導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業(yè)項目管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

（1）項目管理服務(wù)（PM）

項目管理服務(wù)是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

（2）項目管理承包（PMC）

項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(wù)（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）等工作。對于需要完成工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）工作的工程項目管理企業(yè)，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的工程設(shè)計資質(zhì)。項目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險和經(jīng)濟責(zé)任。

（3）根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，還可采用其他項目管理方式。

工程項目管理企業(yè)可以向建設(shè)單位提供如下管理服務(wù)：

（1）在工程項目決策階段，為建設(shè)單位進行項目策劃和可行性分析，編制可行性研究報告；

（2）完成工程初步設(shè)計工作；

（3）協(xié)助建設(shè)單位與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受建設(shè)單位委托監(jiān)督合同的履行；

（4）在工程項目實施階段，為建設(shè)單位提供工程造價咨詢、招標(biāo)、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和竣工驗收等服務(wù)，代表建設(shè)單位對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制；

（5）法律法規(guī)未禁止的其它管理服務(wù)。

工程項目管理企業(yè)提供以上所列的全部或部分管理服務(wù)，應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的工程咨詢資質(zhì)、工程造價咨詢資質(zhì)、工程招標(biāo)資格、工程勘察資質(zhì)、工程設(shè)計資質(zhì)、工程監(jiān)理資質(zhì)。

工程咨詢、造價咨詢、招標(biāo)、勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等企業(yè)也可以組成聯(lián)合體對工程項目進行聯(lián)合管理和服務(wù)，聯(lián)合體各方應(yīng)符合工程項目管理內(nèi)容對資質(zhì)的要求。聯(lián)合體各方應(yīng)當(dāng)共同與建設(shè)單位簽定委托合同并向建設(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任。

工程項目管理企業(yè)接受建設(shè)單位委托，按照合同約定承擔(dān)工程項目管理業(yè)務(wù)時，不應(yīng)在同一個工程項目上再承擔(dān)工程施工業(yè)務(wù)，也不應(yīng)與承擔(dān)工程施工業(yè)務(wù)的企業(yè)有隸屬關(guān)系或者其他利害關(guān)系。

2項目可行性研究等。1規(guī)劃設(shè)計任務(wù)書；

2項目報建；

3規(guī)劃、設(shè)計、采購、施工招投標(biāo)；

4主持參與規(guī)劃設(shè)計方案優(yōu)化；

5施工過程項目管理；

6主持參與竣工驗收等。1項目后評估；

2項目經(jīng)營策劃；

3參與項目物業(yè)管理等〖BG)F〗

工程項目管理企業(yè)是以工程項目管理專業(yè)人員為基礎(chǔ)，以工程項目管理技術(shù)為手段，以工程項目管理服務(wù)為主業(yè)，具有與提供專業(yè)化工程項目管理服務(wù)相適應(yīng)的組織機構(gòu)、項目管理體系、項目管理專業(yè)人員和項目管理技術(shù)，通過提供項目管理服務(wù)，創(chuàng)造價值并獲取利潤的企業(yè)。工程項目管理企業(yè)應(yīng)具備以下基本特征：

（1）具有工程項目投資咨詢、勘察設(shè)計管理、施工管理、工程監(jiān)理、造價咨詢和招標(biāo)等方面能力，能夠在工程項目決策階段為業(yè)主編制項目建議書、可行性研究報告，在工程項目實施階段為業(yè)主提供招標(biāo)管理、勘察設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行管理等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目的質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息、環(huán)境、風(fēng)險等方面進行管理。根據(jù)合同約定，可以為業(yè)主提供全過程或分階段項目管理服務(wù)。

（2）具有與工程項目管理服務(wù)相適應(yīng)的組織機構(gòu)和管理體系，在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、專業(yè)設(shè)置、資質(zhì)資格、管理制度和運行機制等方面滿足開展工程項目管理服務(wù)的需要。

（3）掌握先進、科學(xué)的項目管理技術(shù)和方法，擁有先進的工程項目管理軟件，具有完善的項目管理程序、作業(yè)指導(dǎo)文件和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，能夠?qū)崿F(xiàn)工程項目的科學(xué)化、信息化和程序化管理。

（4）擁有配備齊全的專業(yè)技術(shù)人員和復(fù)合型管理人員構(gòu)成的高素質(zhì)人才隊伍。配備與開展全過程工程項目管理服務(wù)相適應(yīng)的注冊監(jiān)理工程師、注冊造價工程師、一級注冊建造師、一級注冊建筑師、勘察設(shè)計注冊工程師等各類執(zhí)業(yè)人員和專業(yè)工程技術(shù)人員。

（5）具有良好的職業(yè)道德和社會責(zé)任感，遵守國家法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，科學(xué)、誠信地開展項目管理服務(wù)。項目管理工作內(nèi)容

參考文獻

［1］蔡中輝工程建設(shè)項目監(jiān)理實務(wù)手冊北京：中國電力出版社，2006.10

篇2

組織管理，就是指建筑企業(yè)在工程項目開始前，應(yīng)該進行的組織人事工作和制度建設(shè)。如工作人員配備、企業(yè)內(nèi)部分工與機構(gòu)設(shè)置、企業(yè)管理制度的制定等。這些工作的開展，必須以事先獲取與建筑企業(yè)、施工項目有關(guān)的信息資源為前提，通過調(diào)查統(tǒng)計，獲取一手的資料和數(shù)據(jù)，進行綜合性的分析，得出結(jié)論，才能為項目管理機制的形成和項目建設(shè)的開展提供最基本的數(shù)據(jù)支持。同時，通過統(tǒng)計工作的開展，全面地將各類信息參數(shù)化，運用統(tǒng)計軟件進行數(shù)據(jù)分析，以有效掌握項目建設(shè)整體情況，規(guī)避潛在風(fēng)險。

（二）項目施工中，進行全程控制

在建筑項目具體施工全過程，同樣應(yīng)發(fā)揮統(tǒng)計工作的作用。對施工環(huán)節(jié)各方面的信息進行盡可能完整、實時、詳盡的收集之后，將它們形成有機結(jié)合的信息鏈，然后進行科學(xué)的分析與處理，得出的結(jié)論不僅對當(dāng)前施工項目，而且對下一期的工程建設(shè)項目都起到反饋、指導(dǎo)作用。在招投標(biāo)中，應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計分析指標(biāo)來開展建筑項目的經(jīng)濟效益評價。運用統(tǒng)計學(xué)知識，通過客觀規(guī)范的信息搜集，運用科學(xué)的數(shù)理分析方法，對項目的標(biāo)的、投入、成本、資產(chǎn)、負債、利息、工資等進行量化評估，對建筑項目進行整體經(jīng)濟效益分析。在質(zhì)量管理環(huán)節(jié)，質(zhì)量管理部門應(yīng)該根據(jù)工程的具體需求來制定質(zhì)量指標(biāo)、技術(shù)參數(shù)，?對比在建建筑項目關(guān)鍵點，運用統(tǒng)計分析方法，給出質(zhì)量水平的具體評價，找出與質(zhì)量指標(biāo)、技術(shù)參數(shù)的差異，確定質(zhì)量偏差，及時整改。在成本控制環(huán)節(jié)，通過統(tǒng)計調(diào)查與預(yù)測，對可能出現(xiàn)的因人工、材料或設(shè)備價格上漲等造成的成本超支進行預(yù)測，從而有效做出成本控制計劃。

（三）工程結(jié)束后，綜合分析評價

建設(shè)項目大多過程復(fù)雜，周期長，涉及部門多，相關(guān)項目數(shù)據(jù)龐雜。工程后期，進行項目統(tǒng)計，將各環(huán)節(jié)的信息進行量化分析與匯總，建成數(shù)據(jù)化的施工資料檔案庫，方便后期的財務(wù)審計工作。

二、目前我國建筑企業(yè)統(tǒng)計應(yīng)用存在的不足

（一）統(tǒng)計工作沒有得到應(yīng)有的重視

如上所述，統(tǒng)計工作在建筑項目管理中起著非常重要的作用，但是在部分建筑企業(yè)中卻沒有得到應(yīng)有的重視。很多企業(yè)管理者認為統(tǒng)計工作就是進行簡單的數(shù)學(xué)計算，然后用圖表展示，企業(yè)在統(tǒng)計工作崗位設(shè)置、人員配備上沒有給予充分的重視。

