導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業(yè)管理實踐論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、建筑企業(yè)在吸引人才方面存在的難點

由于建筑企業(yè)自身的特點和各種原因，建筑企業(yè)在吸引人才方面存在不少困難，而這些困難大多是由于建筑企業(yè)自身的特點所決定的。

1、行業(yè)特點。目前建筑行業(yè)的激烈競爭和行業(yè)利潤率普遍較低，這使得大部分的建筑企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講建筑企業(yè)的穩(wěn)定性比其他行業(yè)企業(yè)差，不管內(nèi)部還是外部環(huán)境的變化，對建筑企業(yè)的影響比對其他行業(yè)企業(yè)的影響大的多，所以對于人才而言，在建筑企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險要高于在其它企業(yè)。

2、行業(yè)分布廣，地域性廣，人員流動頻繁。建筑企業(yè)項目遍及全國各地，且項目資金和人員占用巨大。所以建筑企業(yè)對人才的需求更具多樣性和復(fù)雜性。有的項目位于中小城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，施工環(huán)境艱苦，很難吸引人才。

3、缺乏良好的企業(yè)文化。大多數(shù)建筑企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位，這也是建筑企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。

二、吸引人才機制的建立

雖然建筑企業(yè)在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業(yè)不能避免的，但與其它行業(yè)企業(yè)相比：建筑企業(yè)具有市場廣泛、對環(huán)境反應(yīng)靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點；人才在企業(yè)的發(fā)展的機會較多，容易發(fā)揮個人的特長，體現(xiàn)自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優(yōu)勢。所以，建筑企業(yè)應(yīng)揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾方面著手：

(一)建立正確的觀念

1．建立全面的人才觀是建筑企業(yè)吸引人才的基本前提，建筑企業(yè)主要應(yīng)建立如下人才觀：

人才是多樣性的：企業(yè)經(jīng)營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術(shù)人才外，還有管理人才、公關(guān)人才等等。應(yīng)該說，一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。

人才是多層次性的：企業(yè)經(jīng)營中，各種人才居于企業(yè)組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產(chǎn)經(jīng)營第一線的員工；可以是高級的技術(shù)開發(fā)的專家，也可以是技能嫻熟的工人。

2．轉(zhuǎn)變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業(yè)”到人才“要事業(yè)，也要生活”。

很多建筑企業(yè)認(rèn)為人才追求的是成功的事業(yè)，他們不在乎物質(zhì)需求。在計劃經(jīng)濟體制下，這或許是正確的：因為一切均在計劃安排中，追求是沒有用處的。然而，市場經(jīng)濟體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發(fā)生了巨大的變化，每個個體的生活質(zhì)量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面。

在這種情況下，“要事業(yè)，也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業(yè)財力有限，在建筑企業(yè)吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業(yè)如何采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認(rèn)識人才的需要，有助于建筑企業(yè)制定正確的引進(jìn)人才的戰(zhàn)略和政策。

（二）創(chuàng)造吸引人才的各種條件

建筑企業(yè)要善于發(fā)揮自己的優(yōu)勢，抓住新一輪企業(yè)改革的時機，有效地利用企業(yè)有限的資源，以各種方式努力創(chuàng)造吸引人才的條件。

1．運用薪資、福利

考慮到自身的實力和實際條件，建筑企業(yè)應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計量標(biāo)準(zhǔn)和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮：

首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調(diào)動人才積極性所必需的物質(zhì)激勵。這樣既有利于增加建筑企業(yè)對人才的吸引力，也符合建筑企業(yè)的能力和條件。

其次，建筑企業(yè)的特點決定了企業(yè)內(nèi)部人與人之間密切的配合對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。所以在吸引人才的同時，企業(yè)也應(yīng)重視協(xié)調(diào)新老員工的關(guān)系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護(hù)原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)就應(yīng)獲得高額報酬”的觀點。這樣企業(yè)在引進(jìn)新人才后不會引起組織內(nèi)部的不穩(wěn)定，甚至引起原有人才的流失。針對不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應(yīng)采取不同的評價標(biāo)準(zhǔn)和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數(shù)額，以保證公平和效率的原則。

（1）對于從事技術(shù)工作的人才：可以根據(jù)他參與的項目為企業(yè)所帶來的效益，以項目提成的方式給與獎勵;

（2）對于從事管理工作的人才：可以采取“目標(biāo)管理”的方式。制定一定的管理目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)完成程度以及效果來確定獎金數(shù)額。對于目標(biāo)的制定和考核標(biāo)準(zhǔn)可以由企業(yè)來制訂，也可以由企業(yè)與人才雙方協(xié)商制訂。

（3）對于從事市場方面工作的人才，可以采取以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)來確定報酬，同時可以輔以“目標(biāo)管理”方式來鼓勵人才在開拓市場，創(chuàng)造潛在市場以及推廣企業(yè)知名度等不能直接計量的工作。

另外，企業(yè)應(yīng)積極參與社會福利制度的改革和建設(shè)，按照法律的規(guī)定，根據(jù)自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業(yè)、調(diào)動、子女教育等問題，以增強人才對企業(yè)的歸屬感。

2．運用職位

人是有各種各樣的需求的；根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實際情況，依照企業(yè)的目標(biāo)策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。要解決這個問題，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據(jù)“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；

3．運用股權(quán)

在吸引人才方面企業(yè)還可以順應(yīng)企業(yè)改革的潮流，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機，在“產(chǎn)權(quán)明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權(quán)政策。通過將個體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來辦法，從而在公司內(nèi)構(gòu)建“利益共同體”，增強人才的責(zé)任心，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。

（1）股權(quán)：即企業(yè)向人才提供的一種在一定期限內(nèi)按獲得一定數(shù)量股份的權(quán)利。其實施要點是工作績效的評價，以及與工作績效相對應(yīng)的股權(quán)的大小。要保證其具有吸引力，同時必須保護(hù)企業(yè)利益。

（2）干股：即企業(yè)送給人才的一種特殊股權(quán)，可以享受分紅但不擁有產(chǎn)權(quán)。它實際上是一種用股權(quán)將資金、技術(shù)、管理等進(jìn)行有機結(jié)合的經(jīng)營機制。

（3）崗位股權(quán)：即一種只與崗位對應(yīng)的股權(quán)。通常的做法是建立職工持股會，但這里作為吸引人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵力。

（4）貢獻(xiàn)股：即根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)而給予的一種股份。適用于進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革的企業(yè)。

4．運用企業(yè)文化

我國建筑企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識。其實成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時比物質(zhì)的激勵更為有效。企業(yè)文化是一定社會、經(jīng)濟、文化背景下的企業(yè)，在一定時間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識，風(fēng)俗習(xí)慣。一個企業(yè)的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對建筑企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。

5．其它可以創(chuàng)造的條件

現(xiàn)在越來越多的人認(rèn)為企業(yè)不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以建筑企業(yè)除做好以上幾方面的工作外，還應(yīng)重視營造一個積極的、協(xié)調(diào)的環(huán)境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對人才的吸引力。

（1）做好日常管理，創(chuàng)造一個環(huán)境整潔、氛圍友善、運作有序、管理規(guī)范的企業(yè)形象。

（2）由于社會的壓力，人們在擇業(yè)上越來越慎重，他們不僅看重企業(yè)的當(dāng)前狀況更注重企業(yè)的未來前景及自己身在其中的發(fā)展（這種發(fā)展本身具有對未來社會的適應(yīng)性）機會。因此企業(yè)不僅要作好當(dāng)前管理，還必須有一個長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃與方略。通俗地講企業(yè)要有一個“企業(yè)的夢”，同時企業(yè)還應(yīng)有一個系統(tǒng)的人才培養(yǎng)與選拔的體系，它給進(jìn)入企業(yè)的每一個人一個“個人的夢”，也就是個人職業(yè)生涯規(guī)劃。除了采用、落實前述各種吸引人才的措施外，還必須有其他相應(yīng)的方法，以保證人才始終處于被激勵的狀態(tài)，從而長久地為企業(yè)作貢獻(xiàn)。對此，企業(yè)主要是要建立起一套開放的人才流動的機制。

（三）采用各種形式，不拘一格降人才

1．從企業(yè)內(nèi)部選拔

從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。建筑企業(yè)由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。

2．外部選聘

外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：

(1)通過人才市場選聘：建筑企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才。

(2)與高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。

(3)從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。

篇2

2國有企業(yè)監(jiān)事會面臨的監(jiān)督風(fēng)險

根據(jù)《國有企業(yè)監(jiān)事會暫行條例》中規(guī)定的追究監(jiān)事會成員責(zé)任的幾種情況．國有企業(yè)監(jiān)事會的監(jiān)督風(fēng)險可以定義為：監(jiān)事會在對國有企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督檢查中應(yīng)當(dāng)發(fā)現(xiàn)重大問題而未能發(fā)現(xiàn)或發(fā)現(xiàn)問題隱瞞不報．導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生重大損失或其他嚴(yán)重后果。按照風(fēng)險性質(zhì)的不同，監(jiān)事會面臨的監(jiān)督風(fēng)險可以分為主觀風(fēng)險和客觀風(fēng)險。

