導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業(yè)績效管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

1理解和認識不到位

企業(yè)管理者對績效管理認識和闡述的角度不是建立在完整的管理體系和正確的管理理念的基礎之上。對于員工的溝通、反饋及促進改進等重要環(huán)節(jié)沒有引起足夠的重視，扭曲了員工對績效考核的認識，成為績效管理實施中的阻礙以及難以取得預想效果的重要原因。

2培訓與宣傳不到位

一是在實施前，盡管有的企業(yè)可能進行了動員和宣傳，但是對具體的實施過程和有關操作技能的輔導培訓做得不夠；二是在實施過程中，針對遇到的問題和困難，管理者未能及時對員工給予正確的思想引導，從而造成了員工在思想認識上存在偏差，相當一部分員工認為績效管理是管理考核者的事情，而沒有認識到這應是所有員工共同的責任。同時，許多被評價者擔心出現(xiàn)不利的考評結(jié)果，將會影響自己的前程、利益，從而產(chǎn)生抵觸情緒。

3目的與標準不明確

績效考核的目的是為了促進工作的開展、促進管理提升而采取的一種管理手段。而許多企業(yè)的考核主體與考核對象都沒有真正認識到這一點。同時，績效管理作為一種管理手段存在共性特點，但也須兼顧企業(yè)的個性特征。而部分企業(yè)的績效考核標準過于模糊，在結(jié)合實際方面做得不夠。同時，以不全面的考核標準或沒有針對性的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀的判斷，很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。

二建立績效管理體系運行的保證措施

針對以上問題以及產(chǎn)生問題的根源，在績效管理實施中，必須要有針對性地建立配套的保證措施。

1明確績效管理四種角色的職責定位

績效管理系統(tǒng)涉及面廣，與每一個員工都息息相關，需要全員的參與，但在具體定位中，領導者、管理者、考核者、被考核者的職責又應有所不同。

1.1領導者是總體目標和政策方針的決策者

績效管理的領導小組是績效管理工作的領導者，負責設定企業(yè)績效管理的總體工作目標，制定企業(yè)對員工的績效期望，明確具體的管理政策和方針，負責對考核制度、考核結(jié)果等進行審定。

1.2管理者是管理措施的制訂者

負責企業(yè)績效管理工作的職能部門，負責建立員工績效考評體系，掌控績效考評流程，審核各單位、部門考評結(jié)果，協(xié)調(diào)處理考評中出現(xiàn)的問題，保存員工績效管理檔案，提出績效管理系統(tǒng)改進建議等。

1.3考核者是績效考評辦法的落實者

做好所轄范圍內(nèi)的考評管理工作；幫助下屬學習績效管理理念、辦法、流程以及公司的戰(zhàn)略目標、部門階段性目標任務和員工應承擔的職責；與下屬協(xié)商制定年度、月度工作業(yè)績考評指標；做好績效評價資料的整理、分析和保存工作；按照績效管理要求，客觀公正地評價下屬的工作業(yè)績和工作表現(xiàn)等。

1.4被考核者與直接主管一起制定業(yè)績考評指標

按照績效考評辦法的要求，努力完成既定目標；積極參與制定個人績效改進計劃，不斷提高工作業(yè)績和自身能力。

2做到既突出關鍵績效指標

又兼顧基礎管理指標在績效管理體系的設計時，如果對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營指標全面管理，則管理的工作量很大，成本高，重點不突出；如果僅抓關鍵績效指標的跟蹤管理，對基礎管理工作不考核，則造成管理片面、不完善。為解決這一矛盾，可采取對關鍵績效指標進行重點跟蹤管理，對其他基礎性工作，如部門職責履行情況、部門間配合情況等，均采用考核異常的管理方式，做到“抓大不放小”，減少管理成本。

篇2

二、發(fā)電企業(yè)績效管理的改進措施

1.結(jié)合企業(yè)文化建設，優(yōu)化績效管理環(huán)境

企業(yè)的管理環(huán)境和文化對該企業(yè)有效進行績效管理具有重要意義，文化作為一種意識形態(tài)對人的行為具有指向作用，所以建設企業(yè)績效管理文化可以引導員工適應企業(yè)制度，也有利于員工提高工作執(zhí)行力。要使員工接受企業(yè)文化，首先要營造一種合適的文化氛圍，使績效文化對員工產(chǎn)生潛移默化的影響，引導員工將其看作一種鼓勵機制。想要在企業(yè)內(nèi)部營造起績效氛圍需要所有員工的認可和共同努力，秉承“安全與效益并重”的信念自覺地建設這種績效文化環(huán)境，所以企業(yè)管理者要重視對員工進行績效文化的宣傳和鼓勵。

2.構建科學的績效管理體系

在建設績效管理體系的過程中，發(fā)電企業(yè)要綜合考慮多種方面的因素，例如，企業(yè)內(nèi)部部門員工的安排組合、現(xiàn)階段企業(yè)績效建設的實際情況、管理者的領導水平、各級部門在建設過程中的重心等。建設績效管理體系要層次分明，組織是第一層面，部門和員工分別是第二三層面。組織層面要重視建設的過程和結(jié)果，使公司的整體規(guī)劃更加合理，通過組織與領導整體提高公司的績效水平；部門層面要認清與組織的關系，充分理解并支持上一級的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確組織的績效建設目標，落實每一項建設工作，給組織的建設工作起到重要的支撐作用；員工層面是績效建設的基礎，要把績效建設工作落實到個人崗位，結(jié)合每個員工的工作特殊性來明確績效管理作用，從而為上一級部門的績效建設工作打好基礎。

3.讓發(fā)電企業(yè)采用合適的績效評價方法

如果在績效評價中只依照一種標準，會使評價機制過于單一片面，所以對績效管理進行評價最理想的方法是建立一套由各種工具組合起來的方法。評價績效的工具分為多種：較為常用的是360度法和關鍵事件法，也有考核法和行為效能法這種專業(yè)性較強的評價工具，除此之外還有平衡計分卡、經(jīng)濟增長值、目標管理法這種自成一體的評價方法。把這些不同的評價工具組合起來，以一種最適合企業(yè)管理的工具為主，以其他幾種工具為輔組成一個具有企業(yè)特色的績效管理方法?？疾煲环N績效方法是否真正適合本企業(yè)需要設計很多方面的因素，例如，企業(yè)的發(fā)展方向、建設理念、績效系統(tǒng)定位等。對企業(yè)不同層面的員工也要使用不同的評價工具，對企業(yè)負責人可以應用關鍵績效指標評價法、平衡計分卡作為評價工具；對于部門負責人的績效評價，可以選擇目標管理法、關鍵績效指標法等；對于員工個人，360度評價法、關鍵事件法都是對其進行績效評價的有效評價工具。