（二）統(tǒng)計崗位的設(shè)置不夠明確，業(yè)務(wù)不專

根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國很多建筑企業(yè)中并不存在專職的統(tǒng)計人員，很多部門在設(shè)置統(tǒng)計人員都是跟其他崗位進行混設(shè)，人兼多職，職責(zé)不夠明確，并且人員調(diào)動頻繁；從事統(tǒng)計工作的也非專業(yè)人員，他們并不掌握統(tǒng)計知識以及專業(yè)技能，難以對項目管理相關(guān)數(shù)據(jù)進行深入分析以及提供統(tǒng)計咨詢等。

三、加強建筑企業(yè)統(tǒng)計工作的具體措施

（一）建立健全統(tǒng)計制度及科學(xué)的指標(biāo)體系，規(guī)范統(tǒng)計工作

在建筑企業(yè)項目管理中，為了更好地發(fā)揮統(tǒng)計工作的重要作用，首先必須保障統(tǒng)計工作部門獨立的組織結(jié)構(gòu)和工作權(quán)限。統(tǒng)計部門通過統(tǒng)計、審計，對欺瞞行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，可以行使一票否決權(quán)；統(tǒng)計部門對建筑企業(yè)各項目指標(biāo)進行全面分析統(tǒng)計，形成統(tǒng)計報表后，可以不經(jīng)由其他部門而直接統(tǒng)計結(jié)果上報給領(lǐng)導(dǎo)層，為其提供決策參考。同時，建立完善的統(tǒng)計制度對建筑企業(yè)而言也是非常必要的。配備專業(yè)化的統(tǒng)計部門和統(tǒng)計工作人員，可以有效解決項目管理過程中出現(xiàn)的各類統(tǒng)計問題，讓計劃統(tǒng)計發(fā)揮指示器、校正器之功能。另外，企業(yè)還需構(gòu)建一套科學(xué)化指標(biāo)體系，通過指標(biāo)的形式，規(guī)范統(tǒng)計人員的行為。通過采用科學(xué)的統(tǒng)計調(diào)查技術(shù)，系統(tǒng)、真實反映項目進展情況。

（二）引入信息技術(shù)，優(yōu)化統(tǒng)計工作

目前我國正處于信息時代的變革中，信息技術(shù)在各行各業(yè)得到廣泛運用。在建筑企業(yè)統(tǒng)計工作中的也應(yīng)該引入信息技術(shù)，實現(xiàn)統(tǒng)計工作網(wǎng)絡(luò)化，在加強企業(yè)各部門之間的信息溝通的同時，也加速了企業(yè)與外界的網(wǎng)絡(luò)溝通。這樣可以讓統(tǒng)計工作得以高效開展，也可以讓統(tǒng)計分析結(jié)果更為便利的呈現(xiàn)給企業(yè)其他部門，給出相應(yīng)的決策參考。

（三）形成部門合力，做好全面統(tǒng)計

項目統(tǒng)計作為建筑管理的重要手段之一，貫穿于整個項目全過程，涉及人事、財務(wù)、安全等環(huán)節(jié)，為了共同做好全面統(tǒng)計工作，各部門需打破傳統(tǒng)的部門界限，讓權(quán)、放權(quán)，通力合作，資源共享，以便讓統(tǒng)計部門迅速、準(zhǔn)確獲取所需統(tǒng)計數(shù)據(jù)和資料。

篇3

二、以制度為抓手,夯實基礎(chǔ),推進標(biāo)準(zhǔn)化管理

今年為“夯實基礎(chǔ)年”,有序推行“五化”策略,其中標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是促進企業(yè)健康、持續(xù)、快速發(fā)展的根本保證之一。標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的基礎(chǔ)是制度建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化,只有把制度建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化做好、做實、做透,才能規(guī)范管理行為、明細業(yè)務(wù)流程、防范運營風(fēng)險,才能推動企業(yè)管理升級、推進管理創(chuàng)新,才能促進企業(yè)由粗放型管理向精細化管理轉(zhuǎn)變。對既有管理制度進行了認真的梳理、修訂、補充、完善,結(jié)合總公司和先進單位管理制度體系建設(shè)先進經(jīng)驗,建立了112制度體系,定編制度229項,形成《企業(yè)制度匯編》,橫向覆蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、貫標(biāo)體系、內(nèi)部控制、授權(quán)管理等全范疇的企業(yè)總體管理體系,縱向包括行政、企劃、人力、財務(wù)資金、投資、營銷、合約商務(wù)、項目管理、法律、審計、紀檢監(jiān)察、黨群等12個專業(yè)管理內(nèi)容,同時制定了《項目達標(biāo)考核辦法》,形成了完整的制度管理體系。在集團制度體系的引領(lǐng)下,定計劃、定時間進行宣貫學(xué)習(xí),同時根據(jù)總公司管理制度,結(jié)合公司實際情況和管理體制,制定與之相應(yīng)的管理辦法和實施細則,達到了“工作標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一,工作方法統(tǒng)一,過程管控統(tǒng)一,實施考核統(tǒng)一”,使項目管理更趨于標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、規(guī)范化,并且有章可循,對管理的提升提供了有力的保障。

三、狠抓項目策劃工作,為成本管理提供控制依據(jù)

通過近兩年的實踐,公司深知項目策劃的重要性,也是公司管理活動中的“短板”。任何工作都要做到事前控制,這樣才能克服盲目性,增強主動性。為更好地做好這項工作,公司采用“送出去、請進來”的方式,使全體員工深刻領(lǐng)會項目策劃內(nèi)容和作用,對策劃工作的實施起到了積極作用。同時集團已將項目商務(wù)策劃列入管控指標(biāo)考核,要求新開項目商務(wù)策劃執(zhí)行率達到100%,并與項目的薪酬和績效考核掛鉤,提高了員工的工作積極性。

3.1投資策劃

(1)投標(biāo)策劃列入了策劃的內(nèi)容,投標(biāo)前,將招標(biāo)文件在《綜合項目管理信息系統(tǒng)》進行,組織相關(guān)部門進行招標(biāo)文件的評審,認真分析招標(biāo)文件各種要求,特別是報價、工期、質(zhì)量、安全等內(nèi)容,經(jīng)過評審后,由主管領(lǐng)導(dǎo)審批后開始實施投標(biāo)報價和投標(biāo)方案的制定。對于投標(biāo)報價是投標(biāo)過程中的重要環(huán)節(jié),投標(biāo)報價必須市場價格接軌,進行成本測算,保證投標(biāo)報價能夠鎖定成本,為中標(biāo)后二次經(jīng)營創(chuàng)造基礎(chǔ)條件。同時公司發(fā)現(xiàn)投標(biāo)工作與項目擬派的項目部主要人員存在“兩張皮”的現(xiàn)象,因為投標(biāo)過程全由公司總部完成,項目部主要人員不參與,這使得投標(biāo)過程中的組價及施工方案項目的“鐵三角”全然不知,工程中標(biāo)后如何化解風(fēng)險,做好二次經(jīng)營都無從把握,為此公司要求擬派的項目主要管理人員必須全程參與投標(biāo)。(2)如何化解合同風(fēng)險,規(guī)避合同風(fēng)險,合同管理是工程中標(biāo)后一項重要工作內(nèi)容。為此在合同談判和合同訂立期間,公司組織生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、安全、商務(wù)、財務(wù)、法務(wù)等有關(guān)部門進行合同評審,對各部門提出的建議,主管部門與建設(shè)單位溝通解決,經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后方可簽訂合同,將合同風(fēng)險降低到最低程度。同時公司主管部門要對項目部實施合同交底,將組價情況、投標(biāo)方案、投標(biāo)階段沒有規(guī)避的風(fēng)險點及合同中其它相關(guān)約定全面通報給項目,使項目部在施工過程中做到預(yù)防控制,減少成本支出,實現(xiàn)二次經(jīng)營。

3.2商務(wù)策劃

今年公司要求在建項目商務(wù)策劃執(zhí)行率必須是100%,為此集團公司制訂了《項合約商務(wù)管理手冊》,同時制定了《商務(wù)策劃書》范本,從三點(虧損點、贏利點、風(fēng)險點)、兩線(收入和成本)、四個階段(投標(biāo)階段、合同簽訂階段、施工階段、結(jié)算階段)作出了具體要求。要求項目從收入到支出進行全面分析,并于市場價格接軌,實現(xiàn)“標(biāo)價分離”,找出項目各分部分項工程的贏利點、虧損點,通過方案優(yōu)化、變更等方式解決開源和節(jié)流的問題,制定出一套解決問題的施工方法,做到事前有控制、事后有盈利。通過近一年的運行,在建項目基本在開工一個月內(nèi)完成商務(wù)策劃工作,但與制度規(guī)定還有一定的差距,分析內(nèi)容還需進一步細化,集團公司有信心通過不懈的努力,會產(chǎn)生質(zhì)的飛躍,二次經(jīng)營管理水平會不斷提高。