2.1主觀風(fēng)險主觀風(fēng)險包括道德風(fēng)險和履職能力風(fēng)險

道德風(fēng)險往往是由工作責(zé)任心不強及對企業(yè)的關(guān)注度不夠引起。在實施監(jiān)督的整個過程中，監(jiān)事會成員保持高度的責(zé)任心和對企業(yè)的關(guān)注度可以在很大程度上降低監(jiān)督風(fēng)險履職能力風(fēng)險是由監(jiān)事會成員的專業(yè)勝任能力不夠而產(chǎn)生監(jiān)事會工作要求很高，不僅要求監(jiān)事會成員具有扎實的財務(wù)、審計、稅務(wù)、法律等方面的知識，還要具備豐富的實踐經(jīng)驗、較強的綜合分析能力、準(zhǔn)確的判斷能力和相關(guān)的政策理論水平，如果達(dá)不到這樣的素質(zhì)．監(jiān)事會成員就很難對企業(yè)的經(jīng)營管理作出科學(xué)、合理的判斷，監(jiān)督風(fēng)險也就在所難免。

2.2客觀風(fēng)險監(jiān)督環(huán)境不理想是形成

監(jiān)管風(fēng)險的一個客觀原因?！秶衅髽I(yè)監(jiān)事會暫行條例》中確立了監(jiān)事會的合法地位。也明確了監(jiān)事會的法律責(zé)任。但在實務(wù)中，向國有企業(yè)派駐監(jiān)事會畢竟只有十余年的歷史，理論不夠成熟。實踐經(jīng)驗也不夠豐富，加之法律、法規(guī)不健全，配套制度不到位、規(guī)范力度不夠，致使監(jiān)督水平不夠高。所以在監(jiān)事會的監(jiān)督過程中總是會出現(xiàn)國有企業(yè)與監(jiān)事會不配合，拒絕監(jiān)事會調(diào)查的現(xiàn)象，其原因還是鉆了法律的漏洞，究其原因還是法律制度不健全加之監(jiān)事會經(jīng)驗不足等現(xiàn)象造成的，所以我們國家要盡快的完善法律制度，讓監(jiān)事會的工作能夠更加順利的完成。

3加強國有企業(yè)中監(jiān)事會地位和作用的幾點措施

3.1致力于監(jiān)事選任機制體系的完善

國有企業(yè)雖然被當(dāng)?shù)卣驀抑苯庸茌?，但是大多?shù)的國有企業(yè)的監(jiān)事會制度是不完善的，有的國有企業(yè)甚至是無監(jiān)事會的，這是不符合國家要求的。監(jiān)事會制度因為發(fā)展的時間不長，許多的體系以及制度都不夠完善，要想監(jiān)事會在國有企業(yè)的地位提高，我們首先就要完善監(jiān)事會選任機制體系，只有首先將監(jiān)事會的領(lǐng)導(dǎo)最優(yōu)的選擇出來，監(jiān)事會才能在國有企業(yè)更好的立足。

3.2致力于國企監(jiān)事監(jiān)督機制的完善

要想大力發(fā)展監(jiān)事會在國有企業(yè)中的地位，除了以上措施外，我們還要致力于國企監(jiān)事監(jiān)督機制的完善，當(dāng)前我們國家的監(jiān)事會監(jiān)督機制還不完善，監(jiān)督機制不完善，這會大大的影響著監(jiān)事會的工作，讓監(jiān)事會在許多的業(yè)務(wù)中無法做出及時并且準(zhǔn)確的決策，這對于發(fā)展監(jiān)事會和國有企業(yè)的經(jīng)營都是不利的，所以國家要盡快完善監(jiān)事會監(jiān)督機制。

3.3緊密結(jié)合企業(yè)實際開展監(jiān)督工作

為了國有企業(yè)管理工作更好的發(fā)展更好的展開，國有企業(yè)必須與監(jiān)事會聯(lián)合，一方面，國有企業(yè)要積極配合監(jiān)事會的工作，另一方面，監(jiān)事會要認(rèn)真工作，不出現(xiàn)任何差漏，兩者都為企業(yè)能夠更好的發(fā)展為目標(biāo)，緊密結(jié)合，共同創(chuàng)造出企業(yè)的美好明天。

3.4充分發(fā)揮審計的作用

審計在國有企業(yè)是十分重要的，其主要任務(wù)也是對國有企業(yè)的業(yè)務(wù)往來起到監(jiān)督督促的作用，這一點和監(jiān)事會的作用極為一致，所以說，此作用能夠加強監(jiān)事會的地位。

3.5賦予監(jiān)事會

對董事的提名及考核權(quán)除了以上四點外，加強監(jiān)事會的地位還有最重要的就是賦予監(jiān)事會對董事的提名及考核權(quán)，這對于發(fā)展監(jiān)事會是十分有利的。

篇3

1滿足林主需求

芬蘭通過TAPIO機構(gòu)使得國家的各項林業(yè)政策、法律法規(guī)、科技成果等能夠很容易地落在實處，具有專業(yè)知識的技術(shù)人員能夠深入到林戶，給予具體而細(xì)致的指導(dǎo)。這樣就可以使得政策、法規(guī)不至于懸于空中，落實不到基層，也使得科學(xué)研究成果不至于束之高閣。而我國各地現(xiàn)有的森林資源管理部門和科技服務(wù)部門在對集體林區(qū)的森林資源管理上往往是相互獨立的，森林資源管理部門負(fù)責(zé)森林資源數(shù)據(jù)調(diào)查、森林經(jīng)營方案的編制、林地林木權(quán)屬管理和利用等;科技服務(wù)部門主要是通過上級部門下達(dá)的項目指南和評審而獲得項目資金的支持，這些項目在申報立項和具體實施過程中，大多是從科技服務(wù)人員的意愿、興趣出發(fā)，未能充分利用當(dāng)?shù)氐纳仲Y源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，重復(fù)調(diào)查林地和設(shè)置實驗樣地的情況比較普遍，這樣，科技服務(wù)項目對生產(chǎn)單位和林農(nóng)的指導(dǎo)作用有限。

2建立林主組織

芬蘭約有114個林業(yè)管理協(xié)會，并在此基礎(chǔ)上成立了區(qū)域林主聯(lián)盟和林主中央聯(lián)盟。這些民間組織機構(gòu)承擔(dān)私有林80%以上的資源管理中的各種建議和服務(wù)，確保了林主利益在國家、地區(qū)和當(dāng)?shù)馗鱾€層次上得到保護(hù)。我國集體林權(quán)制度改革開展以來，廣大林農(nóng)成為林地的經(jīng)營主體和林業(yè)科技成果的主要實施者。我國在林農(nóng)合作組織方面開展了一些實踐，主要有三種基本形式:股份合作組織、專業(yè)合作社和專業(yè)協(xié)會［6－7］。林農(nóng)合作組織在參與生態(tài)維護(hù)、區(qū)域林業(yè)決策、山區(qū)林區(qū)扶貧和公共產(chǎn)品供給等多功能的管理地位將逐漸顯現(xiàn)［8］。但是，在數(shù)量快速發(fā)展的同時，也普遍存在發(fā)展能力普遍不強、經(jīng)營規(guī)模較小、松散型合作較多、機構(gòu)設(shè)置流于形式、內(nèi)部運作不規(guī)范、輻射范圍較窄等問題［9］。

3科研服務(wù)生產(chǎn)

芬蘭林業(yè)科研課題是針對林業(yè)生產(chǎn)實踐中最需要解決的問題而立項。科研人員對生產(chǎn)實踐和社會需求中亟待解決的問題十分關(guān)注，常常深入到生產(chǎn)第一線，同企業(yè)和林場主座談，了解實際工作中存在的問題，提出研究計劃和目標(biāo)，尋求經(jīng)費支持，爭取早日立項。林主則根據(jù)生產(chǎn)需要提出問題，直接向科研單位提出研究要求，科研單位應(yīng)邀進(jìn)行研究，研究成果可以直接轉(zhuǎn)化應(yīng)用到生產(chǎn)領(lǐng)域，研究成果顯著的，可以向全國推廣。這樣就形成了良性循環(huán)，縮短了科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的時間，提高了林業(yè)生產(chǎn)工作的科技含量。而我國由于現(xiàn)存體制、政策導(dǎo)向等原因，“重科研、輕推廣，重論文、輕實效”的傳統(tǒng)觀念還沒有根本改變，科研選題多來自科研人員的想法，導(dǎo)致研究項目和獲得的技術(shù)成果理論性強，與林業(yè)生產(chǎn)實踐結(jié)合不夠緊密，實用性和可操作性不強，進(jìn)而影響到林業(yè)科技持續(xù)發(fā)展、林地生產(chǎn)力的有效提高和林業(yè)生態(tài)、經(jīng)濟、社會效益的充分發(fā)揮。

加強我國集體林區(qū)森林資源管理的建議

1強化森林管理和科技服務(wù)部門之間的密切合作

我國應(yīng)在集體林區(qū)，加強各地森林資源管理部門和科技服務(wù)部門的密切合作關(guān)系，實現(xiàn)森林資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、科研成果和實用技術(shù)的共享。在編制森林經(jīng)營方案時，森林資源部門應(yīng)充分聽取科技服務(wù)部門和林地經(jīng)營者的意見，應(yīng)用適合當(dāng)?shù)氐臉浞N、植被配置、培育技術(shù)和利用方式，增強森林經(jīng)營方案的科學(xué)性和可操作性?？萍挤?wù)部門在申報科技項目和推廣應(yīng)用科技成果前，要基于森林資源部門的林地土壤、水分、植被等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，盡量滿足林農(nóng)對樹種選擇、林地管理、科學(xué)利用、價值評估的需求，有針對性地提升當(dāng)?shù)貎?yōu)勢森林資源生產(chǎn)潛力，促進(jìn)林業(yè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和林農(nóng)的增收致富能力。

