導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業(yè)薪酬調查信息，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一是市場主體的畢業(yè)生起點薪酬信息存在諸多問題。如：國內有一些咨詢機構曾經過畢業(yè)生起薪數(shù)據(jù)，但由于經費、人力等方面的局限，起點薪酬調查的范圍小、渠道窄、樣本單一，往往只涉及部分地區(qū)和行業(yè)，不具有規(guī)模性和權威性，在全國范圍內的指導意義不強，而且由市場的起薪信息大多以產品形式出現(xiàn)，客戶使用需要付費，這種盈利性一方面限制了使用者范圍，另一方面也會影響信息的客觀真實性。另外，各機構間的統(tǒng)計口徑不規(guī)范，信息缺少連續(xù)性和及時性，常給信息使用者帶來一定困難。

二是政府部門在畢業(yè)生起點薪酬信息服務中也存在很多不足。目前，我國各地區(qū)政府部門的工資指導價位中包含畢業(yè)生起點薪酬信息，但其中很多只提供了畢業(yè)生分職業(yè)的起點薪酬，缺少分行業(yè)、分專業(yè)和分學歷等更全面的價位信息；各地區(qū)間起薪的口徑不一致，缺少中央層面的統(tǒng)籌規(guī)范，地區(qū)間的信息缺乏銜接和聯(lián)動，如對比2011年廣州和北京兩地的畢業(yè)生工資指導價位發(fā)現(xiàn)，廣州市公布的起薪信息涵蓋了180多個職業(yè)類型，而北京市只涉及113個職業(yè)，而且未提供起薪平均數(shù)；還有很多地區(qū)仍未形成工資指導價位制度，政府在畢業(yè)生起點薪酬服務方面處于“缺位”狀態(tài)。

三是全國畢業(yè)生起點薪酬調查體系的建立具有諸多應用價值。調查成果將有助于政府部門掌握畢業(yè)生就業(yè)市場基本信息，更好地為高校畢業(yè)生提供就業(yè)服務；將有助于企業(yè)了解行業(yè)和地區(qū)的畢業(yè)生薪資水平，從而為企業(yè)制定招聘策略、薪酬策略甚至人才戰(zhàn)略提供依據(jù)；將有助于各類畢業(yè)生了解市場薪酬信息，合理形成薪酬預期，更好地適應市場和用人單位的需求，提高人力資源配置效率；將有助于高校合理判斷市場對人才的需求，從而科學設置招生計劃、課程及提供就業(yè)指導等，提高人才培養(yǎng)效能；將有助于為廣大家庭和教育投資機構提供價格信號，促進社會增加人力資本投資，提高整個國家的人力資本水平。

目前，歐美發(fā)達國家在畢業(yè)生起點薪酬公共服務方面有很多成熟的做法，如美國勞工統(tǒng)計局（Bureau of Labor Statistics）定期的職業(yè)展望手冊（Occupation Outlook Handbook）和工資數(shù)據(jù)庫（BLS Wage Data）中都含有畢業(yè)生起薪信息。此外，美國大學雇主聯(lián)合會（National Association of Colleges and Employers）每年都年度薪酬調查報告（Annual Salary Survey Report），報告主要為大學畢業(yè)生提供起薪信息服務。日本厚生勞動省每年開展的基本工資結構調查（Basic Survey on Wage Structure）中，都包括起點薪酬分報告，該報告主要服務于企業(yè)和新畢業(yè)生（New Graduates），內容包括分性別、分專業(yè)、分地區(qū)、分職業(yè)、分行業(yè)和分企業(yè)規(guī)模的畢業(yè)生起點薪酬，數(shù)據(jù)對全社會免費開放使用。

針對當前我國各學歷畢業(yè)生就業(yè)的特點，可以嘗試在國家勞動力成本統(tǒng)計和國家薪酬調查體系框架內，由人力資源和社會保障部、教育部和國家統(tǒng)計局等部門牽頭，通過調查各類企業(yè)、機關事業(yè)單位和社會團體等組織中新入職的應屆畢業(yè)生，獲取起點薪酬數(shù)據(jù)，同時組織有經濟學、統(tǒng)計學、教育學和社會學等背景的專業(yè)人士進行分析，撰寫相關報告。

篇2

一、企業(yè)薪酬管理公平性的表現(xiàn)

1.結果方面。企業(yè)薪酬管理公平當中的結果公平則是指企業(yè)員工針對自己的薪酬水平和增薪幅度與他人作比較而得出企業(yè)薪酬制度是否公平的結論。

2.程序方面。企業(yè)薪酬的程序公平則是指員工針對企業(yè)薪酬制度的公開性、管理人員與員工的雙向溝通性、員工參與薪酬制度的設計和管理工作等方面作出是否公平的評價。

3.交往方面。企業(yè)薪酬管理在交往方面的公平性主要體現(xiàn)在管理企業(yè)有關薪酬管理工作的管理人員與員工是否具有良好的互動而作出的評價。

4.信息方面。薪酬管理制度的信息公平性主要體現(xiàn)在企業(yè)管理人員針對企業(yè)員工薪酬的信息以及薪酬工作如何管理的工程作出公開和解釋的評價。

二、調研考察

據(jù)有關調查研究，相關人員針對部分石油企業(yè)的員工及其他們的主管進行了方便抽樣調查問卷。主要圍繞薪酬管理的公平性、薪酬滿意感與企業(yè)員工對于企業(yè)的歸屬感進行調查問卷，并且要求他們的主管相對應的評價員工的積極性和工作績效。通過對問卷數(shù)據(jù)的統(tǒng)計匯總，將其做成折線圖進行比較分析，我們不難看出，企業(yè)員工的各類薪酬公平感和滿意感與員工的情感歸屬性、工作積極性和工作績效存在著顯著的相關關系，并且為了排除其他無關變量對因變量的影響，我們又將企業(yè)員工的性別、性質、工源和年齡等因素加入，仍然看到員工對于總體薪酬的公平感和總體薪酬滿意感與其情感歸屬感和工作積極性和工作績效仍然有著顯著的正向影響的關系。

三、石油企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作態(tài)度和行為的影響分析

1.薪酬管理的交往公平性影響員工的情感歸屬性。在上述調查結果的數(shù)據(jù)統(tǒng)計當中，明顯看到薪酬管理當中交往的公平性對于企業(yè)員工對于企業(yè)的情感歸屬性的直接影響。而且此項研究的結果與貝斯和莫格提出的“與程序公平相比，交往公平性對員工對企業(yè)的歸屬感有著更大的影響”的觀點。而在我們所處的石油企業(yè)的人際關系當中，人際關系和交往是每一個員工必修的課程。由于尤其是管理者與普通員工的公平交流和溝通，能夠使企業(yè)員工產生集體認同感，對于凝聚企業(yè)向心力有著至關重要的作用。

2.薪酬管理的晉升公平性影響員工的情感歸屬性。企業(yè)薪酬管理的晉升公平性體現(xiàn)一定程度上也能夠影響企業(yè)員工的情感歸屬性。而相關的石油企業(yè)調查研究的結果顯示，員工的薪酬晉升滿意感對于他們的情感歸屬性有著正向的影響。我們認為其主要體現(xiàn)在兩個方面：一是企業(yè)員工對于晉升的滿意度可以約束員工的行為。只有員工對于企業(yè)薪酬晉升工作表示認可，在主觀上對于企業(yè)的行為準則和價值觀念產生認同，才會主動的去遵守行為準則，作出有利于企業(yè)進步的行動來。二是薪酬晉升的程度得到員工的認可之后，員工在個人目標的實現(xiàn)直接促使他們同樣認可企業(yè)的發(fā)展目標，有利于員工對企業(yè)產生一定的歸屬感和依賴性，提升石油企業(yè)進一步發(fā)展的可能。

3.薪酬管理的薪酬公平性能夠影響員工的工作積極性和工作績效。調查結果表明，薪酬的水平、獎金是影響他們的工作積極性和工作績效的重要因素，而員工的工作積極性和工作績效也會影響他們對薪酬制度和管理的滿意感，表明員工的薪酬滿意感與他們的工作積極性有著雙向的因果關系。企業(yè)員工的工作積極性和工作績效一方面與其自身的價值追求有關，另一方面企業(yè)的薪酬對于員工的個人發(fā)展是否契合也直接影響著員工的選擇。企業(yè)員工對于自己的薪酬滿意，在工作方面就會更加努力，其工作積極性和工作績效也會相應的得到提高；而工作績效突出的員工會得到企業(yè)額外的獎勵或者晉升機會。這兩者之間就形成了相互作用的關系。