篇4

利用自身服務(wù)企業(yè)優(yōu)勢以及多年項目管理過程中掌握的科技工作者情況，我們對轄區(qū)內(nèi)中小企業(yè)科技工作者在項目申報、管理、驗收等方面開展調(diào)查研究分析，發(fā)現(xiàn)存在以下問題：

1.1.1部分企業(yè)科技工作人員存在浮躁、急功近利心理，項目申報材料完成質(zhì)量不高。部分申報人員對項目申報中的課題指南、管理辦法、評選指標(biāo)體系等有關(guān)項目申報的材料沒有仔細研讀，往往將一些不重要、不正確的內(nèi)容填入項目申報表。同時，每年的項目申報從培訓(xùn)到材料提交截止時間，雖然有充足的準(zhǔn)備時間，然而項目申報人員往往是在項目截止日期到來的前一兩個星期加班加點完成項目申報書的編寫，造成項目申報書整體完成質(zhì)量并不高。

1.1.2缺乏對自身研究能力的客觀判斷，缺乏專業(yè)領(lǐng)域、橫向領(lǐng)域、交叉學(xué)科知識的累積?？萍脊ぷ髡咂綍r的知識積累程度不夠，在選題方面沒有結(jié)合自己的學(xué)科領(lǐng)域及特長進行深入全面的分析，盲目追隨社會熱點研究問題，沒有系統(tǒng)的進行項目可行性研究，缺乏自主創(chuàng)新和研究重點不突出等問題。

1.1.3對國家出臺的一系列科技政策了解程度不夠，視野狹窄、自信心不足。企業(yè)科技工作者項目對國內(nèi)外研究動態(tài)、國家科技政策、產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)規(guī)劃、地區(qū)規(guī)劃掌握不夠，局限于自身的研究興趣和研究方向，其次，申報人員過于注重項目的影響力及經(jīng)費支出力度，忽略了對項目申報難度的判斷。另一方面，存在著認為只有資歷深、規(guī)模大的企業(yè)才有可能獲得項目立項的思想誤區(qū)，對項目申報產(chǎn)生畏懼心理，缺乏項目申報的勇氣和信心。

1.1.4中小企業(yè)科技工作者流動性大，項目申報成功后，實施效果不理想。中小企業(yè)科技工作者流動性大，成為了科研項目管理的一大難題，通過與企業(yè)的接觸發(fā)現(xiàn)，項目實施、項目申報及項目結(jié)題人員常常不是同一批人，中小企業(yè)由于自身經(jīng)營規(guī)模和企業(yè)經(jīng)營能力問題，造成企業(yè)內(nèi)部人員流動過大，不少企業(yè)項目獲得立項后，負責(zé)項目實施與管理的人員離開了該企業(yè)，沒有做好相關(guān)的項目交接等工作，導(dǎo)致項目中止、項目延期的情況時有發(fā)生，也使得學(xué)會在對項目的跟蹤監(jiān)測上碰到了困難。

1.2主要原因分析

1.2.1許多中小企業(yè)未建立一套完整的項目管理體系，對科技人員的培養(yǎng)不夠重視，平時亦不注重組織過程資產(chǎn)累積。主要表現(xiàn)在對于一些科研管理部門開展的業(yè)務(wù)工作并不支持，導(dǎo)致出現(xiàn)項目要申報時采取臨時抱佛腳的做法，項目結(jié)題時卻無人問津的情況。例如未有針對性的選派項目實施人員參加相關(guān)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，會后也未就會議培訓(xùn)內(nèi)容形成記錄納入企業(yè)組織過程資產(chǎn)體系中來。

1.2.2部分中小企業(yè)科技工作者流動性過高，這跟企業(yè)經(jīng)營狀況、規(guī)模有一定聯(lián)系，但在一定程度上反映了企業(yè)在企業(yè)人力資源管理方面的工作還做得不夠充分，沒有建立完善的項目人力資源管理制度，造成科技項目完成質(zhì)量不高、企業(yè)科技管理人員水平得不到提高、企業(yè)生產(chǎn)狀況得不到改善，最終造成惡性循環(huán)。

1.2.3項目獲得立項批準(zhǔn)后，部分科技人員存在著“項目資金已到位，項目實施后不需要注重項目驗收工作”的錯誤思想，加上企業(yè)不夠重視，未安排合適的人員負責(zé)項目結(jié)題工作，因而在項目結(jié)題的過程中常常出現(xiàn)項目負責(zé)人互相推諉、項目結(jié)題材料完成水平參差不齊、科技管理部門追蹤項目結(jié)題完成情況困難的現(xiàn)象，這也是影響項目完成績效的一個因素。

1.2.4科技工作者平時不注重知識積累，鉆研程度不夠，企業(yè)相關(guān)的激勵措施不當(dāng)或者力度不夠。部分企業(yè)科研人員平時工作任務(wù)繁重，既要負責(zé)研發(fā)又要負責(zé)生產(chǎn)和銷售，時間和精力都用于業(yè)務(wù)的開展，在科學(xué)研究方面精力不足，經(jīng)驗不足，導(dǎo)致了研究能力局限，致使項目立項成功率較低，在另一方面，在項目下達后，一些企業(yè)對項目資金使用條件要求嚴格，缺乏相應(yīng)的軟硬件條件開展項目研發(fā)工作，這些都不利于申報人員積極性的提高。

2建議和措施

2.1建立完善的企業(yè)項目管理體系

科技工作者是企業(yè)研發(fā)過程中的中堅力量，加大對科技工作者的培訓(xùn)力度，加強企業(yè)項目管理體系建設(shè)，有選擇有針對性的選派相關(guān)管理人員積極參加相關(guān)的項目管理方面培訓(xùn)，注重企業(yè)組織過程中的資產(chǎn)累積，將會減少資源浪費，提升項目管理水平。

2.2加強項目申報人員對項目申報要求等信息的掌握程度

企業(yè)科技工作者在申報項目之初，要仔細閱讀申報指南，了解項目評審體系要求。申報指南規(guī)定了項目申報的范圍、格式，條件、要求等。因此，在各類項目申報信息后，科研管理部門要有針對性地組織申報人員學(xué)習(xí)申報材料，督促科技工作者認真學(xué)習(xí)項目申報材料，在項目中期、項目后期要對項目實施情況跟蹤，建立完善項目質(zhì)量管理監(jiān)測與跟蹤體系。

篇5

2信息化企業(yè)項目管理現(xiàn)狀的優(yōu)化策略探究

針對以上的問題，必須要能夠立足根本，有針對性地進行解決。首先要立足長遠規(guī)劃，構(gòu)建戰(zhàn)略知識聯(lián)盟。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是對內(nèi)外環(huán)境變化進行應(yīng)對的關(guān)鍵堡壘，所以，信息化企業(yè)項目的管理也要能夠結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展來制定適合的戰(zhàn)略規(guī)劃。在和其他的企業(yè)競爭發(fā)展過程中，也要能夠和合作伙伴尤其是客戶間構(gòu)建知識共享的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，這樣對企業(yè)的信息化戰(zhàn)略的實施會起到很好的促進作用。其次，要對項目管理的體制實行改革，開發(fā)基于項目的管理并創(chuàng)建項目管理文化。可從職能經(jīng)理和項目經(jīng)理責(zé)任當(dāng)中對項目管理的實施進行了解。從實際來看，職能經(jīng)理的主要職責(zé)是保證想能夠選中承擔(dān)的項目提供充足的資源，項目和職能經(jīng)理訂立利潤目標(biāo)并以從職能經(jīng)理處得到資源供給以及其他的支持作為回報。而項目經(jīng)理則是對項目的結(jié)果實施過程進行管理。所以在這一基礎(chǔ)上就需要項目經(jīng)理極力促成項目以及組織間契約，并實施培訓(xùn)計劃。再者，要能夠推動扁平化的改革，加強企業(yè)的民主制度的建設(shè)，將傳統(tǒng)的官僚僵化體制進行打破，實施矩陣式的管理制度。扁平化的組織結(jié)構(gòu)在的主要優(yōu)勢是不僅能夠?qū)⑵髽I(yè)的管理協(xié)成本得以降低，還能夠加強企業(yè)對市場的反應(yīng)能力。同時，能夠樹立以人為中心的現(xiàn)代人力資源管理的理念，鼓勵項目人員參與管理，建立學(xué)習(xí)型的組織以及項目工作人員的晉升渠道。最后，推動項目管理學(xué)術(shù)研究的開展，引進國外的項目經(jīng)理認證制度，推動大學(xué)項目管理學(xué)位的培養(yǎng)，推動項目管理的規(guī)范化以及體系化。在具體的措施上，設(shè)置基本的管理控制，標(biāo)準(zhǔn)一致化實施過程，使項目過程達到可預(yù)測化，并要不斷的優(yōu)化項目的過程以及建立學(xué)習(xí)型組織，實行全員培訓(xùn)［3］。

