導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業(yè)核心競爭力論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

據(jù)統(tǒng)計資料顯示，中國企業(yè)平均壽命8年，民營企業(yè)平均壽命3.5年，而世界500強企業(yè)的平均壽命40年左右。為什么我國的企業(yè)如此短命呢?缺乏核心競爭力是其中的一個主要原因。培養(yǎng)和增強核心競爭力是企業(yè)“長壽”的唯一法則。總結(jié)世界著名“壽星”企業(yè)的長壽秘訣，幾乎無一不是因其擁有強大的核心競爭力而在市場中“永葆青春”的。

一、企業(yè)培育核心競爭力的宏觀背景

1990年，在《哈佛商業(yè)評論》上，帕拉哈德和哈默正式發(fā)表了“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文。文章在比較美國GTE公司和日本NEC公司10年發(fā)展道路后明確指出：NEC之所以獲得長期的競爭優(yōu)勢，其奧秘在于NEC遠(yuǎn)見卓識地培養(yǎng)了組織的核心競爭力。隨后，核心競爭力成為歐美企業(yè)界和管理學(xué)界的討論熱點。為什么核心競爭力一提出就引起這么大的反響?就目前我國企業(yè)發(fā)展形勢來說，核心競爭力之所以引起重視，主要基于以下原因：

1．市場環(huán)境的變化。首先，20多年經(jīng)濟改革取得了重大成就，國家經(jīng)濟實力顯著增強，國內(nèi)市場供求格局發(fā)生根本變化。按可比價格計算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP總量超過18.2萬億元，2006年前三季度GDP增長10.7％。市場由短缺經(jīng)濟變?yōu)檫^剩經(jīng)濟，賣方市場變?yōu)橘I方市場。因此企業(yè)面臨的是一個供過于求的市場。其次，國內(nèi)競爭優(yōu)勢消失，需要企業(yè)實施核心競爭力戰(zhàn)略。在經(jīng)濟全球一體化影響下，隨著政府保護(hù)壁壘一個個被打破，諸如地方保護(hù)、廉價資源、勞動力等過去中國的競爭優(yōu)勢正在逐步消失，中國企業(yè)整體管理水平低下的矛盾越來越突出。面對國外企業(yè)的競爭壓力，我國企業(yè)如何提高自身的競爭力，在國際競爭中占有一席之地?面對嚴(yán)峻和復(fù)雜的競爭環(huán)境，我國企業(yè)不僅要關(guān)注外部環(huán)境變化給企業(yè)帶來的機會和挑戰(zhàn)，更要眼睛向內(nèi)，發(fā)現(xiàn)和積累企業(yè)自身獨特的資源優(yōu)勢，形成有別于其它企業(yè)，為本企業(yè)所特有的超常競爭能力，即實施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略。

2．企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必然選擇。(1)我國企業(yè)經(jīng)過長期的發(fā)展，已經(jīng)形成一大批國內(nèi)名牌企業(yè)，它們有條件、有能力采取核心競爭力戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略競爭的層次來看，我國的企業(yè)已經(jīng)較好地掌握了初級層次的競爭策略，比如數(shù)量、質(zhì)量、價格、服務(wù)等，并已經(jīng)基本上形成了企業(yè)成長的內(nèi)在動力機制和戰(zhàn)略設(shè)計，在企業(yè)內(nèi)部管理、企業(yè)文化建設(shè)等方面都擁有了自己的特色和相當(dāng)?shù)乃?，取得了頗具潛力的競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)在的問題是如何適應(yīng)未來高層次的戰(zhàn)略競爭，如何培育、發(fā)展和提高企業(yè)在較大范圍和深層次上的成長能力。核心競爭力是實現(xiàn)上述目標(biāo)的戰(zhàn)略選擇。(2)國有經(jīng)濟大發(fā)展。國有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)布局得到優(yōu)化，國有資本繼續(xù)向重點行業(yè)、大型重點企業(yè)積聚。國有企業(yè)戰(zhàn)略性改組取得成效，通過兼并、聯(lián)合、重組，在石油、石化、電力、電信、航空、冶金、軍工等行業(yè)組建了一批具有戰(zhàn)略意義的大企業(yè)集團(tuán)。大中型國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)。因此國有企業(yè)的競爭實力顯著增強。同時，國有和民營不再是各自發(fā)展，而是優(yōu)勢互補、協(xié)同發(fā)展、競爭發(fā)展的態(tài)勢。(3)民營經(jīng)濟大發(fā)展。民營經(jīng)濟走過了26年，經(jīng)歷了從小漸大、從弱到強、與時俱進(jìn)的發(fā)展歷程。26年來民營經(jīng)濟作為改革開放后成長起來的新生事物，得到了長足發(fā)展，現(xiàn)在，中小企業(yè)產(chǎn)值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重已超過60％，從業(yè)人員占城鎮(zhèn)從業(yè)人員的70％，投資占全社會投資的比重也超過了50％，并已經(jīng)成為國家稅收和對外投資的生力軍。有人如此形容民營企業(yè)的“發(fā)家史”：“第一代老板是靠膽子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板則是靠腦子”?！翱磕X子”，也就是民營企業(yè)必須提高素質(zhì)，重視科技，重視人才。

3．企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。一是經(jīng)濟國際化的挑戰(zhàn)。我國在2001年加入WTO，已經(jīng)形成了全方位、寬領(lǐng)域、多層次的對外開放格局。隨著5年的過渡期結(jié)束，企業(yè)面臨進(jìn)一步參與國際競爭的機遇和挑戰(zhàn)。如何遵循國際慣例和規(guī)則，在國際范圍內(nèi)進(jìn)行資源的配置和資本的運作，挑戰(zhàn)國際市場，這是企業(yè)必須面對的。二是新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)。中國經(jīng)濟增長方式面臨從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)化，從傳統(tǒng)的經(jīng)濟方式向知識經(jīng)濟、信息經(jīng)濟的轉(zhuǎn)化。由于我國企業(yè)起步晚，科技含量底，如何應(yīng)對這一轉(zhuǎn)化，也向企業(yè)提出了更高的要求。

因此，隨著經(jīng)濟競爭環(huán)境的改變和市場條件的日益完善，企業(yè)面臨著產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、文化、管理、市場、人才等各方面的競爭，如何在市場中立足并獲得發(fā)展，取得競爭優(yōu)勢，成為企業(yè)最關(guān)心的問題。核心競爭力的打造正因此而提出。

二、企業(yè)的核心競爭力的提出與特征

1．核心競爭力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文中，對美國GTE公司和日本NEC公司的發(fā)展模式進(jìn)行了比較研究。1980年，GTE的銷售額是99.8億美元，凈現(xiàn)金流17.3億美元，而NEC僅38億美元的銷售額；可是到了1988年，NEC的銷售額達(dá)到了218.9億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于164.6億美元的GTE公司。文章通過分析研究，發(fā)現(xiàn)：NEC之所以獲得長期的競爭優(yōu)勢，其奧秘在于NEC遠(yuǎn)見卓識地培養(yǎng)了組織的核心競爭力。帕拉哈德和哈默認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)達(dá)到“一組先進(jìn)的技術(shù)的和諧組合”，而“先進(jìn)技術(shù)”不僅僅是企業(yè)所掌握的科學(xué)技術(shù)本身，而且還包括企業(yè)經(jīng)營管理能力、企業(yè)文化的滲透力和感染力，是上述三者以一定方式結(jié)合起來的能力結(jié)構(gòu)，主要表現(xiàn)為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力、反應(yīng)能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力、連帶服務(wù)能力和組織管理能力等。企業(yè)就像一棵大樹，樹干和主要分枝是核心產(chǎn)品；小的樹枝是經(jīng)營單位；樹葉、花朵、果實是最終產(chǎn)品；提供撫育、營養(yǎng)和穩(wěn)定性的根系則是核心競爭力。

2．企業(yè)核心競爭力的特征。核心競爭力作為獲取企業(yè)優(yōu)勢的“引擎”，必然有它自身的特點：(1)價值性。核心能力應(yīng)當(dāng)有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。核心競爭力能實現(xiàn)用戶所看重的核心價值。企業(yè)核心競爭力能為用戶提供超過其他企業(yè)的更多的使用價值，能夠更好地、更全面地滿足用戶需要，同時能使企業(yè)比競爭對手有更高的勞動效率和更低的產(chǎn)品成本，從而取得更高而且長期的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。(2)異質(zhì)性(難以模仿性或不可仿制性)。一個企業(yè)擁有的核心競爭力應(yīng)該是企業(yè)獨一無二的，即其它企業(yè)所不具有的(至少暫時不具備)，而且是不可模仿的和難以替代的，這是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心競爭力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性。(3)延展性或疊加性。核心競爭力具有很強的“溢出效應(yīng)”(spill—over)，企業(yè)能夠從核心競爭力延伸出一系列新產(chǎn)品和新的服務(wù)。也就是說，它必須為各種產(chǎn)品或服務(wù)提供支持，一旦企業(yè)建立了自己的核心競爭力，能使相關(guān)的技術(shù)領(lǐng)域和新的創(chuàng)新大獲收益。因為在生產(chǎn)實踐中企業(yè)可將核心競爭力組合到不同的創(chuàng)新中構(gòu)建新的創(chuàng)造和發(fā)展的基礎(chǔ)，繼而在某一領(lǐng)域建立起自己的競爭優(yōu)勢，不斷地推出創(chuàng)新成果。(4)相互關(guān)聯(lián)性。核心競爭力是一組技能和技術(shù)的集合體，而非單個分散的技能或技術(shù)。核心競爭力是許多不同單位或個人相互作用產(chǎn)生的，它的載體是整個企業(yè)，而不是企業(yè)的某個部門。企業(yè)核心競爭力的形成，必然是企業(yè)整體優(yōu)化的結(jié)果。(5)核心競爭力是不斷演化的。如果外部環(huán)境發(fā)生劇變或管理不善，企業(yè)在某階段的核心競爭力到后階段會貶值成一般能力或流失。核心競爭力也有從產(chǎn)生、成長、壯大直到衰亡的生命周期。經(jīng)過一段時間，企業(yè)的核心競爭力，特別是最終產(chǎn)品、核心產(chǎn)品、核心技術(shù)會隨著市場競爭加劇和科學(xué)技術(shù)發(fā)展而逐漸失去競爭優(yōu)勢，甚至被淘汰。因此，企業(yè)必須不停地根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、管理發(fā)展的趨勢以及企業(yè)自身資源的儲存狀況，適時實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的提高。核心競爭力需要及時保護(hù)和創(chuàng)新。三、企業(yè)核心競爭力的培育與提升

(一)理解核心競爭力的幾個誤區(qū)

誤區(qū)一：核心產(chǎn)品是核心競爭力。對于核心競爭力的理解有很大的差異，最為明顯的就是相當(dāng)多的企業(yè)總是把企業(yè)的核心產(chǎn)品和企業(yè)的核心競爭力混為一談。對于企業(yè)的核心競爭力要有一個系統(tǒng)的理解，不能以企業(yè)在某一方面暫時的優(yōu)勢作為核心競爭力，更不能以某一個優(yōu)勢的產(chǎn)品作為核心競爭力。任何一個企業(yè)都可以培養(yǎng)自己的核心技術(shù)，也可以在核心技術(shù)的基礎(chǔ)上發(fā)展核心的產(chǎn)品，進(jìn)而形成自己的核心業(yè)務(wù)。但是，都不足以形成為企業(yè)的核心競爭力。

誤區(qū)二：技術(shù)是核心競爭力。核心競爭力必須是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，它是一個企業(yè)能夠基業(yè)長青的關(guān)鍵因素。技術(shù)、人才及管理只能是企業(yè)在某段時期內(nèi)的相對競爭優(yōu)勢而已，真正能夠經(jīng)得起時間考驗的因素才有可能作為核心競爭力。例如IBM，在它的100多年的發(fā)展史上，不乏導(dǎo)致企業(yè)滅亡的生存危機，而每一次它都能“僥幸”生存下來，以至發(fā)展成為當(dāng)今的世界500強。如果一定要說技術(shù)是它的核心競爭力，那也要加上“不斷使顧客滿意”的技術(shù)才可能成為它的核心競爭力，在技術(shù)的后面是企業(yè)的核心價值觀在指導(dǎo)著。正如一個民族如何才能在世界民族之林長存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。

誤區(qū)三：核心競爭力等同于企業(yè)一般能力。企業(yè)的競爭力是企業(yè)在市場競爭中得以存續(xù)和發(fā)展所應(yīng)具備的一般，是企業(yè)的相對優(yōu)勢，企業(yè)的資源、知識和技術(shù)等只要具有一定優(yōu)勢都可以形成競爭力，如營銷競爭能力、品牌競爭能力、研發(fā)競爭能力、經(jīng)營管理的競爭能力等。對企業(yè)而言，競爭力只存在程度的差別，而不存在有無的問題。而企業(yè)核心競爭力是指處于企業(yè)核心地位，具有獨特優(yōu)勢和領(lǐng)先優(yōu)勢，使競爭對手在一個較長時期難以超越的競爭力。

(二)打造企業(yè)核心競爭力的途徑

1．引入戰(zhàn)略管理。將企業(yè)放在自由競爭的市場中進(jìn)行分析對比，找出自己的強項和弱項，揚長避短。全面盤點企業(yè)要素，對產(chǎn)品、品牌、技術(shù)、服務(wù)、品質(zhì)、成本、企業(yè)文化、人才資源等逐一進(jìn)行分析，做出專業(yè)化的分析和精確求實的分析報告。以戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)的發(fā)展，制定長遠(yuǎn)規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。核心競爭力是支撐企業(yè)長久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)性能力，因而也是戰(zhàn)略性能力，它必須與企業(yè)長期戰(zhàn)略相一致。因此企業(yè)要在培育核心競爭力時，進(jìn)行戰(zhàn)略定位和規(guī)劃，這是制勝的前提。

2．制度創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新。核心競爭力是成長在良好的企業(yè)制度土壤之中的，企業(yè)搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業(yè)制度的束縛和制約，特別是法人治理結(jié)構(gòu)不健全、組織和管理不對稱等，使得企業(yè)無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。

技術(shù)創(chuàng)新是核心競爭力的關(guān)鍵。現(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新。加強技術(shù)創(chuàng)新，必須增加研發(fā)資金的投入，切實使企業(yè)成為技術(shù)創(chuàng)新的主體。在這一點上，我國企業(yè)與國外企業(yè)存在很大的差距，如IBM公司1996年用于網(wǎng)絡(luò)軟件開發(fā)的投資高達(dá)42億美元，相當(dāng)于我國當(dāng)年所有企業(yè)的科研開發(fā)經(jīng)費總和，而這僅是其科研開發(fā)經(jīng)費的1／4；又如德國西門子公司1996年的研發(fā)投入為81億馬克，占其當(dāng)年銷售額的8.1％。

3．全面塑造企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀，是因為獨特的企業(yè)文化把它們與其他企業(yè)區(qū)分開來。核心競爭力與企業(yè)文化唇齒相依，不可分割，沒有文化的競爭力不是核心競爭力，不和企業(yè)文化相聯(lián)系的競爭力不具備創(chuàng)新性和成長性，是沒有前途的。例如浙江的民營企業(yè)之所以有很大的發(fā)展，因為浙江企業(yè)主都有兩板精神：“白天當(dāng)老板，晚上睡地板”；有越過“千山萬水”、經(jīng)過“千難萬險”、想過“千方百計”、吃過“千辛萬苦”、說盡“千言萬語”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳業(yè)，其成功的關(guān)鍵因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法則：品牌的98％是文化；經(jīng)營的98％是人性；資源的98％是整合；矛盾的98％是誤會。蒙牛成長的三大法寶是：用文化凝聚人心；用制度駕馭人性；用品牌成就人生。

4．加強培訓(xùn)，提高員工隊伍素質(zhì)。無論在什么情況下，沒有素質(zhì)過硬、敬業(yè)奉獻(xiàn)的員工隊伍和企業(yè)團(tuán)隊，是沒有競爭力的。21世紀(jì)是人才的世紀(jì)，誰掌握了優(yōu)秀的人才資源，誰就擁有了競爭力和實力。

