導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業(yè)戰(zhàn)略的制定方法，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

作者簡介：姜毅，延邊大學經(jīng)濟管理學院2012級企業(yè)管理專業(yè)研究生；；蔡銀珠，延邊大學經(jīng)濟管理學院2010級企業(yè)管理專業(yè)研究生。；

優(yōu)秀的戰(zhàn)略是一個企業(yè)成功的關鍵所在，當今社會企業(yè)的經(jīng)營也已經(jīng)走進了“戰(zhàn)略取勝”的時代。在企業(yè)戰(zhàn)略中，市場營銷戰(zhàn)略占據(jù)了相當重要的位置，與其形成了無法分割的聯(lián)系。

1企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷戰(zhàn)略

1.1企業(yè)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略就是一種計劃，而計劃的目的就在于區(qū)別于競爭對手，在同行中突出優(yōu)勢。面對競爭殘酷、變化無常的市場環(huán)境，企業(yè)想要求得長期生存和穩(wěn)定發(fā)展，就必然要根據(jù)實際情況和最終目的進行企業(yè)戰(zhàn)略的策劃。從本質(zhì)上來說，優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略就是保證公司獲得利潤的途徑和手段。

1.2市場營銷戰(zhàn)略

市場營銷戰(zhàn)略，就是企業(yè)為了適應環(huán)境和多變的市場，從全局出發(fā)，以長遠的觀點和服務企業(yè)發(fā)展為基礎而制定的整體市場營銷活動。要進行市場營銷戰(zhàn)略的策劃，首先要先了解市場、了解競爭行業(yè)、了解企業(yè)本身，然后要明確戰(zhàn)略目標，找準定位。當市場營銷戰(zhàn)略被確定采納，就必須通過一些短期可行的操作來檢驗市場營銷戰(zhàn)略的長期可行度。

2制定市場營銷戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境

2.1市場

人口規(guī)模、地理分布、年齡分布等因素都嚴重影響著營銷市場的規(guī)模。人口的規(guī)模決定個人或家庭消費產(chǎn)品的市場規(guī)模。而人口的地理分布決定了消費者的地理分布，因而決定不同的營銷市場規(guī)模。其次，不同年齡層的需求不盡相同，制定營銷策劃時，必然要清楚對相應產(chǎn)品有需求的年齡層，找準市場，完善策劃。

2.2行業(yè)間的競爭

在企業(yè)運行過程中，加深對競爭行業(yè)的了解是必須要做的一門功課。明確競爭目標，時刻關注競爭行業(yè)的動向和營銷的方式方法，分析同行同業(yè)營銷手段的優(yōu)勢和弱勢，在制定市場營銷戰(zhàn)略時才能突出優(yōu)勢，避開弱勢，制作出更優(yōu)秀的市場營銷戰(zhàn)略。

2.3企業(yè)自身特點

當然，制定優(yōu)秀的市場營銷策略必然要結(jié)合公司的實際情況，要充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢，盡量避開企業(yè)存在的劣勢。與此同時，企業(yè)要不斷完善各個部門管理者和職員的工作能力，不斷提升企業(yè)的實力與號召力，這樣，市場營銷戰(zhàn)略才可以策劃得更加符合市場要求，同時其執(zhí)行的可行度和完成度也將得以提升。

3市場營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系

3.1市場營銷的作用

市場營銷戰(zhàn)略幫助協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各種活動的指導思想和基本手段。它是以企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境下能夠長遠發(fā)展為目標而制定的決策。第一，它可以讓公司內(nèi)部人員形成明確的共同思想，有利于企業(yè)更合理更充分地利用企業(yè)資源，從而將實現(xiàn)企業(yè)目標的可能性提升到最高。第二，它可以為公司帶來豐富多樣的合作伙伴，為公司的發(fā)展尋求無限的可能性。第三，它可以直接了解客戶的需求，有效地留住客源。

3.2兩者的傳統(tǒng)關系

大多數(shù)的市場營銷戰(zhàn)略都是根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略來制定的，因此，傳統(tǒng)的觀念認為，市場營銷戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一個分支，一項內(nèi)容。也就是說，要先有了企業(yè)戰(zhàn)略，才能有市場營銷戰(zhàn)略。因為這個觀念，大多企業(yè)的運營都是由最高管理者站在讓企業(yè)持久發(fā)展的高度上來描繪企業(yè)未來發(fā)展的藍圖，然后再由各個部門的管理者在此基礎上制訂各個部門的作戰(zhàn)計劃。這種至上而下的戰(zhàn)略制定方式，導致市場營銷戰(zhàn)略的制定者們在制定市場營銷目標和市場營銷戰(zhàn)略時受到企業(yè)戰(zhàn)略計劃的引導。在市場營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略傳統(tǒng)的被包含關系下，企業(yè)策劃出的市場營銷戰(zhàn)略往往有著很大的局限。或許最開始會得到許多的合作伙伴或客戶，迎來企業(yè)的鼎盛時期，但是，如果不改變市場營銷戰(zhàn)略，不提升市場營銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位，久而久之就會從根本上失去顧客基礎和市場基礎，企業(yè)的生存也會存在危險。

本來只擁有一個小酒廠的秦池就是最為明顯的案例。他的酒廠靠有針對性的廣告發(fā)家，靠中央電視臺廣告的中標迎來輝煌時期。他以廣告來作為企業(yè)戰(zhàn)略，由上至下，市場營銷也圍繞這項戰(zhàn)略展開。廣告可以拓寬市場，但是并不能創(chuàng)造穩(wěn)定的顧客流動，因此，如秦池一樣，許多以廣告或是促銷作為戰(zhàn)略方針的企業(yè)都會在后期陷入困境，這是不爭的事實。就此，我們不得不承認，傳統(tǒng)的制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法已經(jīng)走向末路。

3.3二者的現(xiàn)代關系

因為市場的需求，企業(yè)最大程度地運用職員的優(yōu)勢，不僅讓市場營銷人員參與戰(zhàn)略策劃，還為企業(yè)不同層面提供計劃和策略。管理層面也漸漸地從在市場營銷戰(zhàn)略所取得的成效上來思考企業(yè)下一步的發(fā)展方向，因為市場營銷處于了解客戶需求和價值的最佳位置。隨著企業(yè)在制定戰(zhàn)略上的突破，市場營銷策劃在企業(yè)實現(xiàn)目標的過程中起到越來越明顯的作用，市場營銷戰(zhàn)略也開始逐步掙脫企業(yè)戰(zhàn)略對其的約束和主導，以較快的速度偏向以目標市場和目標客戶為導向的方位。在此基礎上，市場營銷戰(zhàn)略遵循總體利潤領先戰(zhàn)略，突出化戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，專一化戰(zhàn)略等成功通用戰(zhàn)略的原則，成為企業(yè)在同行同業(yè)的競爭中出奇制勝的不二法寶。企業(yè)制定戰(zhàn)略的方式方法也不再只是遵循由上至下的陳規(guī)方式，而是采用自下而上的新穎方式，形成了新型的逆向關系。

3.4市場營銷戰(zhàn)略逐步占據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的核心位置

篇2

在當前社會發(fā)展形勢下，社會一切都是項目，一切也將成為項目，在這樣的環(huán)境下，項目管理也愈發(fā)重要。對于企業(yè)而言，項目管理是企業(yè)面對變化和挑戰(zhàn)，獲得穩(wěn)步發(fā)展的有力武器。然而隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，傳統(tǒng)的項目管理已經(jīng)不適應企業(yè)實際工作的需要，而企業(yè)項目要想獲得好的效益，企業(yè)就必須用發(fā)展的眼光看待問題，要全面開展項目管理工作，建立適合企業(yè)發(fā)展的項目管理模式，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

1企業(yè)戰(zhàn)略與項目管理的關聯(lián)性

企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，是實現(xiàn)企業(yè)使命目標的規(guī)劃和安排；而項目管理是在項目活動中運用專門的知識、方法，對項目活動進行管理，確保項目能夠在有限資源限定條件下實現(xiàn)或超過設定的需求和期望的過程。企業(yè)作為市場主體之一，企業(yè)戰(zhàn)略管理與項目管理是密切聯(lián)系的。企業(yè)戰(zhàn)略是宏觀的、全局性的；項目是微觀的、局部的、個體的，項目是實施企業(yè)戰(zhàn)略的手段。對于企業(yè)而而言，任何項目計劃都來自上下層系統(tǒng)的戰(zhàn)略研究和計劃，通過對全局分析，明確企業(yè)發(fā)展方向、目標以及總體計劃。在企業(yè)戰(zhàn)略制定后，需要去實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，需要通過有效的管理手段、措施、方法將戰(zhàn)略計劃付出實施，通過有效的項目管理來確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2企業(yè)項目管理戰(zhàn)略實施存在的問題

2.1戰(zhàn)略的制定缺少項目管理者的參與

就當前企業(yè)戰(zhàn)略制定來看，企業(yè)根據(jù)自身的問題及需求，利用企業(yè)自身的優(yōu)勢來制定戰(zhàn)略計劃，在企業(yè)制定好發(fā)展戰(zhàn)略后會尋找可能的項目機會，并進行項目構(gòu)思。在這整個過程中，企業(yè)的上層系統(tǒng)往往不是具體的直接管理者，沒有讓項目管理者參與到戰(zhàn)略制定過程中去，從而使得項目管理者對企業(yè)戰(zhàn)略不了解，在執(zhí)行的過程中就容易出現(xiàn)各種失誤，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.2專業(yè)人才的不足

在企業(yè)項目管理戰(zhàn)略實施過程中，專業(yè)的人才有著重大作用，然而就目前來看，企I項目管理戰(zhàn)略實施相關專業(yè)人才還比較匱乏，現(xiàn)階段的人才難以滿足企業(yè)項目管理戰(zhàn)略實施工作的需要。由于專業(yè)人才的匱乏，企業(yè)制定的戰(zhàn)略就難以得到有效的實施，從而使得實施環(huán)節(jié)成為戰(zhàn)略的墳墓，不利于企業(yè)的發(fā)展。

2.3成本問題

對于企業(yè)項目管理工作而言，成本是企業(yè)項目管理的核心，企業(yè)項目管理的目的就是以最小的成本投入獲取最大的經(jīng)濟效益。然而就當前社會發(fā)展形勢下，企業(yè)經(jīng)營管理依然受到計劃經(jīng)濟體制的影響，盲目的追求項目投資，認為投資項目越多越好，對項目管理工作沒有引起足夠的重視。同時，項目投資沒有結(jié)合到企業(yè)自身的資金狀況，沒有做好相應的評估工作，進而造成企業(yè)項目投資成本大于所得實際效益。