4.實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)的融合對接

公司的績效管理系統(tǒng)要充分考慮與業(yè)務系統(tǒng)的相互聯(lián)系?？冃Ч芾硇枰獞闷髽I(yè)信息，通過集成公司人員的基礎信息并加以組織，以此來維護公司人力資源系統(tǒng)。而多數(shù)的業(yè)務集成與生產(chǎn)經(jīng)營之間的關系表現(xiàn)得更為密切，例如，財務系統(tǒng)、電力生產(chǎn)系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)等。績效管理系統(tǒng)與財務系統(tǒng)集成體現(xiàn)在績效管理后完成的財務指標；績效管理系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)的集成表現(xiàn)在生產(chǎn)部門生產(chǎn)指標的完成情況；績效管理系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)的集成表現(xiàn)在實際完成的工作量，通過績效目標量和實際完成量的比較為績效評價提供依據(jù)。

篇3

2.認清績效管理和績效考核的差異在某種程度上而言，績效管理經(jīng)常被理解為績效考核的延伸與拓展，甚至經(jīng)常有人把兩者等同，但兩者之間其實有著很大的差異，首先，績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，績效管理是一個完整的循環(huán)系統(tǒng)，包括績效計劃、輔導溝通、考核評估及反饋應用等；其次，績效考核側(cè)重點為評價與判斷，而績效管理則側(cè)重于未來提升；再次，績效考核只是特定時間或者階段開展的活動，而績效管理貫穿于企業(yè)管理活動全過程；最后，績效考核注重事后評估，而績效管理則包含事前計劃、期中溝通、事后反饋等。

3.優(yōu)化績效管理制度，強化培訓企業(yè)推行績效管理，先要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合自身企業(yè)文化的特點，選擇適用的績效管理工具，輔以相應的激勵機制，建立相應的績效管理制度，并不斷優(yōu)化。在推進前，要對高層管理人員、中層干部、各部門基礎員工分別進行績效管理知識培訓，在推行過程中，各級主管要利用輔導溝通的機制對員工進行強化培訓，并結(jié)合科學合理的績效考核、應用反饋，把企業(yè)戰(zhàn)略思想、發(fā)展目標、核心價值觀、績效文化等層層傳遞給員工，使之變成全體員工的自發(fā)行為，不斷提高員工個人、團隊、組織的績效，加速企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

4.建立完善的溝通機制在績效管理應用中，完善的溝通機制至關重要，制定績效計劃時，考核者與被考核者之間就績效指標、目標值、考評方式上要充分溝通，確保計劃的科學性、合理性；在績效執(zhí)行過程中，各級主管應高度重視對下屬的績效溝通輔導，以確保員工能夠有效達成目標，而不只是簡單的事后考核；考核結(jié)果出來后，應及時反饋給員工，并進行有效溝通，以達到未來績效改進提升的目的，同時人力資源管理部門還應加強與其他部門主管間的溝通，把考核結(jié)果與人事調(diào)整、員工激勵、培訓開發(fā)等管理工作結(jié)合起來，強化績效管理的在企業(yè)管理中的應用。

篇4

當前部分的企業(yè)員工不太了解供電企業(yè)的績效考核制度，無論是在內(nèi)容上還是具體含義上都只是停留在表現(xiàn)，這就導致績效考核的實施無法在供電企業(yè)中得到徹底的實施。再者，企業(yè)人力資源管理涉及面廣，不能全方位的了解企業(yè)的各個運作環(huán)節(jié)，企業(yè)績效考核的具體范圍不能確定，績效考核的任務目標員工大都只是敷衍了事，而沒有認真去遵守完成。企業(yè)在績效考核方面又缺乏有效的宣傳和輔導，致使開展績效考核的過程中出現(xiàn)一定的混亂現(xiàn)象，特別是老員工，仍舊抱著“鐵飯碗”的思想，對績效考核的實施持抵制情緒，阻礙了績效考核的開展。

（二）績效考核沒有建立公正、公平的相關標準

績效考核是一項以公正公平為原則而開展的工作，對每一位員工做出績效評定的時候都要秉持公正客觀的態(tài)度。但是在具體的操作環(huán)節(jié)中，是無法做到公平公正的。比如，績效考核制度上缺少具體的評定標準，也沒有評定形式，這些問題的存在導致績效評定的過程中參雜了人情世故，“真正的”客觀公正加入了不少的“水分”。供電企業(yè)基于傳統(tǒng)事業(yè)單位的思想，績效考核僅是一項形式化的工作，企業(yè)評優(yōu)選優(yōu)的工作中是“皇帝輪流做，今年到我家”，員工的工作積極性由此減退。

（三）績效考核缺少員工支持，且缺乏科學的反饋機制

績效反饋機制是績效考核工作的重要組成部分。員工的績效任務目標完成之后需要反饋機制對其任務完成質(zhì)量進行反饋。就目前供電企業(yè)的績效考核來看，普遍缺少科學的反饋機制。實施績效評定的企業(yè)相關部門沒有做好與員工之間的交流和溝通。絕大部分的供電企業(yè)認為績效考核的結(jié)果進行反饋就是利用獎懲制度落實到員工方面，通過福利、薪資等表現(xiàn)出來，理解為績效考核的目標是利益的分配，而不注重員工對績效工作的理解和支持。

二、解決供電企業(yè)存在問題的相關措施

供電企業(yè)實施人力資源管理就要有科學合理的績效管理制度，通過企業(yè)績效管理工作的執(zhí)行，提高企業(yè)對人力資源管理工作的水平，提高自身的市場競爭力。筆者就上文的供電企業(yè)績效管理工作中存在的問題提出一些解決措施，具體如下：

（一）通過各種形式讓員工全面理解績效管理的意義

企業(yè)的生產(chǎn)運作及管理都是建立在員工支持的基礎上的，因此，績效管理落實過程中，首先可以通過培訓、企業(yè)文化宣傳等方式加強管理者和員工在績效管理方面的學習和理解。企業(yè)的績效管理只有具體貫徹落實于員工的日常生產(chǎn)工作中，才能加深員工對這一管理工作的認識和理解，才能讓企業(yè)員工認識到個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展、個人的利益獲得與企業(yè)的利益獲得是分不開的，也才能讓績效管理發(fā)揮出應有的效用。