(三)提升核心競爭力的策略

篇2

核心競爭力(CoreCompetence)，又譯作核心能力或核心競爭能力。這一概念最早是由美國經(jīng)濟學(xué)家普拉哈拉德和哈默提出來的，是指企業(yè)(或企業(yè)集團(tuán))在競爭中獲取、配置關(guān)鍵資源，能使企業(yè)形成并保持長期穩(wěn)定的可持續(xù)競爭優(yōu)勢及穩(wěn)定的超額利潤的能力。

（二）核心競爭力的構(gòu)成及表現(xiàn)形式

企業(yè)核心競爭力是一個多元和復(fù)雜的系統(tǒng)，表現(xiàn)為一定的層次結(jié)構(gòu)，包括核心業(yè)務(wù)(主營領(lǐng)域)、核心制造(主導(dǎo)產(chǎn)品)、核心技術(shù)能力(優(yōu)勢技術(shù)與專長)、核心管理能力(成長能力)、核心營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、以及戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新能力等。

核心競爭力按其具有相對壟斷性，在企業(yè)中占有核心地位，且能獨立運作的競爭優(yōu)勢分類，有六種表現(xiàn)形式：

1、技術(shù)型企業(yè)。其競爭優(yōu)勢是擁有生產(chǎn)核心產(chǎn)品的技術(shù)設(shè)備、核心專利技術(shù)、壟斷性原材料和技術(shù)、知識、技能領(lǐng)先的人才。

2、文化型企業(yè)。其優(yōu)勢體現(xiàn)在富有不斷創(chuàng)新精神的企業(yè)家及其帶領(lǐng)的團(tuán)隊形成的獨特的企業(yè)文化。

3、渠道型企業(yè)。其優(yōu)勢是擁有遍布銷售區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)渠道。

4、品牌型企業(yè)。其優(yōu)勢是基于信譽基礎(chǔ)上的強勢品牌。

5、資金型企業(yè)。其優(yōu)勢是擁有可供運作的雄厚資金。

6、規(guī)則型企業(yè)。優(yōu)勢體現(xiàn)在擁有門檻很高的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、市場運作規(guī)則、獨占的生產(chǎn)、經(jīng)營許可。

（三）核心競爭力的特征

1、價值性。企業(yè)核心競爭力在提高企業(yè)效率、降低成本和創(chuàng)造價值方面能比競爭對手做得更好，同時也應(yīng)給企業(yè)的目標(biāo)顧客帶來獨特的價值和利益。

2、積累性。核心競爭力是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營實踐活動過程中，以特定方式、沿著特定的技術(shù)軌跡由小到大，通過學(xué)習(xí)、消化、吸收、合成逐步積累整合形成，往往要通過較長時間實現(xiàn)和培育。

3、獨特性。核心競爭力與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)高度融合，是相關(guān)管理理念的復(fù)合體，是建立在企業(yè)內(nèi)部長期學(xué)習(xí)、經(jīng)驗積累的基礎(chǔ)上的專長，穩(wěn)定性較強，是獨一無二的，具有獨特性。

4、難以模仿性。核心競爭力難以與企業(yè)分離，它所包括獨特的技術(shù)技能、生產(chǎn)技巧、操作訣竅等技術(shù)特性，深深地印上了企業(yè)的特殊的組織組成、經(jīng)歷經(jīng)驗、企業(yè)文化、管理理念、市場營銷的烙印，是企業(yè)技術(shù)特性與組織特性的復(fù)合體，難以輕易被當(dāng)前或潛在的競爭對手所了解、冒牌、仿制或獲取。

5、不可交易性。核心競爭力與特定的企業(yè)相伴生，雖然可為人們所感知，但難以用語言、文字、符號來描述或表征，更無法象其他生產(chǎn)要素一樣通過市場進(jìn)行買賣或交易。

6、延展性。在企業(yè)能力體系中，核心競爭力是母體、是核心，有溢出效應(yīng)，可使企業(yè)在原有競爭領(lǐng)域中保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，也可圍繞核心能力進(jìn)行相關(guān)市場的拓展，通過創(chuàng)新獲取該市場領(lǐng)域的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

7、動態(tài)性。從客觀上看，核心競爭力總是與一定時期的資源、產(chǎn)業(yè)、組織管理模式及環(huán)境動態(tài)等因素高度關(guān)聯(lián)，隨著這些因素的變化和時間形勢的變遷，企業(yè)的核心競爭力必然會發(fā)生動態(tài)發(fā)展演變。

8、整體性。核心競爭力是一個系統(tǒng)的不可分割的整體，任何單一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心競爭力；只有構(gòu)成核心競爭力所有基本要素協(xié)同動作，相互配合，才有可能形成核心競爭力。

(四)核心競爭力對于企業(yè)發(fā)展的意義

核心競爭力對企業(yè)的現(xiàn)實生存和長遠(yuǎn)發(fā)展具有非常重要的理論與現(xiàn)實意義：

1、核心競爭力決定其產(chǎn)業(yè)發(fā)展的深度。關(guān)注核心競爭力比局限于具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的職能發(fā)展戰(zhàn)略，能更準(zhǔn)確地反映企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的客觀需要，使企業(yè)免于為求短期利益而導(dǎo)致陷入戰(zhàn)略性誤區(qū)。

2、核心競爭力可以增強企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品市場上的競爭地位。其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單一產(chǎn)品市場上的勝敗，對企業(yè)的長遠(yuǎn)持久發(fā)展具有更為深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。

3、核心競爭力的培育建立是在企業(yè)內(nèi)部長期知識、經(jīng)驗積累的基礎(chǔ)上形成的獨特專長，因此，它不象某項具體技術(shù)或產(chǎn)品那樣很容易被對手模仿、仿冒，對企業(yè)來說，具有較強的持久性，而且會對其它企業(yè)造成較高的進(jìn)入壁壘或門檻。

4、核心競爭力對目前全球持續(xù)的企業(yè)再造、兼并、合并浪潮及動態(tài)聯(lián)盟(包括虛擬企業(yè))具有特殊、關(guān)鍵意義。企業(yè)只有在重組、聯(lián)盟過程中積極優(yōu)化組合各自的關(guān)鍵資源和核心能力，并將其綜合集成為企業(yè)的整體核心競爭力，才能使雙方或多方盈利，獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

5、核心競爭力是21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的有利武器。企業(yè)一旦擁有了核心競爭力，就能夠建立長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)，就可以在未來激烈的競爭中立于不敗之地。

二、WTO背景下培育國內(nèi)企業(yè)核心競爭力的迫切性

我國加入WTO后國外名優(yōu)產(chǎn)品的大量涌入，國內(nèi)企業(yè)市場流失相當(dāng)嚴(yán)重，造成了對整個企業(yè)群體巨大的沖擊和壓力。積極培育和構(gòu)建企業(yè)核心競爭力對處于復(fù)雜環(huán)境條件下的國內(nèi)企業(yè)的生存發(fā)展意義重大。

（一）國內(nèi)企業(yè)要做大做強形成競爭優(yōu)勢迫切需要提高企業(yè)的核心競爭力

從企業(yè)外部環(huán)境來看，入世后，我國企業(yè)將改變以往國內(nèi)單一的不同類別企業(yè)之間的競爭，直接在國內(nèi)市場上同國外企業(yè)展開競爭。在這種情況下，核心競爭力較強的企業(yè)會抓住有利的發(fā)展機遇，直接與國外企業(yè)合作，形成良性循環(huán)的發(fā)展態(tài)勢。相比而言，眾多企業(yè)特別是傳統(tǒng)的國有、集體中小企業(yè)，會遇到國外名優(yōu)產(chǎn)品和國外資本進(jìn)入的沖擊，尤其是在高新技術(shù)領(lǐng)域的企業(yè)，將會在“內(nèi)銷不利、外銷不能”的逆境中承受不住國外同類企業(yè)的重撞而出現(xiàn)相當(dāng)一部分企業(yè)破產(chǎn)倒閉。

從企業(yè)內(nèi)部環(huán)境來看，與國外企業(yè)相比，國內(nèi)企業(yè)不僅在技術(shù)水平上落后，在經(jīng)營理念和管理創(chuàng)新方面也存在著相當(dāng)?shù)牟罹?，特別企業(yè)的核心競爭力還尚未培育起來。為此，積極培育和構(gòu)建企業(yè)核心競爭力已成為目前我國企業(yè)界一項緊迫的任務(wù)。

（二）國內(nèi)企業(yè)要不斷提高經(jīng)濟效益，必須提高企業(yè)的核心競爭力

經(jīng)濟效益一直成為制約我國企業(yè)生存發(fā)展的“瓶頸”問題，其中重要的原因就是由于企業(yè)缺乏核心競爭力造成的。加入WTO后企業(yè)要想繼續(xù)保持在一定領(lǐng)域內(nèi)生產(chǎn)、經(jīng)營的特色和優(yōu)勢，擁有相當(dāng)數(shù)量的市場占有率，就必須從現(xiàn)在做起，經(jīng)過一個階段的不懈努力，全面提高企業(yè)的核心競爭力。否則，企業(yè)將會在今后日益激烈的競爭中，顯示出自身的弱點和不足，在較量中迅速衰敗下來。

(三)國內(nèi)企業(yè)要想有效地應(yīng)對我國“入世”后新的環(huán)境，必須下大氣力提高企業(yè)的核心競爭力

隨著“入世”后國外跨國公司及相關(guān)企業(yè)的大量涌入，國內(nèi)企業(yè)不僅面臨與國內(nèi)同類企業(yè)之間的競爭，同時還要同國外企業(yè)進(jìn)行競爭。在這種情況下，國內(nèi)企業(yè)依托原有產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等方面的優(yōu)勢顯得十分微弱，自身在產(chǎn)品質(zhì)量、功能、技術(shù)、服務(wù)等方面的缺陷表現(xiàn)得相當(dāng)突出。為此，要想使國內(nèi)企業(yè)在競爭中立于不敗之地，除了強化產(chǎn)品的質(zhì)量、技術(shù)、服務(wù)外，一個重要的途徑就是要迅速提高企業(yè)的核心競爭力。

三、我國企業(yè)核心競爭力現(xiàn)狀

當(dāng)前我國大部分企業(yè)沒有形成核心競爭力，有些企業(yè)雖然是世界500強，但名次比較靠后而且有些是在政府的保護(hù)之下，還有的是我國歷史形成的壟斷行業(yè)。一旦我國向國際完全打開市場，關(guān)稅減到零，這些企業(yè)恐怕就難以與世界真正的強手較量，小企業(yè)所表現(xiàn)出的弱點就更加突出，企業(yè)核心競爭力的培育嚴(yán)重不足。

（一）企業(yè)小而弱、大而散

由于地方宏觀調(diào)控缺位，我國一些企業(yè)對新的項目形成了一哄而上的局面，其惡果是企業(yè)規(guī)模小而多，政府又無力注資，這些小企業(yè)不僅規(guī)模小而且拿不出自己的拳頭產(chǎn)品，在競爭中各方面暴露出薄弱環(huán)節(jié)，一些在我國可以稱之為大的企業(yè)，有些是政府保護(hù)的企業(yè)，長期受舊體制的影響管理流程相對顯得比較散；有些是近幾年新崛起的企業(yè)，由于急于并購一些企業(yè)、在管理流程方面顯得也比較散。

（二）企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量相對較差

我國產(chǎn)品和國際知名品牌比質(zhì)量差、科技含量低、產(chǎn)品的附加值上不去，出口數(shù)量大、創(chuàng)匯低，產(chǎn)品在國際市場上竟?fàn)幹饕康蛢r格策略。隨著市場由價格競爭轉(zhuǎn)向產(chǎn)品質(zhì)量、科技含量和附加值的競爭，我國產(chǎn)品面臨著新一輪競爭的挑戰(zhàn)。

（三）企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力差

我國長期以來實行以國家投資為主的科研開發(fā)投資體制，科研經(jīng)費大部分投向國家的科研機構(gòu)和高等院校，對企業(yè)投入很少，影響了對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的投入。而企業(yè)自身由于受傳統(tǒng)的科研開發(fā)投資體制的影響，尚未成為真正的科研開發(fā)投資主體，對科研開發(fā)投入很少，有的企業(yè)幾乎沒有任何投入。

（四）企業(yè)管理水平低

由于我國經(jīng)濟體制尚處于轉(zhuǎn)軌時期，傳統(tǒng)的管理思維方式仍在起作用。至今許多企業(yè)尚未建立科學(xué)的管理體系，僅憑經(jīng)驗管理企業(yè)，管理方式、方法陳舊，對市場環(huán)境適應(yīng)性差。另外，管理人員缺乏先進(jìn)的管理理論和經(jīng)驗，尤其是高層管理人員知識、能力貧乏，企業(yè)不能按照市場規(guī)則運作，使企業(yè)在市場競爭中處于被動地位。與國外現(xiàn)代化的企業(yè)管理水平相比存在很大差距。

（五）企業(yè)人員素質(zhì)偏低

小企業(yè)人員素質(zhì)較低，企業(yè)文化氛圍基本沒有形成。大企業(yè)人員素質(zhì)相對較高，雖然形成了企業(yè)文化氛圍但創(chuàng)新力度不夠。人們學(xué)習(xí)的技術(shù)和知識固守幾年甚至十幾年，即使在發(fā)展過程中充實了一些知識，但遠(yuǎn)不能滿足市場經(jīng)濟需要。

（六）企業(yè)戰(zhàn)略定位不夠準(zhǔn)確

對企業(yè)未來幾年、幾十年發(fā)展方向把握不準(zhǔn)；對市場競爭的變化準(zhǔn)備不足；對潛在市場的預(yù)測不到位；圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)即滿足顧客的需求設(shè)計有偏差等。

四、積極培育國內(nèi)企業(yè)核心競爭力

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)成長最有力、最主要的驅(qū)動力，是提高競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)核心競爭力的培育是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，一方面需要加快健全市場經(jīng)濟體制，形成優(yōu)勝劣汰的市場競爭機制，增強企業(yè)競爭的壓力。而另一方面，企業(yè)自身也需要不斷地重塑微觀動力機制。

（一）積極打造人才資本

市場競爭的核心在人才，人才資本是企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。企業(yè)要在激烈的市場競爭中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必須打造一支高素質(zhì)的人才隊伍。

(1)創(chuàng)造條件，努力提高企業(yè)家的素質(zhì)。提高企業(yè)家的素質(zhì)是增強企業(yè)核心競爭力的前提。企業(yè)家直接參與企業(yè)的最高管理，制定企業(yè)戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的未來發(fā)展，因而培養(yǎng)、塑造合格的企業(yè)家，健全企業(yè)家的獨立人格就顯得尤為重要。

(2)選拔和培養(yǎng)一批專業(yè)性、技術(shù)性人才，特別是市場開發(fā)、管理方面的人才。由于技術(shù)和管理知識與企業(yè)其他資源相結(jié)合可轉(zhuǎn)化為具有平均價值的產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)帶來超額利潤，因此知識成為企業(yè)的利潤源泉，人才成為企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。

（二）培育企業(yè)的核心技術(shù)能力

核心技術(shù)是企業(yè)克敵制勝的殺手锏，因此必須大力推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步，尤其要擁有自己的核心技術(shù)。要通過自主研究，與研究機構(gòu)、高等院校聯(lián)合開發(fā)和技術(shù)引進(jìn)等方式形成一定的技術(shù)儲備，為提高產(chǎn)品的技術(shù)含量和市場競爭力奠定基礎(chǔ)。

（三）形成有特色的管理模式

培育適宜的核心能力管理模式是提高企業(yè)核心競爭力的重要途徑。只有加強管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企業(yè)體制改革的活力和技術(shù)進(jìn)步的威力充分發(fā)揮出來，保持企業(yè)不斷發(fā)展和基業(yè)常青。由于各個企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境不同，因此管理方式也有些差別，關(guān)鍵是要建立符合本企業(yè)實際的管理模式。