3企業(yè)項目管理戰(zhàn)略實施的方法

3.1項目識別

對于企業(yè)而言，項目選擇具有十分重要的戰(zhàn)略意義。而在項目選擇過程中，項目識別是首要工序，為了更好地促進項目管理戰(zhàn)略的實施，企業(yè)就必須根據(jù)自身的情況來確定項目是否真正支持組織戰(zhàn)略。首先，要分析項目是否支持企業(yè)所擁有的實力；其次，要全面分析項目對企業(yè)戰(zhàn)略的影響以及對主要利益干系人的影響；再者，企業(yè)能夠承擔項目中的風險。另外，企業(yè)能否在項目中獲得效益。通過對項目進行綜合分析，從而幫助企業(yè)識別出出適合企業(yè)自身戰(zhàn)略的項目。

3.2提高項目管理者的參與性

企業(yè)項目管理戰(zhàn)略的實施需要項目管理者去執(zhí)行，對于企業(yè)而言，如果企業(yè)項目管理戰(zhàn)略制定整個過程都有項目管理者的參與，企業(yè)聽取項目管著的建議和意見，從而提高企業(yè)項目戰(zhàn)略的科學性，減少企業(yè)上層決策失誤。故此，企業(yè)在戰(zhàn)略制定中應當重視項目管理者的作用，多讓項目管理者參與到戰(zhàn)略制定過程中來，從而讓項目管理者那些有用的建議和意見得到重視，提高項目管理戰(zhàn)略的科學性，制定可行的供選擇戰(zhàn)略，從而為企業(yè)帶來更好的效益。

3.3加強專業(yè)人才的培養(yǎng)

在企業(yè)項目管理戰(zhàn)略實施過程中，專業(yè)的人才有著決定性的作用，企業(yè)應當認識到專業(yè)人才的重要性，要積極的加大專業(yè)人才的培養(yǎng)。企業(yè)要加強現(xiàn)有項目管理人員的教育，強化能力訓練，提高他們的專業(yè)水平和能力。同時，要加強項目管理人員對企業(yè)文化、制度、戰(zhàn)略的學習，提高項目管理人員對企業(yè)戰(zhàn)略的認識，從而更好地在項目管理戰(zhàn)略實施中發(fā)揮應有的作用，將項目管理戰(zhàn)略有效的實施并取得好的成效。

3.4加強項目管理戰(zhàn)略實施的監(jiān)督

為確保企業(yè)項目管理戰(zhàn)略有效的實施下去，企業(yè)必須加強項目管理戰(zhàn)略實施過程的監(jiān)督。在項目管理戰(zhàn)略實施中，企業(yè)應當委派一名上層管理者進入到項目管理中去，一方面對項目管理戰(zhàn)略進行監(jiān)督，另一方面處理界面我，解決職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間的矛盾，從而保證項目運行的組織順暢。另外，在項目管理戰(zhàn)略實施中，要做好項目的評估工作，項目經(jīng)理要經(jīng)常與職能經(jīng)理溝通，建立良好的工作關系，通過職能經(jīng)理來更好地了解企業(yè)戰(zhàn)略，從而確保項目管理戰(zhàn)略的有效實施。

4結(jié)語

企業(yè)戰(zhàn)略決定著企業(yè)的發(fā)展方向，關系著企業(yè)的全局。對于企業(yè)而言，企業(yè)每個項目都關系到企業(yè)的整個利益，企業(yè)項目管理的目的就是為了實現(xiàn)企業(yè)某個特定戰(zhàn)略目標。由此可見，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)項目管理之間密不可分，項目管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理整體系統(tǒng)的重要組成部分，面對這個競爭激烈的市場環(huán)境，企業(yè)只有科學的實施項目管理戰(zhàn)略，才能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略總體目標，為企業(yè)帶來好的經(jīng)濟效益，增強企業(yè)競爭力，推動企業(yè)的更好發(fā)展。

參考文獻：

[1]夏瑞峰，寧宣熙，余鳴.企業(yè)項目管理戰(zhàn)略實施研究[J].管理工程學報，2005（S1）：200-202.

篇3

中圖分類號:TU71

文獻標識碼:B

文章編號:1008-0422(2010)08-0159-02

1引言

我國城市化程度的不斷提高、全球化進程的加快以及居民收入水平與消費結(jié)構(gòu)的變化為我國建筑企業(yè)帶來了巨大的機遇;而建筑業(yè)的低準入門檻長久以來造成的行業(yè)產(chǎn)能過剩、競爭激烈、利潤微薄等狀況,為建筑企業(yè)的生存帶來了嚴重的挑戰(zhàn)。在機遇與挑戰(zhàn)并存的形勢下,只有通過成功、有效的戰(zhàn)略管理,才能為企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢、開拓生存空間。

企業(yè)戰(zhàn)略管理從本質(zhì)上說就是對戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的管理過程[1]。對于任何一個企業(yè)來說,成功的戰(zhàn)略管理一方面要求企業(yè)制定的戰(zhàn)略本身是合理的,另一方面要求戰(zhàn)略得到有效的貫徹與實施,二者缺一不可。相關研究[2]顯示,盡管我國有越來越多的企業(yè)意識到了戰(zhàn)略管理的重要性并有所加強,但多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略管理并未獲得滿意成效,建筑企業(yè)也包括在內(nèi)。究其原因,可以歸納為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施兩方面的問題。

2企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施的基本理論

2.1戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關系

戰(zhàn)略制定決定了企業(yè)“做什么”,而戰(zhàn)略實施則是對戰(zhàn)略規(guī)劃所列活動的執(zhí)行過程。戰(zhàn)略制定顯然是戰(zhàn)略實施的前提,而戰(zhàn)略實施又為企業(yè)戰(zhàn)略的階段性調(diào)整提供反饋信息。因此,戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施是不斷互動并且互相依賴的。

2.2戰(zhàn)略制定的五要素

根據(jù)西方對企業(yè)戰(zhàn)略的相關研究,企業(yè)制定的戰(zhàn)略應該包括一套完整的行動選擇方案,這些選擇可以被劃分為五類要素[3],這五類要素即構(gòu)成了戰(zhàn)略鉆石模型,如圖1。

領域:指企業(yè)將積極涉足的業(yè)務領域,包括企業(yè)的產(chǎn)品、服務、營銷渠道、細分市場、地域、技術(shù)以及價值創(chuàng)造過程的階段等。

工具:指企業(yè)進入目標領域的手段,如并購、聯(lián)盟、內(nèi)部投資與成長等等。

特色:指企業(yè)的產(chǎn)品或服務中可以擊敗競爭對手的特征和屬性,這包括企業(yè)的形象、定制化、技術(shù)優(yōu)越性、價格、質(zhì)量與可靠性等等。

進程:指戰(zhàn)略行動的時機和步驟。由于企業(yè)面臨的內(nèi)外部資源與環(huán)境是動態(tài)的,因此戰(zhàn)略必須包含實施的時機以及實施步驟。

經(jīng)濟邏輯:指企業(yè)應該如何獲得利潤,即如何獲得超過成本的經(jīng)濟收益,這是企業(yè)戰(zhàn)略制定的核心要素。

企業(yè)制定的戰(zhàn)略只有全面綜合地考慮到這五方面的因素,并在每一個方面都給出相應計劃時,才可以認為是完整的戰(zhàn)略。因此,上述戰(zhàn)略鉆石模型也被用來檢驗一套戰(zhàn)略的完整性與合理性。

2.3戰(zhàn)略實施工具與戰(zhàn)略領導

實踐證明,戰(zhàn)略要想在企業(yè)成功實施,需要多方面的條件,如與戰(zhàn)略配套的組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、公司治理、薪酬激勵手段、企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標量化考評等等,如果這些條件得不到很好地滿足或應用,戰(zhàn)略的實施就會受阻。而部分西方學者更直接地將上述因素統(tǒng)一歸納為戰(zhàn)略實施的工具[1],企業(yè)決策者或最高管理者通過選擇適合的工具來促進戰(zhàn)略的實施和戰(zhàn)略目標的達成,這種視點更具有直接性和目的性。

戰(zhàn)略領導是管理整個企業(yè)并影響其關鍵產(chǎn)出的任務,包括公司業(yè)績、競爭優(yōu)勢、創(chuàng)新、戰(zhàn)略變革和生存等等[1]。戰(zhàn)略領導在戰(zhàn)略管理中的具體任務一是對于選擇何種戰(zhàn)略實施工具以及資源配置方式做出決策;二是與戰(zhàn)略的關鍵利益相關者進行溝通并獲得其支持。

3我國建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施存在的主要問題

3.1戰(zhàn)略制定方面

3.1.1 對戰(zhàn)略的內(nèi)涵與作用認識不足

盡管企業(yè)戰(zhàn)略至今尚未有一個被廣泛接受的定義,但一般認為,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)制定并實現(xiàn)其長遠目標的方式或路徑[4]。目前,我國部分建筑企業(yè)對戰(zhàn)略的內(nèi)涵及作用存在一些片面的認識,如:不承認企業(yè)戰(zhàn)略的作用及其必要性,不愿意去研究與制定企業(yè)戰(zhàn)略;以短期的效益為導向,錯誤地將運營活動認定為企業(yè)戰(zhàn)略,致使企業(yè)戰(zhàn)略核心的定位被忽視等等[5]。

3.1.2 戰(zhàn)略制定方式不合理

我國建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定的機制機構(gòu)還不健全,制定的方式不夠合理。目前,很多建筑企業(yè)由企管部、企業(yè)規(guī)劃部或企業(yè)戰(zhàn)略部等部門獨自制定企業(yè)戰(zhàn)略,再交企業(yè)高層領導拍板決定,也存在由營銷、財務等職能部門代替決策部門制定戰(zhàn)略的情況,這違背了企業(yè)戰(zhàn)略的整體性與思想性原則[6],使戰(zhàn)略的有效性受到嚴重影響。

3.1.3 對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析不到位

很多建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定時對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析不到位,不能很好地把握企業(yè)擁有的戰(zhàn)略資源與核心能力。主要表現(xiàn)為忽視宏觀政治環(huán)境與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的關系、企業(yè)高管因缺乏產(chǎn)業(yè)組織理論及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟系統(tǒng)的基礎知識而對企業(yè)所處環(huán)境的分析無從下手、對企業(yè)所處外部環(huán)境的復雜性認識不足、對企業(yè)內(nèi)部條件分析的正確性不能準確判斷等等[5]。

3.1.4 戰(zhàn)略本身存在缺陷

我國建筑企業(yè)應用戰(zhàn)略管理的時間并不長,在戰(zhàn)略管理的實踐活動中常常缺乏成熟的經(jīng)驗和正確的指導。排除企業(yè)對戰(zhàn)略的重視程度和對戰(zhàn)略內(nèi)涵理解的問題,建筑企業(yè)制定出的發(fā)展戰(zhàn)略本身也常常存在缺陷,包括戰(zhàn)略必備要素的缺失、戰(zhàn)略目標不具體、范圍與深度不合適、戰(zhàn)略文本混亂以及戰(zhàn)略的可操作性欠佳等等。