（二）建立完善企業(yè)科學的績效管理制度

供電企業(yè)在探索績效管理工作的過程中，要注重績效管理制度理論性創(chuàng)新建設的眼球?？冃Ч芾硎沁M行人力資源管理的至關重要環(huán)節(jié)，只有科學合理且完善的管理制度得到具體落實，企業(yè)的人力資源管理水平才會提高。企業(yè)在實施績效管理的同時，一方面要注重制度的創(chuàng)新，又不能完全摒棄過去的優(yōu)秀經(jīng)驗，對于工作中存在或者出現(xiàn)的問題要積極采取處理方法，讓制度的建設實現(xiàn)動態(tài)化發(fā)展。

（三）建立公正公平的績效考核反饋機制

績效管理中制度的建立只是一個方面，沒有公正公平的績效反饋也是不行的?？冃Х答仚C制的建立主要在于兩個方面：第一按一定的周期將績效管理的信息反饋給企業(yè)管理人員，便于企業(yè)發(fā)展取得有效依據(jù)，也更便于企業(yè)的管理能隨時了解員工績效完成的情況；其二，將績效考核的成效公布于眾，讓員工明白自己在企業(yè)中的價值，同時清楚的看到自己工作中存在的問題，使大家明白自己的不足所在。

（四）構建有利于企業(yè)績效管理實施的環(huán)境

供電企業(yè)績效管理的進行是跟隨工作崗位的不同而存在差異性的，受企業(yè)環(huán)境中各方面因素的影響。作為人力資源管理工作的重要組成，績效管理必須與人力資源體系建設相融合，將績效管理與人力資源各個環(huán)節(jié)掛鉤，從而創(chuàng)造出符合績效管理的相關流程。供電企業(yè)的管理者要為績效管理的實施構建一個良好的氛圍，將績效管理切實融入企業(yè)的日常工作中。

篇5

2.績效管理過程。績效管理是一個完整的系統(tǒng)，其過程通常被看作一個循環(huán)(PDCA循環(huán))，可分為四個環(huán)節(jié)：即績效計劃(P)、績效監(jiān)控(D)、績效考核(C)、績效反饋(A)，四個環(huán)節(jié)缺一不可。為保證績效管理的有效性，除了保障四個管理環(huán)節(jié)的完整性外，還需考慮到各個部門的具體情況和需求不同，確定了每個部門在運用績效管理系統(tǒng)的四個環(huán)節(jié)時有不同的側(cè)重點。

二、IT企業(yè)績效管理常見的問題

IT企業(yè)績效管理研究尚處于探索階段，國內(nèi)外專家對這個問題雖有研究，但具體的針對性不強。IT企業(yè)在績效管理方面通常存在以下的幾個主要方面的問題：首先，績效管理氛圍缺失，高層領導重視不夠。新興的IT企業(yè)文化氛圍自由，從上到下都強調(diào)個性，績效管理的觀念并沒有深入到每個員工的意識中，過度的強調(diào)這種氛圍，導致目前的IT企業(yè)績效管理氛圍的缺失；其次，考核方法過于單一，考核內(nèi)容不全面，考核標準不清晰。大多數(shù)IT企業(yè)只運用出勤率的方式，并沒有更多種多樣的績效管理方式，更重要的是許多企業(yè)把績效管理當成每年一次的評估；再次，沒有形成績效管理體系，缺乏績效計劃和溝通，績效的考核只是績效管理中的一個組成部分，績效管理是一個完整地有機整體，績效管理是一個持續(xù)的、系統(tǒng)的工作，必須貫穿于企業(yè)工作的各個方面。比如原來開展的新項目，由于沒有明確的績效方案，雖然制定了開發(fā)或部署實施計劃，但結(jié)果通常不夠理想，往往項目計劃一變再變，項目延期時有發(fā)生，產(chǎn)品質(zhì)量不能保證，客戶滿意度受到很大的影響。

三、績效管理體系設計與實踐

筆者所服務的公司是一家從事醫(yī)療軟件系統(tǒng)開發(fā)和服務的國有高新技術企業(yè)，公司現(xiàn)有研發(fā)、運維、管理及銷售等員工百余人。公司成立以來，在醫(yī)療行業(yè)應用軟件領域，取得了快速的發(fā)展。由于IT企業(yè)自身特點，無形資產(chǎn)的重要性日益顯現(xiàn)，以財務指標為主的傳統(tǒng)績效衡量模式對IT企業(yè)來說存在缺陷，項目管理僅停留在計劃而不配套相應的績效為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，公司建立了一套基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理體系。所謂戰(zhàn)略性績效管理（SPM）是管理者在公司使命、核心價值觀的指引下，為達成愿景和戰(zhàn)略目標而進行的績效計劃、績效監(jiān)控、績效考核以及績效反饋的循環(huán)過程，其目的是確保公司員工的工作行為和工作結(jié)果與公司期望的目標保持一致，通過持續(xù)提升個人、部門以及管理者的績效水平，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。構建基于企業(yè)戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)，它是一項系統(tǒng)工程，在實施戰(zhàn)略績效管理實踐過程中，企業(yè)需要投入大量的資源。下面以筆者所服務的公司為例，說明績效管理的具體實施過程。

1.績效管理方案?？冃Ч芾矸桨甘歉鶕?jù)公司戰(zhàn)略目標從而制定的一套科學的考核體系?？茖W、客觀、實用的業(yè)績與分配體系能準確反應公司的整體管理水平和各部門、員工的工作績效，構建符合公司目標的激勵約束機制，強化員工的責任意識、規(guī)范意識、質(zhì)量意識和服務意識，以確保公司的可持續(xù)發(fā)展。要制定公司的績效管理方案，首先就要明確公司的戰(zhàn)略，要清晰企業(yè)的愿景、使命以及價值觀，對企業(yè)的戰(zhàn)略體系有了清晰的把握，才能制定出適合本公司的績效管理體系。然后分解重點工作以及關鍵因素，例如財務、客戶、內(nèi)部的運營以及學習成長,確保公司的戰(zhàn)略以及企業(yè)的工作重點相一致，最好能夠做好把公司戰(zhàn)略融合到企業(yè)重點工作的各個方面。