（四）打造品牌，實施名牌戰(zhàn)略

在市場經(jīng)濟發(fā)達(dá)的今天，品牌已超越純經(jīng)濟的范疇，成為企業(yè)競爭力、增值力、后續(xù)力的體現(xiàn)。品牌一般有可靠的質(zhì)量、極高的知名度和美譽度，能給企業(yè)帶來極大的市場占有率，使企業(yè)保持繁榮。而企業(yè)的核心競爭力的直接表現(xiàn)形式主要是市場占有率，這是衡量企業(yè)核心競爭力強弱的一個重要的指標(biāo)。因此要樹立正確的品牌意識，積極實施名牌戰(zhàn)略，即建立品牌發(fā)展戰(zhàn)略管理體制，完善品牌發(fā)展的市場環(huán)境，重視知識管理、知識決策以及實施與品牌理念相配套的系統(tǒng)教育培訓(xùn)等。

（五）建立學(xué)習(xí)型組織

企業(yè)核心競爭力的培育和其持續(xù)性作用的發(fā)揮，很大程度上在于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，在不斷學(xué)習(xí)中增加企業(yè)專用資產(chǎn)、不可模仿的隱性知識等。積極進(jìn)行全員學(xué)習(xí)、全程學(xué)習(xí)、團(tuán)隊學(xué)習(xí)。不僅重視個人學(xué)習(xí)和個人智力開發(fā)，更要重視團(tuán)隊學(xué)習(xí)和群體智力開發(fā)。

（六）培育先進(jìn)的企業(yè)文化

企業(yè)文化戰(zhàn)略能產(chǎn)生核心能力。企業(yè)文化的本質(zhì)是企業(yè)的“人化”。所以培育企業(yè)的核心競爭力，要注重培養(yǎng)、挖掘、發(fā)揮廣大員工在企業(yè)生產(chǎn)、管理、營銷等方面創(chuàng)新的積極性，同時要關(guān)注和服務(wù)企業(yè)所要面對的顧客群。在企業(yè)管理中充分運用激勵機制和約束機制，把員工的積極性調(diào)動起來，創(chuàng)造更好的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足社會的需求，從而承擔(dān)企業(yè)的社會責(zé)任，實現(xiàn)企業(yè)的自身價值。

五、結(jié)語

在全球化發(fā)展的大趨勢下，中國的企業(yè)在加入WTO后能否最終獲益，取決于企業(yè)是否能在較短的時間內(nèi)迅速地提高應(yīng)對能力。重視企業(yè)自身核心競爭能力的培育與創(chuàng)造，是企業(yè)得以在國際大市場中生存與發(fā)展的根本。

摘要：核心競爭力是一個企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，核心競爭力的培育、維護(hù)和提升是一個循環(huán)往復(fù)的重復(fù)過程，隨著我國加入WTO國內(nèi)企業(yè)要想在市場競爭中保持持續(xù)的優(yōu)勢，就要不斷審視自己和競爭對手，不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，不斷培育、維護(hù)和提升自己的核心競爭力。本文在核心競爭力相關(guān)基本理論解析的基礎(chǔ)上，分析了我國入世后培育國內(nèi)企業(yè)核心競爭力的迫切性，針對國內(nèi)企業(yè)核心競爭力的現(xiàn)狀中企業(yè)綜合實力不強，產(chǎn)品質(zhì)量相對較差，技術(shù)創(chuàng)新能力不高，人員素質(zhì)偏低等問題提出通過開發(fā)企業(yè)人力資源，培育企業(yè)技術(shù)核心能力，實施品牌戰(zhàn)略提高國內(nèi)企業(yè)核心競爭力。

關(guān)鍵詞：核心競爭力創(chuàng)新企業(yè)文化

參考文獻(xiàn)：

[1]Prahlad,C.KandGaryHamel,G.”TheCoreCompetenceoftheCorporation"[J].HarvardBusinessReview,MayJune1990.

[2]王方華，呂魏主編.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].北京:復(fù)旦大學(xué)出版社，1997

[3]西林.核心能力是企業(yè)發(fā)展的決定性因素[N].中國企業(yè)報.2002,02.

[4]和炳全.企業(yè)競爭優(yōu)勢與核心能力的培育和提高[J].經(jīng)濟問題探索，2001,(3)

[5]馬璐，黎志成.企業(yè)信息化與企業(yè)競爭力[J].經(jīng)濟管理，2000，(7).

[6]鄭傳鋒.企業(yè)核心競爭力分析[J].經(jīng)濟師，2002,(9)

[7]張鳳巧.核心競爭力的培育和企業(yè)發(fā)展模式的選擇[J].企業(yè)研究，2003,(4).

[8]李興旺.核心能力的培育模式[J].企業(yè)經(jīng)濟，2003,(4).

[9]趙順成.培育企業(yè)核心競爭力的思考[J].管理世界，2001，(6).

[10]蔣文揮.關(guān)于我國國有企業(yè)培育核心競爭力的思考[J].企業(yè)經(jīng)濟，2002,(7).

篇3

保險企業(yè)有著與一般企業(yè)不同的特征。由于保險商品無法申請專利，同時監(jiān)管機關(guān)要求保險產(chǎn)品的相關(guān)信息要公開和透明，因此，競爭對手的模仿非常便利，從而，在保險業(yè)以新產(chǎn)品為手段構(gòu)建核心競爭力是不可靠的。因此，保險產(chǎn)品與服務(wù)的競爭更多地體現(xiàn)為“品牌”的競爭。具體而言，保險企業(yè)的核心競爭力應(yīng)表現(xiàn)在以下五個方面：強大的晶牌塑造能力；適應(yīng)市場細(xì)分的、定價定位合適的產(chǎn)品開發(fā)能力；完備的市場拓展體系與能力；靈活的市場反映和風(fēng)險防范、控制、處理能力；強大的資金運用和增值能力。保險公司的核心競爭力是指保險公司具有明顯競爭優(yōu)勢、擴展應(yīng)用潛力和競爭對手難以模仿的整合各種資源的能力。

也有一些文獻(xiàn)對保險業(yè)內(nèi)某些部門的核心競爭力進(jìn)行界定和描述，例如，把人壽保險公司的核心競爭力定義為“壽險公司長期形成的，建立在先進(jìn)的經(jīng)營要素基礎(chǔ)上的相互融通、相互依存、相互促進(jìn)、整體運作的能力”；把非壽險公司的核心競爭力分為創(chuàng)新能力、承保能力和償付能力；把保險經(jīng)紀(jì)公司的核心競爭力界定為“適應(yīng)市場細(xì)分的戰(zhàn)略定位、強大的技術(shù)運作能力、完備的市場拓展體系、內(nèi)部機制的適應(yīng)能力、特色的客戶服務(wù)體系和資金運用增值能力”。

二、保險企業(yè)核心競爭力的來源

認(rèn)識企業(yè)核心競爭力的來源，對于幫助企業(yè)培養(yǎng)和增強自身的核心競爭力無疑有著巨大的價值。西方學(xué)者的研究認(rèn)為，就一般企業(yè)而言，企業(yè)核心競爭力主要來源于：(1)學(xué)習(xí)能力與戰(zhàn)略的靈活性；(2)技術(shù)管理能力；(3)人力資源管理能力。

學(xué)習(xí)型企業(yè)能夠快速地獲取、創(chuàng)造和轉(zhuǎn)移知識，并能針對新形勢和新知識迅速調(diào)整自己的行為和戰(zhàn)略。學(xué)習(xí)型企業(yè)不是一夜之間就創(chuàng)造出來的，它需要在企業(yè)內(nèi)形成鼓勵學(xué)習(xí)的環(huán)境，并消除一切影響思想交流的障礙。從長遠(yuǎn)來看，學(xué)習(xí)能力與戰(zhàn)略靈活性作為企業(yè)的核心競爭能力，最終體現(xiàn)為企業(yè)能比競爭對手更快地學(xué)習(xí)、更迅速地通過學(xué)習(xí)調(diào)整自己。

技術(shù)是關(guān)乎企業(yè)增長和獲取業(yè)績的一個重要變量，如果一個企業(yè)能夠獲取到可以用更低的成本、以更高的效率完成企業(yè)活動的技術(shù)，企業(yè)就擁有了競爭優(yōu)勢。成功的技術(shù)管理需要特殊的技能、知識和經(jīng)驗的積累，更需要能整合企業(yè)的技術(shù)資源、使其發(fā)揮最大效用的企業(yè)內(nèi)部管理體系。

人力資源是企業(yè)最核心的資源。作為企業(yè)核心競爭力來源的人力資源管理，更強調(diào)把個人動機與企業(yè)目標(biāo)有效結(jié)合的管理能力、建立一個善于學(xué)習(xí)的員工團(tuán)隊的能力、維持一個能有效應(yīng)變的管理團(tuán)隊的能力(Wisher，1994)。

具體到保險企業(yè)，保險企業(yè)的核心競爭力來源分為外部來源與內(nèi)部來源。外部來源包括市場結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)競爭程度、產(chǎn)業(yè)政策和保險需求；內(nèi)部來源則包括制度、人力資本、非人力資本、管理、技術(shù)、企業(yè)文化、信息化和保險產(chǎn)品等。由于外部來源具有不確定性，因此保險企業(yè)應(yīng)主要從內(nèi)部來源考慮增強自身競爭力。

三、保險企業(yè)核心競爭力的作用

核心競爭力是企業(yè)獨有的、不易被模仿的持續(xù)競爭優(yōu)勢，也是企業(yè)綜合實力的反映。從經(jīng)濟學(xué)角度看，核心競爭力的終極目標(biāo)是創(chuàng)造更多的消費者剩余，為股東帶來更多的收益，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。從核心競爭力的角度來看，企業(yè)實現(xiàn)這一最終目標(biāo)的主要路徑反映在以下三個方面：一是核心競爭力使得企業(yè)更關(guān)注自身的根本優(yōu)勢，因為只有不易被他人模仿和學(xué)習(xí)的核心競爭力才能給企業(yè)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢；二是核心競爭力對企業(yè)的擴張起著戰(zhàn)略指導(dǎo)作用，企業(yè)選擇專業(yè)化還是多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，很大程度上取決于企業(yè)核心競爭力的結(jié)構(gòu)與大小；三是核心競爭力對企業(yè)學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力有著較高的要求，要使企業(yè)核心競爭力始終保持動態(tài)成長就必須建立起相應(yīng)的富有活力的學(xué)習(xí)機制和創(chuàng)新機制(薛可，2001)。

對保險業(yè)來說，隨著保險業(yè)人世保護(hù)期的全面結(jié)束，我國保險業(yè)將面臨全面開放的新形勢，核心競爭力對保險企業(yè)也將具備更為重要的功能。首先，隨著中國保險市場對外開放進(jìn)程的加快，市場主體不斷增加，從市場分工的角度來看，分工將不斷細(xì)化，最終將迫使保險企業(yè)修理“枝蔓”，強化“主干”，以主干的競爭力優(yōu)勢即核心競爭力強化或鞏固自身的市場地位；第二，保險企業(yè)為了保持和鞏固自身的市場定位，必須集中全力，調(diào)動所有的資本資源、社會資源和人力資源來強化自身最具優(yōu)勢的特色——核心競爭力；第三，核心競爭力將引導(dǎo)新的經(jīng)營理念，即企業(yè)最重要的不是過分關(guān)注市場份額，而是關(guān)注市場價值，不再強調(diào)垂直一體化，而是強調(diào)產(chǎn)品研發(fā)與保險服務(wù)提供的內(nèi)部化、銷售的外部化。因此，總體來看，后WTO時代，保險企業(yè)之間的競爭將主要呈現(xiàn)為核心競爭力的競爭。

四、保險企業(yè)核心競爭力的評價

對企業(yè)核心競爭力的評價方法包括因素分析法、對比差距法、內(nèi)涵解析法、模糊分析法、綜合指數(shù)評價法等多種方法，其中使用最頻繁的是綜合指數(shù)評價法。綜合指數(shù)評價法的基本思路，就是根據(jù)對企業(yè)核心競爭力來源的分析，首先選取若干一級指標(biāo)并賦予各指標(biāo)一定的權(quán)重，然后在每個一級指標(biāo)下進(jìn)一步選取若干二級指標(biāo)并賦予一定的權(quán)重，最后根據(jù)各指標(biāo)的取值及權(quán)重計算所有指標(biāo)的加權(quán)平均數(shù)即為企業(yè)的競爭力總指標(biāo)。

世界經(jīng)濟論壇(WEF)和洛桑國際管理與發(fā)展學(xué)院(IMD)自1990年起，使用300多項指標(biāo)對24個經(jīng)合組織成員國和10個新興市場國家(地區(qū))進(jìn)行國際競爭力評價與排名，并合作出版年度《國際競爭力研究報告》，他們的研究在各國政府、企業(yè)界和學(xué)術(shù)界均引起了很大的反響。

在我國，焦謹(jǐn)璞(2002)以WEF和IMD的評價體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建了中國銀行業(yè)的競爭力評價指標(biāo)，并對四家國有商業(yè)銀行的競爭力評價進(jìn)行了實證研究。中國人民銀行(2004)主要以財務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)，對2003年北京市的中外資商業(yè)銀行競爭力進(jìn)行了評價，并得出了外資銀行競爭力強于內(nèi)資銀行、股份制銀行競爭力強于國有銀行的結(jié)論。

也有一些學(xué)者對保險企業(yè)的核心競爭力評價進(jìn)行了研究。姚壬元(2004)從保險公司的資源要素、能力要素和環(huán)境要素三個大類中選取了9個基本指標(biāo)及40個具體指標(biāo)，構(gòu)建了一個保險公司競爭力評價指標(biāo)體系。徐愛榮(2004)則以財務(wù)指標(biāo)為主要基礎(chǔ)，從保險公司的產(chǎn)品創(chuàng)新及資本管理兩個方面選取了15個具體指標(biāo)對保險公司的競爭力進(jìn)行評價。景麗英(2006)則從保險公司的創(chuàng)新能力、償付能力和承保能力三個方面，通過分別建立指標(biāo)體系進(jìn)行評價的方法，對我國非壽險保險公司的核心競爭力進(jìn)行評價。

五、保險企業(yè)核心競爭力的培育與提升

核心競爭力的培育與提升應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略的重心，培育與提升保險企業(yè)的核心競爭力是一個系統(tǒng)工程，也需要一個過程，需要從多方面著手。

國內(nèi)學(xué)者對保險企業(yè)核心競爭力的培育與提升從不同角度進(jìn)行了很多論述與研究，總體來看，研究的視角包括企業(yè)內(nèi)部微觀視角與外部宏觀視角，其中以企業(yè)內(nèi)部視角的文獻(xiàn)居多。

從企業(yè)內(nèi)部來看，對保險企業(yè)而言，加強創(chuàng)新能力建設(shè)是培育和提升其核心競爭力的最重要舉措，保險企業(yè)的創(chuàng)新能力包括理念創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、資金運用創(chuàng)新、銷售渠道創(chuàng)新等方面。此外，保險企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化對培育和提升核心競爭力也具有十分重要的意義。

從外部環(huán)境來看，完善市場環(huán)境、加強監(jiān)管體系建設(shè)也有助于保險企業(yè)構(gòu)建和加強自身的核心競爭力。政府應(yīng)從保險市場的進(jìn)出制度、保險業(yè)稅收政策、保險投資政策以及保險服務(wù)貿(mào)易政策四方面調(diào)整保險產(chǎn)業(yè)政策，為中資保險公司提高核心競爭力創(chuàng)造條件(王文祥和魏華林，2002)；就保險中介市場發(fā)展與保險企業(yè)核心競爭力之間的關(guān)系而言，發(fā)達(dá)的保險中介市場對保險公司核心競爭力的培育與提升具有重要作用，因而監(jiān)管機構(gòu)應(yīng)從發(fā)展中介市場體系的角度出發(fā)，完善中介市場監(jiān)管制度(姚慶海，2005)。

