導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇供應(yīng)商采購(gòu)策略，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

供應(yīng)商，是指產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，即可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、工具及其他資源。企業(yè)要維持正常生產(chǎn)，就必須要有一批可靠的供應(yīng)商為企業(yè)提供各種各樣的物資供應(yīng)。供應(yīng)商管理，就是對(duì)供應(yīng)商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性管理工作的總稱。供應(yīng)商管理的目的是要建立起一個(gè)穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商隊(duì)伍，為企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供應(yīng)。本文結(jié)合筆者多年從事企業(yè)物資采購(gòu)方面的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)物資采購(gòu)中的供應(yīng)商管理策略做出一定的探討。

一、加強(qiáng)供應(yīng)商的資質(zhì)管理

加強(qiáng)供應(yīng)商的資質(zhì)管理是科學(xué)選擇供應(yīng)商的前提和基礎(chǔ)，在供應(yīng)商資質(zhì)管理考慮因素中， 需重點(diǎn)關(guān)注供應(yīng)商的資質(zhì)，成本價(jià)格以及服務(wù)等方面。

首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，必須提供必要的資質(zhì)證明文件，包括工商營(yíng)業(yè)執(zhí)照，稅務(wù)登記證、資信等級(jí)，注冊(cè)資本，經(jīng)營(yíng)范圍、產(chǎn)品質(zhì)量文件等。公司在必要時(shí)應(yīng)對(duì)其財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行調(diào)查。然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力，可由采購(gòu)員和技術(shù)人員到工廠參觀其規(guī)模、生產(chǎn)能力、設(shè)備情況等等，獲得直觀的印象。

其次是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對(duì)所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。

第三是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。售后保障原則就是供應(yīng)商在產(chǎn)品銷售后有相適應(yīng)的售后服務(wù)保障體系和客戶提出合理的技術(shù)改進(jìn)時(shí)能得到迅速反應(yīng)的技術(shù)支持體系。有些供應(yīng)商只注重市場(chǎng)的開拓而不注重市場(chǎng)的維護(hù)，導(dǎo)致用戶出現(xiàn)問題得不到支持，聯(lián)系上不能及時(shí)到現(xiàn)場(chǎng)，到現(xiàn)場(chǎng)不能馬上解決問題。

二、建立科學(xué)的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

供應(yīng)商評(píng)價(jià)，主要是指供應(yīng)商簽訂正式合同以后正式運(yùn)作期間對(duì)供應(yīng)商整個(gè)運(yùn)作活動(dòng)的全面考核。對(duì)供應(yīng)商做出系統(tǒng)全面的評(píng)價(jià)，就必須有一套完整、科學(xué)、全面的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。只有客觀、科學(xué)地評(píng)估供應(yīng)商，才能為企業(yè)提供最大價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。一般企業(yè)在選擇評(píng)價(jià)供應(yīng)商時(shí)存在較多的問題，供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)不全面，大多只集中在評(píng)估要素的某一方面，如產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、交貨準(zhǔn)時(shí)性等，沒有形成一個(gè)全面的供應(yīng)商評(píng)估體系，不能對(duì)供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)。

綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是企業(yè)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，不同行業(yè)、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評(píng)價(jià)應(yīng)是不一樣的，但基本上都會(huì)涉及到供應(yīng)商的業(yè)績(jī)、設(shè)備管理、人力資源、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)定等方面。建立科學(xué)的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，還要確定評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)、要達(dá)到的目標(biāo)等。這些問題明確之后，還要成立一個(gè)考核小組，通過考核小組來對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)定打分。

通過對(duì)供應(yīng)商的綜合評(píng)價(jià)，按照市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的原則，留住優(yōu)秀供應(yīng)商，淘汰較差供應(yīng)商。

三、積極采取措施應(yīng)對(duì)供應(yīng)商壟斷

在物資采購(gòu)的實(shí)踐中，在與供應(yīng)商搞好關(guān)系的同時(shí)，要防止公司陷入受主要供應(yīng)商壟斷供貨的情況。一旦公司的供應(yīng)商出現(xiàn)壟斷的情況，會(huì)在很大程度上造成公司在物資采購(gòu)上處于被動(dòng)，嚴(yán)重削弱公司在采購(gòu)過程中的議價(jià)能力，所以在采購(gòu)管理中積極采取措施有效避免供應(yīng)商壟斷具有極端重要的現(xiàn)實(shí)意義。結(jié)合供應(yīng)商壟斷形成的原因，可以有針對(duì)性的采取以下幾個(gè)方面的措施：

（一）積極發(fā)展新的供應(yīng)商

企業(yè)在對(duì)待供應(yīng)商問題上需要具備一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，不能圖一時(shí)的方便而將物資采購(gòu)的供應(yīng)商過于集中在一家或幾家供應(yīng)商身上。公司可以在現(xiàn)有的供應(yīng)商中選定某些可靠者，給予必要的扶植和幫助或重新開辟新的供應(yīng)商。一旦與壟斷供應(yīng)商之間出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾，即可起用新的供應(yīng)商。

（二）科學(xué)審視與供應(yīng)商的關(guān)系

采購(gòu)人員應(yīng)廣泛地掌握信息，清楚地了解供應(yīng)商對(duì)公司的依賴程度。通過比較供應(yīng)商的年銷售量、公司每年從該供應(yīng)商處的采購(gòu)量、該供應(yīng)商的主要客戶及其分別的年采購(gòu)量等重要數(shù)據(jù)，大致推斷出該供應(yīng)商所處的談判地位。

（三）控制總成本及其環(huán)節(jié)

供應(yīng)商一旦獲知自己的壟斷地位便可能咬住定價(jià)。但采購(gòu)員可以在其他非價(jià)格條件上找到有利于公司的突破口。注意交易中的每個(gè)環(huán)節(jié)，全都加以利用。總成本中的每個(gè)因素都可能使公司節(jié)約成本， 而且效果可能比僅僅糾纏于低價(jià)更為明顯。

四、結(jié)語

物資采購(gòu)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的保障，沒有通暢的物資采購(gòu)服務(wù)，就會(huì)制約企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在物資采購(gòu)的實(shí)踐中，企業(yè)需要采用合理的供應(yīng)商管理策略，并與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，確實(shí)從物資采購(gòu)方面為企業(yè)降本增效。

參考文獻(xiàn)：

篇2

………….

1.2研究意義

研究供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)下制造商的采購(gòu)策略選擇決策問題,既有重要的理論意義,也有重大的現(xiàn)實(shí)意義?；诠?yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)的采購(gòu)策略研究是供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)管理的重要研究?jī)?nèi)容。近年來對(duì)于采購(gòu)策略的研究多針對(duì)某一種策略,側(cè)重于采購(gòu)成本減少和服務(wù)水平提高兩個(gè)方面。關(guān)于不同采購(gòu)策略比較分析和選擇決策的研究較少,且多停留在定性的層面,很少研究選擇決策的定量模型,且己有研究很少考慮供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)和供應(yīng)商的供應(yīng)能力限制等問題。單源與雙源采購(gòu)策略的比較分析和選擇決策是關(guān)于采購(gòu)策略比較研究的基礎(chǔ),對(duì)于該課題的研究可以彌補(bǔ)供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)管理研究的不足,進(jìn)一步完善供應(yīng)鏈管理理論體系。單源采購(gòu)有利于企業(yè)之間建立穩(wěn)定可靠的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,追求合作效益最大化,實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn),減少不必要的管理成本,但同時(shí)也增加了供應(yīng)鏈的脆弱性,難以抵御中斷風(fēng)險(xiǎn)造成的沖擊。雙源采購(gòu)以及多源采購(gòu)能夠有效減少中斷風(fēng)險(xiǎn)對(duì)供應(yīng)鏈的影響,保證供應(yīng)能力的連續(xù)性。在潛在供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)下,企業(yè)需要權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)和收益做出采購(gòu)策略的選擇決策。本文對(duì)供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)下的單源釆購(gòu)策略和雙源采購(gòu)策略進(jìn)行比較分析,構(gòu)建選擇決策模型,為企業(yè)選擇采購(gòu)策略,確定訂貨批量提供參考和指導(dǎo)。

………

2相關(guān)理論及國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀

2.1供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)管理

供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)管理是供應(yīng)鏈管理研究領(lǐng)域的熱點(diǎn),國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)管理的研究主要集中在供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與評(píng)估,供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)的防范和應(yīng)急管理等領(lǐng)域。Roshan Gaonkar[6]根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)供應(yīng)鏈的影響程度不同,將供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分為三類:偏差,中斷和災(zāi)難,三種風(fēng)險(xiǎn)的破壞性依次增加。Kleindorfer和333(1[7]認(rèn)為中斷是由于自然因素或人為破壞,供應(yīng)鏈的物流、資金流、信息流發(fā)生暫停甚至崩潰,比如9.11恐怖襲擊、SARS、經(jīng)濟(jì)危機(jī)等。劉浩華[8]提出供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)是指可能在供應(yīng)鏈中發(fā)生并會(huì)影響物料、部件正?；蝾A(yù)期流動(dòng)的意外事件,中斷風(fēng)險(xiǎn)是供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)中最重要、最引人關(guān)注的一類風(fēng)險(xiǎn)。Lewis[9]基于供應(yīng)鏈的構(gòu)成歸結(jié)出三種主要的供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn),分別是經(jīng)濟(jì)中斷、需求中斷和供應(yīng)中斷,其中供應(yīng)中斷分為兩種:一是供應(yīng)商沒有能力供貨;二是產(chǎn)品在從供應(yīng)商到客戶的運(yùn)輸途中出現(xiàn)問題。Tang人為中斷風(fēng)險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈的正常運(yùn)作產(chǎn)生大幅度偏離,因此必須對(duì)原定運(yùn)作計(jì)劃做出適當(dāng)調(diào)整。