2.績效計劃?？冃в媱澥强冃Ч芾沓晒嵤┑年P鍵環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)要求在明確公司使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略的基礎上，制定出公司、部門和員工個人三個層次的績效計劃，形成一套科學、客觀及可操作的績效計劃體系。個人績效計劃是整個績效計劃體系的落腳點，要求各級管理者與員工一起，就員工在該績效周期內(nèi)要做什么、為什么做、需要做到什么程度、應該何時做完等問題進行充分討論，以促進相互理解并達成目標共識?？冃в媱澋脑O計從公司高層開始，將績效的目標分層落實到每個部門及員工。每個績效周期開始時，每一級管理者和下屬員工進行績效計劃面談，根據(jù)公司、部門、個人平衡計分卡，部門職責、崗位職責以及實際工作狀況選擇績效評價指標，形成部門和員工個人績效評價量表，并簽訂績效協(xié)議。在績效計劃的實施過程中，一定要注意計劃分配的公平性以及明確性，盡量讓每個部門及每個員工都感受到公平以及目標的明確，還要注意最后的確認和審查。

3.績效監(jiān)控?？冃ПO(jiān)控是連接績效計劃和績效考核的中間環(huán)節(jié)，在績效管理系統(tǒng)中，管理者需要根據(jù)績效計劃，與下屬員工進行定期或者不定期溝通，對績效計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)控。管理者應采取恰當?shù)谋O(jiān)控方式，預防或者解決績效管理中隨時出現(xiàn)的各種問題，要始終關注員工的績效，以提升整個部門的績效水平?？冃ПO(jiān)控過程尤其要做好和部門以及員工的溝通，這是決定績效能否得到提升的關鍵因素。

4.績效考核。常用的績效考核辦法有目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡以及基于勝任力素質(zhì)的考核等。目標管理由德魯克首先提出，一般是由企業(yè)中的管理層以及普通員工一起協(xié)商，要根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標來制定特定時間段內(nèi)的總的目標，并根據(jù)不同的部門和人員，來分配不同的目標，最終以這個目標來考核部門及員工的工作。關鍵指標法，簡稱為KPI，以KPI建立起來的績效考核體系，最主要的特點在于把公司的主要目標進行分解，用這種方法可以使各部門的領導都能明確自己的任務，并以此來確定每個員工的任務；KPI強調(diào)的是企業(yè)各部門及成員的認同。平衡計分卡，簡稱BSC，被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學習成長，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。勝任素質(zhì)關系著員工的績效，因此我們可以根據(jù)不同崗位所需要的素質(zhì)要求，來考核員工是否符合該崗位的需求。

5.績效反饋。績效考核結(jié)束后，被考核者的直接上級通過績效面談的方式，將考核結(jié)果反饋給被考核者，對考核結(jié)果進行溝通交流，共同制定績效改進計劃，并由本人簽字確認；最后績效考核結(jié)果和績效改進計劃送交人力資源部統(tǒng)一審查、歸檔?？冃Х答伇M量采用描述的方式，不要判斷，要側(cè)重員工的主要表現(xiàn)，對事不對人，除了關注員工的工作表現(xiàn)之外，也要關注員工的工作態(tài)度，部門領導應協(xié)助下屬認真分析績效不佳的原因，并想辦法幫助下屬找出解決問題的解決措施，最后要提出新的工作目標。

篇6

中小制藥企業(yè)由于管理人員素質(zhì)相對較低，使得其在管理方面缺乏正規(guī)性，管理人員的管理意識較低，管理能力也相對較弱，企業(yè)也不愿意花費時間和資金去建立一個完善的績效管理制度，甚至有部分中高層管理人員認為績效管理是對企業(yè)發(fā)展的一個阻礙，不愿意去建立績效管理制度。有的企業(yè)則是簡單的照抄其他企業(yè)的績效考核制度，不能有效的結(jié)合本企業(yè)的實際情況，導致在考核過程中出現(xiàn)問題時，制度上沒有對應的處理辦法，執(zhí)行人也不知道該如何處理，最終只能有公司領導拍腦袋決定，加大了考核的隨意性。中小制藥企業(yè)由于人力資源管理方面從業(yè)人員的自身素質(zhì)，本身對績效管理就不能很好的理解，也就談不上創(chuàng)造性的建立合適的績效管理制度并予以推廣執(zhí)行了。

（二）績效管理流于形式，主觀性強

有些中小制藥企業(yè)雖然通過各種形式建立績效管理制度，但是基本的管理能力是企業(yè)績效管理的可靠保證，由于受到人力資源從業(yè)人員素質(zhì)和數(shù)量的限制，績效管理制度不能得到很好的執(zhí)行。在員工看來，企業(yè)所開展的績效考核只是做做樣子，與他們沒有多少關系，自己只要把工作做好就行，績效考核只要不扣自己的工資，其他的一概不管。在很多中層管理人員眼里，企業(yè)開展所謂的績效考核就是上級給他們安排的一項工作任務，每個月按時填幾張表上交就算完成任務了，在考核前不與員工溝通本期考核的內(nèi)容，考核結(jié)束后也不給員工反饋考核的結(jié)果。所以在這樣的績效管理面前，隨意性就很大，上級想怎么考核就怎么考核，員工也會想辦法與領導搞好關系，遇到什么問題都能通融解決，即使是那些工作能力不強的人也可以在績效考核中得到好的成績；有的企業(yè)則是領導與員工一起商量，讓大家輪流得到好成績。由此得出的績效考核結(jié)果不但不能作為員工工作成果的評判依據(jù)，企業(yè)也很難根據(jù)考核的結(jié)果采取對應的激勵措施，最終使得考核流于形式，員工的工作積極性和創(chuàng)造性不能得到有效的激勵，甚至還會給工作能力突出的員工造成一定的心里負擔，造成工作積極性下降，阻礙企業(yè)的順利發(fā)展。

（三）企業(yè)上下對績效管理認識不足

目前，很多中小制藥企業(yè)對績效管理存在錯誤認知，相當一部分企業(yè)的人力資管理部門、企業(yè)管理層認識不到做好績效管理對于達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要作用。人力資源部門缺乏與其他部門良好的溝通、關于績效管理工作培訓不到位，導致其他各部門員工對績效管理缺乏合理的認識，有的員工認為績效考核沒有什么用，提升不了什么工作效果，只要自己工作好，企業(yè)的管理者是拿自己沒有辦法的，有的員工則認為這是企業(yè)管理者對自己的約束，認為企業(yè)是故意在找各種理由來壓迫他們，使他們產(chǎn)生不喜歡績效考核的心理。這些錯誤的認識都容易使員工抵觸企業(yè)開展的績效管理工作，使績效管理工作流于形式，最終導致無法順利開展考核工作。另外，企業(yè)內(nèi)部對績效管理的定位不準確、管理層不能準確的認識到績效管理的目的、績效管理對企業(yè)發(fā)展的重要作用等，把績效管理當成是懲罰員工的一種工作，單純的希望依靠績效考核來督促員工完成工作任務。由于管理層的錯誤認識及人力資源從業(yè)人員的素質(zhì)及人數(shù)缺乏，導致很多時候績效管理只是做做樣子，同時他們也不知道采用哪種考核方法更好、更科學合理，在績效考核結(jié)果中的評價也沒有很明確的標準，上級會依據(jù)對員工的印象好壞進行評分，不能準確地反映被考核者的實際情況，企業(yè)也沒有設立一個專門的管理機構對這樣的情況進行監(jiān)督。