2鼓勵民間建立林農(nóng)合作組織

篇4

日本著名管理學(xué)教授LkujiroNonaka曾高度概括了知識經(jīng)濟時代的特征：“在市場變化、科技不斷推陳出新、競爭者愈來愈多及產(chǎn)品生命周期愈來愈短的環(huán)境下，成功將屬于能不斷地創(chuàng)造新知識、廣布新知識于組織當(dāng)中、并快速地吸收新科技與推出新產(chǎn)品的企業(yè)?！?/p>

“知識管理”的精髓是建立一種著眼未來、重視人力資源、不斷獲取市場中知識、以知識為中心戰(zhàn)略的高價值理念，使企業(yè)真正成為知識型、學(xué)習(xí)型的組織。本文著眼于個人、組織、戰(zhàn)略這三個基本要素探討知識管理，使其真正成為企業(yè)價值創(chuàng)造的第一推動力。

個人

在知識管理中，有兩類人最為重要，一是知識工作者，他們是核心；二是管理知識工作者的領(lǐng)導(dǎo)者，他們是關(guān)鍵。

正如PeterDrucker在《在變化的世界中管理知識工作者》一文中指出的，知識工作者可能會由于情緒不佳而導(dǎo)致效率低下，而且他們不是雇員而是志愿者，盡管他們也獲得對應(yīng)的報酬。

造成知識工作者生產(chǎn)率低下的主要原因是沒有讓知識工作者真正致力于他們最應(yīng)該做的事上。他們從事的許多工作分散他們的精力，對創(chuàng)新活動沒有多大的幫助。所以讓知識工作者集中精力于他們自認(rèn)為最重要的工作上是提高他們生產(chǎn)率的關(guān)鍵一環(huán)。而管理者面對變革時，應(yīng)該掙脫過去經(jīng)驗的束縛，有序地進(jìn)行摒棄，比如三年審議一下所有的產(chǎn)品和服務(wù)，如果目前的業(yè)務(wù)已經(jīng)不具備足夠的吸引力，則應(yīng)該果斷地退出、收縮戰(zhàn)線，否則勉強的繼續(xù)會阻礙創(chuàng)新。

因此，知識工作者在工作時要看到工作的結(jié)果，有清晰的目標(biāo)，明確知道自己的任務(wù)和責(zé)任，自行設(shè)定目標(biāo)并有渴望能幫助別人確定行動方向。與此相對應(yīng)的是管理者要授權(quán)而不是集權(quán)，向他們提出要求并賦予其責(zé)任，為他們設(shè)定引以為豪的目標(biāo)，確保他們有培訓(xùn)和教育的機會，合理配置人員以保證人盡其才，確保他們得到獎勵和認(rèn)可?？傊芾碚邞?yīng)該通過設(shè)定彈性目標(biāo)，鼓勵知識工作者通過其自我標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、參與、達(dá)到目標(biāo)而獲得認(rèn)可。

組織

目前人們忽視知識管理對組織層面產(chǎn)生的重要作用。同時個人行為和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)之間會在組織層面發(fā)生最劇烈的沖突和摩擦，所以需要將個人行為、組織戰(zhàn)略目標(biāo)和組織結(jié)合起來以產(chǎn)生協(xié)同作用。知識具有累積效應(yīng)和時效特征，所以對組織的研究不僅要強調(diào)知識的獲取、發(fā)掘、傳播和運用，更為重要的是如何進(jìn)行持續(xù)的知識創(chuàng)造。

在組織中存在兩種不同類型的知識：隱性知識和顯性知識。隱性知識具有高度的主觀性，難以規(guī)范化，不易傳播，基于長期經(jīng)驗積累，具有特殊含義的一類知識。顯性知識，是可文本化的，可以用規(guī)范化和系統(tǒng)化的語言進(jìn)行傳播的。在企業(yè)的創(chuàng)新活動中，兩者是互相作用、互相轉(zhuǎn)化的。其中主要表現(xiàn)為四種模式，第一種模式稱為潛移默化，是隱性知識向隱性知識的轉(zhuǎn)化，主要是一種觀察、模仿和實踐等個體間面對面的相互交流方式。第二種模式稱為外部明示，指用語言等形式將學(xué)到的隱性知識轉(zhuǎn)化成顯性知識，適用于之間面對面的互相交流方式。第三種模式稱為匯總組合，指顯性知識和顯性知識的組合，主要是通過信息技術(shù)，適用于之間的虛擬交流。第四種模式稱為內(nèi)部升華，指顯性知識到隱性知識的轉(zhuǎn)化，員工消化、吸收新的顯性知識，并升華為個體隱性知識，從而成為組織有價值的知識資產(chǎn)。

上述四種知識轉(zhuǎn)化模式是知識創(chuàng)造的基本活動，作為一個企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)是如何建立一個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以聯(lián)系各個知識團(tuán)體之間的知識。所以知識經(jīng)濟時代的組織應(yīng)充分遵循“目標(biāo)，過程，人員”這一新的管理職能，關(guān)注目標(biāo)，重視人力資源，強調(diào)過程。

戰(zhàn)略

從知識創(chuàng)造的角度看，戰(zhàn)略的精髓在于提高組織獲取、創(chuàng)造、積累和開發(fā)知識的能力。對于一個知識型企業(yè)而言，關(guān)鍵在于通過合理運用知識能力，使其轉(zhuǎn)化成為企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，并形成核心競爭能力。

在“企業(yè)核心競爭能力”戰(zhàn)略的導(dǎo)向下，知識型企業(yè)必然要最大限度地運用其無形資產(chǎn)，如雇用受過良好教育的人員；把新員工安排到團(tuán)隊的基層，與經(jīng)驗豐富的老員工共事；重視教育和培訓(xùn)；創(chuàng)建合作性的文化；與關(guān)鍵客戶建立密切而良好的關(guān)系；最重要的是分享信息，開發(fā)產(chǎn)品，在企業(yè)內(nèi)部實行崗位輪換。由于知識與人、組織密不可分，由此公司擁有了無限的創(chuàng)造能力。只有這樣形成的無形資產(chǎn)才是動態(tài)的、獨一無二的，同時遵循收益遞增的法則，因為這里的人是收益而非成本。這可以被看作是一種以知識為中心的競爭戰(zhàn)略。

在所有的企業(yè)正變得愈加信息密集化的今天，企業(yè)附加值比率提高，企業(yè)的核心競爭能力戰(zhàn)略會促進(jìn)企業(yè)逐步成為某個領(lǐng)域里的最優(yōu)者，這也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的唯一手段。另外，企業(yè)還必須進(jìn)行持續(xù)不斷的創(chuàng)新，同時加快創(chuàng)新的速度。在市場中，快速的創(chuàng)新能降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。因此，企業(yè)應(yīng)該采用外包及整合企業(yè)內(nèi)外部各種資源等方式產(chǎn)生杠桿作用盡可能地融入市場，通過快速創(chuàng)新獲得額外的好處。

總之，企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度推動創(chuàng)新活動，優(yōu)先配置資源，逐步提升知識創(chuàng)新環(huán)境，加速知識創(chuàng)新的步伐，提高知識的融合度，走創(chuàng)新自強之路。

篇5

一、　投資項目要進(jìn)行可行性論證，才做決策

投資任何項目都是有風(fēng)險的，是否可行要做市場調(diào)研，要進(jìn)行可行性論證才能決策上馬投資此項目。對項目的評價和決策問題，是企業(yè)管理中的重中之重，不論是大公司還是小企業(yè)，都是必須要做的工作，因為它關(guān)系著一個企業(yè)的存亡。

投資任何一個項目都要十分慎重，經(jīng)過周密調(diào)研，透徹了解市場行情，才決策介入。但是有些企業(yè)投資卻是匆促上馬，最后上交學(xué)費買的是教訓(xùn)，失敗案例比比皆是，如春都集團(tuán)引領(lǐng)中國火腿腸產(chǎn)業(yè)從無到有，市場占有率最高70%以上，可是，僅僅經(jīng)歷幾年短暫的輝煌，這家明星企業(yè)便倏然跌入低谷，市場上競?cè)豢床坏健按憾肌迸苹鹜饶c了，究其原因其中一個重要原因就是盲目投資，盲目擴張，在春都兼并和收購的17家企業(yè)，半數(shù)以上虧損，對20多家企業(yè)參股和控股的巨大投資也有去無回。他們投資觀念是“只要感覺好，現(xiàn)在就投資”，不經(jīng)過可行性論證的項目最后只能是失敗。一個人的知識、經(jīng)驗、視野畢竟是有限的，立項、評估，集體決策，缺一不可。不搞可行性研究，光憑一腔熱情，項目注定是要失敗。

二、　合理定位，做好營銷，樹立好品牌。

1、定位：一個產(chǎn)品在市場中，在同類產(chǎn)品中，在目標(biāo)消費者心目中，它什么樣的位置，幾乎可以決定一個產(chǎn)品的銷路。　市場定位指的滿足市場需要方面，企業(yè)營銷人員決定本企業(yè)和競爭都在目標(biāo)市場上各處于何種位置。企業(yè)將投資項目確定以后，應(yīng)從實際出發(fā)，根據(jù)投資規(guī)模、地理位置，既不要高估、也不要低估能力，合理面向不同層次消費群體，將企業(yè)合理定位，從而施展與之相符的定價策略、營銷策略，將自己的產(chǎn)品、服務(wù)推銷出去，從而占領(lǐng)一定市場份額。