4.薪酬管理的信息公平性能夠影響員工的工作積極性和工作績效。在上述四類調查的幾類公平性的影響當中，薪酬管理信息公平性對他們的工作積極性和工作績效有著更為持久的影響。因此，企業(yè)的決策者在薪酬管理方面要時刻把薪酬管理的信息公開放在首要位置，隨時向員工說明和解釋企業(yè)薪酬管理的工作內容和過程結果，為企業(yè)員工提供充分而全面的信息，從而提高他們的工作積極性。綜上所述，我國石油企業(yè)的薪酬管理制度當中公平性的實現(xiàn)任重而道遠。因此，企業(yè)的決策人員和管理人員應當充分認識到企業(yè)薪酬管理制度對于石油企業(yè)和員工發(fā)展的重要意義，努力做到薪酬管理的結果公平、程序公平、交往公平和信息公平，提升企業(yè)員工的薪酬滿意度和工作積極性，以更好的促進石油企業(yè)的長遠進步和發(fā)展。

參考文獻

篇3

這次薪酬調查工作市里提供了251家企業(yè)的樣本初始名單。其中，經過工作人員的電話聯(lián)系，對于已注銷、無法取得聯(lián)系、拒不配合及不屬于我轄區(qū)的企業(yè)，及時上報給市里并進行替換，我區(qū)共替換了131家企業(yè)。

在確定了樣本企業(yè)后，我隊立即著手把樣本名單分工到個人，并逐一將培訓時間、地點電話通知到各企業(yè)聯(lián)系人。并充分貫徹落實五加二、白加黑的工作精神，利用最短的時間把培訓事宜通知到位，同時把各企業(yè)參加培訓的人員名單逐一確認以保證最終企業(yè)人員的到場培訓。最終在我隊工作人員的共同努力下，于6月5日和8日順利組織完成了樣本企業(yè)進行薪酬調查軟件的使用培訓工作。

培訓結束后，各工作人員分工明確，每人負責50家企業(yè)，專門跟蹤聯(lián)系各企業(yè)的薪酬調查人員，認真指導企業(yè)進行數(shù)據(jù)填報，同時督促企業(yè)按時報送調查數(shù)據(jù)。最后，我隊對數(shù)據(jù)進行匯總、審核后，于6月11日將全部數(shù)據(jù)上報給市里。

二、調查工作存在的難點和問題

（一）初始樣本企業(yè)的確定不夠合理。我隊在確定樣本企業(yè)的過程中發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)或是不屬于區(qū)轄區(qū)內，或是已經注銷的；還有的企業(yè)有多家分店，但總店不在區(qū)內，而該企業(yè)的名稱同時出現(xiàn)在我區(qū)和別區(qū)的名單上；同時，還有部分企業(yè)是多年沒有業(yè)務的近似于空殼的企業(yè)。

（二）部分企業(yè)態(tài)度惡劣、拒不配合。在聯(lián)系企業(yè)參訓的過程中，大部分企業(yè)都比較配合。但還是有部分企業(yè)聯(lián)系人態(tài)度惡劣，有的直接表示不會配合調查工作，有的則表示每年都抽取他們參加薪酬調查，占用了他們的人力物力。

篇4

引言

薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理部門的重要職能，應服務于企業(yè)人力資源管理的總體發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)不同時段的生產經營目標，設計制定出科學的薪酬制度，通過薪酬制度的貫徹和落實，來調整企業(yè)內部勞動關系，穩(wěn)定員工隊伍，激發(fā)員工的工作主動性，積極性和創(chuàng)造性。薪酬的決策和管理對于企業(yè)員工隊伍建設，經營管理和保持競爭優(yōu)勢等影響極大。

一、中小企業(yè)加強薪酬管理的重要性

薪酬是一般勞動者主要的經濟收入來源，對于勞動者及其家庭的生活水平影響很大。一個國家勞動者的總體薪酬水平也是反映該國總體社會和經濟發(fā)展的一個重要指標。一般情況下，各國的國民生產總值大約60%的部分體現(xiàn)為薪酬的形式。薪酬是雇員地位和成功的重要標志之一，對于貧工的態(tài)度和行為有著重要的影響。薪酬管理既是維持企業(yè)正常運轉的常規(guī)工作，又是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的強有力工具。薪酬的決策和管理對于企業(yè)員工隊伍建設、經營管理和保持競爭優(yōu)勢等影響極大。

中小企業(yè)是國民經濟的重要組成部分，是國民經濟健康、穩(wěn)定發(fā)展的重要力量;中小企業(yè)是市場體系中不可缺少的組成部分，提供了大量的就業(yè)機會，緩解了社會壓力，為社會的穩(wěn)定發(fā)展提供了重要保障。但中小企業(yè)在發(fā)展過程也面臨著不少的問題，如招不到人、留不住人。其中一個重要原因是中小企業(yè)缺乏薪酬管理理念，不重視薪酬管理。我國很多中小企業(yè)沒有形成合理、規(guī)范的薪酬體系;沒有科學的工作分析、薪酬設計;也沒有固定、完善的薪酬框架，隨意性很大。

薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理部門的重要職能和工作過程，通過服務于企業(yè)人力資源管理的總體發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)不同時段的生產經營目標。設計制定一套適用的薪酬制度，采用有效的措施，協(xié)調薪酬不同要素之間的關系，通過薪酬制度的貫徹和落實，對調整企業(yè)內部勞動關系，維系和穩(wěn)定員工隊伍，不斷地提高員工的專業(yè)素質，激發(fā)員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性等發(fā)揮著重要的作用。

二、中小企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題

薪酬管理的根本目的是幫助企業(yè)實現(xiàn)其經營和管理目標。但是一些企業(yè)在進行薪酬設計的過程中，薪酬管理理念相當滯后，薪酬設計缺乏戰(zhàn)略思考.知識就薪酬論薪酬，沒有考慮從如何發(fā)揮薪酬的功能和作用，或只對于生產相關方面具有投資熱情，對提高員工薪酬水平卻很不情愿，認識不到員工個人目標與組織目標的統(tǒng)一關系。

目前很多中小企業(yè)仍舊沒有形成科學合理的薪酬管理制度，欠缺現(xiàn)代薪酬管理方法與技術，薪酬制度很不規(guī)范，薪酬彈性較差。員工的工資標準約定俗成或由企業(yè)領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的收入狀況。另外薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項目較少，員工之間的工資差距較小，員工的工資起伏小等現(xiàn)象，薪酬自然就沒有起到激勵作用。隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，管理者們面對瞬息萬變復雜市場，如果采用創(chuàng)業(yè)初期方式方法來劃分員工績效等級，隨意發(fā)放員工薪酬顯然已不合時宜，急需專業(yè)人才為其提供系統(tǒng)的現(xiàn)代薪酬設計方案。

薪酬與績效掛鉤是制定科學合理薪酬制度的基本原則，薪酬制度要有效發(fā)揮其激勵作用就必須建立在公平基礎上。有些中小企業(yè)工資的分配主要向工齡，學歷，職稱，行政級別等。而沒有以工作內容，技能要求，對組織的貢獻以及外部市場等位綜合依據(jù)的工作評價。這種制度看上去似乎很公平，但因為沒有充分考慮員工工作崗位的差異性及對實現(xiàn)企業(yè)目標貢獻大小的區(qū)別，影。賡}l薪酬的內在公平性。薪酬與工作績效的關聯(lián)度太低，實際上是對工作價值的否定，其結果只能是平均主義的“大鍋飯”。有些中小企業(yè)雖然制定了績效考核制度，但在執(zhí)行過程中摻入很多主觀因素進去，導致員工極不滿意。