（四）考核結(jié)果缺乏反饋

績效管理作為一個系統(tǒng)完整的管理過程，包括績效計劃制定、績效考核實施、績效結(jié)果反饋以及績效結(jié)果應用等。但由于中小制藥企業(yè)規(guī)模較小、管理水平普遍不高等因素，導致其無法建立完善的績效管理體系，不能很好的完成績效管理的整個流程，特別是在績效反饋環(huán)節(jié)，在很多企業(yè)都沒有得到重視，在績效管理流程中，大多中小制藥企業(yè)只做到了考核實施這一步。但是員工只有知道自己的績效考核結(jié)果，才能夠發(fā)現(xiàn)自己在工作中所存在的不足，才能夠及時的、有針對性的進行改正。在很多中小制藥企業(yè)，企業(yè)的管理者因擔心考核結(jié)果引起部分員工對考核結(jié)果的不滿，所以不想讓員工知道考核結(jié)果，刻意地回避對績效考核結(jié)果的反饋，只在小范圍公布考核結(jié)果，達不到考核的最終目的。也存在部分中小制藥由于績效管理制度的設計上存在缺陷，導致績效考核過程中存在很多主觀影響，使考核結(jié)果不能客觀準確的反映員工的工作表現(xiàn)，員工不能從考核結(jié)果中得到正確的信息反饋，不知道自己在工作中的長處及不足，更不清楚如何提升自己的工作績效。

二、改進中小制藥企業(yè)績效管理存在問題的措施

針對中小制藥企業(yè)在績效管理中存在的問題，綜合前人的研究成果及筆者本人在工作中的切身體會，筆者提出如下改進建議：

（一）根據(jù)企業(yè)實際，完善績效管理制度

由于大多數(shù)中小制藥企業(yè)發(fā)展的時間相對較短，管理人員特別是中層管理人員的管理經(jīng)驗和管理水平都還相對欠缺?；诖藢嶋H情況，中小制藥企業(yè)一方面需要加強對中層管理人員管理知識的培訓，提升管理人員的管理水平。另一方面人力資源管理部門的專業(yè)從業(yè)人員要主動學習相關理論知識，提升自身的專業(yè)素養(yǎng)，做好人力資源的基礎管理工作，根據(jù)企業(yè)實際制定規(guī)范合理的崗位說明書作為企業(yè)開展績效管理的基礎依據(jù)，進而建立相對規(guī)范、合理的績效管理體系。在建立績效管理體系時，應以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，從企業(yè)戰(zhàn)略逐級分解到部門任務、個人任務，制定出能夠明確企業(yè)戰(zhàn)略目標、各部門工作重點和體現(xiàn)個人關鍵績效領域的便于度量的績效考核指標與標準。中小制藥企業(yè)只有建立完善、合理的績效管理體系，績效考核才能夠在企業(yè)中很好地得到執(zhí)行實施，最終激發(fā)員工的工作積極性。

（二）制定合理的績效考核指標，克服考核過程中的主觀影響

針對在考核中存在的主觀性強、考核流于形式等問題，中小制藥企業(yè)要從制定考核指標入手，加強對績效管理知識的宣貫，嚴格依照績效管理制度執(zhí)行績效考核。因不同崗位的員工，在工作性質(zhì)和工作內(nèi)容方面存在差異，因此在制定考核指標時，要根據(jù)不同的部門、不同的崗位制定與之相適應的考核指標，同時可參考平衡計分卡、關鍵績效指標等績效管理理論，采用定性指標與定量指標相結(jié)合的辦法，針對不同的崗位性質(zhì)設計出與之相適應的績效考核指標，盡量把考核指標具體化。為全面反應員工的工作能力，考核指標不僅要有針對工作內(nèi)容的考核，同時也要考慮到員工的品德、團隊協(xié)作、工作態(tài)度、對企業(yè)的認同感等方面，工作業(yè)績與員工素質(zhì)兩手抓，做到“有德有才，重點使用；有德無才，培養(yǎng)使用；無德有才，限制使用；無德無才，堅決不用”，這樣才能盡可能的說明一個員工是否能夠適應企業(yè)文化、真正的融入到企業(yè)中來。為減少考核過程中的主觀影響，企業(yè)在制定考核指標的同時也要制定好考核標準，明確規(guī)定員工達到什么程度能算的上優(yōu)秀、良好，哪些工作沒做好會被評為及格、不及格等。

（三）加強宣貫，提高認識

績效管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具，是整個企業(yè)都應該參與的工作。中小制藥企業(yè)應當在建立完善的績效管理制度的基礎上，加強對員工的培訓宣貫，使企業(yè)從上至下都認識到績效管理的重要性和必要性。首先，中小制藥企業(yè)的高層管理人員要加強自身對績效管理的學習，認識到企業(yè)實行績效管理是為了通過績效計劃、績效實施、績效反饋等工作幫助員工、部門、企業(yè)提高工作績效，為企業(yè)管理提供溝通交流的渠道，有效的解決工作的問題，更好地達成企業(yè)目標，而不是形式性的走走流程，浪費企業(yè)的人力物力，從而有效地支持績效管理在企業(yè)內(nèi)部的實施。其次，人力資源管理部門要通過對部門管理人員及員工的培訓，使其認識到績效管理是為了通過績效計劃的執(zhí)行，在過程中監(jiān)控員工的工作，及時地幫助工作績效低的員工提高工作績效，最終完成企業(yè)下達的工作任務，進而提高部門和員工個人的工作績效，使其從心理上接受績效管理工作，讓員工能以一顆平常心去面對績效考核，把績效考核作為自己工作能力快速提升重要途徑。