2、營銷：現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)樹立的是“以需定產(chǎn)（進(jìn)）、以產(chǎn)（進(jìn)）促銷”的市場營銷觀念，有利于增強企業(yè)活力，開拓市場，有利于企業(yè)不斷發(fā)展。人們的需求是永無止境的，市場需要不斷發(fā)展變化的，企業(yè)同時也要滿足這種變化，市場營銷貫穿于企業(yè)的全部活動過程。恩格斯說：“銷售是驚險地一跳?！睂崿F(xiàn)了銷售，也就實現(xiàn)了價值變成了使用價值的過程。

3、品牌：產(chǎn)品是工廠所生產(chǎn)的東西，品牌是消費者所購買的東西。產(chǎn)品可以被競爭者模仿，品牌卻是獨一無二的，產(chǎn)品容易被淘汰，但成功的品牌卻能經(jīng)久不衰。品牌是抽象的，是消費者對產(chǎn)品一切感受的總和。它貫穿了消費者的情緒、認(rèn)知、態(tài)度及行為。比如產(chǎn)品是否有個性，是否可以信賴、是否產(chǎn)生滿意度與價值感、是否代表某種特殊意義或情感寄托、是否是生活中不可缺少。如“康師傅”就是方便面，“長虹”就是彩電，“萬寶路”就是香煙，“茅臺五糧液”就是名酒…….

從產(chǎn)品到品牌卻不是一個簡單的、必然的過程。每個品牌之下都有一個產(chǎn)品，卻不是每個產(chǎn)品都能形成一個品牌。一個能在市場上立足，深得消費者喜愛的產(chǎn)品，必須有良好的品質(zhì)，再加上廣告創(chuàng)造的品牌附加值，使該品牌具有不凡的影響力。

三、融資渠道多元化，保證資金周轉(zhuǎn)順暢

一個論證可行的項目需要資金來啟動，企業(yè)需要從各種渠道來籌資，企業(yè)資金資金周轉(zhuǎn)不靈，企業(yè)不能健康發(fā)展，自生造血功能不強！企業(yè)需要從以下幾個渠道來籌資：

1、　國家財政資金。2、　銀行信貸資金。3、　非銀行金融機構(gòu)資金。

4、　其他企業(yè)資金。5、　個人資金。6、　企業(yè)自留資金。

企業(yè)籌資渠道多種多樣，資金周轉(zhuǎn)困難，不能只注重一種渠道，而忽視了其他渠道的存在，而企業(yè)產(chǎn)供銷不暢，體現(xiàn)于資金的不暢。如果說籌資渠道屬于客觀存在，那么籌資方式則屬于企業(yè)主觀能動行為，企業(yè)的融資就是如何針對客觀存在的籌資渠道，選擇合理的籌資方式進(jìn)行籌資。

認(rèn)識籌資方式的種類及各種籌資方式的特點，有利于企業(yè)選擇適宜的籌資方式并有效地進(jìn)行籌資組合，降低籌資成本，提高籌資效益?；I資方式有以下幾種：

1.吸收直接投資；2.發(fā)行股票；3.銀行借款；4.商業(yè)信用；5.發(fā)行債券；6.融資租賃

籌資籌道解決的是資金來源問題，籌資方式則解決通過何種方式取得資金的問題，它們之間存在一定的對應(yīng)關(guān)系。一定的籌資方式可能只適用于某一特定的籌資渠道，但是同一渠道的資金往往可采用不同的方式去取得。

四、　企業(yè)管理信息化，加強成本控制，從而提高企業(yè)效益

在企業(yè)管理中，建立內(nèi)部局域網(wǎng)，應(yīng)用電子計算機技術(shù)，不但可替代一些繁重的事務(wù)性勞動，而且可以加速信息處理，建立企業(yè)管理信息系統(tǒng)（如綜合性管理信息系統(tǒng)CIMS，ERP等系統(tǒng)、EC電子商務(wù)、OA辦公自動化系統(tǒng)、internet網(wǎng)），使管理人員及時了解信息，作出正確判斷和決策。

信息化在以下幾個方面是非常有效的：

1、　降低成本：市場競爭加劇，許多行業(yè)進(jìn)入了微利時代，企業(yè)成本競爭加劇，通過信息化建設(shè)促成管理精細(xì)化，資源利用高效化，建立與供貨商與客戶聯(lián)盟的供應(yīng)鏈，證明是企業(yè)降低成本、贏得競爭優(yōu)勢的重要舉措。增強市場應(yīng)變能力。“時間是金錢，效率是生命”在企業(yè)信息化中充分得到體現(xiàn)。

2、　解決數(shù)據(jù)真實準(zhǔn)確的可靠工具：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實性是企業(yè)提高決策水平的重要基礎(chǔ)，而會計信息及其他基礎(chǔ)數(shù)據(jù)失真也一直是困擾我國企業(yè)的老大難問題。數(shù)據(jù)失真大都是企業(yè)內(nèi)部管理落后和混亂造成的，尤其是受到各種人為因素的干擾。通過管理信息化，建立內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)由基層錄入，數(shù)據(jù)然后經(jīng)過匯總，合并、分解進(jìn)行對比、分析，高層管理者可以借助網(wǎng)絡(luò)查詢數(shù)據(jù)及時進(jìn)行決策。企業(yè)信息化的建設(shè)，歸根結(jié)底是降低企業(yè)的成本，提高企業(yè)的效益。

五、　人是企業(yè)管理中的第一要素

世界經(jīng)濟的競爭，歸根到底是人才競爭。將人的潛能發(fā)揮出來，尊重人才，發(fā)揮人的主觀能動性，是企業(yè)管理中的第一要素。人才競爭的實質(zhì)也就是智力競爭。硅谷企業(yè)為了留住關(guān)鍵員工采用了很多方法，其中最重要同時也是最有效的方法便是發(fā)放股票期權(quán)，員工為了獲得股票期權(quán)可能帶來的巨大回報愿意延長服務(wù)企業(yè)的時間。

總結(jié)：企業(yè)管理機制完善，企業(yè)就會有效益；經(jīng)營管理不善，企業(yè)只有破產(chǎn)、兼并。企業(yè)要想在超強的經(jīng)濟環(huán)境中生存和發(fā)展，在企業(yè)管理中重點解決幾個關(guān)鍵問題，在經(jīng)營當(dāng)中避免出現(xiàn)重大失誤，從而使企業(yè)健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

［1］市場學(xué)概論

［2］技術(shù)　評價　決策

［3］現(xiàn)代企業(yè)管理

［4］內(nèi)部企業(yè)制度控制講解

篇6

(二)大部分建筑企業(yè)缺乏科學(xué)的成本管理的目標(biāo)大部分的建筑企業(yè)在日常的發(fā)展過沉重，都只是注重采取各種措施降低工程的整體成本來對經(jīng)濟成本進(jìn)行管理，卻沒有較為標(biāo)準(zhǔn)的成本管理體系。甚至很多企業(yè)一直沒有制定科學(xué)的目標(biāo)成本本，所以這種情況會對未來企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重的形象，并且也會使得企業(yè)的收入的到一定的損失。

二、如何通過成本管理提高建筑經(jīng)濟

(一)保證項目管理人員的整體素質(zhì)得到全面的提升想要保證成本管理可以正常和有序的開展，保證項目可以正常進(jìn)行施工，首先要保證建筑工程項目人員有著足夠高的素養(yǎng)以及強烈的責(zé)任感，只有這樣，建筑施工企業(yè)的成本管理才可以在建筑經(jīng)濟管理方面起到重要的作用。在提高項目管理人員的整體素質(zhì)方面，首先要引導(dǎo)項目管理人員深刻認(rèn)識自己所從事的工作，并且培養(yǎng)項目管理人員在原本的管理水平的基礎(chǔ)上對管理的理念和模式進(jìn)行更新；與此同時，還要對項目管理人員采取持證上崗的方式，注重對項目管人員的專業(yè)技能方面的培訓(xùn)。將管理人員隊伍整體素質(zhì)與培養(yǎng)建筑企業(yè)項目管理人員的積極性方面同時進(jìn)行。在保證建筑施工企業(yè)的項目管理人員原有基礎(chǔ)水平的前提下，逐漸對他們進(jìn)行完善，引導(dǎo)項目管理人員學(xué)習(xí)國外的科學(xué)管理模式，注重項目管理人員與建筑企業(yè)的管理層的溝通和交流，從整體提高項目經(jīng)理的工作能力。

(二)通過科學(xué)手段對經(jīng)濟經(jīng)本進(jìn)行預(yù)測控制，從而為經(jīng)濟合同的順利履行提供保障建筑施工企業(yè)需要全方位的清算核查施工項目的工程成本，并且建筑施工企業(yè)還需要與施工單位建立一個完善的承包合同，在簽訂合同的過程中，應(yīng)該對所簽訂的合同進(jìn)行深入的研究，以保證全完領(lǐng)會其中的隱藏含義，從而保證不會留下什么漏洞被施工單位所利用。確保完成以上的所有步驟，才可以對項目進(jìn)行正式的工程施工。在進(jìn)行工程項目的成本管理的過程中，應(yīng)當(dāng)注重權(quán)力與責(zé)任的分離，而且在簽訂合同的時候，更應(yīng)該注重這一問題，從而保證工程可以順利的實施。