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2.2制造商面臨的供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)

在2.1.2提到,供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)可能源于很多不同的原因,不同的中斷風(fēng)險(xiǎn)所直接破壞的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)和環(huán)節(jié)以及所造成損失程度不同。本文主要研究供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)下制造商的采購(gòu)策略選擇決策問題,因此有必要對(duì)制造商在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中所面臨的中斷風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析,并對(duì)本文所做研究的前提——制造商面臨的供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)的形成機(jī)理進(jìn)行具體說明。圖2-1描述了一個(gè)由供應(yīng)商,制造商,零售商所組成的簡(jiǎn)化的三級(jí)供應(yīng)鏈系統(tǒng),如圖所示,該供應(yīng)鏈系統(tǒng)包括三個(gè)節(jié)點(diǎn)和兩條鏈,制造商處于供應(yīng)鏈的核心位置。供應(yīng)商位于制造商的上游,負(fù)責(zé)為制造商供應(yīng)生產(chǎn)所需的原材料、零部件等;零售商位于制造商的下游,負(fù)責(zé)銷售制造商所生產(chǎn)的產(chǎn)品;制造商處于供應(yīng)商和零售商的中間位置,負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)的同時(shí)也要負(fù)責(zé)原材料、零部件等的采購(gòu)和產(chǎn)品的配送,而制造商的這些內(nèi)部活動(dòng)又構(gòu)成一個(gè)內(nèi)部供應(yīng)鏈。由于受到供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)部與外部不確定因素的影響,節(jié)點(diǎn)和鏈都存在發(fā)生中斷的可能性。節(jié)點(diǎn)中斷主要包括供應(yīng)商中斷、制造商中斷和零售商中斷,鏈中斷包括供應(yīng)商-制造商鏈中斷、制造商-零售商條中斷,這些中斷的發(fā)生都是制造商所面臨的中斷風(fēng)險(xiǎn),因此,可將制造商面臨的供

應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)歸為三類:供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)、需求中斷風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部中斷風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)由供應(yīng)商節(jié)點(diǎn)中斷或供應(yīng)商-制造商鏈中斷所導(dǎo)致。引起供應(yīng)商節(jié)點(diǎn)中斷的內(nèi)部因素包括供應(yīng)商機(jī)器故障、財(cái)務(wù)問題、工人罷工等,外部因素包括自然災(zāi)害、恐怖襲擊、政府政策影響等。供應(yīng)商-制造商鏈中斷同樣可由內(nèi)部和外部?jī)煞矫嬉蛩匾?外部因素如自然災(zāi)害、恐怖襲擊等,內(nèi)部因素主要指制造商與供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)不善,如知識(shí)產(chǎn)權(quán)處置不當(dāng)導(dǎo)致供應(yīng)關(guān)系中斷。 ………..

3不同采購(gòu)策略的風(fēng)險(xiǎn)防范有效性研究.........16

3.1單源采購(gòu)策略 .........16

3.2混合雙源采購(gòu)策略......... 17

3.3風(fēng)險(xiǎn)雙源采購(gòu)策略......... 20

3.險(xiǎn)防范有效性分析......... 24

3.5本章小結(jié)......... ;29

4供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)下單源與混合雙源采購(gòu)策略選擇研究......... 30

4.1單源與混合雙源采購(gòu)情形描述......... 30

4.2單源與混合雙源采購(gòu)策略選擇決策模型......... 30

4.3算例分析......... 33

4.4本章小結(jié)......... 35

5供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)下單源與風(fēng)險(xiǎn)雙源采購(gòu)策略......... 37

5.1蒙特卡洛模擬法簡(jiǎn)介......... 37

5.2單源與風(fēng)險(xiǎn)雙源采購(gòu)情形描述......... 37

5.3單源與風(fēng)險(xiǎn)雙源采購(gòu)策略選擇決策模型......... 38

5.4數(shù)字模擬......... 42

5.5本章小結(jié)......... 47

5供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)下單源與風(fēng)險(xiǎn)雙源采購(gòu)策略選擇研究

本章將構(gòu)建供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)下單源與雙源雙風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)策略選擇決策模型,模型中考慮主要供應(yīng)商和備用供應(yīng)商中斷概率,采購(gòu)量對(duì)中斷概率的影響,供應(yīng)中斷比例,供應(yīng)商補(bǔ)充供應(yīng)的可能性,制造商是否選擇補(bǔ)充供應(yīng)以及產(chǎn)品價(jià)格變動(dòng)等多個(gè)不確定因素,設(shè)定各不確定因素的概率分布函數(shù),更加貼近現(xiàn)實(shí)中企業(yè)面臨的選擇決策環(huán)境。通過構(gòu)建模型對(duì)雙源雙風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)相較于單源采購(gòu)的期望收益進(jìn)行估值,使用蒙特卡洛模擬得出制造商期望收益的統(tǒng)計(jì)分布特征,從而支持制造商進(jìn)行采購(gòu)策略選擇決策。

5.1蒙特卡洛模擬法簡(jiǎn)介

蒙特卡洛(Monte Carlo)方法也稱作隨機(jī)模擬(Random simulation)方法、隨機(jī)抽樣(Random sampling)方法或統(tǒng)計(jì)試驗(yàn)(Statistical testing)方法,是一種通過對(duì)隨機(jī)變量的統(tǒng)計(jì)分析及隨機(jī)模擬來獲得近似結(jié)果的方法,其基本思想是:為求解隨機(jī)問題,將問題中的隨機(jī)因素視為隨機(jī)變量并建立一個(gè)概率模型或隨機(jī)過程,令其參數(shù)等于所求問題的解,通過對(duì)模型或過程的觀察或抽樣實(shí)驗(yàn)計(jì)算參數(shù)的統(tǒng)計(jì)特征,從而得到問題的近似解。所求解的精確度可以用估計(jì)值的標(biāo)準(zhǔn)誤差來表示。

………

結(jié)論

本文首先以單源采購(gòu)為基準(zhǔn),研究混合雙源釆購(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)雙源采購(gòu)策略防范供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)的有效性,比較三種釆購(gòu)策略下制造商的最優(yōu)訂貨量和期望利潤(rùn),分析采購(gòu)策略選擇決策的影響因素。然后通過構(gòu)建采購(gòu)策略選擇決策模型進(jìn)行供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)下單源與雙源采購(gòu)策略選擇決策研究。現(xiàn)將主要結(jié)論與成果總結(jié)如下:

篇3

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，給上市公司在競(jìng)爭(zhēng)大潮中帶來了諸多挑戰(zhàn)。企業(yè)并購(gòu)浪潮就以前所未有的形式向上市公司襲來，在這種背景下如何應(yīng)對(duì)懷有各種目的的敵意收購(gòu)行為就成了被收購(gòu)方不得不面對(duì)的一個(gè)難題。

一、反收購(gòu)的含義

反收購(gòu)是指目標(biāo)公司在敵意收購(gòu)中采取的旨在抵御乃至挫敗收購(gòu)人行為的措施。按照并購(gòu)是否取得被并購(gòu)企業(yè)即目標(biāo)企業(yè)同意，企業(yè)并購(gòu)可以分為善意并購(gòu)和敵意并購(gòu)。這里的反收購(gòu)是指目標(biāo)公司將采取種種反收購(gòu)策略來阻礙收購(gòu)方實(shí)施收購(gòu)。

反收購(gòu)策略主要可采取修改公司章程、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)整合、調(diào)整財(cái)務(wù)決策、股東權(quán)益保護(hù)、尋求法律保護(hù)、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者等一系列措施。本文就采取的財(cái)務(wù)應(yīng)對(duì)策略進(jìn)行分析。

二、典型案例分析

1986年11月至1988年10月兩年間，美國(guó)吉利公司經(jīng)歷了來自佩雷爾曼―雷夫隆公司和康尼斯頓公司兩個(gè)敵意收購(gòu)方的三次收購(gòu)攻勢(shì)，吉利公司采取包括業(yè)務(wù)整合、調(diào)整財(cái)務(wù)決策、爭(zhēng)取地方政府支持、保護(hù)中小股東利益、尋求法律保護(hù)、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者等一系列反收購(gòu)措施，成功地抵御了這些敵意收購(gòu)，維持了主營(yíng)業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，并在接下來的經(jīng)營(yíng)中創(chuàng)造了高于市場(chǎng)預(yù)期的業(yè)績(jī)。

在上述反收購(gòu)策略中最引人注目的是吉利公司采取的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理措施，通過積極的業(yè)務(wù)整合、財(cái)務(wù)杠桿、成本控制、資產(chǎn)管理、促進(jìn)銷售等措施提高盈利能力、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率，從而實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)。

1.業(yè)務(wù)整合。為應(yīng)對(duì)敵意收購(gòu)，吉利的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略從多元化擴(kuò)張轉(zhuǎn)向強(qiáng)化