篇7

1.管理目的不明確

由于我國引入績效管理模式的時間并不長，絕大部分企業(yè)對于績效管理的主要目的缺乏明確認識，沒有深入了解到績效管理其實是結(jié)合明確目的而實行的，明確管理過程中需要解決的問題其實是績效管理實施的主要前提。目前，一些企業(yè)經(jīng)營者將績效管理中的績效考核部分簡單的與獎優(yōu)罰劣制度聯(lián)系在一起，將考核的成績作為員工工作結(jié)果的評判依據(jù)，過分的提高了績效考核的地位，使得員工的心理壓力過大，容易引起員工的逆反心理，使員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒，導致績效考核達不到原有的考核目的，也無法對員工的工作結(jié)果進行有效的評定，無法真正發(fā)揮績效考核的激勵或懲戒的作用。

2.考核指標不科學

績效考核中最重要的問題即是企業(yè)依據(jù)自身實際經(jīng)營和管理情況，明確考核指標，建立起科學有效的考核體系。實際上，不同公司的考核指標應當各有不同，其考核指標不能僅僅根據(jù)經(jīng)營指標的完成情況來決定，應當結(jié)合員工在工作過程中的工作態(tài)度以及體現(xiàn)的工作能力來綜合考慮?？冃Э己说闹笜藨敹喾N多樣，從多個方面有效的結(jié)合績效計劃來反應員工的工作執(zhí)行情況和工作能力，最重要的是要注意指標的可操作性。目前，金融IT企業(yè)的評價指標普遍傾向于財務指標，各企業(yè)往往根據(jù)業(yè)務發(fā)展重點來制定績效考核指標以及考核辦法，主要集中在員工業(yè)務規(guī)模，工作效益等內(nèi)容，考核辦法缺乏系統(tǒng)性和科學性。雖然該種考核方式能夠很好的根據(jù)企業(yè)的工作重點來引導企業(yè)經(jīng)營發(fā)展方向，但從長遠來說，這樣一個偏重財務指標的考核，對于非財務指標的輕視，容易導致員工過于注重財務結(jié)果而忽略了長遠目標，員工可能會因此而產(chǎn)生急功近利的思想和行為，從長遠來看，對企業(yè)形象將產(chǎn)生負面影響。此外，由于財務指標來源于過去的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，其反映的主要是企業(yè)過去經(jīng)營結(jié)果，具有一定的滯后性，無法為經(jīng)營者對企業(yè)未來經(jīng)營狀況提供科學的依據(jù)，因此，過于注重財務結(jié)果這一評價指標而缺乏其他會對金融IT企業(yè)的產(chǎn)生影響的非財務因素考核指標，使得績效考核結(jié)果缺乏科學性，有失偏頗，不能夠全面準確的反映企業(yè)的營運實際情況。

3.績效管理等同于績效考核

雖然績效管理制度已經(jīng)在金融IT企業(yè)的各個層面逐漸推廣開來，但絕大部分企業(yè)還沒有建立起完善的績效管理制度，其績效管理水平普遍不高，甚至部分企業(yè)的管理層人員也沒有清楚認識績效管理的真正含義及其管理的一般流程，片面的強調(diào)了績效考核對于企業(yè)的重要性，卻忽視了績效管理不只是績效考核，還包含如績效計劃、績效分析、績效反饋等其他部分。因而，經(jīng)營者在制定績效管理方案時，常常認為績效管理即是制定考核辦法，沒有從績效計劃、績效分析及績效反饋等方面深入分析，系統(tǒng)的制定管理制度，無法對公司進行全面的績效管理。此外，在績效管理采取的多半是簡單的獎優(yōu)罰劣方法這樣的情況下，該種考核方式給了員工一種績效管理即是績效考核的錯覺，使得員工簡單的將將績效管理與自身職務升降，薪酬福利等聯(lián)系在一起，認為績效管理其實是約束員工行為的一種管理方法，導致員工在內(nèi)心無法對績效管理形成認同，繼而無法達到利用績效管理激勵員工的作用。

二、金融IT行業(yè)的績效管理對策

由于經(jīng)濟全球化的影響，我國金融IT企業(yè)也正面臨著關鍵時刻，有效的管理模式是提高企業(yè)競爭力的重要部分，結(jié)合前文對我國金融IT企業(yè)目前的績效管理現(xiàn)狀及我國國情和國外成功經(jīng)驗分析，下文提出了改善金融IT行業(yè)的績效管理現(xiàn)狀的對策，以期幫助金融IT企業(yè)解決在績效管理方面遇到的問題，達到最大程度的發(fā)揮績效管理作用、改善企業(yè)績效的目的。

1.樹立正確的績效管理理念

正確認識績效管理理念，明晰其含義和作用，是企業(yè)經(jīng)營者充分發(fā)揮出績效管理預期效果的重要前提，是企業(yè)員工和認同理解績效管理，愿意在績效管理模式下進行工作的關鍵一步?？冃Ч芾砜偣卜譃榭冃Х桨冈O計、績效方案實施、績效考評、績效反饋、績效結(jié)果運用五個方面，是企業(yè)管理者分解經(jīng)營目標，將其落實到各部門及全體員工，實現(xiàn)金融IT企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的一個過程。對于目前績效管理在實施過程中暴露出的有關企業(yè)員工及經(jīng)營者誤解管理理念的情況，讓經(jīng)營者、管理層及員工樹立起正確的績效管理觀念顯得尤為重要，該問題的核心內(nèi)容是績效管理被各層人員等同于績效考核。因此，為避免該種情況，應當將改善對策集中在幫助員工樹立起績效管理并不等同于績效考核以及績效管理也不是為了約束員工行為而設立的管理方法這兩個方面。績效管理是一個復雜且龐大的系統(tǒng)，績效考核僅僅是該系統(tǒng)的一小部分，是企業(yè)實施績效管理的保障而不是績效管理的全部。

績效管理的根本目的是根據(jù)員工職位及員工所對應的職責，同時結(jié)合員工的工作過程，從多個方面有效的對工作階段性結(jié)果進行考核，此外，績效管理是能夠為企業(yè)管理者采取何種方式激勵員工提供參考依據(jù)，進而幫助管理層利用科學有效的方式激勵員工，促使員工取得優(yōu)異績效的企業(yè)管理方法?？冃Ч芾碜⒅氐牟粌H僅是結(jié)果，而是該結(jié)果形成的過程，是幫助經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中不足之處，進而改善管理方法的重要舉措。企業(yè)實行績效管理的最終目的并不是利用績效考核對員工進行獎懲，而是督促員工努力，進而促進企業(yè)發(fā)展，提升企業(yè)價值。因此，加強企業(yè)內(nèi)部的績效管理理念宣傳，樹立正確的績效管理理念，進而消除員工心中對于績效考核即是績效管理的錯誤印象，消除員工抵觸心理，提高員工參與的積極性，是促進績效管理發(fā)展的前提。