(三)注重對項目成本的核算管理工作項目成本管理是基于建筑項目成本核算而建立，也就是說，建筑項目成本核算是項目成本管理方面的依據(jù)和基礎(chǔ)。如果沒有足夠的成本核算，那么在成本分析、成本控制和成本計劃方面的工作很難有進(jìn)展可言。所以，想要實現(xiàn)對項目成本管理的根本上的強化，就需要首先建立一個較為完善得監(jiān)督制度，然后對項目成本管理的整個過程都進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)管，在此過程中，要有專門的核算人員對數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄和認(rèn)真地校對，然后按照規(guī)定的流程進(jìn)行，盡可能保證沒有問題。

(四)全面管理和控制項目內(nèi)的各個環(huán)節(jié)的成本實際的工程項目從投標(biāo)開始直到最終的工程項目的完工，都是要依賴于成本的管理。所以，企業(yè)的成本管理控制是一項非常復(fù)雜的工作，需要在管理理念的基礎(chǔ)上進(jìn)行，這同時也促進(jìn)了建筑企業(yè)內(nèi)部的所有的員工對于成本控制的意識。對工程項目中的每一個環(huán)節(jié)都進(jìn)行全方位的成本管理控制，以確保企業(yè)的利潤可以實現(xiàn)最大化。在工程的投標(biāo)階段，工程項目的投標(biāo)預(yù)算可以由企業(yè)的管理人員按照企業(yè)的實際控制狀況進(jìn)行，采用經(jīng)濟手段和行政手段，以項目預(yù)算作為基礎(chǔ)，由項目的投標(biāo)部門進(jìn)行投標(biāo)，這種投標(biāo)的方式可以對投標(biāo)過程中的各種開銷進(jìn)行限制，并且可以使得項目的投標(biāo)部門全方位的對被投標(biāo)項目進(jìn)行考察，并且以企業(yè)的預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)分配資源，論證考察被投標(biāo)項目的所有事項，從根本上保證投標(biāo)的正確性和成功率。這種方式比傳統(tǒng)的投標(biāo)方式少了很多不必要的成本，所以間接地提高建筑企業(yè)的利潤。在技術(shù)層面而言，技術(shù)管理本身就是對成本管理的科學(xué)管控的方式。目前主要有兩個問題影響到技術(shù)管理。第一是是否合理規(guī)劃化建筑市場的施工情況，是否做到安全生產(chǎn)以保證損失降到最低，其次是有沒有通過技術(shù)方面的各種革新，省略各種對于的環(huán)節(jié)和程序，從而實現(xiàn)根本上的節(jié)約資源；此外還有機械設(shè)備以及材料管理層面的控制。原材料成本費用占建筑工程項目的總費用的絕大部分，所以要從采購、使用等方面構(gòu)建較為完備的管理制度，以實現(xiàn)對原材料的全范圍的原料成本管理和控制。例如對供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，然后對大量的原材料實行分批提供的方式，這樣可以大幅降低原材料的儲存費用。

篇7

1.2人力資源管理與開發(fā)是企業(yè)員工發(fā)展的需要。員工是企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的主體，企業(yè)應(yīng)該是從員工角度出發(fā)，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需要制定人力資源政策的。員工能否實現(xiàn)自身價值和提高自身素質(zhì)，已經(jīng)成為大多數(shù)人選擇和留在某一企業(yè)的考慮因素。所以企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工自身的發(fā)展需要，結(jié)合企業(yè)的資源，開展相關(guān)的培訓(xùn)課程，幫助員工明確自己的職業(yè)發(fā)展方向，發(fā)揮員工的潛能。人力資源管理與開發(fā)是員工自身發(fā)展的需要主要體現(xiàn)在：（1）員工接受企業(yè)培訓(xùn)是動機發(fā)生變化，從之前滿足生存需要轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在提高自我的需要；（2）員工自愿參與企業(yè)培訓(xùn)是動力發(fā)生變化，從被動的“要我學(xué)”轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥摹拔乙獙W(xué)”；（3）員工選擇的培訓(xùn)課程內(nèi)容更貼近現(xiàn)代需要，多方面、高技術(shù)的培訓(xùn)內(nèi)容對企業(yè)人力資源管理和開發(fā)提出了新要求。

2我國施工建筑企業(yè)人力資源管理與開發(fā)普遍存在的問題

2.1對人力資源管理的不重視。從調(diào)查中看出，多數(shù)國有建筑施工企業(yè)的人力資源管理制度的制定是從企業(yè)的利益出發(fā)，缺乏從人員的需要出發(fā)。已制定的人力資源政策只重視人才的引進(jìn)，缺乏對人才的培養(yǎng)。在招聘方面，投入大量的資源，卻沒有建立培訓(xùn)小組，對在職員工的技能和素質(zhì)普遍不重視。這樣子，不僅影響員工自身的發(fā)展，還會造成企業(yè)資源的浪費。

2.2人員流失嚴(yán)重。國有施工建筑企業(yè)普遍存在不合理的用工制度，員工的付出和收入不成正比，資源分配不合理，薪酬制度偏向管理高層人員，對工人的工資和福利是十分苛刻的。由于缺乏長遠(yuǎn)有效的激勵晉升制度，員工工作比較迷茫，工作積極性受到嚴(yán)重的打擊。鐵路企業(yè)因天氣好壞、項目數(shù)量和施工進(jìn)度等因素的影響，在用工管理上普遍存在“正式員工”“、臨時工”“、勞務(wù)工”等多種用工制度，企業(yè)員工在同一個企業(yè)內(nèi)工作，卻不能得到同樣的待遇，員工工作是會產(chǎn)生不踏實的心理，會埋怨不公平的機制，從而影響工作的質(zhì)量和效率，甚至?xí)a(chǎn)生離職的念頭。

2.3傳統(tǒng)落后的人力資源管理制度。人力資源是企業(yè)管理營運的核心因素，企業(yè)必須注重人力資源管理與開發(fā)戰(zhàn)略的制定，注重聘用人力資源模塊資深的人才來管理人力資源。不少國有建筑企業(yè)都有建立起人力資源管理與開發(fā)的政策制度，然而，一成不變的用人制度沒法滿足當(dāng)前經(jīng)濟時代的需要，人力資源管理者素質(zhì)的相對落后，傳統(tǒng)的人力資源管理制度，缺少戰(zhàn)略開發(fā)的意識，導(dǎo)致企業(yè)人力資源沒有充分得到發(fā)揮，創(chuàng)造出應(yīng)有的價值。這種人事管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫離，只著重用規(guī)章制度管人，只注重人事部門自身的工作，以“事”為主導(dǎo)。

2.4人力資源隊伍素質(zhì)不高。當(dāng)前，一部分國有施工建筑企業(yè)已認(rèn)識到人力資源的重要性，并積極采取有效措施更好地開展人力資源管理。然而，意識和技術(shù)上來的另一方面暴露出國有企業(yè)人力資源管理隊伍的素質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及時展的需要。企業(yè)缺乏人力資源管理專業(yè)的拔尖人才，人力資源管理人員的工作重點的偏差，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的順利進(jìn)行，還浪費了企業(yè)的人力資源。人力資源隊伍在企業(yè)中的作用只有服務(wù)和協(xié)調(diào)，沒能體現(xiàn)他們創(chuàng)造性和效率性。

3加強施工建筑企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的有效性措施

人力資源管理要想發(fā)揮出最大的作用前提是人力資源發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展的總規(guī)劃是一致的，這樣企業(yè)才能通過展現(xiàn)人力資源的優(yōu)勢來增加企業(yè)的市場份額，贏得漂亮的一仗。人力資源管理關(guān)鍵是做好工作規(guī)劃，其中包括：人員招聘、人員配置、人員培訓(xùn)和薪酬待遇等，其目的是為企業(yè)選擇最合適的人員、提高他們的技能從而創(chuàng)造出更大的奉獻(xiàn)，當(dāng)然保留人才也是很重要的。下面將列舉出幾點施工建筑企業(yè)有效加強人力資源管理與開發(fā)的措施：

3.1鐵路企業(yè)應(yīng)加大對人力資源管理的重視和投入。根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理的新要求，結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展需要，科學(xué)系統(tǒng)地制定人力資源管理制度。企業(yè)只有重視人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，才能加大對其投入力度，使人力資源發(fā)揮其前瞻性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

篇8

加入wTO以后，中國更加全面地融入經(jīng)濟全球化、一體化的潮流之中，更加直接面對全球跨國公司的挑戰(zhàn)，企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為許多企業(yè)增強競爭力的重要手段。縱觀近年來成功或失敗的企業(yè)集團(tuán)，不論其市場、產(chǎn)品是什么，也不論其規(guī)模大小，其營銷體制的好壞對企業(yè)的成敗都起著至關(guān)重要的作用。

1集權(quán)與分權(quán)，營銷體制的設(shè)計變量

企業(yè)集團(tuán)其下屬公司營銷能力的簡單相加并不等于整個集團(tuán)強大的營銷競爭力，它們必須通過企業(yè)營銷體制熔鑄，并以此為載體去實現(xiàn)競爭。一般來說，狹義的企業(yè)營銷體制主要解決銷售與行政、生產(chǎn)、運輸、財務(wù)等的關(guān)系，以及資源平衡和運作機制等問題；而廣義的企業(yè)營銷體制是指營銷組織模式組織機構(gòu)及主要功能設(shè)置問題，以及作為營銷體制延伸的銷售網(wǎng)點布局、區(qū)域協(xié)調(diào)、控制與功能等問題。在營銷管理體制的設(shè)計變量中，最為重要的是兩個方面：一是集權(quán)，二是分權(quán)。