六、總結(jié)、評論及進(jìn)一步研究的方向

總體來看，當(dāng)前國內(nèi)對保險企業(yè)核心競爭力的研究還存在以下問題：

(一)專門研究保險企業(yè)核心競爭力的文獻(xiàn)數(shù)量不多，且研究重點比較分散，缺乏系統(tǒng)性。目前，從一般企業(yè)管理層面介紹、引進(jìn)和研究國外關(guān)于核心競爭力理論的研究文獻(xiàn)較多，但對于具體的企業(yè)來說，對其核心競爭力的研究需要把一般理論與行業(yè)特征相結(jié)合才能深入進(jìn)行。許多學(xué)者在銀行業(yè)的核心競爭力方面進(jìn)行了研究，但到目前為止，專門研究保險企業(yè)核心競爭力的界定、來源、作用、識別與評價、培育與提升的文獻(xiàn)并不多，系統(tǒng)性研究的文獻(xiàn)更是少見。

(二)在已有的文獻(xiàn)中，較為多見的是把一般企業(yè)核心競爭力理論簡單地應(yīng)用到保險企業(yè)，而在保險企業(yè)的行業(yè)特征基礎(chǔ)上研究其核心競爭力的文獻(xiàn)較少。保險企業(yè)作為專業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的企業(yè)，其產(chǎn)品形態(tài)主要表現(xiàn)為無形的產(chǎn)品，其與客戶之間的保險合同關(guān)系可能長達(dá)數(shù)十年之久，其產(chǎn)品銷售主要依靠中介機構(gòu)與人進(jìn)行，其利潤來源包括承保業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù)兩個方面，其穩(wěn)健經(jīng)營有賴于充足的償付能力，作為中國的保險企業(yè)，還面臨市場規(guī)模迅速發(fā)展、市場主體不斷增加、市場競爭并不充分<中國人壽和中國人保分別占據(jù)了壽險和非壽險一半左右的市場份額)、市場體系有待完善等外部環(huán)境。上述保險業(yè)務(wù)的特性、保險企業(yè)經(jīng)營的特征及保險市場的結(jié)構(gòu)特征都會對我國保險企業(yè)的核心競爭力產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，從目前的研究現(xiàn)狀來看，如何把這些特征與一般理論進(jìn)行良好的結(jié)合，構(gòu)建適合中國保險企業(yè)的核心競爭力理論體系與分析框架，仍是一個需要解決與完善的問題。

(三)對保險企業(yè)競爭力的評價過多地依賴于財務(wù)指標(biāo)。保險企業(yè)核心競爭力的作用最終會體現(xiàn)到其財務(wù)指標(biāo)中，具有較強核心競爭力的保險企業(yè)，其財務(wù)指標(biāo)會表現(xiàn)出較強的盈利能力、較好的流動性保持能力和充足的償付能力。然而，財務(wù)指標(biāo)更多的只是反映了過去或當(dāng)前保險企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，它是過去保險企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)和反映，但保險企業(yè)的核心競爭力并不能完全通過財務(wù)指標(biāo)得到評價。例如，公司治理結(jié)構(gòu)的改善、學(xué)習(xí)型企業(yè)的建設(shè)、企業(yè)文化的完善、公司創(chuàng)新體系的建設(shè)都屬于保險企業(yè)核心競爭力的內(nèi)容，但其成果在短期內(nèi)未必會反映到財務(wù)報表中；另一方面，在中國保險市場規(guī)模迅速增加、未開發(fā)市場空間較大的情況下，從增長趨勢來看，部分保險企業(yè)的銷售規(guī)模、利潤率等財務(wù)指標(biāo)看上去可能比國際保險業(yè)巨頭還要高，但實際這些數(shù)字并不能反映保險企業(yè)的真實競爭力水平。特別是在評價和比較來自不同國家的保險企業(yè)的競爭力時，過多地依賴財務(wù)指標(biāo)，有時可能會得到不真實的結(jié)論。

(四)研究方法有待完善?？傮w來看，目前已有的研究尚缺乏一套科學(xué)的方法體系，這一問題導(dǎo)致的結(jié)果之一，表現(xiàn)為不同的文獻(xiàn)對相同保險企業(yè)核心競爭力的評價結(jié)果呈現(xiàn)出較大的不同，對培育和提升其核心競爭力的著力點也往往得出各不相同的結(jié)論。

上述問題的存在實際也提示了未來我國保險企業(yè)核心競爭力的研究方向。在此，作者主要強調(diào)以下兩個方面：

首先，一個符合保險行業(yè)特征和中國保險業(yè)市場特征的保險企業(yè)核心競爭力研究框架需要得以建立和完善，中國保險企業(yè)核心競爭力的界定、識別、評價以及提升，都需要與中國保險企業(yè)及保險行業(yè)的實際緊密相連。為此，需要根據(jù)企業(yè)核心競爭力的研究需要，從理論上深入研究保險企業(yè)與其他企業(yè)的不同，并分析這些特征對保險企業(yè)核心競爭力的影響。

篇4

隨著世界經(jīng)濟飛速發(fā)展和全球市場化進(jìn)一步加強,物風(fēng)行業(yè)成為了各國企業(yè)關(guān)注的焦點。我國物流企業(yè)發(fā)展比較晚,較之國外發(fā)達(dá)國家大型物流企業(yè)還有相當(dāng)長一段距離。我國加入WTO后,國外物流企業(yè)相繼進(jìn)入中國市場,搶占了大量市場份額。面對競爭異常激烈的市場環(huán)境,我國物流企業(yè)如何在嚴(yán)峻形勢下發(fā)展自身優(yōu)勢,培育企業(yè)核心競爭力迫在眉睫。

1企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵

核心競爭力(CoreCompetence)的概念提出并在工商管理中應(yīng)用之后,世界各國的經(jīng)濟學(xué)者和戰(zhàn)略專家從不同角度對企業(yè)核心競爭力的概念進(jìn)行了闡釋。

如企業(yè)核心競爭力的整合觀,該觀點認(rèn)為核心競爭力是企業(yè)各項能力的整合,從而形成的企業(yè)組織內(nèi)外良好的溝通與交流;和諧觀則認(rèn)為各項資產(chǎn)與技巧的和諧配置是核心競爭力最為本質(zhì)的特點;知識載體觀強調(diào)核心競爭力的知識特性,主張用各種知識載體,如員工、技巧系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價值與規(guī)范作為企業(yè)核心競爭力的指示器;技巧能力觀則以專利份額和顯在技巧優(yōu)勢來描述企業(yè)的核心競爭力。

國務(wù)院發(fā)展研究中心副主任陳清泰認(rèn)為:核心競爭力是指一個企業(yè)不斷地創(chuàng)造新產(chǎn)品和供給新服務(wù)以適應(yīng)市場的能力,不斷創(chuàng)新管理的能力,不斷創(chuàng)新營銷手段的能力。

在本人看來,企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的,蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的,企業(yè)獨具的,支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢,并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。

我們可以將企業(yè)核心競爭力界定為:企業(yè)獨具的長期形成并融于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中支撐企業(yè)競爭優(yōu)勢的、使企業(yè)能在競爭中取得可持續(xù)生存與發(fā)展的核心性能力。這個定義涵蓋了這么幾層意思:

(1)企業(yè)核心競爭力是一種競爭性的能力,具備有相對于企業(yè)競爭對手的競爭強勢;

(2)它是一種處在核心地位的能力,是企業(yè)其它能力的統(tǒng)領(lǐng);

(3)它是企業(yè)所獨具的能力,是競爭對手幾乎無法模仿的;

(4)它是長期起作用的能力,一般情況下不隨環(huán)境的變化而發(fā)生質(zhì)的變化。

企業(yè)核心競爭力是由企業(yè)各方面能力整合而成的多元復(fù)雜系統(tǒng),它主要包含以下幾方面內(nèi)容:

(1)創(chuàng)新能力:在已有知識的基礎(chǔ)上,不斷增加知識總量,實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的創(chuàng)造性活動,包含知識創(chuàng)新、技巧創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等;

(2)應(yīng)變能力:保持對客觀環(huán)境的適應(yīng)能力,能因時而變;

(3)整合能力:組織和諧企業(yè)人員、材料、資金、設(shè)備、知識和信息等各種資源,進(jìn)行有效生產(chǎn)的能力;

(4)轉(zhuǎn)化能力:將技巧和發(fā)明創(chuàng)造成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或現(xiàn)實生產(chǎn)力。

簡而言之,本人認(rèn)為核心競爭力就是“人無我有,人有我優(yōu),人優(yōu)我新”,一個人是這樣,一個企業(yè)是這樣,一個國家亦應(yīng)如此,才能在國際社會中立于不敗之地。

2我國第三方物流企業(yè)核心競爭力的識別分析

隨著我國加入WTO,物流企業(yè)之間的競爭日益加劇,人們期望盡快培育和提高我國物流企業(yè)的核心競爭力,以迎接經(jīng)濟全球化和激烈國際競爭的挑戰(zhàn)。而物流企業(yè)核心競爭力的識別作為核心競爭力培育發(fā)展的前提,是一項宏大的企業(yè)管理系統(tǒng)工程,涉及物流企業(yè)經(jīng)營管理的各個層面、各個要素和各個環(huán)節(jié)。物流企業(yè)核心競爭力除了具有一般企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)特征外,還具有物風(fēng)行業(yè)自身的特點。為了幫助物流企業(yè)在實踐中將非核心競爭力區(qū)分開來,科學(xué)、準(zhǔn)確地分析和識別物流企業(yè)核心競爭力,綜合諸多學(xué)者關(guān)于核心競爭力的分析,總結(jié)歸納出以下六個步驟的識別方法。

(1)第一步:企業(yè)現(xiàn)有資源分析。

企業(yè)現(xiàn)有資源分析是分析企業(yè)的有形資源和無形資源。其中,有形資源包含企業(yè)擁有的運輸資源(如車輛和車隊等),倉儲資源(如庫房等)、地理地位資源、物流網(wǎng)絡(luò)運作資源和裝卸搬運及其流通加工的設(shè)備設(shè)施等。無形資源包含企業(yè)的組織資源(企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu))、技巧資源(如關(guān)鍵的物流信息技巧)、人力資源(如企業(yè)員工的豐富的經(jīng)驗、知識、洞察力和對企業(yè)的忠誠等)、形象資源(如企業(yè)在客戶及社會中的相關(guān)形象)和企業(yè)文化(如宗旨、理念和價值觀)等。分析這些有形資源和無形資源有利于企業(yè)摸清自己的家底,從而為識別核心競爭力奠定基礎(chǔ)。

(2)第二步:物流企業(yè)價值鏈分析。

價值鏈?zhǔn)亲R別和評價企業(yè)資源與能力的有效方法。價值鏈分析將顧客價值作為考察企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)導(dǎo)向,它將企業(yè)的經(jīng)營管理作業(yè)分為基礎(chǔ)性作業(yè)和支持性作業(yè)。對于物流企業(yè)來說,基礎(chǔ)性作業(yè)包含物流市場營銷、物流生產(chǎn)運作(如運輸生產(chǎn)、庫存管理、流通加工和其他增值服務(wù))、物流的售后服務(wù)(如客戶回訪等)等。支持性作業(yè)包含一般的基礎(chǔ)管理(如行政管理、財務(wù)管理、對外公共關(guān)系管理)、人力資源管理、采購管理(企業(yè)必要的外購資源的采購)等。在審查價值鏈的各項構(gòu)成中,必須將企業(yè)與競爭對手進(jìn)行比較,并采用優(yōu)、中、差三等對每一項作業(yè)進(jìn)行評定。

(3)第三步:物流企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析。

物流企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境分析是對企業(yè)經(jīng)營的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境進(jìn)行分析與統(tǒng)籌。宏觀環(huán)境分析是對社會經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境、政治與法律環(huán)境、科學(xué)技巧環(huán)境、全球化環(huán)境等進(jìn)行分析,宏觀環(huán)境分析結(jié)果將對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略趨勢有重要的影響。行業(yè)環(huán)境分析是對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的“五要素”及其關(guān)系進(jìn)行分析?！拔逡亍笔侵肝锪髌髽I(yè)的客戶、物流企業(yè)的資源供給商、物流企業(yè)的現(xiàn)有競爭者、物流企業(yè)的新加入者和物流服務(wù)產(chǎn)品的替代品以及補充品。這“五要素”共同作用,決定了行業(yè)的竟?fàn)幮再|(zhì)和程度。

(4)第四步:物流企業(yè)SWOT分析。

物流企業(yè)SWOT分析技巧是通過火析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅,進(jìn)一步考察企業(yè)的這些業(yè)務(wù)是否合適企業(yè)在其中進(jìn)行經(jīng)營,是否能夠建立持久的競爭優(yōu)勢。優(yōu)勢評估主要是分析企業(yè)較之競爭對手在某些方面具有不可匹敵、不可模仿的獨特能力。劣勢評估主要是分析企業(yè)較之競爭對手在某些方面的缺點和不足。面臨的機會評估主要分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境變化趨勢中對企業(yè)生存與發(fā)展具有積極促進(jìn)作用的方面。面臨的威脅和挑戰(zhàn)評估主要分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境變化趨勢中對企業(yè)生存與發(fā)展具有不利和消極作用的方面。

(5)第五步:找出關(guān)鍵的成功因素——企業(yè)核心競爭力。

通過以上的分析,可以找出物流企業(yè)的成功的因素,分析當(dāng)前的因素是職能性質(zhì)的,還是僅僅一個物流服務(wù)產(chǎn)品的或者是企業(yè)整體性質(zhì)的。因為,只有橫跨整個企業(yè)整體的成功因素才有可能成為企業(yè)的核心競爭力。

(6)第六步:檢驗成功因素——找出物流企業(yè)核心競爭力。

將這些成功因素與物流企業(yè)核心競爭力的五大基礎(chǔ)特征(客戶價值性、差異性、可拓展性、難以模仿性和持久性)進(jìn)行比較。例如,分析這些成功的因素與我們的競爭者相比有沒有優(yōu)勢而言,如果沒有優(yōu)勢是不可能成為核心競爭力的:分析這些成功的因素對于未來的發(fā)展有沒有市場,能不能給客戶帶來價值;探討這些成功因素在現(xiàn)在及未來的環(huán)境下能否持久,有沒有其他因素能夠保證其能夠經(jīng)久不衰。:

3我國第三方物流企業(yè)核心競爭力的培育

3.1內(nèi)部功效整合

目前我國市場上大多數(shù)的物流企業(yè)是由傳統(tǒng)的運輸、倉儲等公司經(jīng)過資源整合而成,設(shè)施的信息化、標(biāo)準(zhǔn)化、智能化相對照較低,許多公司只具有完成單一物流功效的作業(yè)能力。對于這種基礎(chǔ)薄弱的物流企業(yè)來講,在短時間內(nèi)實現(xiàn)對客戶企業(yè)整條供給鏈的一體化服務(wù)是很困難的,所以物流企業(yè)可以選擇從事先進(jìn)的、專業(yè)化的單一物流功效服務(wù)。比如由倉儲公司整合而成的物流企業(yè)可以在原有資源的基礎(chǔ)上,以客戶需求為出發(fā)點,通過內(nèi)部的研發(fā)部門設(shè)計一套合適本企業(yè)發(fā)展的倉儲系統(tǒng),從而構(gòu)建企業(yè)在倉儲業(yè)務(wù)方面的核心競爭力。

3.2外部資源購置

核心競爭力作為一種不可短時間內(nèi)效仿的競爭優(yōu)勢,它的研發(fā)除了需要研發(fā)人員高深的專業(yè)知識之外,通常也需要走一個比較漫長的過程。對于那些資金實力雄厚卻又剛剛涉足物流領(lǐng)域的企業(yè)來講,外部購置不失為一種快捷的獲取核心競爭力的途徑。在實施外部購置時,被購方失去了核心競爭力隨即不具有市場競爭優(yōu)勢,將會見臨破產(chǎn)的危險;購置方也需至少考慮兩個方面的問題,被購人的核心競爭力是否與企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢相沖突以及企業(yè)是否有能力管理好被購人的核心競爭力而獲得預(yù)期的經(jīng)濟效益。

3.3與其他企業(yè)合作形成物流戰(zhàn)略聯(lián)盟

面對反復(fù)無常的市場變化和日趨多樣化的顧客需求,物流企業(yè)一方面在利用自己有限的資源構(gòu)建核心競爭力,另一方面充分利用互聯(lián)網(wǎng)技巧尋找互補的外部優(yōu)勢,通過形成供給鏈來實現(xiàn)整體的競爭優(yōu)勢。這種物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成使物流企業(yè)可以共享物流運作資源,節(jié)約了物流企業(yè)的成木,實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟效益。

參考文獻(xiàn)

[1]趙光忠.核心競爭力與資源整合策劃[M].北京:中國經(jīng)濟出版社,2003:72.