一個企業(yè)所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力的能力強弱。薪酬調查時了解市場工資水平的手段，即調查本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是競爭對手的薪酬狀況，對調查的結果進行統(tǒng)計和分析后，為企業(yè)制定和調整薪酬福利政策提供有效依據(jù)。它是解決企業(yè)薪酬對外競爭性和公平性問題的途徑之一。很多中小企業(yè)只是粗略地考察市場總體薪酬水平，薪酬設計并未考慮市場的競爭性。經營者對員工的薪酬水平依據(jù)個人的主管判斷，經常隨意變動，在某種程度上挫傷了員工的工作積極性。

很多中小型企業(yè)在設計薪酬方案時往往只重視外在薪酬，不夠重視員工的內在薪酬，有的甚至完全忽略。外在薪酬是以貨幣形式表現(xiàn)的，被看成是對員工付出勞動的回報。而內在薪酬則是對員工精神上的激勵，包括工作保障，身份標志，挑戰(zhàn)性工作，晉升，成績的認可，培訓機會等。

三、中小企業(yè)薪酬問題產生的原因分析

1.特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理。

目前，我國中小企業(yè)主要由民營企業(yè)構成。一般是有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經營，單個業(yè)主集所有權與經營權一身，形成了家族制的企業(yè)治理結構，不重視企業(yè)制度建設，缺乏對決策層的有效約束機制，企業(yè)內外的大小事務都由企業(yè)主一人當家作主，這在創(chuàng)業(yè)初期能夠發(fā)揮較好的作用。當企業(yè)走上了發(fā)展之路，規(guī)模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發(fā)一系列的問題。因此無論從技術上還是從管理上，都必須從家族以外引進外來專業(yè)技術人員和管理人員，否則難以應付局面。但是，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。

2.薪酬管理理念滯后。

不少中小企業(yè)對廠房、設備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。將薪酬視為企業(yè)的純支出，薪酬管理理念相當滯后。一些管理者認識不到現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環(huán)，而這也是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。

3.現(xiàn)代薪酬管理方法與技術導入不足。

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，那時企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以事必躬親、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，掌握每個員工的思想動態(tài)，劃分員工績效等級，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，管理者們要管理、監(jiān)督成倍的員工，面對瞬息萬變、難以琢磨的復雜市場，加上他們平日事物纏身及對管理培訓的偏見，自身素質已經明顯不能適應形勢發(fā)展的需要，尤其在現(xiàn)代薪酬管理方法和技術的把握上更顯無奈，急需專業(yè)人士為其出謀劃策，提供系統(tǒng)的現(xiàn)代薪酬設計方案。 四、提高中小企業(yè)薪酬管理水平的對策

1.使薪酬成為公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的杠桿

企業(yè)的戰(zhàn)略會隨著它服務市場的變化發(fā)生相應的調整。在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)要考慮到自己的企業(yè)性質、發(fā)展方向、企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅是什么，決定企業(yè)實現(xiàn)目標的關鍵因素是什么。這反映在人力資源管理上就是企業(yè)需要什么樣的人才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，員工的態(tài)度和行為怎樣有助于企業(yè)等。此時的薪酬戰(zhàn)略應考慮:需要如何做才能吸引和保留企業(yè)所需要的員工隊伍，通過什么樣的薪酬組合建立員工的責任感，傳達企業(yè)戰(zhàn)略。也就是說薪酬體系是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿，應思考怎樣以薪酬戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

2.引入工作評價環(huán)節(jié)

首先，通過工作分析完善工作描述。中小企業(yè)一般缺乏專業(yè)化的人力資源管理人員，因此工作分析可以通過兩種方式來完成:一是向外部咨詢公司求助，目前我國已有不少咨詢公司，這些公司已積累了大量的經驗，可以幫助企業(yè)快速完成工作分析，但是這種方式成本較高;二是可以購買職位說明書范例，從中提煉出有用的信息，再結合本企業(yè)的實際情況，完成工作分析。

中小企業(yè)編制的職位說明書應明確職責和關鍵工作任務，但不需要非常完美。在描述任職者所應具備的任職資格時，要基于企業(yè)的實際情況，如果某一職位能招到的人員也就是大專畢業(yè)生，就不要設定為本科。同時要盡可能理清、規(guī)范工作流程。在此基礎上對各項工作所要求的知識和技能、工作的復雜程度等付薪要素進行測評，準確衡量各項工作的價值來確定付薪標準，以保證員工薪酬水平的內部公平性。

3以市場調查為薪酬設計的主要環(huán)節(jié)

薪酬調查是企業(yè)通過搜集信息來判斷其他企業(yè)所支付的薪酬狀況這樣一個系統(tǒng)過程，這種信息能夠向實施調查的企業(yè)提供市場上的各種相關企業(yè)向員工支付的薪酬水平和薪酬結構等方面的信息。這樣，實施調查的企業(yè)就可以根據(jù)調查結果來確定自己當前的薪酬水平相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置，從而根據(jù)自己的戰(zhàn)略調整自己的薪酬水平甚至薪酬結構。

薪酬信息的獲取渠道有兩種:一是無償信息的獲取，如政府提供的企業(yè)平均工資和勞動力市場的職位價格，或社會團體提供的勞動力市場職位價格;二是有償信息的獲取，如通過咨詢公司?；蚱髽I(yè)自己做調查〔與其他企業(yè)互換薪酬信息、委托中介組織進行薪酬調查、通過電話訪談、互聯(lián)網(wǎng)和郵寄問卷等)。

中小企業(yè)通過市場調查來確定具有競爭力的薪酬政策，但并不意味著企業(yè)一定要提供最高的薪酬來吸引人才。由于重要程度不同的職位，給企業(yè)帶來的效益是不一樣的，企業(yè)應合理分配有限的人工成本，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。對于重要的技術人員、管理人員，可以將薪酬水平定位于市場水平之上;對于一般工作崗位的人員，由于人數(shù)多，替代成本低，則薪酬水平可與市場平均水平相近或略低，以保證企業(yè)有能力支付給重要崗位人員具有市場競爭力的薪酬水平。

4.將內在薪酬作為薪酬創(chuàng)新的重要方面

根據(jù)馬斯洛的需求層次論，純粹的貨幣激勵作用可能存在一種邊際效用遞減的趨勢，因此需要采用貨幣激勵和非貨幣激勵相結合的激勵方法，通過滿足員工的高層次需求來達到提供更大激勵的目的。赫茲伯格的雙因素理論也指出激勵因素則是對員工的滿意產生影響的主要因素。只有足夠的激勵因素才能讓員工滿意，從而激勵績效的產生，激勵因素主要是一些內在報酬，包括成就、認可、晉升、工作責任等等。

5.使薪酬與績效有更緊密的聯(lián)系

企業(yè)績效評估具有影響企業(yè)組織的生產效率和競爭力，為人事決策提供指標，有助于員工管理等重要意義。它既是保障并促進企業(yè)內部管理機制有序運轉，實現(xiàn)企業(yè)各項經營管理目標的手段，又是促進員工個人發(fā)展的重要措施?？冃гu估是一項既有利于企業(yè)發(fā)展，又有利于員工個人職業(yè)發(fā)展的雙贏工作。對企業(yè)而言，通過績效評估既可實現(xiàn)企業(yè)對員工工作的指導和監(jiān)督，又可通過雙向溝通找出企業(yè)管理工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)和管理缺陷，從而有效地確定企業(yè)管理改進的方向和措施，進一步規(guī)范企業(yè)管理行為。對員工而言，通過績效評估可以提升員工工作能力，推動員工職業(yè)生涯重新規(guī)劃，促進員工個人事業(yè)的全面發(fā)展。只有企業(yè)與員工對績效評估目的的雙贏性有了深刻認識，才能有效地避免評估工作中的偏誤，增強評估結果的客觀性。

6.適度提高薪酬管理的透明度

篇5

根據(jù)美國薪酬管理學會的定義，寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或者200%以上。與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征：

支持扁平型組織結構 其主要特點是打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環(huán)境的能力。

引導員工重視個人技能的增長和能力的提高 在傳統(tǒng)等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的多個薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大。

有利于職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和開發(fā) 在傳統(tǒng)的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。

有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效 在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權，從而增強組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，有利于提高企業(yè)適應外部環(huán)境的能力。