篇6

針對節(jié)能減排項目相關(guān)業(yè)務(wù)，目前一些運輸企業(yè)仍沿襲著以手工為主的管理模式，比如：在過程管理方面，對于執(zhí)行進度落后的業(yè)務(wù)，缺乏跟蹤管理的手段；在能源消耗經(jīng)費管理方面，部門財務(wù)人員和主辦負責(zé)人需要在項目經(jīng)費本上記賬，并計算每一筆支出后的項目經(jīng)費余額，這些過程很多是以純手工方式完成，工作量大且易出錯，缺少定期統(tǒng)計經(jīng)費執(zhí)行情況包括余額、執(zhí)行率的手段；在項目資料管理方面，采取人工收集、管理的方式，尚未做到集中存儲、維護和管理、歸檔，屬于被動管理。許多運輸企業(yè)單位隨著財務(wù)管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域率先實現(xiàn)信息化管理之后，其他領(lǐng)域的生產(chǎn)業(yè)務(wù)工作的信息化管理也在進行積極探索并予以實現(xiàn)，比如開發(fā)或使用符合自身管理需求的節(jié)能減排項目管理系統(tǒng)。但是目前市面常見通用性項目管理系統(tǒng)通常情況下是根據(jù)固定的規(guī)范或管理流程而開發(fā)，靈活性和通用性較差，當(dāng)面向不同類型用戶單位或者用戶企業(yè)的管理需求和規(guī)范發(fā)生變化時，往往無法及時應(yīng)對，甚至需要對已開發(fā)的系統(tǒng)做較大修改或重新設(shè)計。因此在經(jīng)過對現(xiàn)有技術(shù)和需求充分調(diào)研分析后，本文明確采用工作流技術(shù)和快速開發(fā)平臺技術(shù)，開發(fā)通用性較強的運輸企業(yè)節(jié)能減排項目管理系統(tǒng)。

2運用工作流技術(shù)對企業(yè)節(jié)能減排項目管理系統(tǒng)建模

本文首先對企業(yè)節(jié)能減排這類項目的日常管理工作進行了需求調(diào)研和分析，利用工作流核心技術(shù)，明確了在整個節(jié)能減排類型項目的管理工作中，各業(yè)務(wù)流程中所涉及到的不同層面和角色的用戶類型，各級用戶的崗位職能得到了梳理和明確，同時，對每個流程的執(zhí)行條件、激活或觸發(fā)事件、在流程中需要傳遞的數(shù)據(jù)信息均進行了分析，在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)節(jié)能減排項目管理系統(tǒng)開展邏輯建模工作[4-6]。

2.1業(yè)務(wù)信息申報工作流模型

當(dāng)管理人員涉及本項目的業(yè)務(wù)申報通知后，各相關(guān)業(yè)務(wù)人員按規(guī)定填寫申報材料并提交，例如油耗申報表及相關(guān)資料先由具體業(yè)務(wù)管理人員初核，如果確認申報信息是完整準(zhǔn)確的，則由申報人員所屬部門主管進行審核，審核后遞交具體業(yè)務(wù)管理部門。業(yè)務(wù)信息申報流程各個環(huán)節(jié)的起始條件、結(jié)束條件和信息在流程中的傳遞情況如表1所示。

2.2項目業(yè)務(wù)審批的工作流模型

申報的項目業(yè)務(wù)經(jīng)由主管審核完成后，自動進入審批流程，分別通過業(yè)務(wù)所屬部門的主管、分公司領(lǐng)導(dǎo)、公司主管領(lǐng)導(dǎo)等崗位逐級審批完成后，轉(zhuǎn)存進入立項業(yè)務(wù)信息庫。項目申報表以及配套的佐證資料等實現(xiàn)在各級審批人員或崗位之間自動進行流轉(zhuǎn)，項目申報人能夠隨時跟蹤和查詢項目審批的進展情況。項目業(yè)務(wù)審批流程的每個環(huán)節(jié)的開始條件、完成條件和信息的傳遞情況如表2所示。因采用了工作流，本文設(shè)計的系統(tǒng)可以根據(jù)不同情況或者業(yè)務(wù)變更來重新定義或更改審批流程，具有流程靈活的特點。所申報的項目一旦進入審批流程后，就會自動按照預(yù)先設(shè)定好的步驟、流程以及規(guī)定的時限進行流轉(zhuǎn)，避免工作拖沓或延誤局面的造成，對于項目業(yè)務(wù)申報人來說，各審批步驟都是公開、透明的。

2.3基于通用模型建立的某實際業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理流程

某企業(yè)的節(jié)能減排項目管理工作流程可分為項目申請、項目執(zhí)行以及項目驗收。在項目申請工作流中，項目組提出建議書后，經(jīng)過公司技術(shù)專家委員會審查和領(lǐng)導(dǎo)審批即報送相關(guān)主管部門。在項目執(zhí)行工作流中，任務(wù)下達后編制可行性研究報告，并對報告進行評審，經(jīng)過分公司分管領(lǐng)導(dǎo)評審、簽章等一系列流程之后，最后由公司主管領(lǐng)導(dǎo)審核簽批。在項目驗收流程中，完成所有項目建設(shè)內(nèi)容后，由領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門審定審批，召開項目驗收鑒定會，最后完成驗收。（1）項目申報文件審批流程項目申報文件審批從申報人開始到公司項目管理員、專家組、分公司分管領(lǐng)導(dǎo)、公司分管領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)等一系列流程之后完成審批工作。工作流程見圖1所示。圖1項目申報文件審批流程（2）項目立項流程項目立項由公司項目管理員經(jīng)過項目負責(zé)人完成立項。工作流程見圖2所示。圖2項目立項流程（3）項目執(zhí)行過程文件審批流程項目執(zhí)行從項目負責(zé)人，經(jīng)公司項目管理員、專家組、分公司分管領(lǐng)導(dǎo)、公司分管領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)等一系列流程之后完成對項目執(zhí)行過程文件的審批。工作流程見圖3所示。圖3項目執(zhí)行過程文件審批流程本文通過企業(yè)項目管理流程的通用性和特殊性分析給出了基于工作流技術(shù)的企業(yè)節(jié)能減排項目管理系統(tǒng)的設(shè)計思想，采用該設(shè)計理念，開發(fā)人員可以快速設(shè)計一個構(gòu)架靈活的、具有管理模式自動化和流程化特點的節(jié)能減排項目管理系統(tǒng)，既可以使具體項目的管理工作順暢靈活，亦可以顯著提高類似項目管理工作的效率。

3基于快速開發(fā)平臺技術(shù)的系統(tǒng)開發(fā)流程

（系統(tǒng)設(shè)計環(huán)節(jié)）快速開發(fā)平臺技術(shù)是基于WEB頁面即通過參數(shù)定制的方式進行開發(fā)的。相較于傳統(tǒng)的編程開發(fā)模式，快速開發(fā)平臺技術(shù)省去了復(fù)雜的編碼以及業(yè)務(wù)邏輯模塊，通過對智能報表、數(shù)據(jù)維護、MVC業(yè)務(wù)控制和其他參數(shù)的管理，可以方便、快速、高質(zhì)量地開發(fā)復(fù)雜的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。具體流程見圖4。

4系統(tǒng)實現(xiàn)