核心業(yè)務(wù)，剝離非主營(yíng)業(yè)務(wù)。1987年，公司出售了1971年購(gòu)買的石化企業(yè)S.T.都彭公司48％的股權(quán)；公司還賣掉了數(shù)據(jù)軟件和數(shù)字學(xué)習(xí)系統(tǒng)20％的股份、零售眼鏡業(yè)務(wù)、諾勒公司、兩家光學(xué)產(chǎn)品零售商場(chǎng)以及美容療養(yǎng)企業(yè)等一些與公司發(fā)展戰(zhàn)略不相匹配的業(yè)務(wù)，從而提高了公司1987年的業(yè)績(jī)。

2.財(cái)務(wù)杠桿。吉利公司在1986年至1988年間持續(xù)回購(gòu)股票，這是針對(duì)敵意收購(gòu)采取的不得已的做法，由此公司背負(fù)了18億美元的債務(wù)。1984年至1988年間，公司的流動(dòng)比率保持在1.74，速動(dòng)比率保持在1.11，波動(dòng)不大，這說明公司控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是控制短期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力很強(qiáng)，這種能力對(duì)于公司抵御敵意收購(gòu)十分重要，這也得益于公司穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格與穩(wěn)固的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力，成熟的品牌、遍布全球的龐大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)使得吉利能夠保有穩(wěn)定的收入來源，進(jìn)而保持穩(wěn)定的短期償債能力。

3.成本控制。1983年至1989年間，吉利公司的銷售成本占銷售收入的比重一直保持在41.88％上下，這說明公司的生產(chǎn)工藝與產(chǎn)能管理已經(jīng)達(dá)到了成熟狀態(tài)；而經(jīng)營(yíng)費(fèi)用占銷售收入的比重由1986年前的平均6.4％下降到1986年后的4.12％，綜合考慮銷售量逐年攀升情況，吉利在經(jīng)營(yíng)費(fèi)用控制方面取得了很大的進(jìn)展。同時(shí)，由于回購(gòu)股票致公司總股本減少，從而使得股利支出(資本成本)占銷售收入的比重也有所下降，為公司節(jié)約了大量的現(xiàn)金流。

4.資產(chǎn)管理。1985年至1989年間，吉利公司通過資產(chǎn)重組，優(yōu)化了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，同時(shí)促進(jìn)了銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，加強(qiáng)了存貨管理與應(yīng)收賬款管理，提高了資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)能力。在此期間，公司的平均存貨周轉(zhuǎn)率為2.29，1988年提升至2.38，1989年為2.36，同期的應(yīng)收賬款、流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、以及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)。

5.公司價(jià)值。1986年之前，吉利公司的凈資產(chǎn)收益率逐年下降，由1984年的20.1％下降至1986年的3.4％，此后該指標(biāo)迅速攀升，1987年為38.4％、1988年受凈資產(chǎn)為負(fù)數(shù)的影響為－31.74％、1989年為40.67％。按照杜邦財(cái)務(wù)分析，凈資產(chǎn)收益率可以分解為銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、權(quán)益乘數(shù)三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，這三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)分別代表了公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的盈利能力、總資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率和公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的合理性。幾年間(除1988年外)上述三個(gè)指標(biāo)總體呈逐年上升趨勢(shì)，其中權(quán)益乘數(shù)財(cái)務(wù)杠桿直接導(dǎo)致了凈資產(chǎn)收益率的大幅上升。由此，公司價(jià)值逐年攀升，1990年公司現(xiàn)金流接近5億美元，1991年1月25日公司股票收盤價(jià)是1986年收購(gòu)價(jià)格的兩倍；1991年12月31日，經(jīng)過三次股票拆分之后，股價(jià)還是相當(dāng)于當(dāng)初敵意收購(gòu)價(jià)格的三倍。

吉利公司采取的一系列措施(包括上述財(cái)務(wù)應(yīng)對(duì)策略)扭轉(zhuǎn)了面臨敵意收購(gòu)時(shí)的不利局面，從而贏得了反收購(gòu)戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利。

三、應(yīng)對(duì)策略評(píng)價(jià)

通過典型案例分析，我們認(rèn)為一家公司面臨并購(gòu)?fù){時(shí)，可以采取的應(yīng)對(duì)策略很多，但最本質(zhì)的是提高公司的實(shí)力，進(jìn)而增加對(duì)手的并購(gòu)成本。當(dāng)然，前提條件是公司的管理層是有決心、有能力和有效率的，這是公司面臨敵意收購(gòu)時(shí)的最好選擇，對(duì)于整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益的提高也是最好的選擇；因?yàn)橥ㄟ^有力的反收購(gòu)行動(dòng)阻止了某些以短期利益為目標(biāo)，不惜破壞現(xiàn)有良性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的敵意收購(gòu)行為。隨著股權(quán)分置改革工作即將全面完成，中國(guó)資本市場(chǎng)的全流通時(shí)代也將來臨，上市公司收購(gòu)與反收購(gòu)活動(dòng)將呈現(xiàn)大幅上升的趨勢(shì)。企業(yè)如何在面臨敵意并購(gòu)行為時(shí)保護(hù)好現(xiàn)有股東權(quán)益，吉利公司的反收購(gòu)策略為我們提供了很好的借鑒。

篇4

隨著全球化競(jìng)爭(zhēng)加劇，世界汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)生了很大的變化，全球采購(gòu)策略已被世界范圍內(nèi)的汽車集團(tuán)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)廣泛接受。以下分別分析國(guó)外及國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)全球采購(gòu)現(xiàn)狀。大型跨國(guó)公司和國(guó)際采購(gòu)組織正在加速在中國(guó)建立其采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，通用、大眾、西門子等都逐步在中國(guó)設(shè)立了國(guó)際采購(gòu)部或采購(gòu)中心，以期在中國(guó)市場(chǎng)上獲得質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品和資源；其次，近年來跨國(guó)公司采購(gòu)活動(dòng)在中國(guó)市場(chǎng)上的表現(xiàn)越來越頻繁，很多國(guó)際專業(yè)化的采購(gòu)組織和經(jīng)濟(jì)人近年來紛紛到訪中國(guó)，參加各類國(guó)際性展會(huì)，與國(guó)內(nèi)企業(yè)溝通交流，尋求與中國(guó)企業(yè)合作的機(jī)會(huì)，并將中國(guó)納入他們的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)。

一、一汽大眾全球采購(gòu)現(xiàn)狀的分析

從投資之初，一汽大眾的廠房規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃就與國(guó)際接軌，其生產(chǎn)線的現(xiàn)代化程度幾乎與德國(guó)大眾所差無幾，產(chǎn)品設(shè)計(jì)完全參照德國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)，因此，一汽-大眾所采用的多數(shù)設(shè)備和裝車關(guān)鍵協(xié)作配套件，由于國(guó)內(nèi)沒有能力自主生產(chǎn)，即便有些零部件可以模仿開發(fā)，其成本也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過進(jìn)口產(chǎn)品。因此，一汽-大眾設(shè)備、協(xié)作零部件產(chǎn)品都采用了全球采購(gòu)策略，在全球范圍內(nèi)尋求可能的供應(yīng)商，并努力幫助和促進(jìn)國(guó)外供應(yīng)商與國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的合作，以使一汽-大眾不僅可以在全球采購(gòu)中，利用國(guó)外供應(yīng)商的先進(jìn)開發(fā)能力，獲得可靠的技術(shù)保障，同時(shí)，國(guó)外供應(yīng)商與國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的合作又可以降低其生產(chǎn)制造成本和人工費(fèi)用，最終一汽-大眾，大大降低采購(gòu)成本。在每一項(xiàng)目啟動(dòng)之前，都要經(jīng)過一汽-大眾公司經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)或產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會(huì)的認(rèn)可。采購(gòu)部會(huì)根據(jù)技術(shù)部門制訂的工藝路線，對(duì)外協(xié)件制訂全球采購(gòu)計(jì)劃。

二、一汽大眾全球戰(zhàn)略采購(gòu)所面臨的問題

一汽-大眾作為一汽與德國(guó)大眾的合資公司，基本采用德國(guó)大眾的以競(jìng)爭(zhēng)為主導(dǎo)的采購(gòu)模式，同時(shí)最近幾年實(shí)行聯(lián)合采購(gòu)和全球采購(gòu)，一汽-大眾、上海大眾、德國(guó)大眾針對(duì)同一平臺(tái)零件聯(lián)合采購(gòu)，捆綁三方面的產(chǎn)量，談判能力和議價(jià)能力得到最大化，使得采購(gòu)成本和采購(gòu)績(jī)效一直在持續(xù)優(yōu)化中，也取得了一定的零部件成本優(yōu)勢(shì)，但長(zhǎng)期采用競(jìng)爭(zhēng)這一采購(gòu)模式，采購(gòu)供應(yīng)商體系也出現(xiàn)了以上提到的3方面問題，同時(shí)以下幾點(diǎn)問題也越來越凸顯：為了獲取更好的成本優(yōu)勢(shì)，通過聯(lián)合采購(gòu)與競(jìng)價(jià)，一汽-大眾的新供應(yīng)商數(shù)量增加很快，與新供應(yīng)商關(guān)系的需要重新建立與磨合，新供應(yīng)商管控存在一定的風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的支持和管理不夠，無法很好的保證供應(yīng)商關(guān)系穩(wěn)定，供應(yīng)商能力均衡發(fā)展；一汽-大眾的產(chǎn)量持續(xù)快速攀升，成都、佛山相繼建立分工廠，供應(yīng)商體系能否跟得上一汽-大眾的發(fā)展。