3.2戰(zhàn)略實施方面

3.2.1 戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略制定脫節(jié)

我國部分建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定后忽視戰(zhàn)略的實施,戰(zhàn)略制定部門對戰(zhàn)略實施部門也沒有必需的指導與協(xié)作,戰(zhàn)略制定與實施嚴重脫節(jié),使企業(yè)戰(zhàn)略不能發(fā)揮實質(zhì)性作用,甚至流于形式。

3.2.2 缺乏長期有效的戰(zhàn)略溝通

建筑業(yè)屬于勞動密集型行業(yè),市場準入條件相對寬松,行業(yè)壁壘較低。建筑企業(yè)員工整體的文化層次不夠高,對企業(yè)戰(zhàn)略的理解程度偏低,導致戰(zhàn)略無法有效地逐級轉(zhuǎn)化為各級員工的具體目標。由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通,企業(yè)的戰(zhàn)略意圖不能清晰地傳達給員工,企業(yè)各部門缺乏共同的方向和目標,無法形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略共識,最終導致戰(zhàn)略實施過程中缺乏核心與重點,效果受到嚴重影響[7]。

3.2.3 企業(yè)員工對戰(zhàn)略的準備不充分

由于當前很多建筑企業(yè)戰(zhàn)略的制定存在“跟風”的心態(tài),急于求成而不重實效,戰(zhàn)略很可能脫離企業(yè)未來的實際情況,使得企業(yè)員工特別是基層員工對戰(zhàn)略難以充分理解,嚴重影響了戰(zhàn)略的執(zhí)行力。另一方面,我國建筑企業(yè)的傳統(tǒng)觀念更多地認為人員僅僅是以勞動力形式存在的生產(chǎn)工具,這使得企業(yè)在人才的培養(yǎng)、使用、績效考核和企業(yè)文化建設等方面均存在很多問題,使得企業(yè)戰(zhàn)略的實施受到嚴重的阻力。

3.2.4 組織架構(gòu)與戰(zhàn)略實施不協(xié)調(diào)

與戰(zhàn)略適應的組織架構(gòu)是保證企業(yè)戰(zhàn)略順利實施的重要手段與工具,而目前我國相當多的建筑企業(yè)對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展缺少充分的考慮和要求,企業(yè)內(nèi)決策職能與經(jīng)營職能缺少分工,限制了戰(zhàn)略管理的研究和實施。相當多的建筑企業(yè)試圖在舊有組織結(jié)構(gòu)上進行新戰(zhàn)略的實施,當企業(yè)組織規(guī)模、經(jīng)營領域、產(chǎn)品種類、市場范圍發(fā)生改變后就會帶來很多問題,使戰(zhàn)略不能順利實施。

3.2.5 薪酬與激勵機制不完善

薪酬體系與激勵機制是重要的戰(zhàn)略實施工具,它可以使企業(yè)員工的精力行動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致。而目前我國建筑企業(yè)在戰(zhàn)略實施上缺乏完善的薪酬與激勵體系,傳統(tǒng)的績效評估與激勵機制不能很好地促進和服務于戰(zhàn)略的實施,從而使戰(zhàn)略實施在很大層面成為戰(zhàn)略制定者的任務而非整個企業(yè)共同的目標。

3.2.6 忽視企業(yè)文化對戰(zhàn)略的作用

企業(yè)文化對于企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施有著重大影響,良好的組織文化能使企業(yè)成員對戰(zhàn)略目標產(chǎn)生強烈的認同感,使之自覺而盡心盡力地實施戰(zhàn)略。而目前國內(nèi)大部分建筑企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中很少給予企業(yè)文化足夠的重視,忽視企業(yè)文化的同步建設,造成企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。企業(yè)員工在原有企業(yè)文化剛性的影響下,難以適應戰(zhàn)略實施所引發(fā)的較大變革,使企業(yè)戰(zhàn)略實施困難。

3.3對問題的歸納總結(jié)

以上是我國建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定與實施過程中存在的主要問題和主要矛盾。無論是在戰(zhàn)略制定還是在戰(zhàn)略實施的過程中,企業(yè)各級人員對于戰(zhàn)略的認識、理解和態(tài)度至關重要,而目前我國建筑企業(yè)在對戰(zhàn)略的觀念方面存在一定的問題,這制約了戰(zhàn)略管理在建筑企業(yè)的發(fā)展。

排除觀念與態(tài)度方面的原因,我國建筑企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面也存在一些管理、操作層面上的問題。在戰(zhàn)略的制定階段,首先是企業(yè)戰(zhàn)略制定方式的選擇不夠合理,其次是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析不到位,這兩點直接導致了制定的戰(zhàn)略本身可能存在缺陷;在戰(zhàn)略的實施階段,首先是不能很好地與戰(zhàn)略制定階段互動銜接,其次是戰(zhàn)略實施工具的選擇利用還有很明顯的落后或不足(人員、組織結(jié)構(gòu)、薪酬與激勵、企業(yè)文化等方面),再次是戰(zhàn)略領導未能充分發(fā)揮作用(戰(zhàn)略溝通不佳等)。

4 建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施框架

4.1框架的建立思路

以上分析了我國建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定與實施過程中存在的主要問題,并結(jié)合戰(zhàn)略的相關理論對問題進行了歸納。但上述分析不能反映出現(xiàn)存各問題之間的邏輯與互動依賴關系,對于從全局和整體上改善現(xiàn)狀、提高建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理水平指導意義不大。為此,在前述分析的基礎上,試圖尋找建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施各要素間的邏輯關系,建立起一個基本的框架。其思路如下:

4.1.1企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施之間的紐帶即是企業(yè)戰(zhàn)略本身,它是戰(zhàn)略制定的成果,也是戰(zhàn)略實施的依據(jù)。

4.1.2在戰(zhàn)略制定方面,對于戰(zhàn)略管理應用時間短、成功經(jīng)驗偏少的建筑企業(yè)來說,戰(zhàn)略制定的首要任務是選擇合適的戰(zhàn)略制定方式,包括合適的人選和工作開展形式,必要的準備條件等等;其次,企業(yè)應將重點放在戰(zhàn)略分析上,對企業(yè)歷史現(xiàn)狀、內(nèi)外部環(huán)境進行全面的分析,做出合理的判斷與規(guī)劃。

4.1.3對于制定出的戰(zhàn)略,必須在完整性與思想性上嚴格要求,考察其是否滿足了戰(zhàn)略的鉆石五要素,即是否回答了企業(yè)的目標領域是哪里、如何進入目標領域、通過何種方法取得競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略行動的時機和步驟以及如何獲得利潤,五要素缺一不可;同時,企業(yè)戰(zhàn)略還應該合理分層,包括公司戰(zhàn)略使命與目標、公司層戰(zhàn)略、經(jīng)營層戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略等等。

4.1.4在戰(zhàn)略實施方面,企業(yè)可將管理重點歸結(jié)為實施工具與戰(zhàn)略領導兩大方面的內(nèi)容。實施工具包含組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)與過程(如戰(zhàn)略記分卡的應用)、人員與薪酬、企業(yè)文化、公司治理等多方面的內(nèi)容;而戰(zhàn)略領導則強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理人員的能力素質(zhì)與戰(zhàn)略管理的匹配以及一系列相關的領導活動,包括對使用何種戰(zhàn)略工具的決策、對企業(yè)戰(zhàn)略資源配置的決策以及與利益相關者的溝通等等。

4.1.5通過戰(zhàn)略制定,企業(yè)獲得了戰(zhàn)略內(nèi)容,而戰(zhàn)略內(nèi)容是戰(zhàn)略實施的前提。隨著戰(zhàn)略的實施,戰(zhàn)略內(nèi)容也會做出相應的調(diào)整,同時戰(zhàn)略實施還為企業(yè)戰(zhàn)略的階段調(diào)整制定提供必備的信息。

4.2框架的結(jié)構(gòu)

依照前述思路,提出的建筑企業(yè)制定與實施框架見圖2。

4.3框架的補充說明

4.3.1 戰(zhàn)略制定方式選擇

典型的四種戰(zhàn)略制定形式及各自優(yōu)缺點見表1[6]。

4.3.2 戰(zhàn)略鉆石應用舉例

框架中的戰(zhàn)略鉆石表示建筑企業(yè)所制定的戰(zhàn)略必須能回答其所包含的全部五個要素的問題,如果缺少就說明戰(zhàn)略不完整。以下用戰(zhàn)略鉆石對世界著名工程承包商――奧地利斯特拉巴格公司(Strabag)的戰(zhàn)略進行簡要分析,以舉例說明戰(zhàn)略鉆石的應用。

基本背景:斯特拉巴格公司(Strabag)是世界上著名的工程承包商之一,在美國《工程與新聞記錄》(ENR)的排名中,曾連續(xù)兩年位列國際承包商第四名的位置。該公司是建筑企業(yè)成功實施戰(zhàn)略管理的典范企業(yè)之一,以下用戰(zhàn)略鉆石對其戰(zhàn)略進行分析:

1)斯特拉巴格在哪些領域競爭?公司90%以上的業(yè)務集中在歐洲,其主營業(yè)務是房屋建筑與土木工程、道路建筑,其在這兩個方面的工程主要來自德國、捷克和波蘭。與很多歐洲工程承包商在業(yè)務發(fā)展上不同,公司這種聚焦區(qū)域市場的做法獲得了極大的成功[8]。

2)斯特拉巴格使用何種工具進入這個領域競爭?公司歷史上曾進行過一系列的兼并收購和資本運作活動,尤其是2005年收購德國的旭普林公司和迪威達集團大大擴充了公司在土木工程方面的實力。

3)斯特拉巴格的特色是什么?公司擁有具備創(chuàng)新性和高度多樣化的業(yè)務組合,在復雜的土木工程項目上,公司的技術(shù)水平領先于競爭對手。公司側(cè)重于基礎設施建設、工業(yè)和環(huán)境工程建設,在大中型項目上具有核心競爭力。

4)斯特拉巴格的進程?公司從上世紀末至今進行了一系列收購與資本運作,發(fā)展戰(zhàn)略確定之后,就迅速擴張鞏固其目標市場。

5)斯特拉巴格的經(jīng)濟邏輯?公司瞄準業(yè)務收入的增長和盈利能力的提升,并確保公司的業(yè)務收入和盈利在未來持續(xù)增長。為此,公司采取了六項戰(zhàn)略舉措,包括:在增長的市場擴大公司的市場地位,特別是在東歐和俄羅斯市場;有效利用公司在德國和奧地利本土市場的領導地位;加強公司的原材料基地以保持公司應對原材料市場價格波動的更大獨立性;擴大公司的PPP業(yè)務和特許經(jīng)營工程,保證公司可持續(xù)收入的來源;投資可增值資產(chǎn);堅持嚴格的成本、資金和風險管理規(guī)則等。