所謂集權(quán)的營銷管理體制，主要是指企業(yè)集團(tuán)在營銷決策權(quán)的分配上主要集中于集團(tuán)總部。典型的集權(quán)體制就是集團(tuán)公司設(shè)立專門的營銷部門，將下屬公司的經(jīng)營權(quán)，包括市場細(xì)分、價格制定、渠道選擇等，都集中在集團(tuán)公司的總部，各子公司可以說不是真正獨立運作的公司。分權(quán)的營銷管理體制則由集團(tuán)總部對下屬公司下達(dá)指導(dǎo)性意見，各子公司獨立擬定營銷策略，利用自身資源開展?fàn)I銷活動。

一般而言，集權(quán)的管理體制會采用行為控制為主的管理模式。所謂行為控制就是集團(tuán)公司對下屬子公司的行為與決策直接參與和評價。集團(tuán)公司需要了解下屬公司的各項工作，通過對各子公司是否做了應(yīng)該做的工作來評價、考核和獎勵。反之，分權(quán)的管理體制則往往采用結(jié)果控制，也就是通過考核各種指標(biāo)和制定有關(guān)的獎懲措施來影響子公司的行為，這也是目前相當(dāng)多的企業(yè)所采取的管理模式。集權(quán)的營銷管理體制扁平化程度較高，對人員要求素質(zhì)高，對銷售終端的控制能力較強，政策執(zhí)行力強，可以有效配置使用公司的資源，降低交易成本，提高協(xié)作能力；可以幫助公司建立有效的競爭戰(zhàn)略，防范不必要的內(nèi)部競爭。存在的問題是靈活性不夠，決策的準(zhǔn)確性低，反應(yīng)速度和行動的速度慢，和影響成本高，同時會由于市場信息不對稱而導(dǎo)致非正常關(guān)系，比如拉幫結(jié)派，不合理授權(quán)等。分權(quán)的營銷管理體制可以克服集權(quán)管理的種種不利之處，但是可能會犧牲集團(tuán)內(nèi)部的規(guī)模和范圍經(jīng)濟效益，提高交易成本，降低集團(tuán)對子公司的控制，甚至可能會產(chǎn)生子公司之間的競爭，造成不必要的損失。

對于業(yè)務(wù)范圍相對集中，所涉及行業(yè)相關(guān)性較強的企業(yè)集團(tuán)，一般采用職能集中的管理模式，以求獲得顯著的管理經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。考慮到這種企業(yè)集團(tuán)對自己所在的行業(yè)有很高的了解程度，應(yīng)該采用“以集權(quán)為主、分權(quán)為輔，行為控制為主、結(jié)果控制為輔”的管理機制，可以由集團(tuán)總部設(shè)立專門的營銷部門，統(tǒng)一相關(guān)產(chǎn)品的銷售工作，以降低交易成本。如果企業(yè)規(guī)模較大，下屬子公司分布較為分散，還應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的地區(qū)營銷組織，在總部的統(tǒng)一管理下開展工作，并強化其區(qū)域服務(wù)性。

對于規(guī)模大，跨行業(yè)、跨地區(qū)，行業(yè)關(guān)聯(lián)度不大的企業(yè)集團(tuán)，因為所涉及產(chǎn)品或行業(yè)的差別較大，不適合采用高度集權(quán)的管理方式，否則會降低效率，適得其反。所以這種企業(yè)集團(tuán)一般應(yīng)該采用“分權(quán)為主、集權(quán)為輔，結(jié)果控制為主、行為控制為輔”的管理機制。總部承擔(dān)導(dǎo)向性的營銷戰(zhàn)略制定和監(jiān)控，子公司自主決定如何開展?fàn)I銷活動。總部要加強控制職能，防止分權(quán)帶來的管理失控和溝通不暢。

現(xiàn)實當(dāng)中，企業(yè)集團(tuán)營銷模式的選擇更多的情況應(yīng)采用“辯證”的方法，即某一些職能活動方面采用集權(quán)，而另一些職能活動采用分權(quán)。最終應(yīng)以集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，結(jié)合自身的經(jīng)營特點，加上一整套的相關(guān)機制進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，才能達(dá)到最大限度的發(fā)揮母子公司資源共享等優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)的目的，保證共同利益的最大化以及各自利益的平衡。

2銷售到營銷，營銷體制設(shè)計的原則

就我國的大型企業(yè)集團(tuán)而言，它們有著不同于其他企業(yè)的特點：一是通過資產(chǎn)重組，將不同地區(qū)、不同行業(yè)的企業(yè)聯(lián)結(jié)起來，經(jīng)濟成分復(fù)雜；二是集團(tuán)成員企業(yè)很多是獨立法人，其經(jīng)濟利益更具有獨立性；三是集團(tuán)成員之間的資源流動依靠等價交換，集團(tuán)內(nèi)部資源配置方式更加市場化。因此，我國企業(yè)集團(tuán)的營銷體制設(shè)計必須充分考慮集團(tuán)的現(xiàn)狀以及集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，把握以下原則：

2．1面向顧客原則

在現(xiàn)代市場競爭環(huán)境中，顧客越來越成為企業(yè)競爭的核心，在機制上必須體現(xiàn)顧客導(dǎo)向，要考慮顧客的需求量、需求品種結(jié)構(gòu)、地域分布、行業(yè)分布、采購與庫存策略、發(fā)展等因素，建立與顧客需求相適應(yīng)的營銷體制，滿足并引導(dǎo)用戶需要，挖掘和發(fā)展?jié)撛谛枨蟆?/p>

從顧客地域分布看，體制具有區(qū)域性。用戶的需求決定了產(chǎn)品的流向，也確定了用戶的地域布局。因此，營銷體制的確定必須滿足市場區(qū)域分布的要求，否則將陷入主次不分而失去市場的困境。從顧客行業(yè)分布看，體制應(yīng)具有行業(yè)性。企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)對象，也確定了顧客的行業(yè)，由于顧客的不同行業(yè)又確定了顧客對企業(yè)產(chǎn)品的需求類別特征。從顧客行業(yè)發(fā)展趨勢看，下游企業(yè)構(gòu)建大集團(tuán)大公司，提高產(chǎn)業(yè)集中度，可能改變其采購模式和庫存策略，將對企業(yè)營銷體制提出新的需求。

2．2面向市場原則

市場特性、市場結(jié)構(gòu)和態(tài)勢的不斷演變需要不同的體制、功能與之相適應(yīng)，即營銷體制必須與市場相匹配。

從市場對體制的要求看，由于市場競爭激烈，供給、需求、價格信息變化迅速，市場要求企業(yè)必須具有良好的反應(yīng)能力和強大的信息收集、傳遞、處理、應(yīng)用的渠道和功能，否財，市場競爭將受制于體制的靈敏度。

從市場態(tài)勢看，供過于求競爭加劇，營銷體制必須有強大的競爭能力，具有競爭性。一方面與行業(yè)對手競爭，爭奪市場和用戶，其依靠力量是體制特色和產(chǎn)品綜合競爭能力。市場態(tài)勢的另一面需要合作，營銷體制必須有較強的合作能力，與競爭對手合作謀求市場價格與份額的穩(wěn)定；與代銷聯(lián)營部門合作，開拓、穩(wěn)定市場。

2．3面向產(chǎn)品原則

產(chǎn)品品種和結(jié)構(gòu)不同、產(chǎn)品所服務(wù)行業(yè)各異時，不可能構(gòu)建相同的營銷體制和組織機構(gòu)。因此，確定營銷體制必須與產(chǎn)品相適應(yīng)。從產(chǎn)品行業(yè)流向、區(qū)域分布看，與顧客原則所要求的一樣，營銷體制要具有行業(yè)特性和區(qū)域性，同時，營銷體制還必須與產(chǎn)品品種的生命周期相匹配。

2．4適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)原則

由于各個企業(yè)內(nèi)部管理思想與體制、權(quán)力分配模式和組織結(jié)構(gòu)不同，必須配置不同的營銷體制。從權(quán)力模式看，對產(chǎn)品種類較少生產(chǎn)型的集權(quán)管理公司，則營銷權(quán)力主要集中于管理部門，而營銷部門權(quán)力較小。對集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的企業(yè)，則營銷職能有兩級，公司級重在指導(dǎo)，子公司重在實際操作。對多元經(jīng)營和分權(quán)管理的企業(yè)，公司基本不設(shè)營銷職能，子公司構(gòu)建強大的營銷功能。從內(nèi)部協(xié)調(diào)看，企業(yè)產(chǎn)品品種、質(zhì)量、價格、信譽競爭能力在市場上的對抗，必須以體制為載體，營銷是企業(yè)直面市場的第一線。由此，確定了營銷在企業(yè)中的主導(dǎo)性，但僅有營銷部門是無法完成市場競爭的，又確定了營銷體制的系統(tǒng)性，即必須與技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、運輸?shù)炔块T協(xié)調(diào)配合。

3溝通創(chuàng)新，營銷體制發(fā)揮作用的保障

任何一個企業(yè)集團(tuán)，無論其營銷體制是怎樣的模式，建立信息溝通的有效渠道，實施營銷溝通創(chuàng)新，將是協(xié)調(diào)整個企業(yè)集團(tuán)營銷活動的關(guān)鍵所在。可以從以下幾個方面開展企業(yè)的營銷溝通創(chuàng)新。