三、一汽大眾全球采購(gòu)的基本策略分析

比三家是傳統(tǒng)采購(gòu)降成本方式，但在現(xiàn)實(shí)采購(gòu)中，尤其在買方市場(chǎng)條件下，仍然是十分有效的采購(gòu)策略。我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)起步較晚，但世界汽車行業(yè)發(fā)展到今天，可以說，在世界范圍內(nèi)，尋求各類汽車相關(guān)產(chǎn)品的供貨商并非難事，我們可以購(gòu)買其成熟的產(chǎn)品或購(gòu)買其在成熟產(chǎn)品基礎(chǔ)上開發(fā)出的產(chǎn)品，從而節(jié)約開發(fā)費(fèi)用。因此，在做每一個(gè)較大項(xiàng)目時(shí)，采購(gòu)部門規(guī)劃部門都要尋找多家可能的供貨商進(jìn)行技術(shù)和商務(wù)洽談。作為供應(yīng)商，則會(huì)分析買主的使用需求，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，分析企業(yè)自身的成本因素，以及考慮到貨物的長(zhǎng)途運(yùn)輸和售后服務(wù)成本。在其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力下，盡可能縮減開支，報(bào)出合理的價(jià)格。本土化是跨國(guó)公司行銷中國(guó)的重要原則。國(guó)內(nèi)國(guó)外供應(yīng)商的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是加快本土化進(jìn)程的重要模式之一。近年來，世界各大汽車制造廠為降低采購(gòu)成本，提高零部件的通用率及生產(chǎn)線混流生產(chǎn)的能力，紛紛實(shí)行平臺(tái)策略。大眾集團(tuán)已在世界各地的工廠開始使用這種平臺(tái)策略。

采購(gòu)戰(zhàn)略管理愿景提出的“建立一汽-大眾和供應(yīng)商伙伴協(xié)同發(fā)展”也同時(shí)確定了以合作為基礎(chǔ)的采購(gòu)模式，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，確定不同分類供應(yīng)商的采購(gòu)策略以及供應(yīng)商的合作方式，維護(hù)供應(yīng)商伙伴關(guān)系，保證供應(yīng)商隊(duì)伍的穩(wěn)定性和競(jìng)爭(zhēng)力。因此可見，確定一汽-大眾采購(gòu)管理模式是復(fù)合型采購(gòu)采購(gòu)管理戰(zhàn)略，即要鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，又加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作。基于上述考慮，定義一汽-大眾供應(yīng)商戰(zhàn)略管理目標(biāo)為：“建立每個(gè)材料組品類3-5家、動(dòng)態(tài)穩(wěn)定、有序競(jìng)爭(zhēng)、強(qiáng)大可控的供應(yīng)商體系?！卑凑詹少?gòu)戰(zhàn)略管理愿景以及供應(yīng)商戰(zhàn)略管理目標(biāo)，實(shí)施供應(yīng)商戰(zhàn)略管理，首先就是要對(duì)材料分類管理，然后基于不同的采購(gòu)材料組的分類對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理，確定不同的供應(yīng)商關(guān)系，最后根據(jù)供應(yīng)商的分級(jí)管理策略，確定供應(yīng)商發(fā)展措施，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理的差異化、戰(zhàn)略化的動(dòng)態(tài)管理過程。通過規(guī)范的流程和模型工具支持企業(yè)對(duì)材料供應(yīng)市場(chǎng)做出判斷，保證供應(yīng)市場(chǎng)分析的正確性和完整性，以避免人員能力帶來的不一致性和人員流動(dòng)帶來的不穩(wěn)定性；通過標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)定位過程和系統(tǒng)性指導(dǎo)，規(guī)范企業(yè)采購(gòu)人員為材料組進(jìn)行定位，避免通過個(gè)人能力來定位材料組和基于此的采購(gòu)策略，從而保證結(jié)果的有效性和延續(xù)性。

綜上所述，以上分別介紹了材料組劃分、材料組供應(yīng)定位，根據(jù)不同的材料組定位制定不同的采購(gòu)策略和供應(yīng)商關(guān)系策略，介紹了對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)分類管理，設(shè)計(jì)了材料供應(yīng)商發(fā)展措施制定矩陣，那么也就清楚了每個(gè)材料組供應(yīng)商的發(fā)展計(jì)劃，那么還需要讓這些方案形成一個(gè)整體，形成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的材料組供應(yīng)商戰(zhàn)略制定的實(shí)施工具，輸出一套完整的企業(yè)供應(yīng)商資源規(guī)劃方案。

參考文獻(xiàn)：

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篇5

[中圖分類號(hào)]F251 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2013）34-0024-02

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力要求隨著時(shí)代變遷也出現(xiàn)了不同的變化，時(shí)至今日，競(jìng)爭(zhēng)力的要求表現(xiàn)在對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)速度上，企業(yè)必須按照要求進(jìn)行快速生產(chǎn)，提高客戶的滿意度。而作為采購(gòu)供應(yīng)部門在這種瞬息萬變的需求環(huán)境中擔(dān)任著保障供應(yīng)的艱巨任務(wù)，使企業(yè)從資源約束中得以解脫。因而必須對(duì)采購(gòu)管理投入力度，保這種供應(yīng)的持續(xù)穩(wěn)定性。

1 供應(yīng)鏈管理的概念

企業(yè)置身于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，不可能脫離其他企業(yè)而獨(dú)立存在，因而要增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，就要建立起合作關(guān)系，充分利用資源來參與競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈管理成為實(shí)現(xiàn)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業(yè)保持著緊密的合作關(guān)系，進(jìn)行信息和資源共享，為達(dá)客戶需求發(fā)揮各自的能力。這代表著競(jìng)爭(zhēng)已從企業(yè)之間升級(jí)到了供應(yīng)鏈之間，供應(yīng)鏈的出現(xiàn)是集成管理思想的體現(xiàn)。由此可將供應(yīng)鏈定義為以核心企業(yè)為中心，在采購(gòu)、制造、銷售的過程中通過對(duì)物流、信息、資金的控制來形成整體功能網(wǎng)絡(luò)的模式。

值得注意的是，供應(yīng)鏈管理涉及的不僅僅是所銷產(chǎn)品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關(guān)系管理，根據(jù)每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)力來進(jìn)行環(huán)節(jié)分配和資源整合，實(shí)現(xiàn)雙贏。對(duì)參與企業(yè)的意義在于降低了采購(gòu)成本，縮短周轉(zhuǎn)時(shí)間，節(jié)約交易成本，提高生產(chǎn)效率，最終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。

2 供應(yīng)鏈管理模式下采購(gòu)管理的地位變化

供應(yīng)鏈模式的建立使得采購(gòu)管理的理念也隨之發(fā)生深刻變化，逐漸上升到供應(yīng)鏈管理的層次上。采購(gòu)管理作為供應(yīng)鏈模式中的一個(gè)關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)，已經(jīng)受到了企業(yè)的重視，由采購(gòu)在供應(yīng)中的決定性地位而使供應(yīng)鏈的優(yōu)化政策從采購(gòu)開始。采購(gòu)這項(xiàng)工作是貫穿于生產(chǎn)始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業(yè)利潤(rùn)。另外采購(gòu)產(chǎn)品的耐用程度和消耗量都會(huì)影響生產(chǎn)質(zhì)量，耐用的產(chǎn)品產(chǎn)出量大，自然可以保證利潤(rùn)。如果忽略對(duì)采購(gòu)的管理，不提升采購(gòu)人員的工作能力，不提高采購(gòu)效率和質(zhì)量，那么就使采購(gòu)對(duì)企業(yè)利潤(rùn)產(chǎn)生的助益白白流失了。

由此可以看出采購(gòu)管理在供應(yīng)鏈管理模式中的作用，同時(shí)采購(gòu)管理也離不開供應(yīng)鏈管理的支持。加快供應(yīng)鏈的管理改革勢(shì)必從整體上提高采購(gòu)的運(yùn)作效率。通過對(duì)供應(yīng)鏈管理模式下采購(gòu)管理的研究，可以用供應(yīng)鏈的管理模式來對(duì)采購(gòu)現(xiàn)狀進(jìn)行解讀，增加采購(gòu)的策略，使采購(gòu)在供應(yīng)鏈上的戰(zhàn)略作用得以充分發(fā)揮。

3 供應(yīng)鏈管理模式下采購(gòu)管理的策略

3.1 全面采購(gòu)策略

全面采購(gòu)策略是從25項(xiàng)次策略中歸納總結(jié)出來的?？捎?種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應(yīng)策略、確保供應(yīng)策略以及環(huán)境變動(dòng)策略。其中支持供應(yīng)策略是指在企業(yè)和供應(yīng)商之間建立起良好的溝通關(guān)系，在供需發(fā)生變化時(shí)能夠通過電話、網(wǎng)絡(luò)等及時(shí)溝通，在產(chǎn)品更新?lián)Q代的時(shí)候邀請(qǐng)供應(yīng)商參加企業(yè)舉行的講座、培訓(xùn)等，使供應(yīng)商供應(yīng)的材料能夠始終符合企業(yè)的水準(zhǔn)要求；確保供應(yīng)策略是指采購(gòu)工作能夠跟上企業(yè)對(duì)生產(chǎn)物料的需求，并保證這種供應(yīng)是經(jīng)濟(jì)有效的，影響供應(yīng)策略的因素包括議價(jià)方法的改變和供需狀態(tài)的改變，要求采購(gòu)者必須具備及時(shí)獲取并利用信息的能力；環(huán)境變動(dòng)策略中涉及的環(huán)境因素包括經(jīng)濟(jì)、政策、法律及企業(yè)利益等，采購(gòu)工作要應(yīng)對(duì)這些變化就必須具有預(yù)見能力，感知到環(huán)境因素會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生的影響，積極采取措施予以規(guī)避。