利用基于工作流建立的流程模型和快速開發(fā)平臺技術(shù)，完成了某企業(yè)節(jié)能減排項目管理系統(tǒng)的具體設(shè)計和開發(fā)，并在該單位全面部署應(yīng)用。通過網(wǎng)站登錄系統(tǒng)首頁，首先提供用戶待辦事務(wù)提醒及經(jīng)費預(yù)警等功能，包括多個方面，例如：對于公司項目管理人員，提示有多少業(yè)務(wù)項目需要檢查和結(jié)項，提示專項經(jīng)費使用情況是否達標(biāo)（按照有關(guān)規(guī)定），同時公司項目管理人員可自動發(fā)送相應(yīng)的郵件提醒或手機短信提醒給用戶；快捷視圖。如：項目經(jīng)費使用流程圖、項目中檢流程圖、項目結(jié)項流程圖、成果管理流程圖等，可以快速了解業(yè)務(wù)操作過程和便捷事務(wù)處理。系統(tǒng)共分為五大模塊：項目辦公管理模塊、能源消耗管理模塊、項目經(jīng)費管理模塊、項目建設(shè)管理模塊、統(tǒng)計查詢模塊。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)如圖5所示。圖5系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以統(tǒng)計查詢模塊為例，該模塊功能主要包括項目類型統(tǒng)計、申報工作量統(tǒng)計、年度專項經(jīng)費統(tǒng)計、審批工作量統(tǒng)計。項目業(yè)務(wù)類型統(tǒng)計可查看公司各類立項業(yè)務(wù)項目的占比情況。年度經(jīng)費統(tǒng)計可查看公司“年度新增項目合同額”和“年度累計執(zhí)行額度”等經(jīng)濟類指標(biāo)。審批工作統(tǒng)計可查看各個具有審批權(quán)限崗位人員審批工作量等。企業(yè)通過管理系統(tǒng)的能源消耗管理模塊，可以實現(xiàn)能源消耗的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集和整理。以燃料登記功能模塊為例，介紹系統(tǒng)的使用。首先在燃油消耗管理的查詢界面。點擊【新增】按鈕，彈出登記界面，進行登記。登記時先選擇上部的單位、服務(wù)性質(zhì)、登記月份等條件。點擊【查詢】按鈕，列出車輛信息或已該月已登記保存的信息，進行登記或修改。數(shù)據(jù)錄入后，點擊【保存】按鈕，進行批量保存。如果要單獨統(tǒng)計運輸企業(yè)某種燃料類型的消耗數(shù)據(jù)，則可在報表查詢界面的查詢條件中，具體指定某一種燃料類型，即可輸出該類型車輛的成本收益分析報表。并且可以后續(xù)對報表進一步深加工處理。

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二、建筑裝飾工程項目管理

（一）設(shè)立項目經(jīng)理部。設(shè)立項目經(jīng)理部是進行建筑裝飾工程施工的前提，主要由以下人員組成：項目經(jīng)理、施工員、質(zhì)檢遠、材料員、技術(shù)負責(zé)人、專業(yè)工長、綜合員、安全員等，其中項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在項目上的委托人，具有實際的管轄權(quán)。人員并不是固定不變的，可以根據(jù)裝飾內(nèi)容和工程規(guī)模進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。設(shè)立項目經(jīng)理部既是項目承包人的義務(wù)之一，也是進行施工項目管理的實際需要，具有其它組織和機構(gòu)無法替代的作用[2]。通過設(shè)立項目經(jīng)理部可以建立明確的責(zé)任機制，確立施工的總指揮和總負責(zé)人。作為項目經(jīng)理部專業(yè)負責(zé)人，項目經(jīng)理是施工項目的責(zé)任主體。設(shè)立項目經(jīng)理部目標(biāo)是：保證建筑裝飾工程的質(zhì)量，達到最佳的經(jīng)濟效益。并根據(jù)項目管理目標(biāo)責(zé)任書，對項目從施工開工到竣工的全過程進行管理和控制。

（二）控制項目質(zhì)量和進程?？刂祈椖抠|(zhì)量是進行項目管理的目標(biāo)之一，需要一個完備的質(zhì)量控制計劃來支撐，明確項目所要到達的質(zhì)量規(guī)格，結(jié)合成本目標(biāo)、利潤目標(biāo)，做好安全交底、施工技術(shù)交底和施工組織設(shè)計。描述質(zhì)量控制計劃時，使用定量化的語言，細分任務(wù)、責(zé)任、目標(biāo)到每一個部門和人員。并建立嚴格考核體系，對部門和人員進行分開檢查、考核?？刂祈椖窟M程主要是為了保證在施工合同約定的竣工日期之前完成項目施工，主要包括編制施工進程計劃和分解項目進程目標(biāo)，計劃的制定和目標(biāo)的分解確定要結(jié)合實際情況，保證合理科學(xué)，操作性強，具體流程如下：確定各專業(yè)工種計劃確定材料計劃分解總目標(biāo)，其中，材料計劃要契合施工順序，符合分項目對材料的需求；分解總目標(biāo)要在合同約定工期的框架內(nèi)進行。分解總目標(biāo)方法包括：按承包的專業(yè)或施工階段分解為完工分目標(biāo)；按單位工程分解為交工分目標(biāo)；按年、季、月、周計劃分解為時間目標(biāo)。施工進程計劃的編制要滿足控制程序，要具有可操作性，方便進行檢查和落實。

（三）管理項目成本。管理項目成本是進行項目管理的另一個目標(biāo)，項目成本包括直接成本和間接成本，是施工過程中全部生產(chǎn)費用的總和，比如：構(gòu)配件、施工機械費、工人的工資獎金、消耗的主輔材、周轉(zhuǎn)材料、設(shè)備租賃費等。管理項目成本的主要任務(wù)是對主輔材成本的控制，其占項目工程總造價的60~70％，對材料采購環(huán)節(jié)的管理關(guān)系到管理項目成本的效果，并關(guān)系到施工項目的質(zhì)量。項目計劃員結(jié)合工程進度制定材料采購計劃；為了保證材料的規(guī)格符合施工規(guī)定，施工技術(shù)人員對材料下達等級要求；項目計劃員結(jié)合材料的等級指標(biāo)對材料計劃進行調(diào)整，然后按照采購程序進行招標(biāo)；綜合各方面的信息，選擇最合理的投標(biāo)方案，然后項目經(jīng)理下達材料采購令；最后材料部門對材料進行采購。這樣就完成了采購的整個流程。為了保證所采購的材料符合國家有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，在材料進場，質(zhì)檢員要對材料進行抽檢，如果是特殊材料還要經(jīng)過權(quán)威部門的檢查。建立簽證制度，杜絕冒支冒領(lǐng)的，減少不必要的材料消耗[3]。在符合設(shè)計規(guī)格和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，通過各種手段盡量減少材料的使用，節(jié)約材料成本支出。值得注意是，降低返工率能很大程度地降低材料的浪費，可以通過控制施工質(zhì)量、計量管理、定額管理來實現(xiàn)。此外，還應(yīng)做好施工預(yù)算工作，在項目施工前，企業(yè)應(yīng)全面了解和合同內(nèi)容，根據(jù)施工圖紙，認真研究施工現(xiàn)場狀況，編制合理的施工組織計劃，確定施工方案。同時，結(jié)合施工方案，制定成本預(yù)算，建立月度財務(wù)計劃制度，有效控制費用支出。