通過戰(zhàn)略鉆石的應用,便可以幫助了解公司的戰(zhàn)略,并對戰(zhàn)略的完整性與適用性做出判斷。

5結(jié)論與建議

本文建立的建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施框架,可以幫助建筑企業(yè)更好地從總體上把握企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施過程,也有利于建筑企業(yè)對自身戰(zhàn)略管理的評估、檢驗與優(yōu)化。但該框架僅包含了企業(yè)戰(zhàn)略制定的關鍵要素,有待于進一步補充與完善。

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篇4

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理以競爭情報的支持為基礎

1.競爭情報是企業(yè)戰(zhàn)略制定的基礎。企業(yè)戰(zhàn)略制定主要包括戰(zhàn)略的分析與戰(zhàn)略的選擇兩部分。戰(zhàn)略分析首要的工作就是要找出企業(yè)的外部機會與威脅、企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢。但這些問題都比較大，需要對其進行細化，企業(yè)只有在收集到充分的競爭情報的基礎上，才可以得出企業(yè)的優(yōu)勢、弱勢、機會、威脅因素有哪些，然后采用一定的競爭情報分析方法對這些因素進行評估，為下一步競爭戰(zhàn)略選擇做好準備。在完成戰(zhàn)略分析后，往往會得出幾種或者多種戰(zhàn)略供企業(yè)選擇，企業(yè)戰(zhàn)略選擇主要依靠一些競爭情報分析方法，使用競爭情報分析方法進行戰(zhàn)略選擇時，必須以競爭情報為基礎。

2.競爭情報是企業(yè)戰(zhàn)略實施的基礎。企業(yè)戰(zhàn)略實施是將制定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動的過程，戰(zhàn)略實施過程中主要的工作有：建立相應的推進戰(zhàn)略的組織；建立支持戰(zhàn)略的政策和程序；開展最佳實踐活動并促進經(jīng)營管理不斷改善；設計支持戰(zhàn)略的獎勵制度；制造一種支持戰(zhàn)略的公司文化；實行促進戰(zhàn)略實施工作有效進行的戰(zhàn)略領導。這些基礎工作都與競爭情報工作關系密切。同時競爭情報工作也是保障各種職能戰(zhàn)略得到有效實施的前提。

3.競爭情報是企業(yè)戰(zhàn)略評估的基礎。企業(yè)競爭戰(zhàn)略評估一般是對競爭戰(zhàn)略實施的結(jié)果與預期目標進行比較分析，是對實施結(jié)果的監(jiān)控與評估。競爭情報貫穿于整個企業(yè)競爭戰(zhàn)略的全過程，沒有競爭情報的同步跟進，企業(yè)難以完成監(jiān)測、分析內(nèi)外部環(huán)境信息和競爭對手的任務，沒有競爭情報的支持，戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價都無法高質(zhì)量完成。

二、競爭情報以企業(yè)戰(zhàn)略管理的需求為導向

1.競爭情報在明確企業(yè)的需求時必須以企業(yè)戰(zhàn)略管理的需求為導向。明確企業(yè)需求是競爭情報工作的基礎和出發(fā)點，明確企業(yè)需求首先要明確企業(yè)競爭戰(zhàn)略管理的情報需求，企業(yè)競爭戰(zhàn)略管理情報需求的內(nèi)容通常包括與企業(yè)競爭密切相關的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素，比如決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)因素，價值鏈因素等，競爭情報必須明確這些需求，并圍繞這些需求展開工作，以這些需求因素為導向。

2.競爭情報規(guī)劃必須符合企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標。競爭情報的規(guī)劃是一個確定競爭情報工作目標的過程，從整體上來看，競爭情報工作的目標是企業(yè)競爭戰(zhàn)略管理的一個具有職能性質(zhì)的子目標，這個子目標必須以企業(yè)競爭戰(zhàn)略管理的總目標為方向，與競爭戰(zhàn)略的總體目標保持一致。

3.競爭情報的具體信息收集工作須符合企業(yè)戰(zhàn)略管理的需求。信息收集工作就是采用合適的信息收集方法，以合乎法律和職業(yè)倫理的方式收集企業(yè)內(nèi)外的相關信息；收集與競爭戰(zhàn)略管理需求不相符合的信息對企業(yè)提高競爭力不但毫無用處，還會浪費競爭情報部門的精力，影響收集真正符合企業(yè)競爭戰(zhàn)略需求的信息。

4.競爭情報的信息處理也要以戰(zhàn)略管理需求為導向。信息處理一般是借助競爭情報系統(tǒng)對收集到的信息進行選擇、過濾、歸類，使之有序化并進行可靠性評價。在這個過程中對信息進行的選擇、過濾、可靠性評價的原則是以企業(yè)競爭戰(zhàn)略管理的需求為導向的。離開這個導向，競爭情報部門就不知道如何處理所收集到的信息。

5.競爭情報的直接為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務。競爭情報的就是將情報產(chǎn)品傳遞到情報用戶手中，競爭情報的用戶是企業(yè)高層管理者，也是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的管理者，向高層管理者情報的目的，就是為了幫助高層管理者科學地決策。競爭情報是為企業(yè)競爭戰(zhàn)略管理服務的，競爭情報的每一個工作環(huán)節(jié)和流程都必須與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略管理需求相符合，以企業(yè)的競爭戰(zhàn)略管理需求為導向。

篇5

一、科學發(fā)展觀與企業(yè)戰(zhàn)略管理之間的關系

1.科學發(fā)展觀與企業(yè)戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵

科學發(fā)展觀的基本內(nèi)涵是堅持以人為本,全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)的發(fā)展觀?？茖W發(fā)展觀的第一要義是強調(diào)發(fā)展,核心是堅持以人為本,基本要求是全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù),根本方法是強調(diào)統(tǒng)籌兼顧。這幾句話是對科學發(fā)展觀最為簡練的概括,從這里我們可以得出科學發(fā)展觀的實質(zhì)是要實現(xiàn)經(jīng)濟社會的又好又快的發(fā)展。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)涵,分為廣義和狹義兩種。廣義方面的企業(yè)戰(zhàn)略管理指的是運用戰(zhàn)略的思想來管理整個企業(yè)。狹義方面的企業(yè)戰(zhàn)略管理思想指的是強調(diào)管理方法上,對整個企業(yè)戰(zhàn)略的進行分析、選擇和實施這三個階段所進行的管理,能夠準確確立企業(yè)的前景,根據(jù)企業(yè)內(nèi)部和外部的環(huán)境進行切實分析,然后確定相應的發(fā)展目標,并且確保目標能夠正確加以落實,將目標得以完成的動態(tài)過程。在這里談到了“戰(zhàn)略”一詞,順便來解讀一下。從企業(yè)的角度看戰(zhàn)略指的是企業(yè)在市場經(jīng)濟的激烈競中,不斷得總結(jié)歷史經(jīng)驗,根據(jù)調(diào)查的現(xiàn)狀和對未來的預測的總的基礎上,為企業(yè)的長遠發(fā)展所作出的全局性的方案。

2.科學發(fā)展觀與企業(yè)戰(zhàn)略管理之間的關系

從科學發(fā)展觀與企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵,可以看出科學發(fā)展觀是用來指導國家或者是組織能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟社會之間可持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展的世界觀與方法論;而企業(yè)戰(zhàn)略管理是為了企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)、健康、穩(wěn)定的向前發(fā)展,對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境以及企業(yè)自身的綜合實力來確定企業(yè)的發(fā)展目標,并采取有效的措施加以實施。從這里看出兩者之間是具有一定的同一性的,都是為了能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。而科學發(fā)展觀是科學的世界觀與方法論,能夠指導各種組織實現(xiàn)其不斷發(fā)展,而企業(yè)戰(zhàn)略管理,則是企業(yè)進行實際操作面,換句話說,就是科學發(fā)展觀能夠指導企業(yè)的戰(zhàn)略管理,是企業(yè)戰(zhàn)略管理的科學的世界觀和方法論。

二、用科學發(fā)展觀指導企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)的戰(zhàn)略管理一般主要包括三個階段,分別是企業(yè)的戰(zhàn)略分析,企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和企業(yè)的戰(zhàn)略實施。下面在科學發(fā)展觀的視野之下,來對企業(yè)的戰(zhàn)略管理的三個階段進行分析。

1.用科學發(fā)展觀指導企業(yè)戰(zhàn)略分析

企業(yè)的戰(zhàn)略分析包括三個主要方面:環(huán)境(內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境)、資源與戰(zhàn)略管理、文化與利益相關者的期望。

第一,企業(yè)的環(huán)境。企業(yè)的環(huán)境包括了兩個方面,內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境強調(diào)的是企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢,在進行內(nèi)部環(huán)境分析的時候要充分考慮到其競爭對手的現(xiàn)狀,并且要善于和競爭對手展開很好的比較,這樣在制定戰(zhàn)略的時候才能更具有針對性與客觀性。對于企業(yè)的外部環(huán)境要從外部總的大環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品所在的走勢如何和市場的占有率如何,重點要放在機遇與挑戰(zhàn)上。科學發(fā)展觀重點強調(diào)的是“以人為本”,在進行內(nèi)部環(huán)境的分析過程中,要始終將人,也就是企業(yè)的員工放在一個重要的位置,只有員工各個方面的待遇提高了,這樣更能調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)新能力,為企業(yè)發(fā)展作出貢獻。企業(yè)的外部環(huán)境要從社會、經(jīng)濟和文化的發(fā)展狀況等都要考慮進去。在進行企業(yè)戰(zhàn)略管理的時候要注意貫徹全面分析的原則,分析消費者、供貨商、企業(yè)、分銷商和競爭對手等等的關系,在對這些進行分析的時候,要重點強調(diào)哪些是當前需要解決的最為關鍵的問題。

第二,來看企業(yè)的資源與戰(zhàn)略管理。企業(yè)的資源與戰(zhàn)略管理包括了四個方面的內(nèi)容,企業(yè)的采購資源戰(zhàn)略、財務資源戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和信息資源戰(zhàn)略,這四個方面要放在一起,運用全面的觀點來進行分析。企業(yè)的采購資源戰(zhàn)略,就是企業(yè)花最低的錢從外面獲得所需要的物資;企業(yè)的財務資源戰(zhàn)略,指的是企業(yè)在進行整個的運轉(zhuǎn)過程中,需要使用資金來購買企業(yè)所需設備,發(fā)放員工的工資和企業(yè)的日常運作的開銷等;企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略,指的是企業(yè)要能夠盡可能的籠絡大批優(yōu)秀的高素質(zhì)的人才,最大限度的發(fā)揮人才的作用;企業(yè)信息資源戰(zhàn)略,指的是企業(yè)能夠?qū)碜钥蛻艉鸵呀?jīng)掌握的信息在時間與空間上實行合理配置。企業(yè)資源與戰(zhàn)略管理的四個方面是一個整體,必須綜合起來看待。