3.2 分層采購(gòu)策略

分層采購(gòu)戰(zhàn)略的提出者是知名學(xué)者史培曼，這種戰(zhàn)略的觀點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)不同階層會(huì)對(duì)采購(gòu)有不同的任務(wù)。從公司的管理階層出發(fā)，他們追求的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這就對(duì)采購(gòu)者的議價(jià)能力提出要求。提高了議價(jià)水平，可以降低采購(gòu)成本，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。而事業(yè)部階層關(guān)注的則是特定事業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，他們的工作著力于進(jìn)行供應(yīng)商及產(chǎn)品價(jià)值分析，對(duì)各部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，采用系統(tǒng)策略來予以監(jiān)管。再深入到部門階層，就是績(jī)效策略在發(fā)揮作用，他們的工作重點(diǎn)在于把握采購(gòu)資源，控制采購(gòu)費(fèi)用，使采購(gòu)滿足單位的需求。

3.3 競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向策略

供應(yīng)商與采購(gòu)者之間的對(duì)抗會(huì)催生三種結(jié)果：采購(gòu)者居主導(dǎo)、供應(yīng)商居主導(dǎo)、兩者勢(shì)均力敵。由此發(fā)展出的三種競(jìng)爭(zhēng)策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當(dāng)供過于求時(shí)，供應(yīng)商受到壓力而不得不接受降價(jià)的現(xiàn)實(shí)，從而使得采購(gòu)企業(yè)獲取較大利潤(rùn)，但采購(gòu)者不能憑借這種優(yōu)勢(shì)對(duì)供應(yīng)商過度壓榨，以免破壞長(zhǎng)期供應(yīng)關(guān)系；多角化策略是供應(yīng)商實(shí)施的一種防御性的策略，憑借優(yōu)勢(shì)抬高供應(yīng)價(jià)格，采購(gòu)者就要做好信息收集，進(jìn)行市場(chǎng)研究，找到價(jià)格更加合理的供應(yīng)商或是替代材料；平衡策略是當(dāng)兩者力量持衡時(shí)，供需雙方采用中庸的方式進(jìn)行過度，協(xié)商價(jià)格和存貨量，保證材料的持續(xù)供給。

4 供應(yīng)鏈管理模式下采購(gòu)管理的實(shí)施方法

4.1 選擇合適的供應(yīng)商

企業(yè)的物料需求較大，很多供應(yīng)商都希望成為企業(yè)的合作伙伴，對(duì)于企業(yè)來說，確定好關(guān)鍵材料后就要進(jìn)行最適宜供應(yīng)商的選擇。企業(yè)可以將所有部門都調(diào)動(dòng)起來，成立一個(gè)小組，涉及采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)檢等多個(gè)方面。此聯(lián)合小組要將供應(yīng)商的成本控制、生產(chǎn)運(yùn)作、技術(shù)開發(fā)等信息都集中起來，依靠這些信息對(duì)供應(yīng)商做出評(píng)價(jià)，看供應(yīng)商是否符合企業(yè)制定的合作標(biāo)準(zhǔn)。假如供應(yīng)商的各方面條件可以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求，那么就要與他們進(jìn)行溝通，對(duì)他們的長(zhǎng)期合作意向進(jìn)一步確定，從而確定好合作關(guān)系，保證材料供應(yīng)的及時(shí)性和高質(zhì)量。

4.2 加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)物料的分類管理

長(zhǎng)期合作關(guān)系并非適用于所有的物料供應(yīng)，因?yàn)槠髽I(yè)在生產(chǎn)中用到的材料以千萬計(jì)，如果每一種都要與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作會(huì)消耗很多精力與時(shí)間。因而企業(yè)可以對(duì)物料進(jìn)行分類，根據(jù)類別來確定是否需要建立合作關(guān)系。分類時(shí)要考慮材料對(duì)企業(yè)的重要程度，供應(yīng)市場(chǎng)是否存在風(fēng)險(xiǎn)，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業(yè)和供應(yīng)商之間的力量對(duì)比等，以這些因素為依據(jù)進(jìn)行材料分類，從而確定與哪些材料的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作。

4.3 培養(yǎng)長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系

企業(yè)要將目光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，與優(yōu)秀的材料供應(yīng)商建立良好的伙伴關(guān)系，當(dāng)然關(guān)系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎(chǔ)之上。供需雙方要在良好溝通之下對(duì)自身進(jìn)行結(jié)構(gòu)改進(jìn)和文化塑造，以適應(yīng)對(duì)方的要求，減少合作的障礙。在建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系的時(shí)候，必須分析對(duì)方的期望和需求，給出好的合作態(tài)度，并采取信息共享，利潤(rùn)共存的合作方式，以實(shí)現(xiàn)雙方的利益最大化。

總而言之，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，企業(yè)不能忽略任何一個(gè)環(huán)節(jié)的把握，只有每個(gè)部分都健康持續(xù)地運(yùn)行才能帶來企業(yè)總體利潤(rùn)的增長(zhǎng)。采購(gòu)管理憑借其在供應(yīng)鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強(qiáng)采購(gòu)管理的方法也在不斷地探索與實(shí)踐中，作為企業(yè)要擴(kuò)展視野，廣開言路，為供應(yīng)鏈管理模式下的采購(gòu)管理提供更多的新鮮血液。

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篇6

存貨在企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)中所占比重一般在40%~60%之間，是創(chuàng)造價(jià)值和價(jià)值增殖的基礎(chǔ)物類，同時(shí)也是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、營(yíng)運(yùn)資金運(yùn)作的“晴雨表”，因而存貨在營(yíng)運(yùn)資金中的地位不言而喻。但是存貨具有品種繁多、形態(tài)各異、收發(fā)頻繁、占用資金大、周轉(zhuǎn)快、流動(dòng)性強(qiáng)等特點(diǎn)，而且還有部分存貨的存在形態(tài)常處在變化之中，這對(duì)存貨管理提出了更高的要求。管理中不僅要做好收發(fā)計(jì)量、存放保管和盤點(diǎn)清查等日常管理工作，而且還要加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，運(yùn)用科學(xué)的方法測(cè)算采購(gòu)經(jīng)濟(jì)批量、擬采購(gòu)模式、選擇供應(yīng)商、建立信息系統(tǒng)等進(jìn)行全過程、全方位的管理。

1.對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，選擇供應(yīng)商

供應(yīng)鏈管理是企業(yè)在當(dāng)前日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中為提高核心競(jìng)爭(zhēng)力而形成發(fā)展起來的管理方法。供應(yīng)商的選擇與管理是供應(yīng)鏈管理中的研究熱點(diǎn)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類管理是降低運(yùn)營(yíng)成本、提高管理水平的重要途徑[1]。大多公司原材料種類相當(dāng)多，供應(yīng)商陣容也比較龐大，但從未將供應(yīng)商進(jìn)行分類并加以管理。只有對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，選擇供應(yīng)商，才能真正實(shí)施供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)JIT采購(gòu)。因而，這將作為存貨管理的工作重點(diǎn)，也是實(shí)施基于供應(yīng)鏈管理的準(zhǔn)時(shí)制(JIT)采購(gòu)策略的關(guān)鍵所在。供應(yīng)商分類管理有助于提高客戶對(duì)需求和服務(wù)的滿意度、有助于提高供應(yīng)商對(duì)需求反應(yīng)的敏捷性、有助于保證采購(gòu)質(zhì)量同時(shí)降低采購(gòu)成本[2]。

在對(duì)供應(yīng)商分類之前，首先應(yīng)整理分析供應(yīng)商信息，供應(yīng)商信息主要包括供應(yīng)商的產(chǎn)品、產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、付款方式、售后服務(wù)等。其次根據(jù)供應(yīng)商信息建立供應(yīng)商檔案。為規(guī)范操作人員的錄入，要求對(duì)供應(yīng)商的信息進(jìn)行編碼，減少錄入錯(cuò)誤和重復(fù)性錄入。最后，定期更新供應(yīng)商檔案中的信息。常見分類方法一般根據(jù)供應(yīng)商的規(guī)模、產(chǎn)品類型、地理位置等單一條件對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，一般的方法有ABC分類法、帕累托分析法[3]以及引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)因素的組合矩陣模型法，例如風(fēng)險(xiǎn)復(fù)雜度模型(Kraljic1983)[4]、子空間聚類算法[5]。結(jié)合常見分析方法，根據(jù)采購(gòu)商與供應(yīng)商之間重要程度對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類如下：

1.1伙伴型供應(yīng)商：如果供應(yīng)商有很強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力和生產(chǎn)能力，采購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)采購(gòu)單位很重要，而且供應(yīng)商也認(rèn)為采購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)于他們來說也非常重要，那么這樣的供應(yīng)商就是“伙伴型供應(yīng)商”。

1.2重點(diǎn)型供應(yīng)商：如果供應(yīng)商認(rèn)為采購(gòu)單位的采購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)他們來說無關(guān)緊要，但采購(gòu)單位的采購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)本公司卻是十分重要的，那么這樣的供應(yīng)商就是需要“重點(diǎn)型供應(yīng)商”。