篇5

Abstract:Somerelatedscholarshaveeverstudiedtheproblemevaluatingthecorecomptitivenessofinsuranceenterprise.Theirreachersaremainlyabouthowtodesignindexsystemandfuzzymulti-indexevaluation.Thisarticleusesthesetpairanalysismethodtoevaluatethecorecomptitivenessofinsuranceenterpriseandprovidethecomprehensiveevaluationofcorecomptitivenessonthebasisofresearchingtheindexsystem.Provideanewavenueforthecorecomptitivenessofinsuranceenterprise.

Keywords:insuranceenterprise；corecomptitiveness；theSPAmodelforthecomprehensiveevaluation；indexsystem

1引言

隨著我國加入WTO，國內(nèi)保險企業(yè)進(jìn)入保險全球化的行列，在這個經(jīng)濟全球化的市場格局中，我國保險企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵就是培育企業(yè)的核心競爭力。普拉哈拉德和哈梅爾從企業(yè)核心能力的角度研究了企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的問題，他們認(rèn)為，企業(yè)的核心產(chǎn)品與核心能力是企業(yè)增強競爭力、從而獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵[1]。施建祥、趙正堂從保險企業(yè)核心競爭力的特征方面分析了核心競爭力的五大功能，提出制定量化指標(biāo)評價體系[2]。余明江、簡金平構(gòu)建了保險企業(yè)核心競爭力評價指標(biāo)體系，給出了一種模糊物元綜合評價模型[3]。

本文是在分析評價保險企業(yè)核心競爭力所考慮的指標(biāo)體系基礎(chǔ)上，將集對分析理論[4]引入保險企業(yè)核心競爭力評價與分析中，為保險企業(yè)的定量分析提供一種新的途徑。

2保險企業(yè)核心競爭力的指標(biāo)體系建立

基于對保險企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵及特征的分析，結(jié)合當(dāng)前我國保險企業(yè)的實踐，保險企業(yè)核心競爭力指標(biāo)可分為兩類：定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。這些指標(biāo)分別基于三個層面：保險企業(yè)現(xiàn)有的競爭能力、保險企業(yè)潛在的競爭能力和保險企業(yè)未來的競爭能力。

在綜合考慮保險企業(yè)的運營活動的前提下，將保險企業(yè)按投資運營能力、風(fēng)險控制能力、策略規(guī)劃等指標(biāo)展開進(jìn)行評價，以此作為目標(biāo)矩陣來評價保險企業(yè)的核心競爭能力（表1）。

表1保險企業(yè)核心競爭力的指標(biāo)體系

序號一級指標(biāo)二級指標(biāo)

1a1投資運營能力a11主營業(yè)務(wù)帶給企業(yè)的收益貢獻(xiàn)率

a12開拓新市場能力

a13保險資金運用率

a14投資收益率

2a2風(fēng)險控制能力a21償付能力

a22財務(wù)穩(wěn)定系數(shù)

a23市場占有率

a24新技術(shù)年吸收轉(zhuǎn)化率

3a3策略規(guī)劃a31流程設(shè)計的規(guī)范與合理性

a32高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略思維能力

a33信息化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投入率

4a4創(chuàng)新力a41新險種開發(fā)比率

a42新產(chǎn)品產(chǎn)值率

a43業(yè)務(wù)品種更新率

5a5市場環(huán)境及內(nèi)部運營a51顧客忠誠度

a52產(chǎn)品贊譽度

a53企業(yè)凝聚力

表1中a31為定性指標(biāo)，由專家評價和調(diào)查問卷完成；其余指標(biāo)為定量指標(biāo)，根據(jù)余明江，簡金平定義的計算公式如下：

a11主營業(yè)務(wù)帶給企業(yè)的收益貢獻(xiàn)率＝企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入/企業(yè)的總營業(yè)收入；

a12開拓新市場能力＝新經(jīng)營領(lǐng)域合計營業(yè)收入/營業(yè)總收入；

a13保險資金運用率＝投資總額/全部資產(chǎn)總額；

a14投資收益率＝投資收益/投資總額；

a21償付能力＝凈保費/股東權(quán)益；

a22財務(wù)穩(wěn)定系數(shù)＝保險賠償額的均方差；

a23市場占有率＝一個保險企業(yè)擁有的經(jīng)營資源價值數(shù)/同業(yè)業(yè)務(wù)總量；

a24新技術(shù)年吸收轉(zhuǎn)化率＝上市產(chǎn)品所包含的新技術(shù)/企業(yè)所掌握的新技術(shù)總數(shù)；

a32高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略思維能力＝正確的決策數(shù)目/每年投資決策數(shù)目*100%；

a33信息化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投入率＝某時期用于信息化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投入總額/某時期企業(yè)保險產(chǎn)品銷售總收入；

a41新險種開發(fā)比率=(在研險種數(shù)+儲備險種數(shù)+新險種投產(chǎn)數(shù))/現(xiàn)有開發(fā)險種總數(shù)；

a42新產(chǎn)品產(chǎn)值率=同期內(nèi)新產(chǎn)品的總產(chǎn)值/一定時期內(nèi)全部產(chǎn)品的總產(chǎn)值；

a43業(yè)務(wù)品種更新率=一定時期內(nèi)保險業(yè)務(wù)品種的種類/新增業(yè)務(wù)種類；

a51顧客忠誠度＝100名顧客購買本企業(yè)某險種產(chǎn)品數(shù)量/100名顧客從其他同類產(chǎn)品供應(yīng)處購買同險種產(chǎn)品數(shù)量；

a52產(chǎn)品贊譽度取決于保險公司對社會、對客戶的貢獻(xiàn)程度，由“對企業(yè)產(chǎn)品依賴或有好感的人數(shù)/對企業(yè)產(chǎn)品認(rèn)知的人數(shù)”來衡量；

a53企業(yè)凝聚力=企業(yè)的全要素生產(chǎn)率/行業(yè)的全要素生產(chǎn)率。

3保險企業(yè)集對分析指標(biāo)評價模型

3.1集對分析概述

集對分析（SetPairAnalysis，簡稱SPA）理論[4]是趙克勤于1989年提出的系統(tǒng)工程分析方法。其基本原理是：將被研究的客觀事物的確定性聯(lián)系和不確定性聯(lián)系作為一個系統(tǒng)研究，分析其內(nèi)在的同異反關(guān)系，建立聯(lián)系度表達(dá)式：

式中:N——集對特征量；

S——集對中相同的特征量；

P——集對中相反的特征量；

F——集對中既不相同又不相反的特征量，F(xiàn)=N-S-P；

i——差異度標(biāo)識，i[-1,1]；

j——對立度標(biāo)識，一般j＝-1。

而,,分別稱為組成集對的兩個集合在問題背景下的同一度，差異度，對立度。集對同一度是指定問題背景下趨同程度的一個刻畫。3.2評價模型

3.2.1評價矩陣

設(shè)所評價對象為A1，A2，...，Ap共p個保險企業(yè)，每家企業(yè)有a1，a2，…，am共m個一級指標(biāo)，Ai企業(yè)的一級指標(biāo)ai對應(yīng)的二級指標(biāo)屬性值為dij(i=1,2,…,m；j=1,2,…,n)，則基于集對分析同一度的多目標(biāo)方案評價的決策矩陣D:

D={dij}(i=1,2,…,m；j=1,2,…,n)

理想方案A0=(d01，d02，…，d0k，d0n)

其中d0k為A0方案第k個指標(biāo)的值，其大小為D矩陣中第k個指標(biāo)的最優(yōu)值。

用決策矩陣的指標(biāo)值dij分別與理想方案A0中對應(yīng)的指標(biāo)值d0j相比較，比值用cij表示，這樣可形成被評價保險企業(yè)與理想方案指標(biāo)不帶權(quán)的同一度矩陣H:

H={cij}(i=1,2,…,m；j=1,2,…,n)

其中，元素cij稱為被評價保險企業(yè)指標(biāo)值dij與A0對應(yīng)指標(biāo)d0j的同一度，有：

cij=dij/d0j

cij表示被評價保險企業(yè)對理想方案的相同程度，1-cij表示被評價保險企業(yè)對理想方案的對立程度。

3.2.2由指標(biāo)的判斷矩陣求各指標(biāo)的權(quán)重

根據(jù)9位標(biāo)度法[5]，求得判斷矩陣Mi＝{bij}(i，j=1,2,…,n)，其中bij為各二級指標(biāo)值aij間的相對重要性，其值在符合一致性檢驗的前提下由專家打分確定，其中bii＝1，bij＝1/bji。

用wij(i=1,2,…,m；j=1,2,…,n)表示二級指標(biāo)aij的權(quán)重值，其中：

(1)

bi＝(i=1,2,…,n)(2)

用wi(i=1,2,…,m)表示一級指標(biāo)ai的權(quán)重值。根據(jù)9位標(biāo)度法，求得判斷矩陣M={uij}(i，j=1,2,…,n)，其中uij為各一級指標(biāo)值ai間的相對重要性，其值在符合一致性檢驗的前提下由專家打分確定，其中uii＝1，uij＝1/uji，其中：

(3)

ui＝(i=1,2,…,n)(4)

3.2.3綜合評價

評價保險企業(yè)Ai與理想方案A0的帶權(quán)同一度矩陣R：

R=H×WT

二級指標(biāo)對應(yīng)的Ri中的元素aij(i=1,2,,,m)就是第i個評價保險企業(yè)的二級指標(biāo)與理想方案A0的同一度。用ri表示一級指標(biāo)對應(yīng)的ai指標(biāo)屬性值：

ri=(i=1,2,…,m；j=1,2,…,n)(5)

根據(jù)同一度矩陣Ri中aij值大小確定出p個被評價保險企業(yè)一級指標(biāo)屬性值ri優(yōu)劣次序，ri值大者說明某家保險企業(yè)在該一級指標(biāo)方面表現(xiàn)為優(yōu)。

再由：r=(i=1,2,…,m)(6)

確定p個被評價保險企業(yè)的優(yōu)劣次序，r值大者為優(yōu)。

3.3應(yīng)用舉例

基于表1指標(biāo)體系，通過對某一地區(qū)三家保險企業(yè)的調(diào)查，得到評價的指標(biāo)值如表2。

表2評價方案指標(biāo)值

a1a2a3a4a5

a11a12a13a14a21a22a23a24a31a32a33a41a42a43a51a52a53

A10.750.090.300.0531.230.138520.350.01570.850.150.230.650.572.30.20.39

A20.650.0750.250.0740.640.214750.250.02360.900.170.170.730.411.50.150.53

A30.800.0870.350.0650.940.156320.450.01350.750.190.300.680.601.90.170.47

表2即為決策矩陣D，則理想方案A0為：

A0=(0.75，0.09，0.30，0.053，1.23，0.13852，0.35，0.015，7，0.85，0.15，0.23，0.65，0.57，2.3，0.2，0.39)

以指標(biāo)a1為例，得到其下對應(yīng)的二級指標(biāo)同一度矩陣：

兩兩比較指標(biāo)的重要程度，得到判斷矩陣：

由公式(1)、(2))得二級指標(biāo)的權(quán)重值為：

a1:(0.3340.1670.1670.334)

同理可以得到：

a2:(0.3340.3340.1670.167)

a3:(0.2500.5000.250)

a4:(0.2500.5000.250)

a5:(0.2000.4000.400)

對于一級指標(biāo)，兩兩比較指標(biāo)的重要程度，得到判斷矩陣：

由公式(3)、(4)得一級指標(biāo)權(quán)重值：

(0.2880.1830.2880.1830.058)

由公式(5)、(6)得：

A1：r1=0.334×0.9375＋0.167×1＋0.167×0.8571＋0.334×0.7162＝0.8625

r2=0.334×1＋0.334×0.6450＋0.167×0.7778＋0.167×0.6522＝0.7882

r3=0.250×1＋0.500×0.9444＋0.250×0.7895＝0.9196

r4=0.250×0.7667＋0.500×0.8904＋0.250×0.9500＝0.8744

r5=0.200×1＋0.400×1＋0.400×0.7358＝0.8943

r=0.288×r1＋0.183×r2＋0.288×r3＋0.183×r4＋0.058×r5＝0.8694

同理可以得到：

A2：r1=0.8638；r2=0.7676；r3=0.9380；r4=0.8125；r5=0.8304

r=0.8562

A3：r1=0.9558；r2=0.7597；r3=0.8452；r4=0.9658；r5=0.8599

r=0.8843

因此，甲：r=0.8694；乙：r＝0.8562；丙：r＝0.8843。

于是得到以下綜合實力排序：丙甲乙

說明在三家保險企業(yè)中，丙企業(yè)綜合實力最強，乙企業(yè)最弱。

4結(jié)語

本文運用集對分析方法，對三家保險企業(yè)的企業(yè)核心競爭力進(jìn)行評價，得到了較好的評價效果，說明該方法在保險行業(yè)具有實用性和可操作性，可作為保險行業(yè)發(fā)展和評價的理論基礎(chǔ)，為該行業(yè)的綜合評價提供了一種新的思路。

參考文獻(xiàn)：

[1]Prahalad，C．K．a(chǎn)ndG．Hame1．TheCoreCompetenceoftheCorporation[J]．HarvardBusinessReview，May-Jan，1990

[2]施建祥，趙正堂．保險企業(yè)核心競爭力及其評價指標(biāo)體系研究[J]．現(xiàn)代財經(jīng)，2003（8）：22-24

篇6

核心競爭力就是能為企業(yè)帶來相對于對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。作為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，核心競爭力使企業(yè)在競爭中脫穎而出并且能反映企業(yè)的特性。由于競爭優(yōu)勢不具有絕對的持久性，企業(yè)必須在發(fā)掘他們現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，利用資源和能力形成新的核心競爭力，進(jìn)而在將來為企業(yè)創(chuàng)造相對競爭優(yōu)勢。對企業(yè)核心競爭力作出準(zhǔn)確的識別和分析將有助于企業(yè)增強競爭優(yōu)勢。

核心競爭力的含義

企業(yè)核心競爭力(TheCoreCompetenceoftheCorporation)是美國著名戰(zhàn)略學(xué)家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出來的,他們將企業(yè)核心競爭力解釋為企業(yè)的“一組先進(jìn)技術(shù)和諧組合”。這里提到的先進(jìn)技術(shù)不是單指科學(xué)技術(shù),它既包括科學(xué)技術(shù),又包括管理和營銷等方面的技能。因此,可以把企業(yè)核心競爭力理解為企業(yè)開發(fā)獨特技術(shù)、研制獨特產(chǎn)品、發(fā)明獨特營銷手段和運用獨特管理方式諸能力的特定組合,是以一定方式有機結(jié)合在一起的能力群體。