第三,文化與利益相關者的期望。企業(yè)文化是企業(yè)的精神所在,能夠提升企業(yè)的整體水平,每一個企業(yè)都有自身的企業(yè)文化,海爾的企業(yè)文化就是創(chuàng)新。企業(yè)文化的制定,要從企業(yè)長遠發(fā)展的角度來看,要能夠體現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)涵,讓企業(yè)員工在進入企業(yè)時,就能夠感受到企業(yè)內(nèi)部的一種動力,能夠激發(fā)員工的積極性。企業(yè)是自負盈虧的經(jīng)濟組織,在激烈的市場競爭中,要想不斷發(fā)展,要注意來自各個方面的利益關系,既要照顧到企業(yè)員工的利益,還要有充足的資金流來保障企業(yè)的周轉(zhuǎn),另外,還有經(jīng)營商、消費者、承包商等等之間的經(jīng)濟利益的期望值。當然一個負責任的企業(yè)還有注意其社會效益。

2.用科學發(fā)展觀指導企業(yè)戰(zhàn)略選擇

企業(yè)戰(zhàn)略的選擇主要包括三個方面:鑒別多種戰(zhàn)略方案、對戰(zhàn)略方案進行評估和選擇戰(zhàn)略方案。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇是為了能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標加以實現(xiàn),企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略分析的結(jié)果,從企業(yè)的現(xiàn)實條件出發(fā),與企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標之間的差距加以對比,為了能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標而采取的必要的策略。

第一,鑒別多種戰(zhàn)略方案

按照科學發(fā)展觀的統(tǒng)籌兼顧的原則,對各種戰(zhàn)略方案實行鑒別,戰(zhàn)略方案是從多個方面來進行了,在選擇過程中要從多個方面來考慮,比如企業(yè)的長遠發(fā)展定位,企業(yè)最近幾年的經(jīng)濟效益,企業(yè)產(chǎn)品銷售情況,企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率和企業(yè)在未來的生產(chǎn)規(guī)模等都要進行充分的考慮,考慮清楚了以后再根據(jù)企業(yè)實際情況,選擇至少三個戰(zhàn)略方案,在對戰(zhàn)略方案進行鑒定后,要對戰(zhàn)略進行評估。

第二,對戰(zhàn)略方案進行評估

制定出風險方面的評估標準,對企業(yè)制定的戰(zhàn)略方案進行評估,在評估的時候要注意從三個方面入手。(1)企業(yè)現(xiàn)在正在運行的戰(zhàn)略與新戰(zhàn)略之間的銜接程度如何。從可持續(xù)發(fā)展的原則來看,新舊戰(zhàn)略之間能夠進行有機結(jié)合。(2)企業(yè)現(xiàn)在儲備的人才進行總的評估,然后根據(jù)新戰(zhàn)略,是否還需要儲備新的人才,什么類型的人才。(3)對確定的戰(zhàn)略要結(jié)合企業(yè)的實際情況來進行,并能對效果進行評估。

第三,選擇戰(zhàn)略

根據(jù)標準在對幾個方案進行最終遴選,選擇出適合企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)秀的方案,在對方案進行制定的時候還要注意考慮制定一個突發(fā)事件應急處置戰(zhàn)略方案。突發(fā)事件應急處置戰(zhàn)略方案是為了企業(yè)能夠規(guī)避有效的風險,指的是企業(yè)在運行過程中出現(xiàn)了失誤,進行及時更正的備選戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略方案的制定既要做到簡明,還要注意具有一定的彈性,以便適應不斷變化的形勢。

3.用科學發(fā)展觀指導企業(yè)戰(zhàn)略實施。

戰(zhàn)略的實施階段主要包括三個方面:計劃和資源配置,組織結(jié)構(gòu)設計和管理戰(zhàn)略變革。戰(zhàn)略的實施階段也要認真執(zhí)行科學發(fā)展觀中的“全面協(xié)調(diào)”和“統(tǒng)籌兼顧”的原則。

第一,計劃和資源配置

在進入戰(zhàn)略的實施階段要注意計劃和資源進行科學合理的配置。企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)對未來發(fā)展的一個總的規(guī)劃,將企業(yè)看作是一個整體來進行把握,整體的功能要大于各個部分功能之和,來考慮企業(yè)的各個要素和外部環(huán)境之間的匹配程度,它制約甚至能夠指導企業(yè)戰(zhàn)略管理的一切活動。在對企業(yè)的內(nèi)部與外部資源進行合理配置,注重強調(diào)的是整體的最優(yōu),不是企業(yè)內(nèi)部的一個部門或者是子公司達到了最優(yōu)的配置。也就是說企業(yè)在進入了戰(zhàn)略實施階段的時候要注意“統(tǒng)籌兼顧”,既要處理好企業(yè)的局部計劃與資源配置,還要考慮到整個的企業(yè)計劃與資源配置的有效情況。

第二,組織結(jié)構(gòu)設計

企業(yè)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)設計要注意其各個組織結(jié)構(gòu)之間的有效聯(lián)系,根據(jù)統(tǒng)籌兼顧的原則,將企業(yè)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)設計為一個具有層次性的系統(tǒng)。企業(yè)的戰(zhàn)略并不是一個孤立存在的系統(tǒng),需要放到國家的一個大環(huán)境中來加以考慮。企業(yè)戰(zhàn)略需要有國家宏觀經(jīng)濟這樣的大的系統(tǒng),還需要有人才、技術(shù)、資金和管理等的內(nèi)部系統(tǒng),企業(yè)本身的內(nèi)部資源與外部環(huán)境一同構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的一個系統(tǒng)。不同層次之間的系統(tǒng)的運動是需要有一定的特殊性的,在對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略進行研究的時候,要注意從大的社會經(jīng)濟系統(tǒng)出發(fā),考慮到國家的宏觀經(jīng)濟發(fā)展的大環(huán)境,對企業(yè)發(fā)展的影響,考慮到系統(tǒng)之間所處的上下關系和左右關系。

第三,管理戰(zhàn)略變革

在戰(zhàn)略評估階段時,談到了突發(fā)事件應急處置方案,這就是說企業(yè)的戰(zhàn)略在實際的運轉(zhuǎn)過程中要善于統(tǒng)籌兼顧,把握好動態(tài)平衡,確保管理戰(zhàn)略變革能夠?qū)崿F(xiàn)。在企業(yè)的整個戰(zhàn)略系統(tǒng)中,要能夠?qū)①Y源與戰(zhàn)略進行科學合理的原則,各個業(yè)務之間能夠保證有效實施,這樣企業(yè)才能夠獲得最大的回報。戰(zhàn)略管理要求企業(yè)的管理者在抓住重點與關鍵因素的時候,要注意在戰(zhàn)略執(zhí)行過程之中出現(xiàn)的突發(fā)事件,這些突發(fā)事件作為非主要因素,雖然不能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略管理的運行造成一定的損害,但是能夠使企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行帶來一定的影響。戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)的這些非主要因素,只是整個系統(tǒng)中很小的一部分,對企業(yè)戰(zhàn)略管理要能夠進行深入細致的研究與分析篩選,能處理好這些非主要因素給企業(yè)戰(zhàn)略管理所帶來的影響,能夠處理好整體與局部之間的關系,確保企業(yè)戰(zhàn)略管理變革中不會出現(xiàn)影響企業(yè)發(fā)展的因素。

4.用科學發(fā)展觀指導企業(yè)戰(zhàn)略評價

科學發(fā)展觀的最終目的就是為了實現(xiàn)經(jīng)濟社會的又好又快發(fā)展,而企業(yè)戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)也是為了保證企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)又好又快的發(fā)展。企業(yè)要根據(jù)科學發(fā)展觀的基本原則,善于發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在執(zhí)行的過程當中出現(xiàn)的問題,不斷的去采取有效的措施去解決問題,不斷去創(chuàng)新和進步,對于這一過程,需要根據(jù)決策理論與戰(zhàn)略理論制定出較為科學的評價標準,另一方賣弄也要注意吸取戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)經(jīng)驗教訓,只有兩者之間實行有機結(jié)合,才能做出較為科學的評價。

總的來說,用科學發(fā)展觀是符合企業(yè)戰(zhàn)略管理的科學的世界觀與方法論。運用科學發(fā)展觀的理論作用于企業(yè)戰(zhàn)略管理的三個主要階段:企業(yè)戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇階段和戰(zhàn)略實施階段,在科學理論的指導下是能夠促進企業(yè)又好又快發(fā)展的。

參考文獻:

[1]王 瑩:從科學發(fā)展角度看企業(yè)戰(zhàn)略管理[J].經(jīng)濟論壇,2008年第18期

篇6

戰(zhàn)略預警管理具有如下特征：

第一、全面性。戰(zhàn)略預警管理的全面性，包含兩層意思：首先，戰(zhàn)略預警管理是企業(yè)全面預警的概念；其次，戰(zhàn)略預警管理是戰(zhàn)略全過程的預警管理。

第二、診斷性。這是預警管理共有的特征，能在企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程中，進行病理診斷，從而達到“有病治病，無病強身”的功能。

第三、預控性。由于戰(zhàn)略是對公司未來的規(guī)劃，所以，戰(zhàn)略本身具有超前性，因此戰(zhàn)略預警管理同樣具有早期控制性，而且它還能提前對戰(zhàn)略問題或者戰(zhàn)略危機進行預測，防患于未然。

第四、規(guī)范性。我們肯定了戰(zhàn)略的確定需要高級管理人員的直覺、主觀和經(jīng)驗的判斷，但是，戰(zhàn)略是理性分析的產(chǎn)物，戰(zhàn)略管理與生產(chǎn)管理、營銷管理和財務管理等一樣，都可以而且必須是程序化的決策。戰(zhàn)略應該是通過高度系統(tǒng)化的計劃方式和理性的分析方法而得到的“必然產(chǎn)品”。

第五、動態(tài)性。戰(zhàn)略預警管理是對戰(zhàn)略的制定、實施和評價過程的波動和失誤的管理，因而具有動態(tài)性。

由此可見，戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略活動的過程的管理，戰(zhàn)略預警管理是對戰(zhàn)略的保證和制度安排，在戰(zhàn)略的制定、實施和評價過程中，戰(zhàn)略預警既有信號的收集，又進行信號的反饋。戰(zhàn)略管理是以現(xiàn)代企業(yè)理論為指導，對傳統(tǒng)戰(zhàn)略的管理；而戰(zhàn)略預警管理是預警管理的理論和戰(zhàn)略管理理論的有機結(jié)合，是對戰(zhàn)略管理內(nèi)容與功能的改進或延伸。