2.完善績效管理體系

完善績效管理體系首先需要建立一個專門的管理組織。比如企業(yè)高層領導根據(jù)公司實際情況建立一定規(guī)模的績效管理部門，如果在企業(yè)規(guī)模較小、人員不夠的情況下，部門人員可由企業(yè)員工代表以及部門領導組成，部門內(nèi)可分為推進與咨詢、培訓及考核，申訴委員會三個小組。其中推進與咨詢小組主要負責的是企業(yè)內(nèi)的績效管理推進工作，要及時總結(jié)績效管理工作進程以及在管理實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題，同時負責解答員工對于績效管理的疑惑，幫助員工樹立起正確的績效管理理念，同時幫助員工了解績效管理操作模式、理解績效管理。而培訓及考核小組，主要負責的是培訓員工，并依據(jù)績效考核指標對員工工作結(jié)果及過程進行績效考核。如果員工對考核結(jié)果有異議的，則向申訴委員會提出申請并寫明異議內(nèi)容，要求申訴委員會進行結(jié)果復核，并公示結(jié)果。

其次，在實施績效管理的過程中，績效考核無疑是最重要的一部分，切實可行的績效考核標準是利用績效管理制度得出科學的結(jié)論的前提。而企業(yè)的中高層人員的工作比起普通員工來說更加復雜，是績效考核的難點。因此，企業(yè)可以結(jié)合國外績效管理的成功經(jīng)驗，同時結(jié)合自身實際情況，妥善運用各種績效考核方法來豐富考核指標完善體系。企業(yè)可根據(jù)實際情況，將績效考核分成縱橫兩個方向進行，橫向針對的是企業(yè)內(nèi)同級的不同部門，縱向則是對同一部門及其下屬部門，利用縱橫方法將企業(yè)部門分類，并將績效考核方式細化，不同部門采取不同考核方式的同時兼顧到各個部門的實際情況，形成全面的績效考核體系。各級部門可根據(jù)自身特點，利用總體的考核指標的基本框架細化出適合自己部門的指標體系，將總體戰(zhàn)略目標細化并落實到各個崗位。

篇8

二、體系設計應該遵循的原則

1.公平、透明原則。企業(yè)中實施的任何規(guī)章制度都應該本著公平和透明的原則。企業(yè)中要采取的任何措施都應該及時向員工們進行及時的通知，對于員工們不明白或者是不能接受的規(guī)章制度要進行合理的解釋或者是調(diào)整。員工們是制度的直接關系人更應該知道制度的任何信息，所以物流企業(yè)在進行績效化管理時的任何規(guī)定都應該毫無保留地對員工們進行通知。

2.實事求是的原則。企業(yè)在對員工或者是部門進行績效化評價的時候應該本著實事求是的原則，對于不同的部門或者是不同的員工不應該一概而論，做的好就是好，那就應該進行表揚或獎勵。對于做的不好的部門應該及時地批評或處罰，絕對不可以無視制定的制度。

3.及時調(diào)整、溝通原則。保持不斷的溝通和調(diào)整是物流企業(yè)績效管理體系跟其他的管理體系不同的地方，它不是一成不變的而是可以及時地做出調(diào)整的。企業(yè)應該做好跟員工及時溝通的工作，只有這樣才能及時反應出員工對于制度實施的意見，從而及時地做出合理化的調(diào)整工作，保證制度的有效實施。

4.人人加入的原則。所有的員工集體合作、人人參與是績效管理體系能夠真正得到很好地實施的必要條件。中小型物流企業(yè)的管理體系設計人員更應該積極地動員員工都參與到績效管理體系的實施當中來，只有得到了員工的認可才能很好地實施績效管理體系。

三、績效管理體系設計的思想方法

1.績效管理目標的確定。企業(yè)進行績效管理制度并不是要針對某些員工，而是為了達到員工和公司的集體目標，實現(xiàn)兩者的共同利益。這才是中小型物流企業(yè)進行績效管理體系的真正目的。對于很多中小型的物流公司而言，他們很多的管理不夠嚴謹，很多的員工根本就沒有工作的動力，企業(yè)要及時樹立優(yōu)秀的員工榜樣，對優(yōu)秀的員工進行表揚，讓每一位員工都有奮斗的目標。而對于發(fā)現(xiàn)的企業(yè)中存在的不足，應該及時批評和處罰，做到賞罰分明，不可以偏袒任何一方，造成不公平的現(xiàn)象發(fā)生。

篇9

二、小型建筑工程企業(yè)的核心競爭力

績效管理體制的建立應當服從于企業(yè)核心競爭力的總體目標，為此企業(yè)必須在建立績效體系之間深入分析自身的核心競爭力。企業(yè)要向形成什么樣的核心競爭力就要在績效管理中形成有所偏向。為此小型建筑企業(yè)應當以靈活性、效率性原則為重要指導塑造自身的核心競爭力。與大型企業(yè)相比，小型企業(yè)在技術上不具優(yōu)勢。為此應當將目光轉(zhuǎn)向人力資源管理，以成熟的績效管理體系加強企業(yè)的用人機制建設，在這樣的基礎上能夠形成企業(yè)要素之間的全面聯(lián)系，使小型企業(yè)能夠形成一個緊密、有機的整體。能夠快速的對市場做出反應，并在這樣的基礎上不斷加強企業(yè)與外在環(huán)境之間的互動交流。確保整個企業(yè)的業(yè)績交流體系能夠比較成熟的運作起來。總之，小型建筑企業(yè)的績效管理體系的特點與自身想要塑造的核心競爭力存在很大的關系，為此我們應當在這樣的基礎上更加重視整個企業(yè)的核心競爭力的內(nèi)部分析，確?？冃Ч芾砟軌驗槠髽I(yè)績效形成提供有力支撐。

三、提升小型建筑企業(yè)績效管理體系的具體措施

績效管理的效率和實效性對于小心建筑企業(yè)來說非常重要。在績效管理體系建立的過程中首先要從人力資源現(xiàn)狀分析入手，落實好績效考核、激勵機制等措施。

1.建立科學的績效考核體系?？冃Э己梭w系是整個績效管理的基礎，績效考核是企業(yè)對員工績效的綜合評估考核。目前小型建筑企業(yè)的績效考核工作無論在理念上還是在技術上都比較落后。這也是導致這類企業(yè)競爭力不強的一個重要原因。為此我們應當在這樣的基礎上更加有效的幫助企業(yè)建立有效的競爭機制。這對企業(yè)來說起著非常重要的影響作用，同時也成為影響企業(yè)市場適應能力的一項基礎工作。為此在今后的工作中我們應當更加注重績效考核體系建立的科學性。當前，有的小型建筑企業(yè)考核的技術手段落后，考核過程中無法全面體現(xiàn)員工績效狀況，甚至出現(xiàn)考核盲區(qū)。員工一些對企業(yè)發(fā)展有益的行為和措施沒有在考核結(jié)果體現(xiàn)出來，嚴重影響了企業(yè)發(fā)展質(zhì)量。在今后的績效考核體系建立的過程中應當及時改變這種狀況。根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭力制定有助于企業(yè)實現(xiàn)愿望的具體措施。