基于寬帶的薪酬體系設計流程

典型的設計過程包括：開發(fā)適合企業(yè)自身的素質模型；評價在職者的素質水平；最后，將素質評價結果與工資帶聯(lián)結起來形成薪酬體系。

開發(fā)素質模型

素質模型的建立過程實際是鑒別順利完成工作所需的核心素質的過程。具體包括以下步驟：

首先，收集相關信息。提取核心素質的相關信息可從對公司的高級主管、管理者和核心員工、雇員及客戶（內部和外部）的調查中獲得。

調查可采用訪談法或行為調查法來進行。訪談法是鑒別素質最常用的方式。它的主要對象是任職者和其上級主管。在訪談中，任職者和其上級主管需要描述出對于一種特定的素質而言，什么樣的行為可以帶來高績效，什么樣的行為會帶來不令人滿意的績效。訪談法同時是最耗時和成本最高的素質鑒定法。行為調查法通常用于在更廣泛的利益相關群體中的信息收集。這種方法要訪談法配合使用。一般要根據(jù)訪談所得出的關于素質和相應的行為的信息設計一個行為――素質量表。然后，由被調查者對表定的行為對工作業(yè)績的影響進行評分。根據(jù)評價的結果，形成一個初步的素質模型。行為調查法相當節(jié)省時間和成本，但它必須與訪談法相配合以確保得出的結論全面恰當。

其次，成立專家小組來開發(fā)素質模型。將收集的信息整理后以書面的形式提交給專家小組。專家小組通常由具有代表性的利益相關者組成。它的主要責任是對形成的初步模型進行進一步評價并充實相關內容，同時注意區(qū)分精通程度不同的行為之間的差別。最后，對素質模型進行提煉，形成最終的素質模型。

設計基于素質的薪酬體系

運用素質模型開發(fā)企業(yè)的薪酬管理體系應包括以下步驟：

首先，確定素質的不同水平。在這里，開發(fā)者主要弄清楚模型內的幾種差別。即：承擔某崗位所需的基本素質、在組織或某部門超越他人所需的素質以及每一種素質之內又可分為多少個等級。

第二，評價在職者的素質水平。根據(jù)我們以上確定的標準來評價在職者的素質水平，可采用360。評價方法，即由上司、同事、下屬、客戶及自己共同來參與評估。

第三，創(chuàng)建工資帶。在基于素質的薪酬體系中，傳統(tǒng)的基于工作的工資等級被擴展型工資帶所取代。這不僅意味著薪酬等級數(shù)的減少，更重要的，工資帶要能反映出素質在水平、幅度和深度上的差別。

實施寬帶薪酬需要注意的幾個問題

寬帶薪酬不是“萬用藥”

一般情況下，運用寬帶薪酬比較成功的企業(yè)通常是那些技術型、創(chuàng)新型企業(yè)。在這些企業(yè)里，強調跨部門流程、廣泛的團隊合作。與此相反的那些勞動密集型企業(yè)，顯然不適合采用這種薪酬模式。

要設計好公司的績效管理系統(tǒng)

由于寬帶薪酬的評估主要來源于員工對公司的績效，績效管理就成為公司管理的重要方面，如果績效管理做不到位，崗位的變幅度特別大，在這樣的情況下采取寬帶薪酬，員工工資浮動大起大落，會給員工的心理造成極強的不穩(wěn)定感，從而對公司缺少歸屬感。

起薪的確定

篇6

華信惠悅：整體獎酬調研

【品牌】

華信惠悅咨詢公司是一家全球性的知名管理咨詢公司，秉承以客戶為導向的精神，擁有頂尖的顧問團體、前瞻性的管理觀念以及豐富的專業(yè)經驗。華信惠悅在管理業(yè)界的品牌吸引力是毋庸質疑的，其先進、科學的調研手段和專業(yè)咨詢經驗都增加了這份報告的含金量。

【數(shù)據(jù)來源】

以外企為主。目前在中國大陸地區(qū)，參與調查的企業(yè)以外資企業(yè)為主，同時也有一些規(guī)模比較大的本土企業(yè)參與。華信惠悅建立了龐大的薪酬數(shù)據(jù)庫，尤以金融行業(yè)數(shù)據(jù)庫著稱，囊括了銀行、證券、保險、基金管理等行業(yè)中諸多企業(yè)。而先于大陸地區(qū)建立的香港、臺灣地區(qū)的薪酬數(shù)據(jù)庫，目前已經發(fā)展成為華信惠悅在中國地區(qū)最完備的數(shù)據(jù)庫。

【服務】

華信惠悅以行業(yè)為基礎，推出包括金融、消費品、高科技、家電、物流、房地產和半導體等行業(yè)的薪酬報告；同時兼顧地區(qū)差異，推出一、二線城市報告，也會針對一些特定地區(qū)推出地區(qū)性調研報告。

華信惠悅強調薪酬報告和咨詢服務相結合的薪酬服務，因為在數(shù)據(jù)背后總有一定的原因，所以一旦運用到企業(yè)日常具體的薪酬管理時就有一定的落差。凡購買華信惠悅薪酬報告的企業(yè)，都會得到來自專業(yè)顧問的針對，獲得量身訂制的薪酬管理意見及具體和務實的解讀。

【推出頻率】

每年一次。

【使用指南】

華信惠悅中國大陸地區(qū)薪酬咨詢總監(jiān) 廖怡玟女士

報告中最有價值的信息，在于企業(yè)可以及時、通盤地了解市場現(xiàn)狀，也對市場趨勢有一個預期，作為人才吸引和保留激勵的參考依據(jù)。當本土企業(yè)與外資企業(yè)進行人才競爭，或需要擴展香港、臺灣地區(qū)的業(yè)務，管理好人員本地化中的薪酬問題時，這份報告會非常有針對性。

企業(yè)做薪酬決策時，有三個考量點。第一，薪酬策略本身是不是能夠支持企業(yè)未來的發(fā)展，是否能夠吸引、保留企業(yè)需要的人才；第二，內部公平性，例如在制定保險行業(yè)的精算師這樣重要職位的薪酬時，要兼顧其在公司的重要性和唯一性；第三，外部可比性，報告本身是一個很重要的數(shù)據(jù)來源，是讓企業(yè)完善具體薪酬管理制度的有力工具。

前程無憂：薪酬調查報告

【品牌】

作為三大人才網(wǎng)站之一，前程無憂擁有大量的企業(yè)資源和人才資源及廣泛的網(wǎng)絡影響力，每年推出的薪酬調查報告都頗受業(yè)界關注。

【數(shù)據(jù)來源】

無憂報告的數(shù)據(jù)來源非常廣泛，每年會通過三種渠道收集樣本。一是企業(yè)，二是前程無憂的獵頭部門，三是網(wǎng)站龐大的個人簡歷庫。根據(jù)不同職位，無憂會在三種來源中按照一定比例提取樣本。初級職位提取簡歷庫的數(shù)據(jù)會多一些；對于一些敏感的職位，使用企業(yè)或獵頭的數(shù)據(jù)會多一些。

同時，數(shù)據(jù)收集也合拍企業(yè)的調薪步伐，數(shù)據(jù)截至在上一年的10 月。

【服務】

前程無憂的薪酬調查報告覆蓋范圍廣泛，包括全國20個大中城市和20 個主要行業(yè)，盡可能提供更多的市場薪酬信息。如果企業(yè)所在城市沒有列入無憂的調查名單，那么調研人員會提供近似城市作為參考。在未來，前程無憂還計劃推出更多的定制報告服務。

【推出頻率】

每年一次。

【購買費用】

單個職位報告價格為500 元，購買的數(shù)量越多將享有更多優(yōu)惠。

【使用指南】

前程無憂薪酬調查負責人 王玨女士

任何一份報告，只是一個參考而已，因為每個企業(yè)的情況，例如企業(yè)文化、發(fā)展階段等各不相同。我們提供的只是一些信息，很難告訴企業(yè)具體應該怎么做，例如人才流動率與薪酬的關系問題，報告只能部分解決一些薪酬外部競爭力及引起的相關問題。

在具體使用無憂的報告時，要注意職位的薪資不僅在行業(yè)、公司類型間有水平差異，個人的素質也在很大程度決定薪酬水平，所以調查數(shù)據(jù)包括中位值、75 百分位值、90百分位值和整體市場情況，企業(yè)要綜合自身情況進行判斷。