（四）管理施工現(xiàn)場。管理施工現(xiàn)場是項目管理的最基礎(chǔ)的工作。項目有關(guān)的各方通過對施工現(xiàn)場的觀察和感受形成對施工單位的第一印象。應(yīng)做好以下幾方面管理工作：1、對建筑裝飾項目施工現(xiàn)場實施全封閉作業(yè)。這里所說的封閉作業(yè)包含兩層含義：其一，是將整個施工現(xiàn)場筑圍起來，主要起到施工保護的作用；其二，是指在規(guī)定的時間內(nèi)將施工作業(yè)區(qū)封閉起來。在施工現(xiàn)場封閉期間只留有必要的出入口，其他通道則采用臨時設(shè)施進行封閉處理，在施工現(xiàn)場的出入口設(shè)置有保安人員，以防止非施工人員進入施工場地。由于現(xiàn)場施工人員較多，為了方便保安人員的查核，同時也為節(jié)約大家的時間，可以對施工人員配置統(tǒng)一的服裝或是發(fā)放施工工作卡。若是要求相關(guān)工作配合作業(yè)時，保安人要對這類施工人員進入現(xiàn)場做出詳細的記錄。這樣封閉式的作業(yè)管理，使施工現(xiàn)場進行有序管理，同時還有效防止施工現(xiàn)場材料的浪費、遺失和破壞現(xiàn)象的產(chǎn)生。2、合理的規(guī)劃和管理現(xiàn)場施工材料。在每一個建筑裝飾項目中都會使用到大量的，且品種多樣的施工材料。而在裝飾項目施工中首先是要對施工材料進行合理的計劃，材料的合理規(guī)劃是保證施工項目順利進行的保證。因此，對于施工現(xiàn)場使用的材料要進行合理的規(guī)劃，要做到如此首先要要求項目管理人員針對施工項目作出合理的使用計劃；其次，由施工人員根據(jù)施工計劃對要使用的施工才來作出估算，施工單位的材料人員根據(jù)材料使用估算來采購；最后，是材料管理人員要對購置材料進行驗收，并將合格的材料進行合理的保管，在材料的后期使用中要按照相關(guān)規(guī)定進行嚴格控制，避免材料浪費[4]。3、劃分施工材料的加工區(qū)。對于一些城市大型建筑，在進行裝飾時會使用到多種多樣的材料。當(dāng)購置的材料運到施工現(xiàn)場后，施工人員還要根據(jù)施工需要對材料進行具體的加工，在對材料進行加工時會產(chǎn)生很多的廢料和一些噪音、灰塵影響，這些因素很容易造成施工現(xiàn)場的混亂，進而導(dǎo)致安全事故的發(fā)生。因此，在對施工現(xiàn)場進行管理時最好是在施工場地劃分出材料加工區(qū)，以提高施工現(xiàn)場的工作效率，避免安全施工的發(fā)生。4、合理安排使用工序。在做建筑裝飾項目時，對于一些較大的項目工程，會使用到很多的工種，由很多還存在交叉作業(yè)現(xiàn)象。若是沒有一定的施工順序，施工工種全部進入現(xiàn)場作業(yè)，這樣會給阻礙現(xiàn)場施工進度，同時還會造成、人力、物資的浪費，嚴重時還會造成安全事故的發(fā)生。在施工現(xiàn)場要避免這種現(xiàn)象就要對現(xiàn)場的施工工序進行合理的安排。在對施工工序進行安排時要根據(jù)實際的工程需求嚴格按照施工計劃和施工進度進行。在施工過程中還需要現(xiàn)場管理人員和工程質(zhì)檢人員對工程的每個工序進行嚴格的把控，以確保施工工序的合理性有序進行。5、裝飾項目施工現(xiàn)場的文明施工。創(chuàng)建一個文明的施工現(xiàn)場是保證項目安全施工的基礎(chǔ)，同時也為企業(yè)樹立了良好的基本行為。實踐證明文明施工是進行安全施工的保證。目前已經(jīng)由眾多的施工企業(yè)認識到文明施工的重要性，在施工現(xiàn)場應(yīng)把文明施工作為其管理工作的基礎(chǔ)。文明施工即是一項較強的管理性工作，還是一項較高技術(shù)性的工作。要構(gòu)建施工現(xiàn)場的文明施工，最根本也是最重要的工作就是提高施工現(xiàn)場人員的文明素質(zhì)[5]。此外，還要加強對施現(xiàn)場安裝設(shè)施的檢查，現(xiàn)場使用也要配合監(jiān)督，若發(fā)現(xiàn)問題要及時反映和解決，以保證施工現(xiàn)場和施工人員的生命安全。6、對施工現(xiàn)場的質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)進行嚴格要求。在施工現(xiàn)場進行施工時，每個施工工序都必須嚴格按照其施工標(biāo)準(zhǔn)進行施工，施工完成后還要進行自檢，并對其施工情況和自檢狀況進行記錄，并在此記錄上簽下相關(guān)施工人員的名字，這樣在施工過程中嚴格按照施工工序標(biāo)準(zhǔn)進行操作，同時還要采取一定的措施來控制施工質(zhì)量，進而保證整個工程的質(zhì)量。

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2電力企業(yè)中ERP項目中項目管理的不足

2.1電力企業(yè)項目管理人員綜合管理能力和現(xiàn)實管理不適應(yīng)

人力資源的建設(shè)質(zhì)量是企業(yè)增強競爭力的關(guān)鍵因素，電力企業(yè)中項目管理人員的綜合管理能力直接影響到電力企業(yè)的項目管理。很大一部分的電力企業(yè)管理人員采用的仍然是傳統(tǒng)的管理模式，和現(xiàn)代企業(yè)的項目管理要求不相適應(yīng)，在電力企業(yè)購買相關(guān)電力設(shè)備方面，缺乏有效的管理，造成了很大不必要的開支和資源上的浪費。

2.2電力企業(yè)建設(shè)的效率很低

電力企業(yè)在建設(shè)中，沒有對項目的前期工作做到充分合理的分析，在人力資源的分配和物資采購中沒有達到科學(xué)合理的分配，直接影響到項目工程的進度。所以有效的項目管理可以讓企業(yè)在整個項目開展的過程中提高企業(yè)的效率，保證項目的如期完成和質(zhì)量要求。

2.3項目管理成本控制不足

項目管理中的成本控制是主要因素，成本管理是不是符合管理要求，和項目的盈利有很大的關(guān)系，目前電力企業(yè)在成本控制上的不足，讓電力企業(yè)的項目開展無法達到理想的效果，一是電力企業(yè)往往忽視成本管理對于項目管理的重要性，二是電力企業(yè)對于成本管理的方式比較單一。

3電力企業(yè)ERP項目中項目管理的關(guān)鍵措施分析

3.1提高項目管理人員的素質(zhì)

管理人員的素質(zhì)是電力企業(yè)項目管理管理中的關(guān)鍵因素。電力企業(yè)要樹立以人為本的管理理念，不斷增強電力企業(yè)項目管理人員的素質(zhì)，發(fā)揮出管理人員的最大職能。電力企業(yè)項目管理人員的專業(yè)知識和技術(shù)水平的不斷提高，能夠在工作中更好的為電力企業(yè)的項目管理服務(wù)。企業(yè)也要不斷引進高素質(zhì)的管理人才，更好的為電力企業(yè)的項目管理提供助力。

3.2做好企業(yè)項目管理，提高企業(yè)建設(shè)效率

電力企業(yè)的項目管理工作的開展，直接影響到項目實施的全部過程。在進行項目之前，首先要對項目的前期對項目進行科學(xué)合理的分析，對于人力資源物資采購進行合理的分配，在工作的開展中相互協(xié)調(diào)，并且實行有效的監(jiān)督力度，保證項目的質(zhì)量。前期工作的充分準(zhǔn)備，有力的促進了中期工作的順利開展，即使遇到一些問題，也可以迅速開展具有針對性的續(xù)歐式。項目管理計劃的有效實施以及項目的跟蹤控制使得整個電力企業(yè)在建設(shè)的過程中充分的提高了效率，保證了項目在合理時間內(nèi)的完工和質(zhì)量。

3.3成本管理

成本控制企業(yè)整個項目管理的關(guān)鍵，項目的管理要采取各種措施來讓成本最小化，企業(yè)在保證項目的安全和質(zhì)量的同時要盡量減少成本的消耗。在成本管理上，電力企業(yè)要加快建立完善相關(guān)的成本管理和控制體系，主要管理者由項目的經(jīng)理或者施工的領(lǐng)導(dǎo)組成，要做到責(zé)任落實，保證成本目標(biāo)的完成。控制質(zhì)量成本，不要盲目為了追求新、好而對施工的成本目標(biāo)造成不良的影響，不因為質(zhì)量目標(biāo)的提高而對成本目標(biāo)產(chǎn)生印象，最大限度降低質(zhì)量成本。控制各個專業(yè)的人員、材料、機械設(shè)備的投入使用，充分控制非施工人員的比例，并組織相關(guān)部門進行考核和分析。在電力企業(yè)的項目管理中，我們會發(fā)現(xiàn)項目管理就是電力企業(yè)經(jīng)營和管理的核心工資，成本管理又是項目管理的重要方面。

3.4項目的安全管理

安全對于企業(yè)的生產(chǎn)非常重要，是企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的重要保障，也是保護企業(yè)工作人員的生命的重要途徑。在進行項目管理時，要首先確定安全目標(biāo)和制定相關(guān)的安全措施，并且要配備相應(yīng)的設(shè)備。電力企業(yè)在進行項目建設(shè)的時候，安全非常的重要，安全不僅關(guān)系到企業(yè)員工的個人生命，同時也對于社會和企業(yè)的穩(wěn)定有著重要的影響。在電力企業(yè)進行項目管理中，要對員工進行必要的安全教育培訓(xùn)，并且對安全培訓(xùn)進行必要的考核，考核達標(biāo)才可以進行作業(yè)，工作人員的安全意識和知識的增強也是提高安全防范措施的重要保證。在安全檢查中，要建立定期檢查的制度和不定期檢查的機制，加強安全檢查的力度，提高工作人員自身的安全意識，對于發(fā)現(xiàn)的安全隱患和問題，要及時上報，并將相關(guān)責(zé)任落實到人。安全監(jiān)管部門還可以制定相關(guān)的安全獎懲措施，對于出現(xiàn)問題的工作人員進行懲罰，對于安全措施做的很好的人員進行適當(dāng)?shù)莫剟詈凸膭?，這樣可以更好的開展安全管理的工作。電力企業(yè)在項目管理上的安全，也是電力企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟效益的有力支撐。