3．1定期召開部門聯(lián)席會議

部門聯(lián)席會議是營銷部門和其它部門一起探討實現(xiàn)企業(yè)最佳利益的方法。通過具體的案例分析和理論研討，使其它部門意識到在市場經(jīng)濟中各部門均樹立營銷觀念對于共同實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要性，使其了解每個部門通過自己的活動與決策都可影響顧客需要的滿足，因此，所有部門都要為顧客著想，共同為滿足顧客需要和期望而工作。如英特爾公司定期召開“GYAT”(getyouracttogether)會議，參加者包括營銷、研究開發(fā)、采購、制造與財務(wù)部門，分別報告各自的進(jìn)度、現(xiàn)狀以及部門之間配合的事項。

英特爾公司把部門聯(lián)席會議分為“任務(wù)型”和“程序型”兩大類。前者主要是集思廣益，借腦力激蕩產(chǎn)生產(chǎn)品創(chuàng)新以及解決管理難題，后者主要是信息的橫向傳遞，相互交換看法，了解對方的觀點，加強對彼此的目標(biāo)、工作作風(fēng)和問題的理解與尊重。營銷部門可利用部門聯(lián)席會議消除由認(rèn)識分歧導(dǎo)致的營銷不協(xié)調(diào)。

3．2建立營銷部門和其它部門問的聯(lián)合機構(gòu)

篇9

1、沒有真正樹立“以人為本”的管理觀念石油建筑企業(yè)人力資源管理工作缺少統(tǒng)一性、長遠(yuǎn)性。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者沒有真正樹立“以人為本”的理念，仍習(xí)慣于傳統(tǒng)的人事管理，其特點是行政管理代替人力資源管理，人力沒有取得資源地位，沒有科學(xué)的測量人力資源價值的標(biāo)準(zhǔn)，情大于法的現(xiàn)象仍很普遍，不能真正做到任人唯賢、人事相宜。

2、存在嚴(yán)重的冗員問題

“冗員”已成為嚴(yán)重影響石油建筑企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展，嚴(yán)重制約石油建筑企業(yè)組織運作的最大障礙。

3、忽視對人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)

目前我國石油建筑企業(yè)在人力

資源培訓(xùn)方面仍然存在很多問題，主要是

（1）認(rèn)識不到位。沒有認(rèn)識到人力資源再造是一種可以獲得豐厚回報的投資。有些企業(yè)盡管也知道員工培訓(xùn)的重要性但在懼怕因人才流動使企業(yè)培訓(xùn)變?yōu)椤盀樗俗黾抟律选钡乃枷胫笇?dǎo)下而不愿給予足夠重視。

（2）許多企業(yè)對員工培訓(xùn)既無科學(xué)“系統(tǒng)的計劃”又缺乏針對性的培訓(xùn)方式內(nèi)容，隨意性大，故難以取得理想的培訓(xùn)和開發(fā)效果。企業(yè)無長遠(yuǎn)的人才培訓(xùn)規(guī)劃，因此或即使開展了培訓(xùn)開發(fā)工作，也往往因為缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對性與前瞻性，形式單一陳舊，難以使員工獲得完整的知識結(jié)構(gòu)和工作技能。

（3）缺乏充足的培訓(xùn)經(jīng)費。認(rèn)為對員工培訓(xùn)和開發(fā)是一種成本支出，沒有意識到人力資源是一種重要的戰(zhàn)略資源，人力資本的投資會激活其他資本，為企業(yè)創(chuàng)造效益。甚至有的企業(yè)還認(rèn)為獲得工作相關(guān)知識與技能是員工個人的事情，不僅不愿意投資員工的培訓(xùn)，甚至在員工自己出資進(jìn)行培訓(xùn)時，也不愿意在時間上給予方便和支持。

4、不善于營造企業(yè)文化

石油建筑企業(yè)人事管理部門不注重構(gòu)建企業(yè)文化。企業(yè)文化的核心內(nèi)容主要是指企業(yè)內(nèi)部具有明確統(tǒng)一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業(yè)文化所蘊涵的管理哲學(xué)和企業(yè)核心價值形成的企業(yè)人格，對于企業(yè)的經(jīng)營行為起著至關(guān)重要的作用。目前石油建筑企業(yè)人事部門未把企業(yè)文化納入人力資源管理范疇"使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導(dǎo)向功能、凝聚力功能、復(fù)合力功能、約束力功能，沒有被很好地挖掘出來。

5、激勵機制不夠有效

石油建筑企業(yè)人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。用人機制不活，激勵手段無力，嚴(yán)重地挫傷了人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。用人機制不活，激勵手段無力，嚴(yán)重地挫傷了職工工作積極性的發(fā)揮和創(chuàng)造熱情。分配制度改革雖然已經(jīng)建立起以效益為中心的分配機制，但從根本上講，企業(yè)的績效考核仍是服務(wù)于等級工資制的依據(jù)。平均主義尚未徹底清除#企業(yè)效益好，大家都多拿，企業(yè)效益差，大家都少拿，企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標(biāo)與職工個人目標(biāo)緊密連結(jié)在一起，難以發(fā)揮績效考核的激勵效應(yīng)。

6、考核體系不夠健全

表現(xiàn)在考核指標(biāo)的設(shè)定與評價標(biāo)準(zhǔn)的確立不夠科學(xué)、合理，考核流程不當(dāng)，績效考核沒有和員工的績效相結(jié)合，在石油建筑企業(yè)中常將考核結(jié)果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光頻率越高，主管所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。主管基于這些顧慮，不愿真正實施考核。造成有的績效考核走過場，流于形式，先進(jìn)成了“輪流坐莊”，以至于最后形成主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考的局面。

7、用人機制不夠靈活，人力資源結(jié)構(gòu)不合理

在石油建筑企業(yè)中，用人機制的“官本位”色彩較濃厚，在用人方面仍未擺脫論資排輩的觀念。在人才使用上不靈活，過于謹(jǐn)慎，“重用人才”往往簡單地體現(xiàn)為提高專業(yè)人員的行政級別，較少考慮如何最大限度地發(fā)揮專業(yè)人才的作用。一些優(yōu)秀人才紛紛流向能充分發(fā)揮自己才能的地方。人力資源結(jié)構(gòu)不合理，石油建筑企業(yè)職工在年齡、知識、技術(shù)結(jié)構(gòu)上普遍存在著老化和青黃不接的不均衡現(xiàn)狀。

二、存在誤區(qū)的原因剖析

我國石油建筑企業(yè)的人力資源管理存在的問題，既有其成長的歷史的原因，也有其現(xiàn)實的原因。主要是：

1、“出生”于計劃經(jīng)濟的石油建筑企業(yè)，其組織設(shè)置和人員安排機制導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)冗員眾多，是企業(yè)效率低下的重要原因之一。計劃經(jīng)濟時代的石油建筑企業(yè)是“老大”企業(yè)，各種人員都千方百計想盡辦法找關(guān)系擠入這個“老大”。隨著人員的不斷增多，勞動生產(chǎn)率也不斷降低，人浮于事成為石油建筑企業(yè)的普遍現(xiàn)象。所以，“冗員”已成為制約石油建筑企業(yè)組織動作，影響企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的最大障礙。

2、石油建筑企業(yè)的工資、獎金、福利等制度，依然絕大部分沿襲著計劃經(jīng)濟的制度。職工收入與績效的掛鉤，仍然處在一種“低收入差異率”的干多干少一個樣、技術(shù)好壞一個樣的“準(zhǔn)大鍋飯”狀態(tài)。這種激勵手段無力，加上用人機制不活，是嚴(yán)重挫傷企業(yè)職工的工作積極性和創(chuàng)造熱情的重要原因。

3、石油建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，由于在產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營理念上不能適應(yīng)市場經(jīng)濟及其不斷的變化，同時#受石油建筑企業(yè)結(jié)構(gòu)性不斷調(diào)整的影響等?！暗褪杖氩町惵省保豢杀苊獾厥刮瞬欧αη胰瞬帕魇?yán)重，出多進(jìn)少的局面不能得到有效改變和遏制。

4、目前，石油建筑企業(yè)普遍存在著人力資源投資不足現(xiàn)象。效益尚好的企業(yè)，雖然有一定的財力物力，卻不敢大規(guī)模在人力資源上投資建設(shè)；效益差的企業(yè)，卻又無財力物力在人力資源上投資建設(shè)，使得石油建筑企業(yè)的職工在年齡、知識、技術(shù)結(jié)構(gòu)上普遍存在著老化和青黃不接的不均衡人力資源現(xiàn)狀，真正握有現(xiàn)代知識、技術(shù)的人員，懂得現(xiàn)代管理的人員更是稀缺。

5、企業(yè)人力資源的組織結(jié)構(gòu)大多仍沿襲著計劃經(jīng)濟的管理模式，行政的人事管理氣息濃厚，帶來的是“以人為本”、“以能為本”意識淡漠?！敖鹱炙笔降臉?gòu)建又限制了企業(yè)信息溝通和科學(xué)決策。內(nèi)容上被條塊分割的人力資源管理，使得這種資源的獲取、使用、投資、激勵等各自為政、互不溝通，又使得企業(yè)人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展未能內(nèi)在整合，未能體現(xiàn)人力資源管理的長遠(yuǎn)性、統(tǒng)一性。