戰(zhàn)略危機的表現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略危機（EnterpriseStrategyCrisis，ESC）是指由于企業(yè)外部環(huán)境或者內(nèi)部條件的改變，企業(yè)的戰(zhàn)略沒有對此作出應變或者應變不當使企業(yè)無法實現(xiàn)既定目標的狀態(tài)。因而，企業(yè)戰(zhàn)略危機是企業(yè)戰(zhàn)略管理失誤或者戰(zhàn)略管理過程的波動所產(chǎn)生的危機。

然而，企業(yè)戰(zhàn)略危機并非一朝一夕，而是逐步累積的產(chǎn)物。企業(yè)對戰(zhàn)略危機的防止和控制一般越早越容易，損失越小，對企業(yè)的影響也越小。因此，企業(yè)管理要做到防微杜漸，超前決策，爭取主動，盡可能將企業(yè)戰(zhàn)略危機消除在萌芽狀態(tài)。所以將戰(zhàn)略危機的各種初期表現(xiàn)、發(fā)展過程以及危機失控等狀態(tài)都納入危機防范的對策之中。

戰(zhàn)略危機的初期表現(xiàn)一般是通過戰(zhàn)略業(yè)績的描述指標反映出來，但是要從根本上解決戰(zhàn)略危機，管理者還需要透過描述性的指標深挖出引致性因素。

所謂戰(zhàn)略業(yè)績的描述性指標是指企業(yè)過去的戰(zhàn)略對企業(yè)所達到的業(yè)績或者完成的目標的狀況的描述的指標，筆者分為競爭力指標、獲利力指標和財務力指標，而依據(jù)不同的設置狀態(tài)又可分為絕對指標、相對指標和變動趨勢指標。戰(zhàn)略危機的防范一般是通過變動趨勢指標尤其是向劣性趨勢變動的指標來表現(xiàn)。主要有市場占有率變動趨勢指標、銷售增長率下降幅度、贏利率與競爭對手的相對比率、自有資金利潤率下降幅度和負債比率等。

然而，我們主要關注的是企業(yè)的將來，所以必須將重點引向戰(zhàn)略危機的引致性因素的控制上。所謂引致性因素是指引起戰(zhàn)略危機的戰(zhàn)略管理要素，主要是戰(zhàn)略管理的失誤和戰(zhàn)略管理過程的波動等。主要有戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理部門的缺乏，戰(zhàn)略制定的不規(guī)范、不科學以及盲目照抄、照搬，企業(yè)戰(zhàn)略的錯誤以及被錯誤因素誘導，戰(zhàn)略評價缺乏或者不科學等。

1、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理機構(gòu)的缺乏據(jù)筆者調(diào)查，國內(nèi)企業(yè)普遍沒有制定戰(zhàn)略，但隨著競爭的加劇，企業(yè)也必將面臨前所未有的戰(zhàn)略危機，象流浪漢一樣的企業(yè)注定經(jīng)受不住風吹雨打?，F(xiàn)在，盡管許多企業(yè)也考慮制定戰(zhàn)略，但是他們幾乎都東施效顰，有的甚至只是公司的招股說明書的翻版，沒有依據(jù)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件作科學的分析。

筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有45.5%的企業(yè)都沒有戰(zhàn)略或者沒有對戰(zhàn)略進行相關的管理，有39.8%企業(yè)沒有戰(zhàn)略危機的應急計劃，而44%的企業(yè)沒有戰(zhàn)略危機的應急管理機構(gòu)，如表1所示。

表1有否機構(gòu)、人員和計劃對待企業(yè)危機的調(diào)查結(jié)果

問題：當您所在的企業(yè)出現(xiàn)危機時，是否有相應人員負責

選項：有無不清楚

選答頻率：65.3%12.2%22.5%

問題：當您所在的企業(yè)出現(xiàn)危機時，是否有相應的機構(gòu)負責

選項：有無不清楚

選答頻率：30%44%26%

問題：當您所在的企業(yè)出現(xiàn)危機時，是否有相應的應急計劃

選項：有無不清楚_____________________________________

選答頻率：36.7%39.8%23.5%

因此，國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理機構(gòu)是普遍嚴重缺乏的，因而不可避免的加大了戰(zhàn)略危機發(fā)生的可能性。

2、戰(zhàn)略管理的失誤戰(zhàn)略管理的失誤主要是指戰(zhàn)略管理方法的失誤以及行為人的失誤，這里包括三個方面：一是企業(yè)對戰(zhàn)略管理配備“兵力”和“軍餉”不足，從而造成戰(zhàn)略管理力量薄弱，而釀造戰(zhàn)略危機；二是戰(zhàn)略制定、實施和評價的指導思想錯誤甚至受到外界的不正確的誘導而發(fā)生失誤并由此造成戰(zhàn)略危機。據(jù)筆者研究可知，企業(yè)在政府干預下，盲目“焊接”巨型“航空母艦”，盲目兼并重組，結(jié)果一錯再錯，企業(yè)戰(zhàn)略危機的發(fā)生不可避免。而巨人集團是顯著例子，就巨人大廈在一級高一級的領導的指示下，樓層也一級高一級地上升；而戰(zhàn)略危機也一級高一級地顯化，最終以破產(chǎn)告終；三是戰(zhàn)略管理（包括制定、實施和評價）的技巧、方法或者能力低下，致使企業(yè)戰(zhàn)略不科學，從而形成企業(yè)戰(zhàn)略危機。同時，企業(yè)的戰(zhàn)略常常目光短淺、見異思遷，從猴王集團和康賽集團的破產(chǎn)看出，企業(yè)熱衷于“利潤增長點”，而忽略“戰(zhàn)略增長點”，注定引發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略危機。

3、戰(zhàn)略管理機構(gòu)的癱瘓普遍現(xiàn)有的中國企業(yè)要么沒有戰(zhàn)略管理機構(gòu)，要么是癱瘓了的戰(zhàn)略管理機構(gòu)，有的即使沒有癱瘓，也是由舊有的管理機構(gòu)行使新的管理職能，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)沒有跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變，企業(yè)也就潛伏了戰(zhàn)略危機。

戰(zhàn)略管理機構(gòu)的癱瘓引致企業(yè)戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)的紊亂，而筆者的調(diào)查得到：結(jié)構(gòu)紊亂性波動是緊隨企業(yè)管理周期波動之后，居于第4位，綜合評分為79.9，表明戰(zhàn)略管理機構(gòu)的癱瘓也是引起戰(zhàn)略危機的重要因素，如表2所示。

表2戰(zhàn)略管理的主要波動

問題：您認為，下列哪些波動是戰(zhàn)略管理的主要波動__________________________________________________選項位序1位序2位序3綜合評分位次

宏觀經(jīng)濟波動7.1%8%2.2%39.56

企業(yè)管理周期波動16.1%10%24.4%92.73

結(jié)構(gòu)缺乏性波動32.1%12%15.6%135.92

結(jié)構(gòu)紊亂性波動10.7%16%15.6%79.94

政策性失誤波動1.8%22%15.6%655

技術(shù)性失誤波動2.2%32%26.6%187.21____________________________________________________

預防技巧與對策戰(zhàn)略危機的防范對策主要包括三個方面，一是戰(zhàn)略管理的日常監(jiān)控、日常演練、日常培訓和預防計劃等；二是組織的重構(gòu)，尤其是戰(zhàn)略預警管理機構(gòu)的重構(gòu)；三是戰(zhàn)略危機的例外管理或者特別管理等。

1、戰(zhàn)略管理的日常監(jiān)控、日常演練、日常培訓和預防計劃即使企業(yè)處于正常狀態(tài)，也應該對企業(yè)戰(zhàn)略管理進行日常監(jiān)控，包括監(jiān)控（1）企業(yè)銷售增長率以及變動趨勢和變動幅度；（2）企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率以及變動趨勢與幅度；（3）企業(yè)盈利率、整個行業(yè)的盈利率、主要競爭對手的盈利率以及它的相對率；（4）自有資金的利潤率以及變動方向和幅度；（5）企業(yè)的負債情況；（6）戰(zhàn)略管理部門的人員的變動情況，包括人員人數(shù)的增減；素質(zhì)的變化以及接受培訓的多少和程度等；（7）戰(zhàn)略管理活動的費用的狀況；（8）企業(yè)戰(zhàn)略的改變頻率；（9）企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)章、制度是否健全和完善；（10）企業(yè)戰(zhàn)略的實施狀況等。

同時，企業(yè)戰(zhàn)略危機的防范如同火災的預防和銀行的防盜，應該在平常演練員工，培養(yǎng)員工的危機意識和在戰(zhàn)略危機狀態(tài)下臨危不懼的精神和從容自如的本領，以及應對戰(zhàn)略危機的基本方法和基本技巧，避免在戰(zhàn)略危機發(fā)生時手忙腳亂而使企業(yè)戰(zhàn)略危機不可逆轉(zhuǎn)。

另外，應該建立戰(zhàn)略危機的應急計劃，從戰(zhàn)略危機的發(fā)生機理和運動軌跡制定戰(zhàn)略危機的應急計劃，建立戰(zhàn)略危機應急措施的對策庫，減少戰(zhàn)略危機的擴散范圍和擴散程度。

2、組織重構(gòu)本文的組織重構(gòu)是特指企業(yè)戰(zhàn)略預警管理組織的重構(gòu)，即按照企業(yè)戰(zhàn)略預警管理思想，將戰(zhàn)略預警管理系統(tǒng)置入企業(yè)原有的管理系統(tǒng)，并對原有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行功能創(chuàng)新，對戰(zhàn)略管理部門實行功能和結(jié)構(gòu)的再造。即挑選原有戰(zhàn)略部的人員，并進行戰(zhàn)略預警管理的思想和方法的培訓，組建戰(zhàn)略預警管理小組，從事戰(zhàn)略預警職責；另外，其他員工繼續(xù)從事原有的戰(zhàn)略管理的工作；而戰(zhàn)略部經(jīng)理與其他職能人員和高級管理人員組建戰(zhàn)略預警管理委員會，但同時，戰(zhàn)略預警管理委員會的成員要接受戰(zhàn)略預警管理的思想。

篇7

自上個世紀80年代以來，企業(yè)管理開始從經(jīng)驗和科學管理進入了文化管理階段，企業(yè)開始重視企業(yè)文化的作用。隨著時間的推移，企業(yè)文化日益成為企業(yè)競爭力的核心。每一個企業(yè)所面臨的外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境各不相同，這也就使得它們各自的企業(yè)文化也各不相同，企業(yè)戰(zhàn)略管理的方式方法也各不相同。然而有一點相同，就是每個企業(yè)都必須發(fā)展處適合其自己的、有自己特色的、廣大職工認可的行為規(guī)范、規(guī)章制度、企業(yè)理念、職工價值觀等等。也正是這些有形的硬文化和無形的軟文化，指導著企業(yè)戰(zhàn)略的實施，支撐著企業(yè)的發(fā)展。