篇9

改革開放以來，我國經(jīng)濟取得了輝煌的成就，人們生活水平得到了巨大改善，人們對生活舒適性的要求越來越高。一方面企業(yè)的用電需求成幾何倍數(shù)增長，另一方面家用電器的功率越來越多，用戶對電量的需求越來越大。我國是一個人口大國，同時也是用電大國，然而我國電力資源十分匱乏，所以電力供應(yīng)與電力需求的矛盾從來沒有減輕過。近年來我國政府為了緩解用電壓力，采取了一系列的措施，如西電東送、三峽工程等，并且在未來還會出現(xiàn)許多大型輸電工程和項目，屆時我國的電力供需矛盾將會顯著弱化。針對不同的項目要有不同的管理方法，保證以最低成本獲得最大的工程效益是電力企業(yè)追求的目標(biāo)，為此，電力企業(yè)項目管理的重要性就顯現(xiàn)出來。

二、基層電力企業(yè)項目管理的優(yōu)越性

（一）企業(yè)層面

一是節(jié)約企業(yè)成本。項目管理的高效性決定了企業(yè)生產(chǎn)成本的高低，在給企業(yè)帶來客觀的盈利的基礎(chǔ)上，使企業(yè)的人力資源管理、資金管理、采購管理以及其他方面的管理得到優(yōu)化，從而最大限度地節(jié)約成本，這也是一個企業(yè)的立足之本。二是提高企業(yè)建設(shè)效率。企業(yè)如果能夠?qū)τ谡麄€項目的前期案頭工作做到位，進行一個有效的項目計劃，對項目管理的全過程做好事前的合理分析以及對人力的合理分配、對物資合理采購，并在工程展開時進行監(jiān)督與協(xié)調(diào)。通過合理的計劃管理，能夠提高項目建設(shè)效率，從而保證項目在規(guī)定的時間內(nèi)完成，并保證較高的工程質(zhì)量。三是提高員工的管理水平。項目管理是一個系統(tǒng)的管理方法，涉及企業(yè)管理的諸多方面，如人力資源、采購方式、員工互動等，通過項目管理，會幫助員工不斷提高專業(yè)技能與水平，提高中高層管理者的素質(zhì)，可謂一舉多得。項目管理不應(yīng)停留在某個項目的管理上，而將管理落實到人，只有人才素質(zhì)提高了，才能使各個管理落實到位，才能為企業(yè)贏得豐厚的利潤，才能使企業(yè)持續(xù)發(fā)展下去。

（二）社會層面

科技進步改變了企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和作業(yè)效率，但同時也增加了用電需求，現(xiàn)代企業(yè)對電力的穩(wěn)定性要求越來越迫切?？梢哉f，電力供應(yīng)的穩(wěn)定與否關(guān)系到現(xiàn)代企業(yè)的成敗，是企業(yè)的生命線。設(shè)想一下，當(dāng)我們走進一家餐廳，各類燈光絢麗奪目，這需要巨大的電力支持；走進百貨商場或商務(wù)樓，合適的溫度讓人感覺非常舒服，但其背后的中央空調(diào)卻耗費著很多電能；再試想一下走進工廠，動輒就是數(shù)十千瓦的電機24小時不間斷作業(yè)，每日就要耗費巨大的電能。不論是餐廳，還是商場、工廠，一旦離開了電，將蒙受不可估量的損失。因此，電力企業(yè)若能進一步提高項目管理的效率以及施工成本，那么就能提供更多的電力供應(yīng)，就能解決更多的電力問題。

三、基層電力企業(yè)項目管理的策略

（一）貫徹先進的項目管理理念

要想搞好電力企業(yè)項目管理，首先要徹底改變傳統(tǒng)的觀念，在觀念上進行創(chuàng)新，在思想上進行轉(zhuǎn)變，認真在電力企業(yè)內(nèi)部貫徹先進的項目管理理念。就目前來講，很多電力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏先進的思想觀念，競爭意識和危機意識不強。因此在電力企業(yè)內(nèi)實行觀念性的理念創(chuàng)新對電力企業(yè)來說是基礎(chǔ)的項目管理創(chuàng)新，其他一切創(chuàng)新都應(yīng)該以此為源泉。理念的創(chuàng)新對原來的、根深蒂固的傳統(tǒng)觀念形成了有力沖擊，有利于以全新的視角、管理思維看待電力企業(yè)項目管理，進而不斷提升自我，不斷改革與強化管理，使電力企業(yè)的經(jīng)營之路走得更遠。

（二）加強項目預(yù)算管理預(yù)算

管理對電力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)非常重要，強化預(yù)算管理可以促進電力企業(yè)的資源配置，更好地實現(xiàn)收支平衡。預(yù)算管理的系統(tǒng)性很強，需要各個部門的全力配合，財務(wù)部門要靈活編制預(yù)算方法，確保預(yù)算的合理性和科學(xué)性。首先，財務(wù)科室要與各個科室加強溝通，調(diào)查、分析、規(guī)劃以及量化數(shù)字編制電力企業(yè)財務(wù)預(yù)算，確保預(yù)算的執(zhí)行效果。其次，電力企業(yè)全體員工要不斷增強預(yù)算管理意識，積極主動參與預(yù)算編制之中。最后，預(yù)算方案一旦生成就要嚴格執(zhí)行，杜絕隨意更改預(yù)算的情況發(fā)生。

篇10

近年來，房地產(chǎn)業(yè)正迅速發(fā)展為國民經(jīng)濟的一個重要產(chǎn)業(yè)群體，成為國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)性、先導(dǎo)性和支柱性產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)項目作為房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的基本元素，對任何一個國家及企業(yè)的發(fā)展都起到至關(guān)重要的作用。房地產(chǎn)項目管理作為一種現(xiàn)代化的管理方式，它是伴隨社會建設(shè)和管理大型項目的需要而產(chǎn)生，房地產(chǎn)項目管理的水平的高低對項目的成敗起到至關(guān)重要的作用，并影響到房地產(chǎn)企業(yè)整體的發(fā)展。我國加入WTO后，已日益融入全球經(jīng)濟體系，國際競爭日趨激烈，全球經(jīng)濟一體化趨勢越來越明顯，國內(nèi)外形勢的發(fā)展要求房地產(chǎn)開發(fā)管理逐步與國際接軌，以適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展需求。同時，由于房地產(chǎn)需求的增加，房地產(chǎn)業(yè)及相關(guān)行業(yè)的發(fā)展空間增大，國外企業(yè)對我國投資幅度加大，促進了酒店業(yè)、寫字樓、住宅業(yè)的發(fā)展，帶動整個房地產(chǎn)業(yè)逐漸與國際接軌。在經(jīng)濟一體化的情況下，中國將成為國際建設(shè)市場最大的熱點之一，強勁的國外競爭對手，新增加的市場需求及原有的市場份額有被國外同行搶占的可能，對國內(nèi)同行來說，競爭壓力陡然增加，當(dāng)前，國際慣例的項目管理知識對我國業(yè)主、工程咨詢業(yè)和施工企業(yè)顯得更加重要。我們要從產(chǎn)業(yè)生存的高度認識我國項目管理與國際接軌的迫切性，切實而深入的了解國際慣例的項目管理機制與運作，由此分析我國項目管理的癥結(jié)及我國施工企業(yè)功能的匱乏，進而再造我國投資與建設(shè)全新的項目管理體制，提高我國建設(shè)企業(yè)的國際競爭力。在這樣的國際國內(nèi)背景下，對房地產(chǎn)企業(yè)項目運行管理進行研究就顯得極為重要。

一、我國房地產(chǎn)企業(yè)項目管理存在的問題

我國房地產(chǎn)項目管理近年來雖已取得重要的進展，但是基本上還停留在粗放式的經(jīng)驗管理階段。存在質(zhì)量事故多發(fā)、工期拖延、費用超支等問題，和國際先進水平比較，我國房地產(chǎn)項目管理仍然處于較低水平，存在不少問題。主要是管理體制不完善，缺少高素質(zhì)的項目管理專業(yè)人才，不能全面系統(tǒng)地采用先進方法，法律法規(guī)也不健全等。這些都是中國目前房地產(chǎn)項目管理比較粗放的重要原因，也是一些房地產(chǎn)企業(yè)投資效益不高，競爭能力不強，發(fā)展速度不快的關(guān)鍵所在。

1.可行性研究缺乏

(1)項目目標(biāo)和工程任務(wù)分解不足

在項目啟動之初，作為項目所有者的房地產(chǎn)企業(yè)由于缺乏大型工程建設(shè)的實踐經(jīng)驗，沒有很好的對整個項目進行細致研究分析，并提出項目的總體目標(biāo)，也沒有將工作任務(wù)進行分解，并加以落實分配，這導(dǎo)致項目出現(xiàn)以下問題：