太和顧問：薪酬調研報告

【品牌】

經過四年多的發(fā)展，太和顧問已經成長為中國本土知名薪酬福利數(shù)據(jù)服務提供商，并榮獲2006 中國人力資源年度頒獎盛典 “2006 中國最佳薪酬報告機構”。

【數(shù)據(jù)來源】

企業(yè)。在選擇調研企業(yè)時，太和顧問首先考慮其薪酬體系是不是市場化的，企業(yè)是否具有市場意識。

【服務】

貼近本土企業(yè)需求，目前已推出包括高科技、金融業(yè)、房地產、汽車行業(yè)、消費品、醫(yī)藥、服務業(yè)、傳媒行業(yè)、能源業(yè)等在內的行業(yè)報告。此外，太和顧問還定期推出北京、上海、深圳、廣州地區(qū)全行業(yè)薪酬報告。根據(jù)市場情況，也提供管理等序列的全行業(yè)報告、城市畢業(yè)生起薪點調查、定制服務等。

【推出頻率】

金融、地產、高科技等關鍵行業(yè)一年推出兩次報告，其他行業(yè)為一年一次。

【購買費用】

全行業(yè)報告大概費用為兩萬元一份，行業(yè)報告一萬五左右。參與調研的企業(yè)可享有一定優(yōu)惠。

【使用指南】

太和資深顧問 金可冶先生

太和報告著眼行業(yè)整體趨勢，所以購買者不僅可了解到現(xiàn)有薪酬狀況調研結果，還能了解行業(yè)薪酬整體趨勢預測。但薪酬報告提供的市場信息，畢竟只是供企業(yè)進行參考和引證的。我個人比較推崇企業(yè)先有明確的薪酬定位和方案后，再參考報告中的數(shù)據(jù)，這樣太和的薪酬報告對企業(yè)來說更有價值。

企業(yè)在選購薪酬數(shù)據(jù)時，要評價數(shù)據(jù)來源和可比性；薪酬調研的流程是否科學規(guī)范；不僅要看職位名稱，還要看具體職責內容，因為同一職位名對應的職責內容可能會有很大差異。

而企業(yè)在設計薪酬的過程中，一是要選擇所針對的合適的市場，圈定競爭對手；二是要有一個非常明確的定位，在這個圈子中自己的薪酬要達到一個什么樣的標準，實現(xiàn)什么樣的吸引保留效果；三是明確企業(yè)的發(fā)展定位和周期。

英才網(wǎng)聯(lián)：中國建筑、房地產業(yè)薪酬調查報告

【品牌】

作為第一家在中國實行細分行業(yè)的人才網(wǎng)站，英才網(wǎng)聯(lián)的建筑英才網(wǎng)經過近幾年的發(fā)展，已經成為國內規(guī)模最大的建筑人才專業(yè)網(wǎng)站，其推出的《中國建筑、房地產業(yè)薪酬調查報告》也別具特色。

【數(shù)據(jù)來源】

來源多元。不僅進行企業(yè)調查，也通過隨機抽樣、現(xiàn)場訪問、網(wǎng)絡調查、媒體聯(lián)合調查等各種方法向個人進行調查。

同時，立足行業(yè)特點。根據(jù)對建筑企業(yè)會計年度的調查，報告數(shù)據(jù)收集截止日期為每年的4 月15 日，報告將在5 月。根據(jù)建筑行業(yè)看重技術類人才工作經驗、工作年限的特點，報告并沒有把工作年限當做加權系數(shù)來計算，而是單獨提出作為一項分析科目。

【服務】

將建筑行業(yè)細分化，分別針對工程行業(yè)、房地產行業(yè)、設計院機構推出調查報告。

【推出頻率】

每年一次。

【使用指南】

英才網(wǎng)聯(lián)建筑英才網(wǎng)市場主管 張磊

薪酬設計的最終的目的是在“經濟”的原則下，制定更有吸引力、競爭力的薪資體系。我們的樣本從企業(yè)、個人兩個渠道來采取，還可以反映從業(yè)者對薪酬的滿意度。但最終數(shù)據(jù)以及定量定性分析結果，僅供建筑行業(yè)工作者衡量自身薪資水平、人力資源工作者制定設計薪酬體系參考。

專家點評

中國人民大學教授，著名薪酬專家，文躍然先生

Q：如何選擇薪酬報告？

A：薪酬報告最大的價值在于提供實際數(shù)據(jù)，以便比較；提供其他企業(yè)的經驗，以供借鑒。選擇薪酬報告時，可以從三方面來判斷，一是聲譽、品牌，在市場上的影響；二是部門的權威性，例如政府主管部門的一些薪酬報告；第三有學術價值，一些研究機構或大型人才網(wǎng)站的報告也很不錯。

Q：薪酬報告的價格一般都很高，企業(yè)是否必須支付這筆費用？

A：企業(yè)從一些媒體或渠道了解的數(shù)據(jù)，不全面，其科學性也有待考量。購買一份薪酬報告是企業(yè)必需的投資，也是合算的投資。因為這能讓企業(yè)的支付更加準確，所帶來的附加值將大大超過購買報告的支出。

篇7

一、引言

職務工資制,是首先對職務本身的價值作出客觀的評估,然后根據(jù)這種評估的結果賦予擔任這一職務的從業(yè)人員與其職務價值相當?shù)墓べY的這樣一種工資制度。

職務工資制的最大特點在于,擔任什么樣的工作就給付什么樣的工資,因而能夠比較準確地反映勞動的質與量,貫徹同工同酬的原則。職務工資制要求對職務必須有嚴密的客觀的分析,并且在對每一職務進行分析的基礎上還要進行分級,稱為職務等級(有時略稱為“職級”)的劃分。

由于職務工資制是以升級提薪為基本原則的,在采用職務工資制時,會抑制企業(yè)內容人員的配置和職務安排。由于職務與工資直接掛鉤,容易造成職工的高職務取向,出現(xiàn)能上不能下、辦事效率低和推諉扯皮的現(xiàn)象。職務工資是以職務為媒介所確定的個別工資,因而職務工資制的實施基礎是對各職位進行職位分析并進行重要性測評,在工資的計算方法上,是把人員工資與職位的測評點值(薪點)進行線性掛鉤。它只考慮崗位內部價值(成正比),假定一個職務的點數(shù)是300,另一個是600,那后者的工資是前者的兩倍。但是,這種算法僅僅考慮了內部均衡性,而忽視了職務工資水平還很大程度受市場供求關系所決定的事實。也就是說,職務的工資水平不單受內部價值比率影響,更主要地受市場供求關系決定。

二、外部均衡性對薪酬體系的重要性

對于管理者來說,在考慮薪酬目標時,極為重要的一點就是要使內部,外部,個體均衡三者保持獨立,并爭取都能實現(xiàn),管理層是否能做到這一點會對員工產生很大的影響。

外部均衡性,它要求一個公司給予員工的薪酬與該行業(yè)的市場普遍價格相比,具備合理的可比性。眾所周知,醫(yī)生的工資比律師高,軟件工程師的工資比行政秘書高,這種差異反映了各崗位市場供求的差異。如果一個公司的工資水平總是低于外部市場普遍水平,那么它對人才就越來越沒有吸引力。而高于市場普遍水平的公司也會發(fā)現(xiàn)自己已失去了一個競爭優(yōu)勢,他們不得不抬高產品價格,否則利潤就會降低。

外部均衡性對薪酬的影響有以下幾種:

1.地區(qū)及行業(yè)差異

企業(yè)所在地區(qū)和所屬行業(yè)的不同對企業(yè)的薪酬水平影響很大、企業(yè)在制定薪酬標準時應根據(jù)行業(yè)特點及本地區(qū)的消費水平來決定。一般經濟發(fā)達地區(qū)的薪酬水平比經濟落后的地區(qū)高,處于行業(yè)成長期和成熟期企業(yè)的薪酬水平比處于衰退期的時候高。

2.地區(qū)生活指數(shù)

不同地區(qū)的生活指數(shù)不同, 企業(yè)在確定員工的基本薪酬時應參照當?shù)氐纳钪笖?shù),一般生活指數(shù)高的地區(qū),其薪酬水平相對也較高。