1.3普通型供應(yīng)商：如果采購(gòu)單位認(rèn)為對(duì)于某個(gè)供應(yīng)商的采購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)本公司來講不十分重要，但是供應(yīng)商認(rèn)為本單位的采購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)于他們來說非常重要，則在這種情況下，顯然該項(xiàng)采購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)于采購(gòu)單位無疑非常有利，這樣的供應(yīng)商就是采購(gòu)單位的“普通型供應(yīng)商”。

1.4一般型供應(yīng)商：對(duì)于那些與采購(gòu)單位的采購(gòu)業(yè)務(wù)不是重要的供應(yīng)商，可以很方便地選擇和更換，那么這些與采購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)的供應(yīng)商就是普通的“一般型供應(yīng)商”。

在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類后，應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要選擇合適的供應(yīng)商。對(duì)不同種類的供應(yīng)商采取不同的管理策略，對(duì)于“伙伴型供應(yīng)商”屬長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，可采取雙贏策略；“重點(diǎn)型供應(yīng)商”屬穩(wěn)定長(zhǎng)期合作關(guān)系，可采取靈活策略；“普通型供應(yīng)商”屬一般合作關(guān)系，可采取低成本策略；“一般型供應(yīng)商”屬一般交易關(guān)系，可采取管理成本最小化。同時(shí)還應(yīng)設(shè)計(jì)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，通過價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、交貨期、付款期等綜合指標(biāo)進(jìn)行篩選，確定最佳供應(yīng)商。

2.與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

供應(yīng)商的選擇和管理是現(xiàn)代制造企業(yè)決策的核心內(nèi)容之一，供應(yīng)商進(jìn)行分類管理還能夠促進(jìn)雙方在更深層面上的戰(zhàn)略性合作，通過互動(dòng)交流提高整體運(yùn)作績(jī)效。為了工作的順利進(jìn)行，我們應(yīng)當(dāng)著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。企業(yè)之間的合作伙伴關(guān)系是需要多次的磨合后才形成的，這是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，在建立伙伴關(guān)系時(shí)，可以按照以下步驟進(jìn)行：

2.1選擇合適的供應(yīng)商，明確共同努力目標(biāo)。根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量、供貨能力、質(zhì)量保證、售后服務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新能力、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力等作為一個(gè)整體對(duì)供應(yīng)商綜合考察，選擇合適的供應(yīng)商，形成信賴關(guān)系，明確共同努力的目標(biāo)，互惠互利。

2.2與供應(yīng)商信息共享，拓展合作層面。企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商信息共享，雙方就生產(chǎn)、開發(fā)、營(yíng)銷、庫(kù)存、訂單信息共享，節(jié)約訂貨時(shí)間，保證正常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。改變傳統(tǒng)的事后控制為事前控制，和供應(yīng)商建立多層面的合作，做到知己知彼，實(shí)施JIT采購(gòu)。

2.3建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實(shí)施戰(zhàn)略同盟。與長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，建立戰(zhàn)略同盟，實(shí)行共贏策略，在保證供貨機(jī)制穩(wěn)定同時(shí)，實(shí)現(xiàn)利益最大化。

2.4戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制，糾正戰(zhàn)略偏差。用實(shí)際的數(shù)據(jù)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相比較，考察兩者之間的差距，將通過衡量和評(píng)價(jià)所獲得的信息，及時(shí)傳遞給戰(zhàn)略決策者和實(shí)施者，及時(shí)準(zhǔn)確地修正戰(zhàn)略目標(biāo)或修改評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采取有效的行動(dòng)對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。

3.建立信息系統(tǒng)、加強(qiáng)信息的傳遞

民營(yíng)企業(yè)可以依托計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)作為后盾，處理企業(yè)之間的數(shù)據(jù)和信息，在整個(gè)價(jià)值鏈上建立JIT采購(gòu)系統(tǒng)。如:在企業(yè)之中依靠現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)傳遞應(yīng)用經(jīng)濟(jì)批量訂貨或訂單處理、銷售、生產(chǎn)等信息。隨著企業(yè)的規(guī)模越來越大，應(yīng)在企業(yè)和企業(yè)之間采用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、自動(dòng)識(shí)別與數(shù)據(jù)采集(AIDC)技術(shù)等。供應(yīng)鏈中合作伙伴可通過條碼、射頻識(shí)別等AIDC技術(shù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動(dòng)、安全采集，通過利用EDI等信息通信技術(shù)將處理后的數(shù)據(jù)信息傳遞至合作伙伴，從而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確、快速的“無縫”聯(lián)結(jié)，把整條鏈中各環(huán)節(jié)的規(guī)劃工作集成在一起，進(jìn)行更加科學(xué)、全面的決策。

在企業(yè)內(nèi)部要建立生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)等子系統(tǒng)，提供給管理層快速做出決策，加強(qiáng)客戶關(guān)系、供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈管理。同時(shí)，在信息系統(tǒng)共享的情況下，供應(yīng)商可以直接進(jìn)入生產(chǎn)企業(yè)的信息系統(tǒng)，了解生產(chǎn)企業(yè)的主要生產(chǎn)計(jì)劃：在什么時(shí)間要生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，產(chǎn)品的數(shù)量是多少，產(chǎn)品所需要的原材料是什么等等。再根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)要求自己供應(yīng)的原材料的比例，按一定的提前期來確定什么時(shí)間、什么地點(diǎn)、供應(yīng)多少貨物，從而按照準(zhǔn)時(shí)制的要求少量多次的供應(yīng)貨物。

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篇7

供應(yīng)商在浩如煙海的各類政府采購(gòu)信息中選擇對(duì)自己有用的資料，奔赴全國(guó)各地的政府采購(gòu)市場(chǎng)，參與投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，確實(shí)很辛苦。但有時(shí)候事與愿違，投入一定的成本后換來的卻是落標(biāo)的命運(yùn)，他們心存抱怨又無可奈何。但也有例外，有些投標(biāo)人似乎掌握了投標(biāo)的關(guān)鍵門徑，中標(biāo)率出奇地高，而這個(gè)秘訣就是掌握了投標(biāo)策略。因此筆者認(rèn)為，供應(yīng)商的投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅局限在完善的投標(biāo)準(zhǔn)備，同時(shí)還要善于總結(jié)投標(biāo)策略，要花功夫細(xì)心揣摩，并在實(shí)踐中不斷充實(shí)完善。

溝通機(jī)構(gòu)

學(xué)會(huì)與采購(gòu)機(jī)構(gòu)進(jìn)行必要的信息溝通，了解機(jī)構(gòu)運(yùn)行的狀況，也是自己選擇投標(biāo)項(xiàng)目的重要依據(jù)之一。其實(shí)各級(jí)政府采購(gòu)機(jī)構(gòu)，特別是集中采購(gòu)機(jī)構(gòu)，很愿意與潛在的各類投標(biāo)供應(yīng)商交朋友，了解他們對(duì)政府采購(gòu)的認(rèn)識(shí)和看法，便于自己提升工作質(zhì)量，掌握供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)信息。因此供應(yīng)商完全可以順應(yīng)機(jī)構(gòu)的需求，主動(dòng)出面與政府采購(gòu)機(jī)構(gòu)交往，互遞信息，對(duì)政府采購(gòu)工作提出真誠(chéng)的建議和意見，也可以借此側(cè)面地了解機(jī)構(gòu)是否能夠規(guī)范操作，群眾口碑現(xiàn)狀，也能進(jìn)一步提升機(jī)構(gòu)對(duì)供應(yīng)商的熟知度。雖然不能直接參與評(píng)標(biāo)活動(dòng)，但是采購(gòu)機(jī)構(gòu)的話語權(quán)是客觀存在的，這點(diǎn)對(duì)供應(yīng)商十分重要。況且采購(gòu)機(jī)構(gòu)在標(biāo)書制作階段，也會(huì)有許多有關(guān)技術(shù)和技巧方面問題，必須要向多家供應(yīng)商進(jìn)行咨詢，而供應(yīng)商與采購(gòu)機(jī)構(gòu)的熟知度，往往成為選擇咨詢對(duì)象的重要因素，而一旦被選擇了，從一定程度上說能夠提升自己的投標(biāo)優(yōu)勢(shì)。

判斷需求信息

要適當(dāng)掌握采購(gòu)人的需求信息，但也不能把“寶”全部“賭”在這些信息上。要充分了解市場(chǎng)信息，在自身利益、技術(shù)力量與資金狀況允許的情況下，盡可能多地在投標(biāo)策略中提供一些優(yōu)惠措施和承諾，中標(biāo)的砝碼就會(huì)增加很多。在沒有標(biāo)的，技術(shù)方案、評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)公布的大前提下，采購(gòu)人即使是提供了真實(shí)有效的信息，而在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，有時(shí)也會(huì)失真，更可怕的是失效，因此充分掌握外界信息是必要的，但是投標(biāo)工作一切活動(dòng)還是要以我為主。主動(dòng)出擊，要相信政府采購(gòu)工作的公正性。