核心競爭力是一個相對概念，只有在與同層次主體的相互比較中才有意義。核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的表現(xiàn)，在資源利用、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)、市場開拓及服務(wù)等方面，與其他企業(yè)相比具有較大競爭優(yōu)勢，且不易被其他企業(yè)模仿或?qū)W習(xí)的綜合能力與素質(zhì)。其特點是：具有獨特性，是其他企業(yè)所沒有或不及的，能獲得較大的差別利益；具有充分的經(jīng)濟和市場價值，能夠極大地滿足經(jīng)濟和市場不斷發(fā)展的要求；具有發(fā)展的長遠(yuǎn)性和持續(xù)性，能為企業(yè)帶來持續(xù)發(fā)展的能力。

核心競爭力判別標(biāo)準(zhǔn)

核心競爭力由四種標(biāo)準(zhǔn)組成，這些標(biāo)準(zhǔn)被用來判別哪些資源和能力是核心競爭力。在表1中列出的企業(yè)所擁有的能力都是核心競爭力，因為它們滿足產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢的四個標(biāo)準(zhǔn)。正如在表1中所示的，戰(zhàn)略能力也被認(rèn)為是核心競爭力，四種戰(zhàn)略能力是指有價值的能力、稀有的能力、難于模仿的能力及不可替代的能力。，因此它們也是企業(yè)相對于競爭對手競爭優(yōu)勢的來源。不能滿足這四種標(biāo)準(zhǔn)的能力就不是核心競爭力。每一種核心競爭力都是能力，但并非每一種能力都是核心競爭力。在實際操作中，一種能力要想成為核心競爭力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的”。

只有在企業(yè)的能力無法被競爭對手抄襲、模仿的情況下，企業(yè)才能形成持久性的競爭優(yōu)勢。在某個時間段內(nèi)，企業(yè)可能會通過利用有價值的、稀有的然而可模仿的能力獲取競爭優(yōu)勢。在這種情況下，競爭優(yōu)勢持續(xù)的時間長短能衡量競爭對手模仿產(chǎn)品、服務(wù)和過程的速度。只有通過將這四種標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來，企業(yè)的能力才能夠具有一種潛力，這種潛力可為企業(yè)創(chuàng)造一種持久性的競爭優(yōu)勢。

有價值的能力

有價值的能力是指那些能為企業(yè)在外部環(huán)境中利用機會、降低威脅而創(chuàng)造價值的能力。有價值的能力促使企業(yè)形成并執(zhí)行戰(zhàn)略，從而為特定的客戶創(chuàng)造價值。例如：沃爾瑪公司最初依賴它的配送能力，它通過以低價提供很寬泛的名牌產(chǎn)品選擇范圍而開始了它的業(yè)務(wù)，沃爾瑪改變了消費者們對價值的思考方式，讓他們知道他們不用再付出許多零售商所要求的價格。

稀有能力

稀有能力是指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力。在評估這個標(biāo)準(zhǔn)時，我們總是想找到這個問題的答案，即“有多少競爭對手擁有這種有價值的能力”。如果一種能力被許多競爭對手所擁有，對于他們的任意一個，都不太可能會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。相反，有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當(dāng)企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些與競爭對手共同能力不一樣的能力時，才會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。比如：戴爾公司的直銷商業(yè)模型使它比競爭對手更有效率，也使得它的增長率高于同行業(yè)的水平。因此，戴爾用來塑造并發(fā)展商業(yè)模型的能力是稀有的。

難于模仿的能力

難于模仿的能力是其他企業(yè)不能輕易建立起來的能力。有一種或三種混合因素有可能產(chǎn)生難于模仿的能力（見表1）。

首先，企業(yè)有時能基于特定的歷史條件而發(fā)展自身能力?！捌髽I(yè)在發(fā)展的過程中，不斷地挑選那些獨特的、能反映他們特有的歷史道路的能力和資源”。也可以這樣說“企業(yè)之所以能夠發(fā)展能力，是因為他們選擇了合適的時間、合適的位置”。企業(yè)在早期歷史所形成的獨特和珍貴的組織文化“可能會讓企業(yè)擁有在其他歷史時期成立的企業(yè)所不能模仿的優(yōu)勢”，例如麥肯錫文化是他的競爭優(yōu)勢的來源：“它是那樣一種文化，是獨特的、奇異的，使公司有別于其他商業(yè)組織；”它的企業(yè)文化是“人們相互聯(lián)系、鼓勵以及思考的一種常規(guī)的文化，它存在于人們的心中和意念中，它的核心是一種資源的行為”。公司的創(chuàng)始人馬文•鮑爾建立了麥肯錫文化的歷史淵源，今天的成就應(yīng)追溯到20世紀(jì)30年代早期，當(dāng)鮑爾進(jìn)入咨詢業(yè)時。

其次要成為難于模仿的能力的條件是：企業(yè)的競爭能力和競爭優(yōu)勢的界限有時要比較模糊。這樣，競爭對手就無法清楚地了解企業(yè)怎樣利用它的競爭能力作為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，競爭者們就不能確認(rèn)他們需要建立什么樣的競爭能力才能得到與競爭對手的戰(zhàn)略獲得的同樣的利益。

社會的復(fù)雜性是能力不易被模仿的第三個因素。社會的復(fù)雜性意味著許多企業(yè)的能力是復(fù)雜社會現(xiàn)象的產(chǎn)物。社會復(fù)雜性能力的例子包括經(jīng)理們之間以及經(jīng)理和雇員之間的人際關(guān)系、信任、友誼以及企業(yè)在供應(yīng)商和客戶之間的聲譽等。像通用電器、惠普電腦、沃爾瑪他們把社會能力作為他們在全球經(jīng)濟構(gòu)想的基礎(chǔ)，承擔(dān)他們對利益相關(guān)者（客戶、供應(yīng)商以及當(dāng)?shù)厣鐣┑呢?zé)任，實現(xiàn)他們對雇員的承諾。這些社會能力對企業(yè)的運作非常重要。

不可替代的能力

不可替代的能力是指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力。它是能力成為競爭優(yōu)勢來源的最后一個條件，“就是一定要不具備戰(zhàn)略對等的資源，雖然這些資源本身并不是稀有的，也不是不可以模仿的?！笨偟膩碚f一種能力越難被替代，它所產(chǎn)生的戰(zhàn)略價值就越高。能力越是不可見，企業(yè)就越難找到它的替代能力，競爭對手就越難模仿它的戰(zhàn)略以產(chǎn)生價值。企業(yè)的專有知識以及建立在經(jīng)理和員工之間信任基礎(chǔ)上的工作關(guān)系就是很難被了解，也很難被替代的能力。

企業(yè)核心競爭力對企業(yè)的生死存亡和持續(xù)發(fā)展具有決定性的意義，因此，對企業(yè)所擁有的資源和能力用上述四個判斷標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析，使企業(yè)對核心競爭力作出準(zhǔn)確的識別和分析，通過深入挖掘核心競爭力、適應(yīng)全球競爭的需求，將有助于企業(yè)增強競爭優(yōu)勢。

篇7

[關(guān)鍵字]核心競爭力構(gòu)建戰(zhàn)略定位

入世以后，一個令人十分關(guān)注的問題是，中國企業(yè)如何與外國企業(yè)競爭，并在競爭中擁有一席之地？從根本上說，企業(yè)能否在強手如林的國際市場競爭中立于不敗之地，取決于企業(yè)競爭力的強弱。所謂企業(yè)競爭力實質(zhì)上就是指企業(yè)配置和使用諸種生產(chǎn)要素的能力。企業(yè)競爭力表現(xiàn)在多個方面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術(shù)的能力、創(chuàng)造低成本的能力、開拓市場的能力、構(gòu)建市場營銷網(wǎng)絡(luò)的能力等等。但對于具體企業(yè)來說，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)等其中的某一兩個環(huán)節(jié)上能使企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢，獲取穩(wěn)定超額利潤的，明顯優(yōu)于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的競爭力，才是企業(yè)最關(guān)鍵的競爭力，亦即企業(yè)核心競爭力，也稱核心能力。一般認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力具有如下特征：一是在顧客價值方面，對顧客所看重的價值--顧客的核心利益能作出關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)；二是在差異化優(yōu)勢方面，能在競爭中表現(xiàn)出自己的獨特之處，而這種獨特性競爭對手難以模仿或要付出巨大成本（包括時間成本）；第三是在延展性方面，能夠不斷地開發(fā)出新產(chǎn)品和新服務(wù)以滿足顧客需求，具有旺盛、持久發(fā)展的生命力。

核心競爭力是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的源泉。世界著名企業(yè)幾乎無一不在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、管理方式、市場營銷、品牌形象、顧客服務(wù)其中的若干方面具有獨特專長，從而形成了核心競爭力，取得了競爭的絕對優(yōu)勢.

世界著名企業(yè)就是通過其核心競爭力優(yōu)勢，攫取了行業(yè)的絕大多數(shù)利潤。有資料顯示：

1995-2000年的6年間，世界500家最大企業(yè)營業(yè)額年均增長速度達(dá)5.4%，而同期世界GDP年均增長速度為4.4%，比世界經(jīng)濟增長速度高出1個百分點。根據(jù)《財富》雜志最新排名資料，2000年度，世界500強企業(yè)營業(yè)總額增加到140650億美元，利潤總額增加到6672億美元，總資產(chǎn)增加到458076億美元。分別比上年增加10.8%、20.4%和4.1%。1999年度世界500強企業(yè)營業(yè)額收益率（利潤/營業(yè)額）為4.36%，資產(chǎn)收益率（利潤/資產(chǎn)）為1.26%。2000年度這兩項指標(biāo)分別為4.74%和1.46%，比上年均有明顯增長。由于營業(yè)額的大幅度增加，使進(jìn)入500強的門檻提高，2000年度500強最后一名的營業(yè)額為97.23億美元，而2001年度則提高到103.06億美元，比上年增加了近6億美元。

中國企業(yè)無論是規(guī)模還是實力與世界500強企業(yè)相差甚遠(yuǎn)。僅從中國加入500強的11家企業(yè)與世界500強企業(yè)的比較來看，差距十分明顯。中國11家公司人均營業(yè)額和利潤額分別為4.41萬美元、0.21萬美元；而世界500強公司人均分別是29.8萬美元、1.41萬美元。

中國人世意味著企業(yè)直接進(jìn)入國際市場競爭，與國外大的跨國公司相比，中國的企業(yè)在規(guī)模上不相當(dāng)，競爭上處在弱勢地位。資料顯示，1998年中國500強企業(yè)的平均資產(chǎn)規(guī)模僅相當(dāng)于世界500強企業(yè)平均資產(chǎn)規(guī)模的不到1%。2000年，我國516家重點企業(yè)的銷售額約為4120億美元，僅相當(dāng)于世界500強前兩名?？松?美孚和沃爾瑪?shù)匿N售額；516家重點企業(yè)總資產(chǎn)和銷售收入的平均值，分別相當(dāng)于當(dāng)年世界500強平均值的1%和2%左右。近年來中國企業(yè)的規(guī)模增長雖然很快，但差距仍很大。

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)核心能力成為商業(yè)競爭優(yōu)勢之源。構(gòu)建合理的企業(yè)核心競爭力，成為企業(yè)發(fā)展的基石。國外許多成功企業(yè)，在經(jīng)營過程中早已把企業(yè)核心競爭力作為戰(zhàn)略決策的前提。當(dāng)前，我國越來越多的企業(yè)也重視這一趨勢，積極完善企業(yè)核心競爭力，制定長期規(guī)劃，體現(xiàn)自身的競爭優(yōu)勢，只有這樣，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

企業(yè)核心競爭能力包含多個層面，歸納起來主要包括以下五個方面：

1．企業(yè)技術(shù)開發(fā)能力。技術(shù)開發(fā)是指利用從研究和實際經(jīng)驗中獲得的現(xiàn)有知識或從外部引進(jìn)技術(shù)，為生產(chǎn)新的產(chǎn)品、裝置，建立新的工藝和系統(tǒng)而進(jìn)行實質(zhì)性的改進(jìn)工作。目前，國外一些大的企業(yè)或公司，像IBM、松下、西門子、微軟等公司都成立了專門的技術(shù)開發(fā)機構(gòu)，在激烈競爭中，搶得先機，形成自己的人力積累，使別人難以模仿和超越，確保企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2．企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力。企業(yè)的戰(zhàn)略決策決定了企業(yè)核心資源的配置。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對穩(wěn)定的時期保持企業(yè)核心能力和積累的一致性，準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)業(yè)的動態(tài)變化，適時進(jìn)行企業(yè)核心能力的調(diào)整。企業(yè)決策后應(yīng)從企業(yè)核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略問題。

3．企業(yè)的核心市場營銷能力。它涉及企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)及渠道的管理和控制。運用科學(xué)的營銷方案，培養(yǎng)優(yōu)秀的營銷隊伍，配合各級營銷點，有效利用廣告效應(yīng)，將企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢外化為市場競爭優(yōu)勢。

4．組織協(xié)調(diào)企業(yè)各生產(chǎn)要素，進(jìn)行有效生產(chǎn)的能力。面對不斷變化的市場，企業(yè)要有優(yōu)勢，必須始終保持生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各個環(huán)節(jié)、各個部門協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、高效。它涉及到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、信息傳遞、激勵機制和企業(yè)文化等方面。根據(jù)生產(chǎn)中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運轉(zhuǎn)。

5．市場應(yīng)變能力?？陀^環(huán)境時時都發(fā)生變化，企業(yè)決策者必須具有敏銳的感應(yīng)能力，保持經(jīng)營方略適應(yīng)外部環(huán)境的變化。若出現(xiàn)無法預(yù)料的事件，如某項技術(shù)的發(fā)明、政府政策的調(diào)整等等，企業(yè)就必須迅速、準(zhǔn)確地拿出一套應(yīng)變的措施和辦法，把可能對企業(yè)自身的影響減少到最低程度。

具體來說，營造企業(yè)競爭優(yōu)勢，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，必須做好以下幾個方面的工作：

1．開發(fā)企業(yè)核心競爭力

構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實的核心能力。核心競爭力作為企業(yè)能力中最根本的能量，是企業(yè)成長最有力、最主要的驅(qū)動力，它提供競爭優(yōu)勢的源泉。因此，開發(fā)核心競爭力首先要明確戰(zhàn)略意圖。核心競爭力突出體現(xiàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)在全面、深入地分析市場未來發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，通過特定的發(fā)展戰(zhàn)略形式的擬定，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)核心能力的技術(shù)內(nèi)涵，如何將核心競爭力實現(xiàn)為核心產(chǎn)品。其次，建立合理戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖，協(xié)調(diào)管理人員的工作，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源。設(shè)立相應(yīng)的協(xié)作組織，平衡內(nèi)部資源的分配，同時更有效吸收企業(yè)外部的可用資源。再次，實行戰(zhàn)略實施。企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，具體組織開發(fā)核心競爭力，對開發(fā)進(jìn)行實時控制。20世紀(jì)70年代，Nec公司就意識到計算機與通信相結(jié)合是未來通訊業(yè)的發(fā)展方向。據(jù)此指定C&C(計算機與通訊)戰(zhàn)略，調(diào)整戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。企業(yè)決策層專門成立C&C委會，監(jiān)督核心能力和核心產(chǎn)品的發(fā)展。從而，Nec在該領(lǐng)域搶得先機。

2．維護(hù)和鞏固企業(yè)核心競爭力

核心競爭力是通過長期的發(fā)展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業(yè)帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業(yè)在影像技術(shù)方面的優(yōu)勢。顯然，企業(yè)必須通過持續(xù)、穩(wěn)定的支持、維護(hù)和鞏固企業(yè)的核心競爭力，確保企業(yè)核心競爭力的健康成長。

(1)實施企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)通過本行業(yè)的專注和持續(xù)投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業(yè)保持長期充分的根本戰(zhàn)略任務(wù)，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團(tuán)起初所選擇正確的戰(zhàn)略模式，把軟件技術(shù)這個核心競爭力作為根本戰(zhàn)略來構(gòu)建，所以取得空前成功。后來，企業(yè)匆匆進(jìn)入房地產(chǎn)和保健品產(chǎn)業(yè)，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導(dǎo)致"巨人"倒下。