①項目在初期無法向下進行；

②項目預(yù)期經(jīng)濟目標(biāo)不能實現(xiàn)；

③項目延期交房；

④部分功能配套不全。

(2)市場定位不準(zhǔn)、缺乏創(chuàng)新能力

在項目開始前，房地產(chǎn)企業(yè)往往忽視了市場作用，沒有做充分的調(diào)查研究，不做設(shè)計研究，只是根據(jù)周邊項目戶型、樓型照貓畫虎，造成產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，缺乏創(chuàng)新能力，從而使項目銷售不暢、價格不高、回款緩慢、效益不好。主要體現(xiàn)在：

①市場定位工作主體發(fā)生偏差；

②運用差異化戰(zhàn)略模仿有余而創(chuàng)新不足；

③偏離市場定位的理論和原則，片面強調(diào)概念式定位；

④目標(biāo)客戶群不明確或目標(biāo)市場需求判斷錯誤。

2.設(shè)計監(jiān)理缺失

由于對設(shè)計單位相應(yīng)的監(jiān)督管理體制無法跟上，造成在項目的施工中發(fā)現(xiàn)大量設(shè)計中存在的問題。由于施工中發(fā)現(xiàn)的設(shè)計問題很多，有些工程從開工到竣工都發(fā)生了設(shè)計變更，變更圖紙比原設(shè)計圖紙還多。設(shè)計過程中出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)在：

(1)缺乏合理的設(shè)計招標(biāo)程序

房地產(chǎn)市場發(fā)展還不規(guī)范，未形成公正、公平、公開競爭的良好環(huán)境，造成了設(shè)計招標(biāo)往往流于形式。

(2)忽視設(shè)計對項目投資控制的重要性

未認識到設(shè)計對項目整個運作過程的重要影響，公司對項目設(shè)計普遍存在一種“輕設(shè)計控制，重施工控制”的思想。

(3)設(shè)計監(jiān)理缺失

對于設(shè)計監(jiān)理工作，由于對設(shè)計單位相應(yīng)的監(jiān)督管理體制不健全，加上設(shè)計單位的工作量較大，部分設(shè)計人員素質(zhì)較差導(dǎo)致設(shè)計圖紙很難做到精心勘探、精心設(shè)計，達到一流的施工質(zhì)量，造成在施工中發(fā)現(xiàn)大量設(shè)計中存在的問題。

(4)文檔資料缺乏制度化、規(guī)范化管理

尚未制定有關(guān)工程文檔資料、工程竣工資料等的管理制度和規(guī)定，項目檔案管理管理混亂，尤其是對工程項目的合同管理方面，未能實現(xiàn)以合同為主線、以合同為核心實施工程項目管理。二、加強房地產(chǎn)企業(yè)項目管理的對策建議

要加強項目前期開發(fā)管理，項目前期研究分析工作一般包括：投資機會尋找與篩選、市場調(diào)研、市場定位、項目構(gòu)思、目標(biāo)設(shè)計、方案策劃、可行性研究及投資決策分析。其中，關(guān)鍵是項目可行性研究和投資決策。

1.進行詳細的項目可行性研究

市場調(diào)研的目的是對所篩選的項目進行客觀分析，驗證項目定位的準(zhǔn)確性與科學(xué)性，為開發(fā)決策提供技術(shù)依據(jù)，從根本上避免決策中的隨機性而強調(diào)科學(xué)性。項目經(jīng)理應(yīng)按照一定的市場調(diào)研程序?qū)Ψ康禺a(chǎn)市場進行以下三方面的調(diào)研：

(1)房地產(chǎn)市場的供給與需求調(diào)研

充分調(diào)查投資地區(qū)各類地產(chǎn)商品供給量及需求量、價格水平、地區(qū)分布、投資地區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)能力及技術(shù)水平，也就是要理解在市場經(jīng)濟條件下房地產(chǎn)作為商品必然依據(jù)房地產(chǎn)市場的需求情況來確定是否投資，投資什么項目，這是房地產(chǎn)投資決定性因素，也是調(diào)研的根本點。項目經(jīng)理應(yīng)從專業(yè)角度提出合理建議。

(2)要進行環(huán)境調(diào)研

主要指項目的自然環(huán)境、社會環(huán)境、經(jīng)濟發(fā)展水平、地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、居民收入水平、消費水平、社會購買力、文化環(huán)境、社會治安、社會職業(yè)分布、文化教育、社會風(fēng)氣、習(xí)俗等，使得對項目從政治、經(jīng)濟、文化的高度來認識，這也是為社會服務(wù)的同時獲取社會效益及良好經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)。

(3)要進行開發(fā)場地調(diào)研

場地是產(chǎn)品定位前期調(diào)研極其重要的內(nèi)容，要充分認識到一塊位置優(yōu)越的土地會給開發(fā)帶來巨大的效益。這其中，開發(fā)土地所處區(qū)域位置、環(huán)境條件、交通條件、開發(fā)場地使用現(xiàn)狀、大小形狀、地質(zhì)等都要引起重視，項目管理隊伍應(yīng)參與土地選擇與分析，參加有關(guān)的洽談，在此基礎(chǔ)上提出開發(fā)初步建議方案并評價綜述方案的優(yōu)缺點，同時對未來項目產(chǎn)品定位提出初步設(shè)想方案。

2.進行項目的投資決策與預(yù)算

進行房地產(chǎn)開發(fā)，建設(shè)資金一般都需幾億元人民幣以上，若沒有切實可行，的投資方案和融資還貸方案，也就談不上立項。因此，在項目可行性研究時對項目進行投資分析和融資決策是項目經(jīng)理必須重視的問題。

(1)重視投資分析

項目經(jīng)理在對市場供求關(guān)系、競爭環(huán)境、市場可接受的樓盤價格水平、投資成本進行經(jīng)濟分析的基礎(chǔ)上，對項目的資金使用、回收及相應(yīng)措施進行詳細的計劃和控制，是投資分析管理的主要內(nèi)容。通過投資分析對項目整體運作的計劃性和目標(biāo)性進行有效控制，是房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)成效的關(guān)鍵，投資分析是今后項目管理運作的工作指南。

(2)重視融資決策

房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)周期長，一般要幾年時間，融資的財務(wù)費用可能高達總固定費用的5%—25%以上。因而，融資決策主要是確定融資方案的合理性,它對建設(shè)總費用有很大的影響，一定要請有經(jīng)驗的專家參與制訂。首先需根據(jù)投資總額及自有資金、預(yù)計預(yù)售收入，測算出需融資額度，然后確定該項款項的還款方案，并根據(jù)開發(fā)過程中可籌集、回收的資金及需支出的資金進行分析，確保項目的資金流量有盈余，從而保證項目開發(fā)的順利實施。

3.加強項目控制管理

項目實施階段房地產(chǎn)企業(yè)項目管理的工作是按合同規(guī)定為項目順利實施提供必要的條件，并在實施過程中督促檢查并協(xié)調(diào)有關(guān)各方（監(jiān)理、設(shè)計、承包商、供應(yīng)商、政府職能部門）的工作，定期為項目進展情況進行研究分析，該階段的項目管理可描述為：在項目實施階段，業(yè)主的項目組人員，按照有關(guān)法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范要求，根據(jù)簽訂的工程承包合同、工程監(jiān)理合同、其他合同及合同性文件，調(diào)動各方面的綜合資源，對項目從開工至竣工的工程進度、質(zhì)量、成本及其他方向的目標(biāo)進行全面控制的管理過程，本階段的工作重點是項目的進度、質(zhì)量、成本的控制管理。

(1)加強項目進度控制管理

進度控制是指對工程實施階段的工作內(nèi)容、工作順序、持續(xù)時間及工作之間的相互銜接關(guān)系等進行計劃并付諸實施，然后在計劃實施過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃進行，一旦發(fā)現(xiàn)有偏差出現(xiàn)，應(yīng)在分析偏差產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上有采取有效措施排除障礙或調(diào)整、修改原進度計劃后再付諸實施，如此循環(huán)，直至工程項目竣工、交付使用的過程。

(2)加強項目質(zhì)量控制管理

工程項目的質(zhì)量是指項目能夠滿足業(yè)主或客戶需求的特性與指標(biāo)，一個項目的實現(xiàn)過程就是工程項目質(zhì)量的形成過程。項目實施階段開發(fā)商的項目組要開展多方面的工作，對工程項目的質(zhì)量進行控制和監(jiān)督，概括地說有審查確認承包商的質(zhì)量保證體系，進場材料、設(shè)備的質(zhì)量控制、監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實施細則以及對監(jiān)理工程師日常監(jiān)理工作的監(jiān)督和檢查等方面。

參考文獻:

[1]王文群:房地產(chǎn)經(jīng)濟學(xué)[M].北京:經(jīng)濟管理出版社,2003:3-4.