3.勞動力市場的供求關系

勞動力價格(工資)受供求關系影響,勞動力的供求關系失衡時,勞動力價格也會偏離其本身的價值,一般供大于求時,勞動力價格(工資)會下降,供低于求時,勞動力價格(工資)會上升。

4.社會經濟環(huán)境:社會經濟環(huán)境直接影響著薪酬水平,在社會經濟環(huán)境較好時,通常員工的薪酬水平相對也較高。

5.現(xiàn)行工資率

國家對部分企業(yè),特別是一些國有企業(yè),規(guī)定了相應的工資率,這些工資率是決定員工薪酬水平的關鍵因素。

6.與薪酬相關的法律法規(guī)

與薪酬相關的法律法規(guī)包括最低工資制度、個人所得稅征收制度以及強制性勞動保險的種類及交繳費用的水平,通常這些制度及因素都直接影響著員工的薪酬水平。

7.勞動力價格水平

通常勞動力價格水平越高的地區(qū),薪酬水平也越高,勞動力價格水平低的地區(qū),薪酬水平也較低。

薪酬水平對員工工作態(tài)度和工作行為的影響是非常深刻的,企業(yè)的發(fā)展需要優(yōu)秀人才,而人才的獲得需要支付高薪,這是新經濟時代的基本規(guī)則, 簡單的低薪酬水平并不能為企業(yè)降低成本, 企業(yè)應著眼于長遠發(fā)展,在充分分考慮公司內部的承受力和薪酬水平在整個大環(huán)境中的地位,為員工確定并提供合理的薪酬水平,提高員工的滿意度。

三、將外部均衡性融入職務工資制的設計與實現(xiàn)措施

為確保企業(yè)薪酬的競爭能力,為薪酬理念和薪酬系統(tǒng)的制訂提供依據(jù),采取將外部均衡性融入職務工資制設計的有效手段是必要的, 其中對外部勞動力市場的薪酬水平、行業(yè)的薪酬水平、地區(qū)的薪酬水平進行必要的調查是不可或缺的。

1.在開展薪酬調查之前首先需要確定以下事項

(1)薪酬調查的區(qū)域:公司(分公司)所在的城市區(qū)域、員工主要的來源區(qū)域。

(2)選擇被調查的公司:同行業(yè)中同一類型的其他企業(yè)、其他行業(yè)中相似工作的企業(yè)、雇用同一類工人、可構成競爭的企業(yè)、工作環(huán)境、競爭政策、薪酬與信譽均合乎一般標準的企業(yè),與本企業(yè)距離較近,在同一勞動力市場上招用員工的企業(yè)。

(3)涉及的崗位。由于獲得一個組織中全部工作的資料往往難以辦到,所以通常只調查一些基準崗位,基準崗位是一個行業(yè)中為大家所熟知的工作,可以反映整個薪酬水平。

2.在進行薪酬調查時,應注意以下事項

(1)參加調查的公司應來自同一行業(yè),行業(yè)的規(guī)模和公司的規(guī)模也非常重要。

(2)對于薪酬水平較低的職務,調查應限于本地區(qū)。

(3)薪酬水平較高的公司不如薪酬水平較低的公司重要。

(4)薪酬調查要了解參加公司的薪酬政策,而非簡單比較薪酬水平。

3.對用作薪酬對比的崗位,在選擇時應要求

(1)該崗位必須能夠代表其所屬的工作職系,不同級別的崗位都應包含。

(2)該崗位必須是大部分參加工作調查的企業(yè)都有的。

(3)該崗位必須是相對穩(wěn)定的。

(4)該崗位必須有詳細的描述和界定。

4.常用的薪酬調查的方式

(1)通過和其他公司管理者非正式的交流獲得薪酬信息。

(2)由行業(yè)內某家公司發(fā)起的薪酬調查信息。

(3)通過報紙、雜志來收集薪酬信息。

(4)委托專門的薪酬調查組織或機構收集薪酬信息。

5.薪酬調查數(shù)據(jù)分析方法

在反映市場薪酬福利信息時,可使用10%分位值、25%分位值、中位值、75%分位值、90%分位值和平均值六個參數(shù)。

(1)分位值公式:

公式中,mp為分位值,當p分別取0.1、0.25、0.50、0.75、0.90時,m0.10、m0.25、m0.50、m0.75、m0.90即為10%分位值、25%分位值、中位值、75%分位值、90%分位值;n為樣本點個數(shù);X(n)為樣本的順序統(tǒng)計量。設X1、X2……Xn為n個樣本, 將X1、X2……Xn將從小到大的順序排列為X(1)

(2)平均值公式:

對于I=1,2,…,n, n個樣本點X1,X2,…,Xn的平均值為:

四、討論與建議

在使用薪酬報告來調整組織內部薪酬結構和薪酬數(shù)據(jù)時,要注意以下幾個事項:

1.市場定位

10%分位至90%分位分別代表了市場薪酬水平由低到高的排列情況,也代表了組織在選定這些分位點時使自身的薪酬水平在市場上所具有的競爭力由低到高的排列情況。組織需要根據(jù)自身人力資源戰(zhàn)略確定公司希望加以對比的市場薪酬水平。

2.職位匹配

仔細比較組織內部職位與市場基準職位的職位描述,如果有約70%的內容是相似的,即可以認為達成了較好的匹配。

3.對比分析

在完成市場定位和職位匹配后,可以將本組織實際薪酬水平與市場水平比較,從而發(fā)現(xiàn)與期望達到的市場水平的差距。

4.職務工資表的具體設計模式

建議組織將某個崗位的薪酬水平設計為一段區(qū)間,即使用范圍型職務工資表。這種設計方式的優(yōu)點是可以為組織利用薪酬工具進行人才的吸引、保留和激勵,以及為控制薪酬成本提供更大的靈活度。范圍型職務工資表是在同一職務等級上,根據(jù)一個標準職務工資額,在其上下再設幾級,以根據(jù)個人的職務完成能力做出適當?shù)恼{整,使職務工資制有較強的適應性。范圍型職務工資表的設計,從相鄰職級的工資關系來看,又可分為下述四種類型:

A.間隔型。職等與職等之間的工資率沒有重復的情形,且上職等最低職務工資高地下一職等的最高職務工資。

B.銜接型。其上一職等的最低工資率與下一職等的最高工資率是相同的,呈現(xiàn)出一種相連接的形狀。

C.重疊型。上一職等的下邊某一部分的工資額與下一職等上邊某一部分的工資額發(fā)生重疊的職務工資表的形式。

D.直上型。 每一職等的工資所能達到的最高工資幅度都是相同的,相鄰職等的工資重疊幅度相當大。

5.薪酬調整

對于薪酬水平落在職務工資表區(qū)間范圍之外的崗位,作為建議可采用以下方法對其薪酬水平進行調整:

A.薪酬水平小于區(qū)間最小值:對于該類崗位,為保持組織在該崗位的薪酬水平上的競爭力,一般應將該崗位的在崗人員的薪酬水平提升到區(qū)間最小值或以上。若考慮提升薪酬所產生的成本問題,可以使用分階段提高薪酬水平的方法,對于組織希望重點加以保留的優(yōu)秀核心員工,應當盡快提升其薪酬水平,否則將可能產生人才的流失。

B.薪酬水平大于區(qū)間最大值:對于該類崗位,可以考慮以較小的幅度提升在崗者的薪酬水平。對于那些薪酬處于較高水平而又具有很好工作績效的員工,可以考慮將其晉升到較高的職位上去。

參考文獻:

[1]文躍然劉昕:現(xiàn)代管理制度程序方法范例全集---工資管理卷[M].北京:中國人民大學出版社,1993

[2]成華:薪酬的最佳方案[M].北京:中央編譯出版社,2004

篇8

1.導向性。雖然企業(yè)薪酬管理的直接目標是提高員工滿意度，吸引并挽留優(yōu)秀員工，但其最終目標則是使薪酬成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有力杠桿，并最終促使戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。因此，全面薪酬體系必須充分體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略導向。反映在薪酬體系上，企業(yè)必須隨著戰(zhàn)略重點的改變對薪酬體系進行調整。否則，公司雖然付出很高的薪酬成本，卻很可能沒有鼓勵甚至弱化了其所期望的員工行為和公司業(yè)績。