選擇投標(biāo)項(xiàng)目

要適當(dāng)選擇投標(biāo)項(xiàng)目，不能事無巨細(xì)“一覽無余”，這樣做只能增加投標(biāo)成本，徒增失落感。供應(yīng)商的投標(biāo)選擇是有學(xué)問的，主要目的是為謀求中標(biāo)、利潤(rùn)多少而進(jìn)行策劃。供應(yīng)商可以通過招投標(biāo)信息、公布的采購(gòu)文件，仔細(xì)分析采購(gòu)人對(duì)于技術(shù)方案的陳述，以及相關(guān)的付款條件，售后服務(wù)條款等方面的規(guī)定，同時(shí)也要結(jié)合可能參與投標(biāo)供應(yīng)商的信息，根據(jù)這些因素進(jìn)行綜合的信息處理，分析自己利弊得失，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，再做出恰當(dāng)?shù)倪x擇是必要的，所謂知己知彼百戰(zhàn)百勝是也。

研究報(bào)價(jià)因素

報(bào)價(jià)因素十分重要，供應(yīng)商對(duì)此要投入較大的精力進(jìn)行研究，特別是對(duì)于縣區(qū)等基層的采購(gòu)項(xiàng)目，以及一些落后地區(qū)的市級(jí)政府采購(gòu)項(xiàng)目而言，資金節(jié)約率往往是采購(gòu)人評(píng)判成功和供應(yīng)商取勝的法寶。因此供應(yīng)商要緊密結(jié)合這樣的現(xiàn)實(shí)狀況，把握住采購(gòu)人的脈搏?，F(xiàn)在實(shí)行評(píng)分細(xì)則公布制度，更加有助于供應(yīng)商策略性的競(jìng)爭(zhēng)行為。所以供應(yīng)商不必抱怨自己質(zhì)量好價(jià)格高而被淘汰的事實(shí)，應(yīng)該捫心自問，投標(biāo)的最終目的是謀求中標(biāo)，不是來展現(xiàn)自己技術(shù)上的魅力的。評(píng)分細(xì)則中的價(jià)格分一旦超過45分的，基本上就是傾向于價(jià)格的，那么供應(yīng)商在做好其他涉及評(píng)分項(xiàng)目的準(zhǔn)備以后，中標(biāo)與否的最大可能因素往往就是價(jià)格，當(dāng)然投標(biāo)人的報(bào)價(jià)應(yīng)包含合理利潤(rùn)，虧本的買賣是萬萬要不得的。有些供應(yīng)商心存僥幸，怕壓低價(jià)自己的利潤(rùn)率就降低了，于是過高地估算價(jià)格，落標(biāo)后則后悔莫及。

中標(biāo)后認(rèn)真履約

中標(biāo)以后供應(yīng)商要認(rèn)真履約，這是為下一次中標(biāo)積累信譽(yù)方面的印象分值，這一點(diǎn)往往被供應(yīng)商忽略，但這恰恰是供應(yīng)商投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)的重要策略之一。在操作實(shí)踐中，由于中標(biāo)供應(yīng)商項(xiàng)目履行質(zhì)量好，信譽(yù)高，得到了采購(gòu)人的信任和好感以后，一旦有后續(xù)類似采購(gòu)項(xiàng)目時(shí)，采購(gòu)人首先想到的是該供應(yīng)商，于是一系列優(yōu)惠政策就會(huì)適時(shí)地“照耀”到該供應(yīng)商頭上。如采購(gòu)立項(xiàng)階段的提供技術(shù)參數(shù)、評(píng)分依據(jù)、質(zhì)量要求等，都是以該供應(yīng)商提供的材料為依據(jù)，而且采購(gòu)人骨子里就傾向其繼續(xù)中標(biāo)，這樣一來，既便于工作的連續(xù)性，拓展的順暢性，也便于管理。而在目前的采購(gòu)體系中，采購(gòu)人是有權(quán)威的，這樣的目的往往能通過政府采購(gòu)機(jī)構(gòu)而得到實(shí)現(xiàn)。對(duì)供應(yīng)商來說，豈不是“葡萄串”效應(yīng)。

篇8

加快推進(jìn)采購(gòu)管理信息系統(tǒng)，既能使企業(yè)管理更加科學(xué)和規(guī)范，同時(shí)也為公司與供應(yīng)商間搭建了高效、快捷的溝通平臺(tái)，有效提高采購(gòu)工作效率為C公司創(chuàng)造價(jià)值。

首先，引入SRM系統(tǒng)。SRM系統(tǒng)（供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)）的作用是通過信息化手段與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，重新構(gòu)建企業(yè)與供應(yīng)商間新型的管理模式。該軟件能實(shí)現(xiàn)訂單管理、排程管理、送貨管理、對(duì)賬管理、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估五大功能。訂單管理功能可實(shí)現(xiàn)C公司采購(gòu)訂單的網(wǎng)上、交互及供應(yīng)商完成采購(gòu)訂單的確認(rèn)工作。排程管理功能是指將配送指令在網(wǎng)上，指導(dǎo)供應(yīng)商根據(jù)生產(chǎn)安排進(jìn)行配送。送貨管理功能根據(jù)確認(rèn)的訂單，在系統(tǒng)開立送貨單，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商按需、及時(shí)送貨。對(duì)賬管理功能實(shí)現(xiàn)對(duì)賬數(shù)據(jù)、發(fā)票入賬情況的網(wǎng)上查詢。供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估則是對(duì)供應(yīng)商技術(shù)能力、質(zhì)量水平、交貨響應(yīng)、成本狀況、合同執(zhí)行情況這幾個(gè)關(guān)鍵方面進(jìn)行綜合評(píng)估，也是對(duì)一個(gè)時(shí)間段雙方合作的情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)也是供應(yīng)商引入或淘汰的判斷根據(jù)。借助這種先進(jìn)的信息技術(shù)平臺(tái)，既節(jié)約了與供應(yīng)商間的溝通成本、減少了信息傳遞失誤所帶來的損失，也讓信息傳遞更加及時(shí)有效。供應(yīng)商可通過信息平臺(tái)及時(shí)了解其配送信息，配套產(chǎn)品質(zhì)量反饋信息，達(dá)到信息傳遞透明化的目標(biāo)，在節(jié)省傳真電話等費(fèi)用的同時(shí)給供應(yīng)商提供了公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。

其次，啟用供應(yīng)商網(wǎng)上報(bào)價(jià)。供應(yīng)商網(wǎng)上報(bào)價(jià)系統(tǒng)能有效保障供應(yīng)商在公平的環(huán)境下競(jìng)爭(zhēng)，打破了以郵件傳真等傳統(tǒng)的溝通方式，有效杜絕了采購(gòu)人員將采購(gòu)價(jià)格泄露給供應(yīng)商。傳統(tǒng)報(bào)價(jià)主要是通過郵件或傳真的方式參與報(bào)價(jià)，很可能會(huì)出現(xiàn)采購(gòu)人員將其他供應(yīng)商報(bào)價(jià)告知行賄供應(yīng)商，導(dǎo)致不公平競(jìng)爭(zhēng)。在引入供應(yīng)商網(wǎng)上報(bào)價(jià)系統(tǒng)后，采購(gòu)人員只能在報(bào)價(jià)結(jié)束后才能在系統(tǒng)中查看價(jià)格，有效的控制內(nèi)外部勾結(jié)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)提高公司運(yùn)營(yíng)效率、縮短審批流程、降低公司采購(gòu)成本。

有的放矢的制定采購(gòu)策略

C公司物料的通用性程度不高，而且不同種類物料的需求差異性較強(qiáng)，如某些關(guān)鍵物料的品質(zhì)、交期重要，某些物料的價(jià)格重要，而有些物資通用性較差，交期較長(zhǎng)等。若對(duì)于所有的物料采用同樣的采購(gòu)思路，必定不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求。

所以C公司必須對(duì)物料進(jìn)行分析，明確物料的特性，根據(jù)物料特性進(jìn)行分類分級(jí)，制定不同的采購(gòu)策略。C公司通過物料的價(jià)值量與供給風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)維度，可將物料分為日常物料、杠桿物料、瓶頸物料和關(guān)鍵物料四種進(jìn)行綜合分析。這四種物料在供應(yīng)商數(shù)量、市場(chǎng)供給情況、產(chǎn)品屬性、采購(gòu)金額、采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)方面都有不同的特點(diǎn)，如表一所示：

對(duì)于瓶頸物料的操作策略：主要還是控制缺貨帶來的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在價(jià)格方面不做過多要求隨行就市即可，同時(shí)加快推進(jìn)采購(gòu)部門尋找替代或可操作性方案，定期搜集其原廠的技術(shù)和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，開發(fā)新供應(yīng)商，提前與供應(yīng)商做好需求預(yù)測(cè)，配置適當(dāng)安全庫(kù)存。

對(duì)于關(guān)鍵物料的操作策略：主要控制物料缺貨及物料跌價(jià)帶來運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。抓住對(duì)方的利益訴求點(diǎn)，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略合作關(guān)系策略，建立長(zhǎng)效的共贏機(jī)制并在價(jià)格上爭(zhēng)取更多的資源。

對(duì)于杠桿物料的操作策略：明確以供應(yīng)物料的質(zhì)量、交貨及共同降低成本為主要訴求，保持與供應(yīng)商緊密的合作關(guān)系。由于供應(yīng)的物料通用性較強(qiáng)，能滿足供應(yīng)的供應(yīng)商數(shù)量較多，供給情況也不太緊張，采購(gòu)策略可將采購(gòu)量集中到一家供應(yīng)商。