(2)加強組織管理體系的建設(shè)。客觀上，隨著時間的推移，企業(yè)核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業(yè)安排專職管理隊伍全面負(fù)責(zé)，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術(shù)資源組織起來，協(xié)同工作，形成整體優(yōu)勢。定期召開企業(yè)核心競爭力評價會，保持企業(yè)核心競爭力的均衡性。

(3)信息體系的培育。企業(yè)在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中，不斷收到來自企業(yè)內(nèi)外的各種信息。信息作為重要的戰(zhàn)略資源，其開發(fā)與利用已成為企業(yè)競爭力的關(guān)鍵標(biāo)志。企業(yè)更多、更早獲取信息，并在組織內(nèi)部準(zhǔn)確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業(yè)核心競爭力的基本條件。

(4)知識技能的學(xué)習(xí)和積累。要讓企業(yè)核心競爭力永不削弱，企業(yè)員工的個人知識技能，整體素質(zhì)與知識技能結(jié)構(gòu)尤為重要。通過各渠道培訓(xùn)員工技能，積累企業(yè)的技術(shù)和管理經(jīng)驗，是企業(yè)在市場競爭中能夠憑借的優(yōu)勢之一。如長春一汽、北京開關(guān)廠等，能夠以較少投入成功進(jìn)行技術(shù)改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。

3．再創(chuàng)新的核心競爭力

(1)增強企業(yè)再研發(fā)能力。企業(yè)要生存，就要不斷開發(fā)新產(chǎn)品。這要求企業(yè)不斷增強研究與開發(fā)能力，滿足顧客不斷變化的需求。增強研發(fā)能力是企業(yè)核心競爭力提升、發(fā)展的動力。當(dāng)然，企業(yè)再研發(fā)必須以核心競爭力為基礎(chǔ)，在資源共享前提下展開。

(2)尋找培育核心競爭力的新生長點。在自身核心競爭力的基礎(chǔ)上，尋找新的生長點。并把生長點培育成企業(yè)的核心競爭力。通過企業(yè)管理、技術(shù)、營銷人員，細(xì)分市場，找出本企業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢所在，對構(gòu)成上述優(yōu)勢的技術(shù)和技能進(jìn)行分解、歸納。經(jīng)過界定測試，確定為核心競爭力的生長點。借用科研機構(gòu)、高等院?？萍純?yōu)勢建立研究與開發(fā)聯(lián)姻關(guān)系，引進(jìn)相關(guān)的技術(shù)人才，將該生長點培育成企業(yè)核心競爭力。

(3)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化和價值觀。以價值觀為核心，激發(fā)員工責(zé)任心和創(chuàng)造性是提高企業(yè)集體效率的一項基礎(chǔ)管理工作。企業(yè)的軟件就是培育和強化企業(yè)文化。一個企業(yè)能否不斷發(fā)展，持續(xù)鞏固和創(chuàng)新企業(yè)核心競爭力、員工的價值觀、企業(yè)經(jīng)營理念至關(guān)重要。臺灣電子巨頭宏基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平實務(wù)本，顧客為首、貢獻(xiàn)智慧。

美國戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特指出明確的戰(zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競爭力的根本前提。企業(yè)戰(zhàn)略定位包括產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位、市場戰(zhàn)略定位、經(jīng)營戰(zhàn)略定位、聯(lián)盟戰(zhàn)略定位、規(guī)模戰(zhàn)略定位等。而筆者認(rèn)為這些戰(zhàn)略定位都建立在發(fā)展戰(zhàn)略定位基礎(chǔ)上。所謂發(fā)展戰(zhàn)略定位是指企業(yè)創(chuàng)立時對其發(fā)展前景的期望度。如微軟公司創(chuàng)立時比爾·蓋次的發(fā)展戰(zhàn)略就是每個人都擁有一臺個人電腦，每個人的電腦都用微軟的操作系統(tǒng)。正是如此才造就了微軟的統(tǒng)治地位。而國內(nèi)企業(yè)大都希望借這國內(nèi)市場不規(guī)范撈一筆。根本沒有長期的發(fā)展戰(zhàn)略。只能依靠他們唯一的優(yōu)勢價格進(jìn)行競爭，由此造成的企業(yè)間的惡性競爭。在這種情況下，應(yīng)該由政府出面規(guī)范市場行為。從產(chǎn)業(yè)政策，法律法規(guī)，等方面為企業(yè)建立一個戰(zhàn)略發(fā)展的方向。

[參考文獻(xiàn)]

中國教育和科研計算機網(wǎng)，華夏論壇《增強企業(yè)核心競爭力發(fā)展具有國際競爭力的大企業(yè)》

篇8

隨著我國對外貿(mào)易體制改革的深入發(fā)展及企業(yè)進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)的放開，國有外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻變化，其原有的壟斷優(yōu)勢正逐步喪失，越來越多的生產(chǎn)企業(yè)、民營企業(yè)和外資企業(yè)正在進(jìn)入外貿(mào)經(jīng)營領(lǐng)域，國有外貿(mào)企業(yè)面臨著日益激烈的競爭，面對這種新形勢，研究國有外貿(mào)企業(yè)如何提升自身的競爭力，在國內(nèi)外不斷加劇的競爭中求得生存和發(fā)展，具有非常重要的現(xiàn)實意義。

一、核心競爭力的內(nèi)涵與表現(xiàn)

1990年,美國學(xué)者普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上首次提出了核心競爭力的概念,他們認(rèn)為,企業(yè)的核心競爭力是“能使企業(yè)為顧客帶來特別利益的一類獨有技能和技術(shù)”,“是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識”。此觀點一提出,就得到了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛認(rèn)可,并引起了企業(yè)家的高度重視。此后,人們從不同角度對核心競爭力的概念進(jìn)行了界定和擴展。如Teece、Pisano和shuen認(rèn)為核心競爭力是“提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎(chǔ)的一組相異技能、互補性資產(chǎn)和規(guī)則?！?Mever和Utterback認(rèn)為,企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力,是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上,把產(chǎn)品推向市場的能力。Lenard-Barton則認(rèn)為企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。國內(nèi)許多專家學(xué)者也紛紛對核心競爭力進(jìn)行研究,提出自己的見解,對這一理論進(jìn)行充實和完善。如有的學(xué)者認(rèn)為,企業(yè)核心競爭力的形成依賴于企業(yè)所擁有的諸多能力,可以包括市場界面能力、基礎(chǔ)設(shè)施能力和多種技術(shù)能力等。有的則認(rèn)為企業(yè)核心能力一般可以概括為企業(yè)技術(shù)能力和制度能力兩大方面。綜合各種觀點,筆者認(rèn)為：核心競爭力是企業(yè)通過有效整合內(nèi)外部資源、要素和能力而獲得的,獨特的,能使整個企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的能力。

一個企業(yè)是否具備核心競爭力，可以根據(jù)核心競爭力的表現(xiàn)來判斷。首先，核心競爭力表現(xiàn)為企業(yè)的獨特專長，它是在企業(yè)長期發(fā)展過程中經(jīng)過積累和培育而形成的，內(nèi)化于企業(yè)整個組織體系，是企業(yè)特有的技能、知識、管理和文化的整合，它強化企業(yè)競爭差異性，因而較長時間內(nèi)難以被競爭對手模仿和替代。其次，核心競爭力能夠為用戶帶來獨特的價值或?qū)嵒?，其產(chǎn)品或服務(wù)有被用戶看重的價值，可為企業(yè)創(chuàng)造長期性的競爭主動權(quán)，為企業(yè)創(chuàng)造超過同行業(yè)平均利潤水平的超額利潤。最后，核心競爭力可使企業(yè)擁有進(jìn)入多元化市場的潛力，延伸出多方面的市場需求，它能應(yīng)用到新的領(lǐng)域，衍生出一系列新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場，實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略提供支持。

二、國有外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

我國的國有外貿(mào)企業(yè)是典型的計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物。但隨著對外開放和社會主義市場機制的逐漸建立，國有外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)營機制發(fā)生了重大變化，開始走上自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營、自我發(fā)展、自我約束的道路，企業(yè)經(jīng)營管理也日益受到重視。此后，我國于2001年加入世界貿(mào)易組織，外貿(mào)經(jīng)營權(quán)全方位放開，外貿(mào)經(jīng)營主體日益多元化，給國有外貿(mào)企業(yè)的生存和發(fā)展帶來了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，同時，國有外貿(mào)企業(yè)在長期經(jīng)營中存在的問題也日趨突出，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.經(jīng)營管理能力薄弱

目前，我國多數(shù)國有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營“大而全”、“小而全”，由于經(jīng)營雷同化，只能單純依賴價格競爭，品牌和服務(wù)競爭力缺失。而且許多企業(yè)存在單純追求眼前利益、局部利益和個體利益的傾向，國有外貿(mào)企業(yè)難以控制內(nèi)部經(jīng)營和服務(wù)質(zhì)量。盡管國有外貿(mào)企業(yè)中有不少大集團(tuán)，但卻是管理松散，集團(tuán)總體經(jīng)營戰(zhàn)略實施不暢，此外，集團(tuán)內(nèi)部管理粗放，沒有建立一套科學(xué)的管理制度和流程，導(dǎo)致企業(yè)大而不強，難以適應(yīng)激烈的國際競爭需要。

2.經(jīng)營模式和方式單一

目前我國國有外貿(mào)企業(yè)多數(shù)從事的是進(jìn)出口業(yè)務(wù)，并沒有自己的產(chǎn)品生產(chǎn)基地，實行的是“收購制”的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，而隨著外貿(mào)經(jīng)營主體多元化，越來越多的生產(chǎn)企業(yè)取得了進(jìn)出口自營權(quán)，使國有外貿(mào)企業(yè)的貨源日益緊張，傳統(tǒng)的“收購制”經(jīng)營模式受到了很大挑戰(zhàn)。在經(jīng)營方式上，國有外貿(mào)企業(yè)主要從事一般貿(mào)易，加工貿(mào)易、轉(zhuǎn)口貿(mào)易等其他靈活貿(mào)易方式很少涉及，這也在很大程度上制約了國有外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展空間。

3.人才流失嚴(yán)重

人才是企業(yè)參與市場競爭的關(guān)鍵因素，國有外貿(mào)企業(yè)體制僵化，缺乏合理的激勵、約束機制和人才機制，壓制了人才積極性、主動性和創(chuàng)造性，而隨著外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的放開，擁有大量客戶資源和豐富業(yè)務(wù)經(jīng)驗的人才紛紛跳槽到經(jīng)營機制靈活的民營外貿(mào)企業(yè)和管理先進(jìn)、待遇優(yōu)厚的外資企業(yè)，甚至一些掌握大批訂單資源的業(yè)務(wù)人員自行創(chuàng)辦外貿(mào)公司。人才的大量流失，不僅使國有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營資源和經(jīng)濟效益遭受了巨大損失，也大大削弱了企業(yè)的競爭力，使企業(yè)的生存和發(fā)展受到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

4.整體競爭力偏弱

盡管我國國有外貿(mào)企業(yè)有著較長的經(jīng)營歷史，也積累了較為豐富的外貿(mào)經(jīng)營經(jīng)驗，但面對經(jīng)營環(huán)境的變化，加之自身適應(yīng)能力不強，導(dǎo)致整體競爭力還比較弱。多數(shù)國有外貿(mào)企業(yè)還未建立起自己獨特的，能給用戶帶來超額價值，支撐其進(jìn)入多元化市場的核心競爭力。核心競爭力的缺乏，使很多公司經(jīng)營業(yè)績不佳、不穩(wěn)定甚至虧損。究其原因，則在于公司還沒有完全建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，對核心競爭力的作用認(rèn)識不足、重視不夠，培育核心競爭力的經(jīng)驗缺乏，許多公司發(fā)展戰(zhàn)略不明晰,盲目進(jìn)行多元化經(jīng)營，這些都制約了國有外貿(mào)企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建和提升。

三、國有外貿(mào)企業(yè)核心競爭力的培育

1.充分認(rèn)識核心競爭力對國有外貿(mào)企業(yè)發(fā)展的重要作用

在當(dāng)今知識經(jīng)濟飛速發(fā)展，競爭范圍遍及全球的新環(huán)境下，企業(yè)很難再依靠規(guī)模、價格等傳統(tǒng)競爭方式取勝，特別是依靠傳統(tǒng)競爭手段獲得企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。企業(yè)之間的競爭，越來越表現(xiàn)為競爭力的競爭，特別是核心競爭力的較量。國有外貿(mào)企業(yè)高層管理人員必須深刻意識到這一點，從建立持續(xù)競爭優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度，認(rèn)識到核心競爭力對企業(yè)發(fā)展的重大作用，從高層管理者到基層的每一個員工，都應(yīng)該理解企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略在市場競爭中的作用，重視和關(guān)心企業(yè)核心競爭力的培育。

2.制定和實施核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略

國有外貿(mào)企業(yè)要在研究市場成長趨勢和競爭環(huán)境特點的基礎(chǔ)上，把握自己所處的地位和行業(yè)的發(fā)展動向，選擇符合市場現(xiàn)實和未來需求且自己又具有經(jīng)營優(yōu)勢的產(chǎn)品作為主攻方向，以此來制定和不斷完善核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略。要立足挖掘并充分發(fā)揮國有外貿(mào)企業(yè)在多年經(jīng)營基礎(chǔ)上形成的銷售渠道和信息網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，集中人力、物力、財力于核心主業(yè)，大力打造企業(yè)核心競爭力。核心競爭力的開發(fā)需要公司各部門的協(xié)同、配合與努力，因此必須由公司高層建立起一個強有力的機構(gòu)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，在使公司上下統(tǒng)一對核心競爭力的理解和認(rèn)識的基礎(chǔ)上，制定出具體的核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略及實施方案并組織實施。

3.通過公司內(nèi)部積累和整合培育核心競爭力

根據(jù)公司制定的核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，集中公司資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，逐步形成自己在經(jīng)營管理、產(chǎn)品、營銷、服務(wù)等諸多方面與同行的差異。國有外貿(mào)企業(yè)可以依托多年外貿(mào)經(jīng)營形成的營銷渠道、信息網(wǎng)絡(luò)和品牌優(yōu)勢，逐步形成自己獨特的可以給用戶帶來特殊效用的技能、方法和能力，積累有可能構(gòu)成今后公司核心競爭力的重要要素。通過跨部門的溝通、交流和協(xié)調(diào)，實現(xiàn)核心競爭力要素的優(yōu)勢互補和整合，進(jìn)而構(gòu)建起公司的核心競爭力。在核心競爭力的培育過程中，創(chuàng)新是關(guān)鍵。核心競爭力的獨特性要求企業(yè)必須持續(xù)不斷地創(chuàng)新。要倡導(dǎo)和形成有利于創(chuàng)新的氛圍，建立有利于創(chuàng)新的機制、環(huán)境和企業(yè)文化，鼓勵管理制度、經(jīng)營模式、薪酬制度與激勵機制等多方面的創(chuàng)新。

4.通過外部聯(lián)盟和購并獲取與提升核心競爭力

國有外貿(mào)企業(yè)可通過與自己優(yōu)勢互補的公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，來獲得和提升自身的核心競爭力。如可通過整合供應(yīng)鏈資源，與供應(yīng)商、物流公司等結(jié)盟，降低整體經(jīng)營成本，提高服務(wù)質(zhì)量，從而提升核心競爭力。企業(yè)還可通過購并獲得核心競爭力。購并是企業(yè)迅速擴大規(guī)模，快速進(jìn)入其他競爭領(lǐng)域的一種有效途徑。通過購并，企業(yè)可以獲取所需的資源和能力，借助公司間資源與能力的相互作用和整合，構(gòu)造新的企業(yè)經(jīng)營格局，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，構(gòu)建新的企業(yè)經(jīng)營機制，從而達(dá)到優(yōu)化資源配置，更有效地使用生產(chǎn)要素，形成和加強自己的核心競爭力。國有外貿(mào)企業(yè)可根據(jù)企業(yè)實際情況,通過購并,投資與公司主營業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域,實現(xiàn)優(yōu)勢互補和資源有機結(jié)合,延伸產(chǎn)業(yè)鏈條,增強核心競爭力。