一　企業(yè)文化引領著企業(yè)戰(zhàn)略

“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾?波特認為“戰(zhàn)略需要有獨一無二的價值取向。制定一個好的戰(zhàn)略定位就必須要有一個獨到的價值觀，這個價值觀要有別于競爭對手”。這一思想同樣體現(xiàn)在眾所公認的麥肯錫7s戰(zhàn)略模型之中。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，有多種因素在起作用，其中有硬件因素，也有軟件因素。戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度是硬件，企業(yè)的風格、共同價值觀、員工、技能等則是軟件。企業(yè)只有在軟硬件這兩方面七個要素很好的協(xié)調(diào)之下才能取得成功。在這七個要素中，共同價值觀居于中心要位。企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的引領作用體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略管理的整個過程，它滲透在企業(yè)戰(zhàn)略管理的各個環(huán)節(jié)。包括戰(zhàn)略目標確定、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略實施等。首先企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的和理由，它回答了“我是誰”的問題。企業(yè)愿景是企業(yè)發(fā)展的未來藍圖，它回答了“我們要成為什么樣企業(yè)”的問題。企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標相當于最終目標和階段目標的關系。要明確企業(yè)愿景。戰(zhàn)略目標才有基本依據(jù)和最終方向。其次是一個成功的戰(zhàn)略分析，必須要對內(nèi)外相關因素都進行分析。在進行內(nèi)部因素分析時，企業(yè)精神、管理思想、經(jīng)營理念等共同價值觀是必須重視的隱性因素。企業(yè)戰(zhàn)略必須充分利用共同的價值觀對戰(zhàn)略的正向作用，有效規(guī)避分散價值觀對于戰(zhàn)略的消耗作用。第三，戰(zhàn)略實施能否成功最關鍵影響要素是企業(yè)文化。文化是戰(zhàn)略的保障。一個具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)，通常都具有明確的使命、清晰的愿景、正確的價值觀、上下一致的企業(yè)精神、共同的行為方式以及先進的經(jīng)營管理理念，它為企業(yè)全體成員所共同接受和履行，從而使企業(yè)具有與眾不同的個性。

二　企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略兩者之間的關系

目標促使戰(zhàn)略的形成，戰(zhàn)略的形成帶動了文化的發(fā)展。因此，企業(yè)必須確立目標，進而達成目標。在達成目標的過程中需要戰(zhàn)略的支持，而戰(zhàn)略的實施則需要信念作為支持。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，其也是企業(yè)團隊信念的表現(xiàn)?？创髽I(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略，不能夠?qū)烧叻珠_來看，它們之間存在著十分緊密的聯(lián)系。這兩者之間的聯(lián)系，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

第一，一個優(yōu)秀的企業(yè)文化史企業(yè)戰(zhàn)略制定并獲得成功的重要條件。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠凸顯企業(yè)本身的特色，讓別人認識到這個企業(yè)與其他企業(yè)不同的地方，同時也能夠讓企業(yè)成員形成共同的價值觀念。企業(yè)文化具有鮮明的個性，有利于企業(yè)制定出與眾不同的、克敵制勝的戰(zhàn)略。

第二，企業(yè)文化是企業(yè)實施企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要手段。企業(yè)文化為戰(zhàn)略實施提供行為導向。良好的企業(yè)文化具有獨特的激勵功能，能夠激勵企業(yè)員工積極的對各種企業(yè)戰(zhàn)略做出響應。企業(yè)文化能夠統(tǒng)一企業(yè)成員的意志，為實現(xiàn)企業(yè)的目標而共同努力奮斗。

第三，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理互融與促進。所謂互融與促進，指的是企業(yè)文化導向與戰(zhàn)略目標相吻合，企業(yè)員工的價值觀、行為準則與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相和諧，對企業(yè)的快速發(fā)展起到促進作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理是實現(xiàn)企業(yè)愿景目標的階梯，若企業(yè)文化能輔助、補充企業(yè)戰(zhàn)略管理的實現(xiàn)，那么企業(yè)戰(zhàn)略管理會為企業(yè)文化的建設指明方向。反之，企業(yè)文化也會因為缺乏企業(yè)戰(zhàn)略管理的導航而偏離企業(yè)的目標，甚至導致發(fā)展的不可控，從而影響到企業(yè)的可持續(xù)性。所以兩者是互相促進互相影響的。

綜上所述，企業(yè)在進行戰(zhàn)略管理分析時，應給企業(yè)文化以足夠的重視。只有企業(yè)文化與戰(zhàn)略共同發(fā)揮作用才能使企業(yè)更好地發(fā)展。

三　企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響

企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略管理有著深遠的影響。這里主要從戰(zhàn)略實施、控制和變革這三個過程來討論企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響。

(一)企業(yè)文化對戰(zhàn)略實施的影響

企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略制定以后，需要企業(yè)的全體成員能夠積極有效地進行貫徹實施。一般來說，當企業(yè)在實施一個新的戰(zhàn)略的時候，企業(yè)的結(jié)構(gòu)、技能、共同價值、生產(chǎn)作業(yè)程序等各種組織要素都會發(fā)生響應的變化，從而最終引起企業(yè)文化的改變。面對這些變化，企業(yè)的高層管理者必須及時的進行企業(yè)文化的變革，只有這樣才能夠最終使新戰(zhàn)略與職工的價值觀念達成一致，讓企業(yè)員工能夠有效完成各種戰(zhàn)略目標。而也正是因為企業(yè)文化具有的導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，企業(yè)文化才能夠激發(fā)員工的熱情，影響著廣大的消費者，成為戰(zhàn)略實施的很重要手段。同時，企業(yè)還必須根據(jù)自身的文化來考慮變革現(xiàn)有的戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略的實施離不開企業(yè)文化的支持，同時企業(yè)文化也在引導者戰(zhàn)略的實施。

在戰(zhàn)略形成后的實施過程中，企業(yè)文化主要有兩個作用。一方面是企業(yè)文化的導向作用，這是由人本身所具有的本性所決定的。企業(yè)中所有的員工不可能都在同一時間對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思路等做的完全的領會，這時就需要企業(yè)文化來引導所有的員工如何齊心協(xié)力往前走。另一方面是企業(yè)文化的約束功能。企業(yè)文化能夠通過過制度的管理，用制度來對員工的行為等進行約束。同時企業(yè)也需要一種文化的對管理，通過共同的輿論導向、共同的行為模式，演變?yōu)閱T工自覺的行動。

這些功能是企業(yè)文化的核心功能。這些功能對于推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施有著十分重要的作用。企業(yè)文化對戰(zhàn)略實施的影響表現(xiàn)為執(zhí)行戰(zhàn)略的自愿性，戰(zhàn)略制定者通過企業(yè)文化氛圍將企業(yè)愿景滲透給每一個員工，而由于企業(yè)戰(zhàn)略從一開始制定就受企業(yè)文化的影響，所以員工也相對容易接受企業(yè)的發(fā)展目標，當企業(yè)的愿景成為員工的信念和追求時，企業(yè)的事業(yè)就成了員工的事業(yè)，也就是說企業(yè)戰(zhàn)略通過文化的滲透成為員工共同的追求。

從戰(zhàn)略實施的角度來看，企業(yè)文化不僅為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務，也會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施。在企業(yè)文化轉(zhuǎn)型過程中注意鑒別現(xiàn)有文化中哪些方面對新的戰(zhàn)略實施是有利的，予以保留，哪些會形成阻力，應堅決摒棄，從而順利實現(xiàn)企業(yè)新、舊文化的平穩(wěn)過度和戰(zhàn)略的有效實施。所以企業(yè)內(nèi)部新舊文化的更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實施獲得成功的保證。

(二)企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響

一般來說企業(yè)戰(zhàn)略變革后，企業(yè)想要實施新的戰(zhàn)略，那么它的相關的組織要素也必然會發(fā)生重大變化。往往這些變化都會與當前的企業(yè)文化不相適應，嚴重的還會受到現(xiàn)有文化的強有力的抵制。此時，企業(yè)必須要及時的處理好這兩者之間的關系。在處理這兩者之間的關系時，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各種組織要素的變化與企業(yè)內(nèi)部文化潛在關系作為分析變量，對企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化進行分析，并做出相應的對策，使得企業(yè)文化與戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)改變經(jīng)營戰(zhàn)略往往都是因為企業(yè)的外部環(huán)境的變化，它是由市場力量驅(qū)動并受到競爭力量支配的。正因為是這樣，企業(yè)往往很難為了迎合現(xiàn)有的企業(yè)文化而將企業(yè)新戰(zhàn)略修訂成為與企業(yè)現(xiàn)有文化相一致的戰(zhàn)略。面對這種情況，企業(yè)所能夠做的就只能夠是重建企業(yè)文化來使其與新戰(zhàn)略相適應。然而不同的企業(yè)文化就會不同的特點，它是一種組織記憶的結(jié)果，一旦真正的形成，就不容易被輕易的改變。往往為了能夠保證新戰(zhàn)略的實施，企業(yè)必須要痛下決心改變企業(yè)現(xiàn)有文化。然而急劇變化的企業(yè)文化，會對企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營次序造成沖擊，從而引發(fā)混亂。這樣的情況對企業(yè)戰(zhàn)略的實施極為不利。

當企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合時，就可以推動整個戰(zhàn)略的順利實施。然而，由于企業(yè)的外部環(huán)境在不斷改變，企業(yè)的戰(zhàn)略也必須隨之不斷地調(diào)整，相應的，就需要進行文化的變革。另外，企業(yè)的并購重組過程中也要注意文化融合的問題，這樣才能支撐企業(yè)新戰(zhàn)略的有效實施。企業(yè)文化要為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務，同時又會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施。當企業(yè)制定了新的戰(zhàn)略并要求企業(yè)文化與之相配合時，由于企業(yè)文化的變革速度非常慢，很難馬上對新戰(zhàn)略做出反應，企業(yè)原有的文化就有可能成為實施新戰(zhàn)略的阻力。因為在戰(zhàn)略管理的過程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化的更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實施獲得成功的保證。

(三)企業(yè)文化在戰(zhàn)略控制中的作用

篇8

一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵

人力資源規(guī)劃是組織為確保自身戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，對戰(zhàn)略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優(yōu)化組合才是人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容。 中國

二、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關系

（一）企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后

jeffrey a. mello（2004）提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規(guī)劃的前提條件是：企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外環(huán)境分析，要有較為完善的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)等。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略包含人力資源規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，并且是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務的，它是企業(yè)為達成經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體

人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值就在于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地，基于戰(zhàn)略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路。

三、人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規(guī)劃重新定位，以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略

在研究和制定人力資源規(guī)劃前，對人力資源規(guī)劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規(guī)劃應定位于戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，要遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