三、快速構(gòu)筑人力資源管理競爭力的思考

1、實現(xiàn)人本管理，把人才留好用好

人力資本的投資是企業(yè)持久競爭力和持續(xù)發(fā)展的根本原因和決定性因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工不僅是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟目標(biāo)的要素，也是具有自身需求和社會價值的個體，因此，必須樹立人本管理思想#如實施柔性化管理、公平對待、尊重員工個性發(fā)展，鼓勵創(chuàng)新，關(guān)注員工社會生活，設(shè)計多系列的職業(yè)通道，創(chuàng)造人性化軟硬環(huán)境等。在物質(zhì)水平較高的時代，尤其是強調(diào)軟環(huán)境的營造。企業(yè)軟環(huán)境的營造重點要抓溝通和尊重。良好的溝通和尊重會使人產(chǎn)生一種歸屬感和溫暖感，而這種歸屬感和溫暖感又會大大激發(fā)起工作熱情和干勁。因此企業(yè)的各級管理者應(yīng)通過加強各個層次的溝通和人與人之間的互相尊重來改善企業(yè)的軟環(huán)境，從而提高職工的滿意度，把人才留好#把人才用好。

2、要做好科學(xué)規(guī)范的工作分析

工作分析既是人力資源管理的核心，也是人才管理的基礎(chǔ)性工作。石油建筑企業(yè)的人力資源管理，只有納入并遵循科學(xué)和規(guī)范的工作分析，才有可能根據(jù)需要，正確地決定設(shè)置哪些工作，決定每項工作對職工的知識、技能素質(zhì)等要求，并進(jìn)行詳細(xì)描述得出工作描述的任職說明。在此基礎(chǔ)上明確任用標(biāo)準(zhǔn)，選拔任用符合需要的合格人員，并以此作為對職工的績效評估、晉升晉級、調(diào)配、解聘的標(biāo)準(zhǔn)。

3、科學(xué)設(shè)計薪資#構(gòu)建激勵與績效考評模式石油建筑企業(yè)在分配上趨向于按勞、按效$按資的多元化分配。分配制度應(yīng)以企業(yè)效益為中心，把職工的責(zé)、權(quán)、利結(jié)合在一起#加大薪資結(jié)構(gòu)中“活工資”比例，拉開分配檔次。從根本上解決分配過程中存在的職工薪酬與勞動力市場脫節(jié)，工資水平不反映崗位勞動差別等問題，打破在薪酬改革中形成的新平均主義，實現(xiàn)貢獻(xiàn)大多收、貢獻(xiàn)小少收。

石油建筑企業(yè)應(yīng)該建立一個多層次、多維度、多方法的整合系統(tǒng)進(jìn)行人力資源的評價?？冃гu估可以從直接主管、同事、下屬、顧客及被評價者個人等360度角度進(jìn)行，評價內(nèi)容包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時間、成本等多個方面。在具體實施過程中，首先要進(jìn)行工作分析，建立起切實可行的績效評價規(guī)則和指標(biāo)體系，然后采用科學(xué)合理的評價方法衡量實際工作績效并進(jìn)行動態(tài)反饋，不斷修正目標(biāo)。為了使各種工作崗位之間的績效考評具有可比性，可以運用崗位績效指數(shù)化法來反映外部環(huán)境中各種技術(shù)條件的變化、宏觀政策的調(diào)整以及組織體制、人事制度的變更等不確定和不可控制的因素對工作績效的影響，使考評的結(jié)果更加客觀、公正，并與相應(yīng)的激勵措施相結(jié)合，推動組織或個人努力創(chuàng)造更高的業(yè)績，從而成功地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

4、強化人力資源培訓(xùn)開發(fā)

石油建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，把職工的教育培訓(xùn)作為一個系統(tǒng)工程，提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。石油建筑企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)重點突出職前培訓(xùn)、技能培訓(xùn)。職前培訓(xùn)是企業(yè)培訓(xùn)工作的前提工作，不論本專科生、碩士生，進(jìn)入公司之前，都需接受為期三個月到半年“職前教育”，培訓(xùn)與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的知識、技術(shù)；灌輸企業(yè)的信條、文化、公司理念，實施人格培訓(xùn)、基本素質(zhì)技能培訓(xùn)。技能培訓(xùn)是企業(yè)培訓(xùn)工作的重點和中心內(nèi)容，石油建筑企業(yè)發(fā)展越來越需要高度熟練的技術(shù)工人和知識工人，必須通過各種技術(shù)學(xué)校及企業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)加大職工的技能培訓(xùn)力度，同時也可采取“干中學(xué)”、“學(xué)徒制”等方式來培訓(xùn)。

篇10

二、石油工程企業(yè)管理制度的內(nèi)涵及創(chuàng)新路徑

石油工程企業(yè)管理制度，亦稱為規(guī)章制度、管理標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)制定的包括規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)濟、技術(shù)等活動的規(guī)則、條例、程序的集合。促進(jìn)石油工程企業(yè)管理制度的創(chuàng)新是必然的，其主要創(chuàng)新路徑如下。1.創(chuàng)新組織機構(gòu)管理組織機構(gòu)是企業(yè)日常經(jīng)營的基礎(chǔ)支撐，設(shè)置科學(xué)的組織機構(gòu)是企業(yè)管理理論的產(chǎn)物，與企業(yè)的實際管理息息相關(guān)。組織機構(gòu)的創(chuàng)新可以從對組織機構(gòu)重組改制入手，實質(zhì)是對企業(yè)制度的創(chuàng)新[2]。在創(chuàng)新企業(yè)制度中，組織機構(gòu)必須要不斷改革和創(chuàng)新，與全新的委托關(guān)系、分權(quán)和集權(quán)的要求相適應(yīng)，以更好的提高管理效率。2.創(chuàng)新技術(shù)管理這是石油工程企業(yè)管理創(chuàng)新的主要形態(tài)，企業(yè)發(fā)展的源泉，是決定企業(yè)管理水平的重要因素。技術(shù)的創(chuàng)新不僅是創(chuàng)新技術(shù)問題，還是創(chuàng)新管理問題。技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)該從研發(fā)入手，逐步形成技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化，并推廣上市。石油工程企業(yè)自身特定的高科技、高風(fēng)險和高投入的特點決定了企業(yè)經(jīng)濟效益的提高和企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)。因此，為了促進(jìn)企業(yè)技術(shù)的創(chuàng)新，必須堅持以市場為導(dǎo)向，以提高企業(yè)的競爭力為目的，利用新的工藝方法促進(jìn)企業(yè)技術(shù)和管理的創(chuàng)新。3.創(chuàng)新人力資源管理經(jīng)濟全球化的發(fā)展，使得企業(yè)的技術(shù)、資金等生存經(jīng)營要素能隨意轉(zhuǎn)讓，但只有人力資源無法自由轉(zhuǎn)讓，因人力資源是企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略資源之一。這就決定了石油工程企業(yè)管理的創(chuàng)新，必須創(chuàng)新人力資源管理，改革以往的管理體系，將管理系統(tǒng)的核心由傳統(tǒng)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)換成人力資本。

三、石油工程企業(yè)文化建設(shè)與管理制度融合的創(chuàng)新

企業(yè)文化歸根結(jié)底是為企業(yè)管理服務(wù)的，而企業(yè)管理制度是企業(yè)文化發(fā)展中形成和創(chuàng)新的，企業(yè)文化和企業(yè)管理制度是相互促進(jìn)、相互影響的“二位一體”關(guān)系。因此，為了促進(jìn)石油工程企業(yè)文化建設(shè)和管理制度的創(chuàng)新，必須將兩者有效融合。1.將企業(yè)文化建設(shè)納入石油工程企業(yè)日常管理工作中企業(yè)文化建設(shè)是日常管理工作的體現(xiàn)，推動了企業(yè)管理制度的創(chuàng)新。石油工程企業(yè)內(nèi)部和單位之間、職工之間的交流和合作都滲透了企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念，不僅是石油工程企業(yè)文化建設(shè)創(chuàng)新的過程，也是文化建設(shè)創(chuàng)新的內(nèi)容。石油工程企業(yè)要積極組織和開展一些有石油工程色彩的文體活動，這是強化石油工程企業(yè)文化建設(shè)的有力手段，能幫助企業(yè)構(gòu)建和諧的工作氛圍，培養(yǎng)企業(yè)職工之間的情感，是企業(yè)柔性管理的重要體現(xiàn)。2.利用企業(yè)文化推動企業(yè)管理制度的創(chuàng)新石油工程企業(yè)文化是企業(yè)管理理念的靈魂，企業(yè)文化的性質(zhì)決定了企業(yè)管理制度的性質(zhì)。可見，只有與石油工程企業(yè)文化背景相適應(yīng)的管理制度才能符合企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新，才能促使企業(yè)管理制度更具執(zhí)行力。企業(yè)管理只是企業(yè)管理者按照所指定的管理制度開展的工作協(xié)調(diào)和合作，企業(yè)管理者必須充分利用好企業(yè)文化建設(shè)，以有效的開展企業(yè)管理，促進(jìn)企業(yè)管理制度的創(chuàng)新，提高企業(yè)管理水平。同時，企業(yè)的管理要以企業(yè)文化的價值理念為導(dǎo)向[3]。在執(zhí)行企業(yè)管理制度中，企業(yè)的文化價值理念會逐步滲透到職工的個人價值取向中。因此，企業(yè)管理者必須在企業(yè)內(nèi)部積極樹立典型人物，發(fā)揮榜樣的力量，要加強對職工的教育培訓(xùn)，提高企業(yè)職工的文化素養(yǎng)和綜合素質(zhì)，為促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)做大力量。