2.平衡性。這是全面薪酬體系有別于目前大多數(shù)企業(yè)所執(zhí)行的傳統(tǒng)薪酬體系的關鍵之處。平衡性主要表現(xiàn)在薪酬體系的內部公平和外部競爭力兩個方面。內部公平是指企業(yè)的薪酬體系能夠反映出公司內部不同職位及不同員工的相對價值和貢獻。外部競爭力是指公司的整體薪酬水平足以使其維持一支適應公司發(fā)展需要的、比較穩(wěn)定的員工隊伍。這兩者之間通常存在一定的張力，許多企業(yè)薪酬體系中出現(xiàn)的最大問題之一往往是內部公平和外部競爭力不能兼顧，顧此失彼。究其原因，其實并非兩者天生水火不容，而是許多企業(yè)缺乏有力的工具和有效的操作思路。而通過引入全面薪酬體系，企業(yè)可以借助專業(yè)的工具和規(guī)范的操作流程來最大限度地實現(xiàn)兩者的有機結合。

3.針對性。一直以來，許多企業(yè)在薪酬管理方面容易形成單向思維，片面地站在企業(yè)的角度，從管理者的立場出發(fā)來建立企業(yè)的薪酬體系，對企業(yè)員工的具體需求未做了解或不甚了解。事實上，企業(yè)員工對薪酬的需求是多種多樣的，只有通過客觀調查和系統(tǒng)分析才能得到較為全面的認識。例如，企業(yè)中的青年員工和資深員工、管理人員和技術人員、男性員工和女性員工、新近人員和臨近退休人員等有著十分不同的需求，必須在企業(yè)的薪酬體系中體現(xiàn)出來。全面薪酬體系通過引入客觀的員工薪酬需求調查，有效地彌合了員工在薪酬管理方面的需求差異，提高了員工的薪酬滿意度和薪酬激勵效率。

4.靈活性。全面薪酬體系一方面確立了企業(yè)在一定階段的薪酬結構，在此期間薪酬框架保持著相對的穩(wěn)定性；另一方面，全面薪酬體系又具備一定的靈活性，為企業(yè)在未來調整薪酬留下余地。

二、薪酬設計過程中應該重視的幾個參照系數(shù)

1.社會就業(yè)狀況。這是一個大環(huán)境，企業(yè)應了解社會的就業(yè)狀況，將薪酬設計定在一個合理的階層，起到聚攏員工，穩(wěn)定思想的作用。

2.地域薪資水平。因受地域經濟不平衡的影響，我國東部經濟比西部發(fā)達，沿海比內地發(fā)達，相應的薪資水平也呈現(xiàn)東高西低的趨勢，因此不能將西部企業(yè)的薪資水平照搬到東部去執(zhí)行。

3.同行業(yè)薪資水平。只有熟悉同行業(yè)的薪資水平，才能依此為企業(yè)框定一個合理薪資水平，起到聚攏人才，穩(wěn)定企業(yè)的作用。

4.員工風險系數(shù)。薪酬的設計一般為先期行為。為此企業(yè)應承擔一定的風險，特別是企業(yè)領導層，可根據(jù)其擁有的個人才能，給其相應的薪酬，但一旦出現(xiàn)偏差，其個人的損失遠不能抵消企業(yè)的損失。

5.企業(yè)利潤狀況。這是捆綁式的，在薪酬設計方面是至關重要的。企業(yè)利潤高時，說明了員工的努力，那員工相

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一、薪酬對職工產生影響的幾種理論

薪酬如何對職工個人產生影響呢？這里有三種理論有助于解釋報酬所產生的效應：強化理論、期望理論和理論。

第一，強化理論。松戴克（E.L.Thorndike）的結果定律指出，那種得到過報酬的反應更有可能在未來重新發(fā)生。這一定律對于薪酬管理的含義是：較高的職工績效如果能夠得到貨幣獎勵，那么他們就更有可能在將來達到更高的績效水平。同樣道理，較高的績效如果沒有得到獎勵，那么這種績效在未來出現(xiàn)的可能性就不會太大。這種理論強調了一個人獲得實際獎勵的經歷所具有的重要性。

第二，期望理論。盡管期望理論也集中在報酬和行為之間的聯(lián)系方面，但是它所強調的是預期（而不是實際獲得的）報酬。換言之，它集中分析獎勵的效果。行為（比如工作績效）可以被描述為能力和動機的一個函數(shù)。不同的薪酬制度會因它們對這些動機因素的影響不同而有所區(qū)別?？偟恼f來，其中最主要的因素是關聯(lián)性：人們印象中所認為的行為與報酬之間存在的聯(lián)系。工資結果的效價在不同的工資制度中應當保持不變。

第三，理論。這種理論主要分析了企業(yè)的不同利益相關群體之間所存在的利益差異與目標分歧，以及怎樣才能利用薪酬制度來使得不同利益群體之間的利益與目標一致起來。

二、薪酬設計的幾個原則

第一，保障性與激勵性相結合的原則。以崗位付薪體現(xiàn)崗位價值，使員工基本生活得到保障;以績效付薪體現(xiàn)效率優(yōu)先，使員工收入與崗位責任、工作業(yè)績、實際貢獻緊密聯(lián)系起來。

第二，易崗易薪的原則。以崗定薪，薪隨崗移，崗變薪變，實現(xiàn)員工收入能增能減。

第三，總量控制的原則。合理控制人工成本，薪酬分配總量不超過企業(yè)確定的工資總額預算。

第四，發(fā)展穩(wěn)定的原則。適當考慮歷史情況，力求內部公平性以及外部競爭性。

三、怎樣設計完整的薪酬體系

第一，合理展開薪酬調查。薪酬調查就是通過各種正常的手段獲取相關企業(yè)各職務的薪資水平及相關信息。對薪酬調查的結果進行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪資管理決策的有效依據(jù)。

由于相關企業(yè)之間的競爭性，薪酬管理政策以及數(shù)據(jù)在許多企業(yè)都屬于商業(yè)機密，不愿意讓其他企業(yè)了解。所以在進行薪酬調查時，要有企業(yè)人力資源部門與對方對應部門或總經理聯(lián)系或用其他方式取得信息，要注意資料來源的準確可靠。另外在資料的調查時，要注意比較崗位的職責與本企業(yè)是否一致，否則參考價值不高。隨著市場經濟的發(fā)展和人力資源市場的完善，企業(yè)的薪酬情況經常會發(fā)生變動，要及時更新才具有參考價值。

薪酬調查可以從企業(yè)間的相互調查，或則委托中介機構調查，以及從公開的信息中了解。

第二，崗位評估。崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內部工作與工作之間的相對價值。它能使員工與員工之間對報酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應的報酬相適應;使企業(yè)內部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發(fā)展;在企業(yè)內部的崗位之間建立一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的報酬支付系統(tǒng); 當新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當?shù)膱蟪陿藴?。在進行崗位評估時，應該注意崗位評估評估的是崗位而不是員工。

常用的崗位評估方法有崗位參照法（用已有工資等級的崗位來對其它崗位進行評估）、分類法（將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內容、工作職責、任職資格的方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值）、排列法（通過對所有崗位根據(jù)工作內容、工作職責、任職資格等不同層次的要求進行排序的崗位評估方法）、評分法（通過對每個崗位用計量的方式進行評判，最終得出崗位價值的方法）和因素比較法（將所有的崗位的內容抽象若干個要素。根據(jù)每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值）。各種評估方法各有優(yōu)劣，企業(yè)要根據(jù)自身特點選取相應的方法。

第三，確定企業(yè)報酬總額。企業(yè)的報酬總額是企業(yè)所有員工的工資、津貼、福利和獎金等內容的總和。要注意的是，“所有員工”，既包括在職員工，也包括離退休員工。在確定企業(yè)的報酬總額時，首先要考慮企業(yè)的實際承受能力，其次要考慮員工的基本生活費用和人力資源市場行情。確定企業(yè)的薪酬總額，以便于確定薪酬制度中固定薪酬和浮動薪酬的比例劃分、固定薪酬中各個層級工資的確定。