步驟二：明確企業(yè)戰(zhàn)略愿景，提煉戰(zhàn)略核心目標

只有充分認識企業(yè)戰(zhàn)略愿景、組織目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃主體所制定的人力資源規(guī)劃方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動和組織活動，保證人力資源規(guī)劃的實施能夠促進實現(xiàn)其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行整理分析，提煉出戰(zhàn)略核心目標，用這些戰(zhàn)略核心目標指導人力資源規(guī)劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業(yè)人力資源管理活動產(chǎn)生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規(guī)劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規(guī)劃活動，制定相應的人力資源規(guī)劃方案，以協(xié)調(diào)和支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現(xiàn)。

步驟三：挑選承載企業(yè)核心目標的關鍵崗位

戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關鍵技能，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析

使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規(guī)劃提供比較準確的依據(jù)，只有參照勝任力模型，才能分析企業(yè)當前關鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃

在步驟四中利用勝任力模型對企業(yè)關鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面進行了分析，當企業(yè)目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業(yè)必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業(yè)戰(zhàn)略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發(fā)展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業(yè)戰(zhàn)略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。

四、結(jié)束語

總體而言，企業(yè)不必過于關注人力資源規(guī)劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規(guī)劃論述的、內(nèi)容頗顯深奧的表象所困惑，企業(yè)應從實際運用的角度出發(fā)，通過對人力資源規(guī)劃實踐的理解，化戰(zhàn)略為行動。上述以戰(zhàn)略為導向的人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現(xiàn)。這樣的方法，能有效地解決企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃過程中與企業(yè)戰(zhàn)略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規(guī)劃模式能夠突破企業(yè)現(xiàn)有的困境，為企業(yè)提供一個新的視角、一種新的思路。

參考文獻：

[1]宋向清：《關鍵崗位空缺的危害及防范》，載《企業(yè)改革與管理》，2003年第11期。

篇9

一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵

人力資源規(guī)劃是組織為確保自身戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，對戰(zhàn)略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優(yōu)化組合才是人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容。

二、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關系

（一）企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規(guī)劃的前提條件是：企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外環(huán)境分析，要有較為完善的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)等。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略包含人力資源規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，并且是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務的，它是企業(yè)為達成經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體

人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值就在于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地，基于戰(zhàn)略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路。

三、人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規(guī)劃重新定位，以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略

在研究和制定人力資源規(guī)劃前，對人力資源規(guī)劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規(guī)劃應定位于戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，要遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

步驟二：明確企業(yè)戰(zhàn)略愿景，提煉戰(zhàn)略核心目標

只有充分認識企業(yè)戰(zhàn)略愿景、組織目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃主體所制定的人力資源規(guī)劃方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動和組織活動，保證人力資源規(guī)劃的實施能夠促進實現(xiàn)其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行整理分析，提煉出戰(zhàn)略核心目標，用這些戰(zhàn)略核心目標指導人力資源規(guī)劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業(yè)人力資源管理活動產(chǎn)生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規(guī)劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規(guī)劃活動，制定相應的人力資源規(guī)劃方案，以協(xié)調(diào)和支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現(xiàn)。

步驟三：挑選承載企業(yè)核心目標的關鍵崗位

戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關鍵技能，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析

使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規(guī)劃提供比較準確的依據(jù)，只有參照勝任力模型，才能分析企業(yè)當前關鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃

在步驟四中利用勝任力模型對企業(yè)關鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面進行了分析，當企業(yè)目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業(yè)必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業(yè)戰(zhàn)略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發(fā)展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業(yè)戰(zhàn)略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。

四、結(jié)束語

總體而言，企業(yè)不必過于關注人力資源規(guī)劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規(guī)劃論述的、內(nèi)容頗顯深奧的表象所困惑，企業(yè)應從實際運用的角度出發(fā)，通過對人力資源規(guī)劃實踐的理解，化戰(zhàn)略為行動。上述以戰(zhàn)略為導向的人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現(xiàn)。這樣的方法，能有效地解決企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃過程中與企業(yè)戰(zhàn)略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規(guī)劃模式能夠突破企業(yè)現(xiàn)有的困境，為企業(yè)提供一個新的視角、一種新的思路。

參考文獻：

篇10

隨著經(jīng)濟全球化浪潮的席卷，企業(yè)發(fā)展已經(jīng)成為經(jīng)濟發(fā)展與社會安定重要因素，企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模在很多發(fā)達國家中所占的比重是越來越重。就我國的當前形勢而言，企業(yè)實現(xiàn)的產(chǎn)值已經(jīng)占到了全國產(chǎn)值百分之六十還要多。因而面對這樣的新情況，新形勢，原來的那種相對簡單和穩(wěn)定的大環(huán)境將被一種競爭激烈的新環(huán)境所取代，企業(yè)要在這樣的新環(huán)境中生存，就必須加強企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的研究，以使企業(yè)更好地適應環(huán)境，從而獲得生存及發(fā)展的機會。

1 當前企業(yè)財務戰(zhàn)略管理研究的現(xiàn)狀

企業(yè)戰(zhàn)略是用以適應現(xiàn)代高速發(fā)展而又競爭激烈的經(jīng)濟環(huán)境，而衍生出的一種全新管理理念與思想。良好的企業(yè)戰(zhàn)略能成為企業(yè)成功的保障，而錯誤的企業(yè)戰(zhàn)略將會給企業(yè)帶來不可估量的巨大損失。

目前我國對財務戰(zhàn)略的研究還處于比較初級的階段，所取得的成果也相對較少，而專門針對企業(yè)財務戰(zhàn)略的研究就更加的少。目前國內(nèi)比較知名的戰(zhàn)略著作有《企業(yè)財務戰(zhàn)略》、《企業(yè)發(fā)展的財務戰(zhàn)略》以及《財務戰(zhàn)略――注重周期性影響因素的分析》等。這些著作將財務戰(zhàn)略定義為增強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，對企業(yè)資金流動進行全局性，長期性及創(chuàng)造性的整體謀劃，并要確保其順利執(zhí)行的過程，且對企業(yè)總體長期發(fā)展有著極其重大影響的財務活動的指導思想及原則。

2 財務戰(zhàn)略管理在企業(yè)中應用情況

2.1 財務戰(zhàn)略管理的研究方法

本研究方法主要是結(jié)合了企業(yè)在不同的成長階段表現(xiàn)出的不同財務特征，依據(jù)這些特征有針對性地制定了企業(yè)在各個不同發(fā)展階段的財務戰(zhàn)略，即籌資戰(zhàn)略，投資戰(zhàn)略以及分配戰(zhàn)略，然后再結(jié)合企業(yè)實際，通過科學地編制企業(yè)財務預算，進而確保財務戰(zhàn)略得以順利實施。

2.2 財務戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用

企業(yè)戰(zhàn)略中最為重要的一環(huán)就是財務戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略的制定一定要以企業(yè)戰(zhàn)略為指導，在實施過程中要完全服從，服務于企業(yè)整體戰(zhàn)略的需求，財務戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的實施手段，它是企業(yè)整體戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)的重要保障。

制定和實施財務戰(zhàn)略能夠有效改善企業(yè)財務系統(tǒng)的現(xiàn)狀，提高企業(yè)財務系統(tǒng)在激烈競爭環(huán)境中的適應能力和生存能力。財務戰(zhàn)略依據(jù)對未來經(jīng)濟環(huán)境的預測及科學的分析，能夠比較客觀翔實地規(guī)劃出企業(yè)財務系統(tǒng)在未來經(jīng)濟環(huán)境中的應變策略，這樣就可以極大地提高企業(yè)的生存能力。

另外，財務戰(zhàn)略管理能夠提高企業(yè)的財務管理水平，通過實施財務戰(zhàn)略管理，就能全方位地發(fā)揮出財務的功能，并更加有效地提高企業(yè)的發(fā)展能力。相對于傳統(tǒng)的財務管理方式，財務戰(zhàn)略管理的工作重心更加側(cè)重于研究財務與環(huán)境，戰(zhàn)略及其他職能領域的相互作用，從而充分地發(fā)揮出財務的職能管理作用，達到財務管理的最優(yōu)化。

再者，財務戰(zhàn)略管理還能為企業(yè)的投資創(chuàng)造最佳的投資方向，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強有力的保障。財務戰(zhàn)略管理要求企業(yè)以整體長遠的眼光去對資金進行運作，使其在新形勢，新環(huán)境下也能保持資金的供應能力以獲得最佳的運用效果，這是企業(yè)得以長期穩(wěn)定發(fā)展的重要保證。

2.3 企業(yè)財務戰(zhàn)略的具體實施方法

企業(yè)財務戰(zhàn)略的具體實施步驟為：財務戰(zhàn)略的制定階段；財務戰(zhàn)略的實施階段以及財務戰(zhàn)略的控制階段。

企業(yè)財務戰(zhàn)略的制定即是首先要確定出企業(yè)財務戰(zhàn)略的總目標，在此基礎之上再進一步對企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境進行全方位的具體分析，然后再制定出企業(yè)財務戰(zhàn)略的具體目標，最后才是通過分析戰(zhàn)略目標，制定完善并最終選出最適宜企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方案。

企業(yè)財務戰(zhàn)略的實施是在戰(zhàn)略完成了制定，完善，選擇后做出的。其主要內(nèi)容就是要求企業(yè)制定出年度目標與財務計劃，并進一步完成相關資源的配置，達到各種資源優(yōu)化組合的目的。同時還要對實施過程實行全程實時監(jiān)控，對實施的效果馬上做出分析評價，時刻與制定的目標進行對比，發(fā)現(xiàn)錯誤或偏差就能馬上將其糾正。

企業(yè)財務戰(zhàn)略的控制其實就是在財務戰(zhàn)略實施后，對企業(yè)業(yè)績進行評判的一種手段。具體操作方式就是將控制對象的實施效果與控制目標進行比較，在發(fā)現(xiàn)差異后進行差異分析，并采取措施矯正使其符合標準的過程。在企業(yè)完成了財務戰(zhàn)略管理的制定及實施之后，一般就可以制定出符合企業(yè)發(fā)展的最佳戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略控制就是為了保障這個最佳戰(zhàn)略得以順利實施的保障體系。

3 結(jié)束語

綜上所述，本文對當前財務行業(yè)內(nèi)最熱點課題――企業(yè)財務戰(zhàn)略研究與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展完美結(jié)合的現(xiàn)實問題，進行了較為深入的討論。提出了企業(yè)應該根據(jù)自身特點，建立起符合自己發(fā)展方向的企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃，并能根據(jù)環(huán)境的變化適時作出戰(zhàn)略調(diào)整，使其能夠?qū)ζ髽I(yè)財務管理起到戰(zhàn)略指導作用。

參考文獻：

[1]吉全貴.現(xiàn)代財務戰(zhàn)略與策略.中國輕工業(yè)出版社，1997.