參考文獻(xiàn):

[1]C.K.PrahaladandGaryHamel,“Thecorecompetenceofthecorporation,”HarvardBusinessReviews[J].May-June，1990,pp.79～91

篇9

（一）企業(yè)口號生存階段

在這一階段的企業(yè)處于一個雛形狀態(tài)，此時的他們雖然口號很響亮，但形形的口號不斷地充斥在員工的耳邊，難免讓人心煩意亂。所以我覺得此階段的文化素質(zhì)應(yīng)該抓住重點：“生存！”，應(yīng)該以企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向。但我們必須要避開一個誤區(qū)：企業(yè)文化≠核心競爭力。這是大部分企業(yè)創(chuàng)辦初期的迷惘之處，每個企業(yè)必須一切從實際出發(fā)，與外部文化相適應(yīng)并加以創(chuàng)新。只有企業(yè)能夠以愿景為導(dǎo)向，此時企業(yè)才具備了競爭性文化，企業(yè)文化才能夠成為核心競爭力的來源。

（二）個人主義階段

這里的個人主義我暫且將其規(guī)劃成兩個方面，一方面是企業(yè)家，另一方面是公司員工。在國人的共識里，中國的企業(yè)文化大體上就是企業(yè)家文化。誠然，我們得承認(rèn)企業(yè)里面有搞老板主義的，有在自己的天地里搞個人主義的。這些都是我們在塑造企業(yè)文化過程中所必須經(jīng)歷的插曲。國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行文化塑造時，總有“以人為本、團(tuán)結(jié)、拼搏、創(chuàng)新”這樣的企業(yè)理念。沒有兩片完全一樣的樹葉，也不存在兩家文化完全一樣的企業(yè)。企業(yè)文化受很多因素的影響，包括創(chuàng)業(yè)者個性、行業(yè)特點、企業(yè)歷史、愿景目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略等，企業(yè)文化是企業(yè)對自身成功經(jīng)驗和思想的總結(jié)和提升，因此，應(yīng)該具有很強的獨特性?！八髂岬南闰?qū)精神”，諾基亞“科技以人為本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力與魔力文化”，這些卓越的公司都從自己企業(yè)的角度提煉和宣揚自己的文化，非常富有個性。

（三）企業(yè)凝聚力提升階段

我覺得這二階段的企業(yè)已經(jīng)能夠有了較為明確的定位，個人主義盛行的階段已經(jīng)過去，企業(yè)中的員工和企業(yè)家都自覺踐行了不成文的企業(yè)文化，企業(yè)的導(dǎo)向明確，大家都努力奮斗，積極創(chuàng)新。此時，企業(yè)整體的化學(xué)反應(yīng)非常不錯，運轉(zhuǎn)正常，且每次遇到的風(fēng)險和危機大家都能攜手度過，大家都在幫助企業(yè)邁上一個更高層次的平臺而努力奮斗。

（四）企業(yè)“形神合一”階段

企業(yè)的“形”包括一切外在的東西，包括企業(yè)制度、流程、策略、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)體系、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、產(chǎn)品等，而“神”則是指愿景、價值觀、使命、精神、經(jīng)營理念等這些指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的思想?！靶紊癫缓稀钡钠髽I(yè)文化會得“精神分裂癥”，因為員工不知道究竟應(yīng)該遵循什么。企業(yè)文化的最高階段，要通過“省悟”才能獲得，這個時期，企業(yè)需要追求“天人合一”的思想，企業(yè)要考慮如何順應(yīng)天道，包括經(jīng)濟規(guī)律、倫理道德、人文觀念等，要把人的需求與企業(yè)發(fā)展和社會進(jìn)步有機結(jié)合起來，增強企業(yè)的使命感與責(zé)任感。企業(yè)文化的最高階段對企業(yè)家提出了更高的要求，需要企業(yè)家具有禪者的智慧和修養(yǎng)。正如洛克所說：“我認(rèn)為人類的行為是思想的最佳譯員?！逼髽I(yè)發(fā)展到這個最高階段，必然達(dá)到了“知行合一”的崇高境界。

篇10

隨著我國對外貿(mào)易體制改革的深入發(fā)展及企業(yè)進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)的放開，國有外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻變化，其原有的壟斷優(yōu)勢正逐步喪失，越來越多的生產(chǎn)企業(yè)、民營企業(yè)和外資企業(yè)正在進(jìn)入外貿(mào)經(jīng)營領(lǐng)域，國有外貿(mào)企業(yè)面臨著日益激烈的競爭，面對這種新形勢，研究國有外貿(mào)企業(yè)如何提升自身的競爭力，在國內(nèi)外不斷加劇的競爭中求得生存和發(fā)展，具有非常重要的現(xiàn)實意義。

一、核心競爭力的內(nèi)涵與表現(xiàn)

1990年,美國學(xué)者普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上首次提出了核心競爭力的概念,他們認(rèn)為,企業(yè)的核心競爭力是“能使企業(yè)為顧客帶來特別利益的一類獨有技能和技術(shù)”,“是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識”。此觀點一提出,就得到了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛認(rèn)可,并引起了企業(yè)家的高度重視。此后,人們從不同角度對核心競爭力的概念進(jìn)行了界定和擴展。如Teece、Pisano和shuen認(rèn)為核心競爭力是“提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎(chǔ)的一組相異技能、互補性資產(chǎn)和規(guī)則。”,Mever和Utterback認(rèn)為,企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力,是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上,把產(chǎn)品推向市場的能力。Lenard-Barton則認(rèn)為企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。國內(nèi)許多專家學(xué)者也紛紛對核心競爭力進(jìn)行研究,提出自己的見解,對這一理論進(jìn)行充實和完善。如有的學(xué)者認(rèn)為,企業(yè)核心競爭力的形成依賴于企業(yè)所擁有的諸多能力,可以包括市場界面能力、基礎(chǔ)設(shè)施能力和多種技術(shù)能力等。有的則認(rèn)為企業(yè)核心能力一般可以概括為企業(yè)技術(shù)能力和制度能力兩大方面。綜合各種觀點,筆者認(rèn)為：核心競爭力是企業(yè)通過有效整合內(nèi)外部資源、要素和能力而獲得的,獨特的,能使整個企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的能力。

一個企業(yè)是否具備核心競爭力，可以根據(jù)核心競爭力的表現(xiàn)來判斷。首先，核心競爭力表現(xiàn)為企業(yè)的獨特專長，它是在企業(yè)長期發(fā)展過程中經(jīng)過積累和培育而形成的，內(nèi)化于企業(yè)整個組織體系，是企業(yè)特有的技能、知識、管理和文化的整合，它強化企業(yè)競爭差異性，因而較長時間內(nèi)難以被競爭對手模仿和替代。其次，核心競爭力能夠為用戶帶來獨特的價值或?qū)嵒?，其產(chǎn)品或服務(wù)有被用戶看重的價值，可為企業(yè)創(chuàng)造長期性的競爭主動權(quán)，為企業(yè)創(chuàng)造超過同行業(yè)平均利潤水平的超額利潤。最后，核心競爭力可使企業(yè)擁有進(jìn)入多元化市場的潛力，延伸出多方面的市場需求，它能應(yīng)用到新的領(lǐng)域，衍生出一系列新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場，實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略提供支持。

二、國有外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

我國的國有外貿(mào)企業(yè)是典型的計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物。但隨著對外開放和社會主義市場機制的逐漸建立，國有外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)營機制發(fā)生了重大變化，開始走上自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營、自我發(fā)展、自我約束的道路，企業(yè)經(jīng)營管理也日益受到重視。此后，我國于2001年加入世界貿(mào)易組織，外貿(mào)經(jīng)營權(quán)全方位放開，外貿(mào)經(jīng)營主體日益多元化，給國有外貿(mào)企業(yè)的生存和發(fā)展帶來了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，同時，國有外貿(mào)企業(yè)在長期經(jīng)營中存在的問題也日趨突出，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.經(jīng)營管理能力薄弱

目前，我國多數(shù)國有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營“大而全”、“小而全”，由于經(jīng)營雷同化，只能單純依賴價格競爭，品牌和服務(wù)競爭力缺失。而且許多企業(yè)存在單純追求眼前利益、局部利益和個體利益的傾向，國有外貿(mào)企業(yè)難以控制內(nèi)部經(jīng)營和服務(wù)質(zhì)量。盡管國有外貿(mào)企業(yè)中有不少大集團(tuán)，但卻是管理松散，集團(tuán)總體經(jīng)營戰(zhàn)略實施不暢，此外，集團(tuán)內(nèi)部管理粗放，沒有建立一套科學(xué)的管理制度和流程，導(dǎo)致企業(yè)大而不強，難以適應(yīng)激烈的國際競爭需要。

2.經(jīng)營模式和方式單一

目前我國國有外貿(mào)企業(yè)多數(shù)從事的是進(jìn)出口業(yè)務(wù)，并沒有自己的產(chǎn)品生產(chǎn)基地，實行的是“收購制”的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，而隨著外貿(mào)經(jīng)營主體多元化，越來越多的生產(chǎn)企業(yè)取得了進(jìn)出口自營權(quán)，使國有外貿(mào)企業(yè)的貨源日益緊張，傳統(tǒng)的“收購制”經(jīng)營模式受到了很大挑戰(zhàn)。在經(jīng)營方式上，國有外貿(mào)企業(yè)主要從事一般貿(mào)易，加工貿(mào)易、轉(zhuǎn)口貿(mào)易等其他靈活貿(mào)易方式很少涉及，這也在很大程度上制約了國有外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展空間。

3.人才流失嚴(yán)重

人才是企業(yè)參與市場競爭的關(guān)鍵因素，國有外貿(mào)企業(yè)體制僵化，缺乏合理的激勵、約束機制和人才機制，壓制了人才積極性、主動性和創(chuàng)造性，而隨著外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的放開，擁有大量客戶資源和豐富業(yè)務(wù)經(jīng)驗的人才紛紛跳槽到經(jīng)營機制靈活的民營外貿(mào)企業(yè)和管理先進(jìn)、待遇優(yōu)厚的外資企業(yè)，甚至一些掌握大批訂單資源的業(yè)務(wù)人員自行創(chuàng)辦外貿(mào)公司。人才的大量流失，不僅使國有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營資源和經(jīng)濟效益遭受了巨大損失，也大大削弱了企業(yè)的競爭力，使企業(yè)的生存和發(fā)展受到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

4.整體競爭力偏弱

盡管我國國有外貿(mào)企業(yè)有著較長的經(jīng)營歷史，也積累了較為豐富的外貿(mào)經(jīng)營經(jīng)驗，但面對經(jīng)營環(huán)境的變化，加之自身適應(yīng)能力不強，導(dǎo)致整體競爭力還比較弱。多數(shù)國有外貿(mào)企業(yè)還未建立起自己獨特的，能給用戶帶來超額價值，支撐其進(jìn)入多元化市場的核心競爭力。核心競爭力的缺乏，使很多公司經(jīng)營業(yè)績不佳、不穩(wěn)定甚至虧損。究其原因，則在于公司還沒有完全建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，對核心競爭力的作用認(rèn)識不足、重視不夠，培育核心競爭力的經(jīng)驗缺乏，許多公司發(fā)展戰(zhàn)略不明晰,盲目進(jìn)行多元化經(jīng)營，這些都制約了國有外貿(mào)企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建和提升。

三、國有外貿(mào)企業(yè)核心競爭力的培育

1.充分認(rèn)識核心競爭力對國有外貿(mào)企業(yè)發(fā)展的重要作用

在當(dāng)今知識經(jīng)濟飛速發(fā)展，競爭范圍遍及全球的新環(huán)境下，企業(yè)很難再依靠規(guī)模、價格等傳統(tǒng)競爭方式取勝，特別是依靠傳統(tǒng)競爭手段獲得企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。企業(yè)之間的競爭，越來越表現(xiàn)為競爭力的競爭，特別是核心競爭力的較量。國有外貿(mào)企業(yè)高層管理人員必須深刻意識到這一點，從建立持續(xù)競爭優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度，認(rèn)識到核心競爭力對企業(yè)發(fā)展的重大作用，從高層管理者到基層的每一個員工，都應(yīng)該理解企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略在市場競爭中的作用，重視和關(guān)心企業(yè)核心競爭力的培育。

2.制定和實施核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略

國有外貿(mào)企業(yè)要在研究市場成長趨勢和競爭環(huán)境特點的基礎(chǔ)上，把握自己所處的地位和行業(yè)的發(fā)展動向，選擇符合市場現(xiàn)實和未來需求且自己又具有經(jīng)營優(yōu)勢的產(chǎn)品作為主攻方向，以此來制定和不斷完善核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略。要立足挖掘并充分發(fā)揮國有外貿(mào)企業(yè)在多年經(jīng)營基礎(chǔ)上形成的銷售渠道和信息網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，集中人力、物力、財力于核心主業(yè)，大力打造企業(yè)核心競爭力。核心競爭力的開發(fā)需要公司各部門的協(xié)同、配合與努力，因此必須由公司高層建立起一個強有力的機構(gòu)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，在使公司上下統(tǒng)一對核心競爭力的理解和認(rèn)識的基礎(chǔ)上，制定出具體的核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略及實施方案并組織實施。

3.通過公司內(nèi)部積累和整合培育核心競爭力

根據(jù)公司制定的核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，集中公司資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，逐步形成自己在經(jīng)營管理、產(chǎn)品、營銷、服務(wù)等諸多方面與同行的差異。國有外貿(mào)企業(yè)可以依托多年外貿(mào)經(jīng)營形成的營銷渠道、信息網(wǎng)絡(luò)和品牌優(yōu)勢，逐步形成自己獨特的可以給用戶帶來特殊效用的技能、方法和能力，積累有可能構(gòu)成今后公司核心競爭力的重要要素。通過跨部門的溝通、交流和協(xié)調(diào)，實現(xiàn)核心競爭力要素的優(yōu)勢互補和整合，進(jìn)而構(gòu)建起公司的核心競爭力。在核心競爭力的培育過程中，創(chuàng)新是關(guān)鍵。核心競爭力的獨特性要求企業(yè)必須持續(xù)不斷地創(chuàng)新。要倡導(dǎo)和形成有利于創(chuàng)新的氛圍，建立有利于創(chuàng)新的機制、環(huán)境和企業(yè)文化，鼓勵管理制度、經(jīng)營模式、薪酬制度與激勵機制等多方面的創(chuàng)新。

4.通過外部聯(lián)盟和購并獲取與提升核心競爭力

國有外貿(mào)企業(yè)可通過與自己優(yōu)勢互補的公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，來獲得和提升自身的核心競爭力。如可通過整合供應(yīng)鏈資源，與供應(yīng)商、物流公司等結(jié)盟，降低整體經(jīng)營成本，提高服務(wù)質(zhì)量，從而提升核心競爭力。企業(yè)還可通過購并獲得核心競爭力。購并是企業(yè)迅速擴大規(guī)模，快速進(jìn)入其他競爭領(lǐng)域的一種有效途徑。通過購并，企業(yè)可以獲取所需的資源和能力，借助公司間資源與能力的相互作用和整合，構(gòu)造新的企業(yè)經(jīng)營格局，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，構(gòu)建新的企業(yè)經(jīng)營機制，從而達(dá)到優(yōu)化資源配置，更有效地使用生產(chǎn)要素，形成和加強自己的核心競爭力。國有外貿(mào)企業(yè)可根據(jù)企業(yè)實際情況,通過購并,投資與公司主營業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域,實現(xiàn)優(yōu)勢互補和資源有機結(jié)合,延伸產(chǎn)業(yè)鏈條,增強核心競爭力。

參考文獻(xiàn):

[1]C.K.PrahaladandGaryHamel,“Thecorecompetenceofthecorporation,”HarvardBusinessReviews[J].May-June，1990,pp.79～91