,大部分知識型員工發(fā)現(xiàn),知識與財富成正比增長,知識很快過時,需要不斷地學(xué)習(xí)新知識,只有不斷更新自己的知識,才能獲得預(yù)期收入。因此他們非?？粗仄髽I(yè)是否能提供知識增長的機會。如果一個企業(yè)只給其使用知識的機會,而不給其增長知識的機會,企業(yè)不可能保證員工永遠就業(yè),當(dāng)然也就不能指望員工對企業(yè)永遠忠誠,同時,大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個企業(yè)工作,并不僅是通過工作掙錢,而是更希望通過工作得到發(fā)展,得到提高。而企業(yè)舉辦的各類培訓(xùn),則能在一定程度上滿足知識型員工的這一需求。在經(jīng)濟信息時代,人才的競爭將更加激烈,企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才,因此,在知識型員工更加注重個人成長的需求前提下,企業(yè)更應(yīng)該注重對員工的人力資本投入,健全人才培養(yǎng)機制,為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會,從而具備終身就業(yè)能力。

3.6 積極創(chuàng)造個體發(fā)展空間:

知識型員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈的追求,某種程度上超過了他對組織目標實現(xiàn)的追求,當(dāng)員工感到自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時就很對企業(yè)絕對忠誠。因此,企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬,使其分享到自己所創(chuàng)造的財富,而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合適合其要求的上升道路,給員工創(chuàng)造個體發(fā)展空間,給員工更大的權(quán)力和責(zé)任,只有當(dāng)員工更夠清楚地看到自己在組織中發(fā)展前途時,他才有更大動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量,與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。所以,企業(yè)必須根據(jù)自己的職位資源,為知識型員工提供足夠大的成就實現(xiàn)機會空間。當(dāng)然企業(yè)還可通過其他方式加強員工與企業(yè)的關(guān)系,如:目前已經(jīng)出現(xiàn)的股權(quán)激勵就是對知識型員工的管理策略的一種嘗試。股權(quán)使得員工把自己的創(chuàng)新活動看成是一筆可觀的投資,因而更能激發(fā)其全心全意地投入自己的精力,實現(xiàn)組織目標與個人目標的一致趨向。股權(quán)激勵是一種可行的激勵方式,體現(xiàn)風(fēng)險分擔(dān)、利益共享,員工的收益與企業(yè)發(fā)展前景緊緊捆綁在一起。

3.7 管理方式分散化:

知識型員工有較強的獲得知識、信息的能力以及處理、應(yīng)用知識和信息的能力,這些能力提高了他們主觀能動性因而常常不按常規(guī)處理日常事情。和這些人員交往時,傳統(tǒng)的官僚管理作風(fēng)只會碰壁,因此需對知識型員工實行特殊的寬松管理,尊重人格,激勵其主動獻身與創(chuàng)新的精神,而不應(yīng)使其處于規(guī)章制度束縛之下被動地工作,導(dǎo)致員工知識創(chuàng)新激情消失。應(yīng)該建立一種善于傾聽而不是充滿說教的組織氛圍,使信息能夠真正有效地得到多渠道的溝通,也使員工能夠積極參與決策,而非被動地接受指令,這就需要一種新的管理方式加以分散化管理。在信息經(jīng)濟時代,分散化管理已成為一種必要管理趨勢,在組織中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有較多的信息,電腦網(wǎng)絡(luò)的存在使我們進入了一個平行的世界,知識型員工也由于自己的專長而自負,不崇尚權(quán)威。為謀求決策的理解,定期與雇員進行事業(yè)的評價與探討,吸收他們的意見和建議,施以“分散化管理”應(yīng)是經(jīng)濟信息時代的一種趨勢。

項目管理企業(yè)為社會提供高智能服務(wù),企業(yè)員工具有知識型、智力型特色,某些企業(yè)應(yīng)當(dāng)在嘗試先進管理模式上,發(fā)揮更大作用。今天在新的以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟中,企業(yè)已不能通過低技能、低工資的員工不斷重復(fù)生產(chǎn)產(chǎn)品來保證增長。今天,企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新,創(chuàng)新依靠知識。最能利用其知識優(yōu)勢的人將會增大新產(chǎn)品在整個產(chǎn)出的份額。企業(yè)要成為知識型企業(yè),必須擁有知識型員工,根據(jù)自身實際情況,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結(jié)合起來,改變思維模式,真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色,時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

參考文獻

[1] (美)保羅•麥耶斯著,蔣惠工等議.《知識管理與組織設(shè)計》.珠海出版社,1998年