第四，確定合理的薪酬設計方案。企業(yè)在薪酬設計過程中切不可照搬其他成功企業(yè)經驗，要根據(jù)自身特點，確定合理的薪酬設計方案，這種方案相對來說，具有唯一性，是不可復制的。

四、薪酬設計中應注意的幾個問題

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中圖分類號：F565 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）14-0183-01

一、統(tǒng)計的涵義

“統(tǒng)計”一詞是由英語statistics翻譯過來的，一般包含統(tǒng)計學、統(tǒng)計工作和統(tǒng)計資料三種涵義。而“調查”中的“調”，具有計算、算度的意思；“查”，是指查究、查核、考查。

統(tǒng)計是根據(jù)統(tǒng)計研究的目的和要求，有組織、有計劃地搜集資料和對這些資料進行考察和計算的工作過程。

二、統(tǒng)計的方式

統(tǒng)計的方式多種多樣，按調查的范圍不同，統(tǒng)計調查可分為全面調查和非全面調查。其中普查和統(tǒng)計報表制度屬于全面調查；重點調查和典型調查屬于非全面調查。

三、統(tǒng)計對人力資源管理的作用

隨著全球化的迅速發(fā)展，信息越來越受到人們的關注。人力資源作為創(chuàng)造企業(yè)財富的重要部分，更是離不開信息的收集、分析和利用。

人力資源管理乃至整個企業(yè)的管理都離不開環(huán)境的影響，不管是內部環(huán)境還是外部環(huán)境都是企業(yè)決策的重要決定因素。例如，在市場營銷方面，市場外部競爭者的銷售情況，是營銷部門決定銷售價格以及銷售方式等問題的決定性依據(jù)。而企業(yè)某一時期內銷售人員的銷售情況則是下一時期銷售人員業(yè)績的一個重要標尺。對于人力資源管理的研究應當將環(huán)境因素納入進來，明確所處的環(huán)境有助于實現(xiàn)人力資源管理活動與環(huán)境的和諧統(tǒng)一。

統(tǒng)計的方法有多種，根據(jù)不同的環(huán)境和調查單位本身的特點，在操作過程中也隨之變化。因此，不同的統(tǒng)計調查方式在人力資源管理中扮演著不同的角色。

1、統(tǒng)計是收集人力資源信息的重要方法

人力資源管理要運用科學、系統(tǒng)的技術和方法所進行的各種計劃、組織、領導和控制活動，以實現(xiàn)組織目標的管理過程。在這個過程中科學的方法包括統(tǒng)計調查。所有的人力資源管理工作都要在系統(tǒng)數(shù)據(jù)的基礎上，才能做出正確的決策。

在設計統(tǒng)計調查方案時應注意保證其實用性、時效性和經濟性。對于人力資源管理中某些重大、復雜的調查課題，往往需要設計出幾套不同的統(tǒng)計調查方案，以便隨著調查現(xiàn)場情況的變化及時調整調查方案。

2、 統(tǒng)計是職位分析的主要內容

職位分析的過程中，統(tǒng)計的設計和實施階段是最重要的，要求設計有針對性，一般從工作執(zhí)行者本人、管理監(jiān)督者、顧客和分析專家等渠道來獲得職位信息。

在搜集完與職位相關的信息之后，就要進入下一階段，即統(tǒng)計分析。這一階段主要包括整理資料、審查資料和分析資料。只有如實地反映出職位目前需要人員的技能和能力要求，才能夠據(jù)此進行分析判斷，發(fā)現(xiàn)職位設置或職責分配上的問題，從而招募到與此職位匹配的人員。

職位分析的方法分為定性的方法和定量的方法，由于每種方法各有利弊，因此要將有關的方法結合起來使用，以保證搜集的信息準確、全面，為信息分析以及職位說明書的編寫奠定良好的基礎。

3、統(tǒng)計是人力資源規(guī)劃的基本保障

在人力資源規(guī)劃這一階段的重點是統(tǒng)計調查企業(yè)的內部環(huán)境，統(tǒng)計調查的具體工作主要是在人力資源規(guī)劃的準備階段實施。主要是要對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質量、結構和潛力等進行“盤點”，包括員工的基本信息、工作經歷、學歷和工作業(yè)績等方面的資料。只有及時準確地掌握企業(yè)現(xiàn)有人力資源的現(xiàn)狀，人力資源規(guī)劃才能有效地保證企業(yè)的良性發(fā)展。

4、統(tǒng)計確保人員招聘甄選的有效性

為了使招聘甄選的方式有信度、效度、普遍適用性和實用性，需要經過大量的統(tǒng)計調查來確定。

在大多數(shù)企業(yè)人員招聘和甄選的過程中，必不可少的方式就是對應聘者進行測試，不管是哪種方式的測試，只有同時具備信度和效度，才能為企業(yè)選擇合適的人才。而測驗的信度要通過統(tǒng)計調查不同人員的回答，才能確保應聘者對測驗回答的一致性和穩(wěn)定性。同樣，測驗的效度也要通過統(tǒng)計調查以往通過測試被錄用的人員，在其崗位的表現(xiàn)來確定測試是否選擇了適合的人選來從事某個職位。

此外，在選擇招聘的渠道與方式時，也會根據(jù)企業(yè)競爭者或人力資源市場的變化而隨之調整。同時，企業(yè)內部環(huán)境以及員工的需求也是需要統(tǒng)計并納入決策的重要因素。

5、統(tǒng)計是員工培訓與開發(fā)的依據(jù)

設計培訓計劃的第一步是培訓需求分析即確定人力資源現(xiàn)有表現(xiàn)與期望目標的差距。需求分析需要對涉及組織、工作和人員三個層面的環(huán)境進行統(tǒng)計調查分析。這三個層面是逐一分析的，只有上一層分析結果是需要培訓的才進入下一層的分析，最后確定培訓方案。

傳統(tǒng)的培訓需求分析方法主要有訪談法、問卷調查法、觀察法、關鍵事件法、績效分析法和經驗預計法等。在這個過程中主要是用非全面調查法。

此外，培訓評估也是依靠統(tǒng)計調查進行的。為了確保培訓實施的效果，對培訓結果進行評估是必要的。評估過程中，統(tǒng)計培訓后的人力資源績效與培訓前相比較，對此次培訓進行有效的績效反饋。

6、統(tǒng)計是績效考核的重要前提

通過統(tǒng)計員工的績效，參考其績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況。統(tǒng)計分析后的績效情況可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，使員工提高績效能力及企業(yè)獲得理想的績效水平。

績效會因時間、空間、工作任務的工作條件等相關因素的變化而不同，呈現(xiàn)出明顯的多樣性、多維性與動態(tài)性，這也就決定了在統(tǒng)計調查了員工績效的前提下，考核應多角度、多方位和多層次。

7、統(tǒng)計確保薪酬水平的合理性

薪酬水平主要由企業(yè)內部公平性和市場外部競爭性決定了。為了體現(xiàn)內部公平性原理，薪酬制度的設計就必須進行工作分析，這要求對員工所從事的工作進行詳細的調查研究，使某一工作內容具有普遍性，即從事這一類工作的人員都有同等水平的薪酬。

薪酬制度的設計同時也要考慮組織的薪酬水平與其他組織相比，是否具有競爭力，即薪酬制度設計的外部競爭性原理。對市場薪酬水平有準確的了解就依賴于薪酬調查，即對企業(yè)外部環(huán)境的薪酬水平有個總體的把握。薪酬調查是企業(yè)通過收集信息來判斷其他企業(yè)和勞動力市場的薪酬水平的過程。實施調查的企業(yè)就可以根據(jù)調查結果來確定自己當前的薪酬水平，相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置，從而根據(jù)自己的戰(zhàn)略在未來調整自己的薪酬水平甚至薪酬結構。

四、 結語

從人力資源管理方面來說，應站在統(tǒng)計的基石上，了解人力資源管理的外部環(huán)境和內部環(huán)境的真實情況，認識其本質及其發(fā)展規(guī)律。通過統(tǒng)計調查，確?？茖W決策，有效管理企業(yè)和發(fā)展企業(yè)。

參考文獻

[1] 水延凱.《社會調查教程》.中國人民大學出版社，2007.

[2] 徐國祥，劉漢良，孫允午，朱建中.《統(tǒng)計學》.上海財經大學出版社，2001.