篇10

簡而言之，路橋施工企業(yè)就是指從事公路、橋梁生產(chǎn)建設的經(jīng)濟組織。路橋施工的質(zhì)量、造價、安全等成為路橋施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容。因此，要想促進路橋施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，強化對路橋施工企業(yè)的績效管理顯得尤為重要。筆者就對該問題進行了簡單的分析和闡述。

一、路橋施工企業(yè)在績效管理方面存在的問題

(一)績效管理的定位方向不明確

這主要是因為路橋施工企業(yè)未充分體現(xiàn)出績效管理的系統(tǒng)性，將績效管理簡單地視為績效考核的一項工作，從而就導致計劃、實施和反饋變得形式化。從績效管理方面來分析，將最初制定的績效目標滿足最終的考核工作作為重點，也就是說，未明確績效管理的定位方向，所制定的績效目標的主要認為就是為了滿足每年年初以及年末的考核工作。

(二)未有機地將績效管理和企業(yè)整體戰(zhàn)略相結(jié)合

在績效管理的整個環(huán)節(jié)中，可以將戰(zhàn)略目標進行分解并落實到每一個具體的工作崗位中。同時要注意的是，要想確?？冃Ч芾響?zhàn)略真正落實，每一位員工做好自己的本職工作是真有必要的。然而，由于很多路橋施工企業(yè)未認識到目標設置與管理戰(zhàn)略相互間的統(tǒng)一性，往往是根據(jù)施工的內(nèi)容來要求員工的施工行為，從而就致使績效管理與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相互脫節(jié)。

(三)缺乏有效地溝通和反饋管理體系

這主要是因為在路橋施工企業(yè)實施管理的整個環(huán)節(jié)中，施工企業(yè)的管理者和工人們之間未樹立起溝通和交流的意識，致使很多人都不知道如何進行績效考核、如何制定績效指標、進行考核的主要目的是什么等，由于缺乏有效地溝通和反饋管理體系就致使工作中存在一系列問題。除此以外，在進行績效管理的過程中，會產(chǎn)生大量有用的信息數(shù)據(jù)，但是很多企業(yè)在進行績效管理的活動中，未將這些信息進行收集，導致信息資源得到浪費，從而也就缺乏了反饋工作的有效根據(jù)。

二、加強路橋施工企業(yè)績效管理的有效對策

(一)緊跟社會發(fā)展潮流，創(chuàng)建和諧勞動關系

眾所周知，在當前的知識經(jīng)濟形勢下，人才已經(jīng)發(fā)展成為衡量企業(yè)競爭力的一項重要參考指標，因此，企業(yè)要想促進自身的健康、持續(xù)發(fā)展，培養(yǎng)出一批人才是很有必要的。在路橋施工企業(yè)進行改革后，工作范疇不斷拓展，工作量不斷加大，要想建立起良好的勞動協(xié)議，就需要將勞動合同最優(yōu)，不斷優(yōu)化勞動合同，完善勞動合同管理制度，健全績效管理制度。在人事方面不存在問題之后，就需要對每一位員工采取勞動合同一體化策略，取消正式工和臨時工薪酬待遇的差別，以便讓每一員工都能夠體會到公平和公正，從而調(diào)動員工工作的積極性。

(二)加強績效管理工作力度，促進績效管理全方位發(fā)展

要想促使績效管理向著標準化和有序化方向發(fā)展，就需要不斷健全企業(yè)規(guī)章制度。健全的管理制度是促進績效管理工作開展的有效保障。也就是說，倘若一個企業(yè)缺乏完善的制度，從而管理工作就無章可循，加大管理工作難度，對于路橋施工企業(yè)來講也是如此。因此，路橋施工企業(yè)就應該不斷優(yōu)化并完善績效管理制度，遇到問題及時解決。與此同時，還需要充分結(jié)合員工內(nèi)心需求、人性化管理理念，逐步引入正確的管理觀念，創(chuàng)建滿足社會發(fā)展相吻合的思維發(fā)展模式。牢固樹立“以人為本”的理念，實現(xiàn)科學化和人性化的績效管理理念。

(三)創(chuàng)建激勵體制，改善薪酬水平

在績效管理工作中，創(chuàng)建高效的薪酬激勵制度是其最重要的內(nèi)容。也就是說，勞動者在施工企業(yè)中所表現(xiàn)出的地位在某種意義上就可以作為企業(yè)支付薪酬的重要參考依據(jù)，這樣在對各項要素進行分配的時候，有機地將勞動、成本、技術和管理結(jié)合在一起是很有必要的，從而就需要我們不斷創(chuàng)新并改革薪酬及獎懲制度，以便讓企業(yè)的每一員工都能夠體會到單位的尊重和認可，相同崗位的員工都能夠獲得相同的報酬利于建立和諧的工作氛圍，調(diào)動員工工作的積極性和主動性。若員工崗位得到了調(diào)整，所伴隨的薪酬也應該得到相應的調(diào)整，提高管理的效率，從而促使管理技術向著科學化和先進化方向發(fā)展。也就是說，要不斷強化人力資源合理的薪資力度，充分體現(xiàn)出薪資的公平，讓每一位員工都體會到單位給予他們的自尊感和榮譽感，促使每一位員工都能夠得到公平競爭。

總而言之，要想促進路橋施工企業(yè)的健康和持續(xù)地發(fā)展，不斷強化路橋施工企業(yè)的績效管理工作是很有必要的，從而就需要正確認識當前績效管理工作存在的問題，并基于此，積極適應社會發(fā)展趨勢，真正讓績效管理深入到路橋施工企業(yè)管理模式中，以便促使路橋施工企業(yè)得到持續(xù)化和健康化地方向發(fā)展。

作者:周三林 單位:廣東華盟路橋工程有限公司

參考文獻:

[1]郭新兵.施工企業(yè)管理績效評價體系的思考[J].現(xiàn)代商業(yè)，2009（06）