對(duì)于一般性物料的操作策略：一般性物料主要集中在公司的低值易耗品采購(gòu)，采購(gòu)部門應(yīng)該采取定期搜集公司各部門需求，減少供應(yīng)商數(shù)量，按特定的時(shí)點(diǎn)進(jìn)行批量采購(gòu)，增加采購(gòu)數(shù)量，降低采購(gòu)的成本。但當(dāng)供應(yīng)商能力不足時(shí)，應(yīng)引入新的供應(yīng)商，確保價(jià)格與交貨等方面的優(yōu)勢(shì)，有利于供應(yīng)商間的優(yōu)勝劣汰。

完善采購(gòu)績(jī)效考核體系

通過完善采購(gòu)人員的采購(gòu)績(jī)效體系，對(duì)采購(gòu)人員進(jìn)行定量考評(píng)，避免了摻入主觀的感彩，客觀地將被考評(píng)者與既定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，也有利于針對(duì)不同的采購(gòu)人員的在工資、晉升上進(jìn)行差別對(duì)待，讓采購(gòu)人員激發(fā)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、積極進(jìn)取的上進(jìn)心和維護(hù)企業(yè)利益的責(zé)任心，讓公司采購(gòu)隊(duì)伍能在公平、上進(jìn)的環(huán)境中得到逐步發(fā)展。其中采購(gòu)人員績(jī)效考核應(yīng)從二個(gè)維度出發(fā)：采購(gòu)業(yè)績(jī)和供應(yīng)商管理。表二為采購(gòu)人員績(jī)效考核的指標(biāo)。

考核的總得分為各項(xiàng)考核得分相加得出，采購(gòu)部門按照月度對(duì)采購(gòu)人員進(jìn)行考核，年度考核結(jié)果根據(jù)月度考核進(jìn)行加權(quán)平均，并按照考核結(jié)果進(jìn)行排序，將考核等級(jí)分為A、B、C、D、E五類，其中A級(jí)占10%，B級(jí)占15%，C級(jí)占30%，D級(jí)占35%，E級(jí)占10%。根據(jù)考評(píng)結(jié)果對(duì)采購(gòu)人員薪資調(diào)整、采購(gòu)人員培訓(xùn)、獎(jiǎng)金發(fā)放提供客觀依據(jù)。

建立S & O P銷售運(yùn)作組織

篇9

中圖分類號(hào):F27

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1672-3198(2010)19-0341-01

1 建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度

對(duì)供應(yīng)商實(shí)行嚴(yán)格的準(zhǔn)入制度,在供應(yīng)的源頭環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的“事前控制”,是防止不合格的供應(yīng)商進(jìn)入建設(shè)企業(yè)資源市場(chǎng)的一道“防火墻”。在評(píng)價(jià)潛在供應(yīng)商時(shí),最常用的指標(biāo)有技術(shù)與工程能力、制造或分銷能力、財(cái)務(wù)狀況、管理狀況等。對(duì)供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購(gòu)、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、測(cè)量控制和分析改進(jìn)等方面進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審和綜合分析評(píng)價(jià)。在實(shí)際操作過程中,企業(yè)物資采購(gòu)中心應(yīng)重點(diǎn)做好以下幾方面的工作:(1)市場(chǎng)分析研究。(2)建立信息渠道。通過各種公開信息和公開渠道獲得潛在供應(yīng)商的聯(lián)系方式。(3)初步篩選潛在供應(yīng)商。對(duì)重要的潛在供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察。(4)試訂貨。使用試訂貨法能全面測(cè)試潛在供應(yīng)商的綜合能力。

2 建立供應(yīng)商選擇評(píng)估制度

供應(yīng)商選擇評(píng)估制度主要用于評(píng)價(jià)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中的相應(yīng)成員,從中選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商進(jìn)行交易,實(shí)施有效的事中控制。主要涉及評(píng)價(jià)和選擇的方法、交易前的擇優(yōu)策略和交易過程中的管理三方面的問題。

(1)評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng)商的基本方法。關(guān)于評(píng)價(jià)和選擇的方法,主要分為定性和定量?jī)纱箢?。在?shí)際操作中,應(yīng)在初步定性分析研究的基礎(chǔ)上,利用定量的方法評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng)商。定性的方法主要有:直觀判斷法、招標(biāo)選擇法、協(xié)商選擇法。定量的方法主要有:采購(gòu)成本比較法、線性權(quán)重法、層次分析法。

(2)交易前擇優(yōu)選擇供應(yīng)商策略。在采購(gòu)過程中,可以結(jié)合短期和長(zhǎng)期目標(biāo),以及定性和定量分析方法從供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中擇優(yōu)選擇供應(yīng)商進(jìn)行交易。對(duì)于不同類型的供應(yīng)商有著不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),并采取相應(yīng)的策略。①按照物資類型。如果采購(gòu)物資技術(shù)含量較高,那么在評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng)商時(shí),質(zhì)量、服務(wù)因素權(quán)重大,而價(jià)格權(quán)重較小;而對(duì)于一般大宗商品在質(zhì)量一定時(shí),價(jià)格權(quán)重較大。②按照供應(yīng)商類型。對(duì)于制造供應(yīng)商,要考察質(zhì)量、成本/價(jià)格、時(shí)間(生產(chǎn)周期、交貨期、新產(chǎn)品開發(fā)周期)、柔性/快速應(yīng)變和服務(wù)等綜合競(jìng)爭(zhēng)力;對(duì)于流通商,則要全面考察其物資供應(yīng)資源、物流服務(wù)綜合能力。③按照市場(chǎng)供求關(guān)系。如果需要的物資是供小于求的緊俏物資或不可再生資源,不及時(shí)購(gòu)買就會(huì)買不到,影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。因此,在選擇評(píng)價(jià)供應(yīng)商時(shí),質(zhì)量的權(quán)重適當(dāng)放小,否則采購(gòu)不到,會(huì)因小失大;如果需要的物資是供大于求的大宗物資,因?yàn)槭琴I方市場(chǎng),采購(gòu)時(shí)可選擇的余地大,要貨比多家,在選擇評(píng)價(jià)供應(yīng)商時(shí)可以將質(zhì)量、價(jià)格的權(quán)重適當(dāng)放大;如果需要的物資是供求平衡的平穩(wěn)產(chǎn)品,評(píng)價(jià)選擇供應(yīng)商時(shí),質(zhì)量因素是主要的,其次才是價(jià)格因素。

根據(jù)上述劃分,注意采取以下幾方面的策略:①規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)策略。在采購(gòu)過程中,應(yīng)遵循“70-30法則”(AB角或ABC角),即將70%業(yè)務(wù)量托付給主要的供應(yīng)商,30%的需求量交給第二個(gè)(B角或B、C角)供應(yīng)商。如果前者表現(xiàn)不佳,則由后者取代。②半數(shù)采購(gòu)策略。在具體的選擇過程中需要遵循半數(shù)比例原則,即購(gòu)買數(shù)量一般不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%,以提高供應(yīng)商適應(yīng)環(huán)境和在市場(chǎng)中的生存能力。③獨(dú)家采購(gòu)與多元采購(gòu)的靈活運(yùn)用策略。并不是任何時(shí)候都適合采取獨(dú)家采購(gòu)策略,只有在如下情況下單一供應(yīng)商才是合理的:數(shù)量越多總成本越低;質(zhì)量穩(wěn)定而且可持續(xù)提高;采購(gòu)企業(yè)對(duì)供應(yīng)商具有決定性影響;可使商品的采購(gòu)、業(yè)務(wù)流程、迅速配送以及檢查工作成本更低;大大降低運(yùn)輸費(fèi)用;特殊加工業(yè)務(wù);可以減少整個(gè)系統(tǒng)庫(kù)存量;可以分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn);需要更可靠的、更短的前置時(shí)間;市場(chǎng)時(shí)間非常緊迫。而多元供應(yīng)商則適合于:資源匱乏;保持競(jìng)爭(zhēng)力并且提供后備供應(yīng)商;滿足需求量的要求;避免供應(yīng)商惰性和自滿;技術(shù)方法不明確。④交易過程中的管理。在與供應(yīng)商簽訂合同進(jìn)入正式運(yùn)作期間,通常采取日常業(yè)績(jī)跟蹤和階段性評(píng)估方法全面考核供應(yīng)商運(yùn)作過程,有采取QCTS加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)和區(qū)別對(duì)待原則。3 建立供應(yīng)商動(dòng)態(tài)考評(píng)制度

3.1 供應(yīng)商考評(píng)的主要指標(biāo)

篇10

[中圖分類號(hào)]F252 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2013）38-0091-02

1供應(yīng)鏈下采購(gòu)管理模式的發(fā)展轉(zhuǎn)變

1.1采購(gòu)和供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)變

供應(yīng)商跟采購(gòu)之間的關(guān)系由原來的普通買賣變成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴。以外采購(gòu)操作在跟供應(yīng)商合作時(shí)，都是盡力去采用壓低采購(gòu)價(jià)格的手段，費(fèi)盡心機(jī)讓供應(yīng)商妥協(xié)。而新型合作關(guān)系的建立，完善的解決這些問題，使得采購(gòu)可以尋找到更多的供應(yīng)商，并采用了分散單獨(dú)治理的方法。在采購(gòu)和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系后，在供應(yīng)關(guān)系鏈上，雙方可以共同分享庫(kù)存的數(shù)據(jù)信息，從而有效地降低了庫(kù)存積壓成本，很好地解決了產(chǎn)品質(zhì)量和成本問題，最后達(dá)到控制采購(gòu)成本的目標(biāo)。還有很多的企業(yè)跟供應(yīng)商建立了技術(shù)合作組織，也有效地縮減了新產(chǎn)品的開發(fā)成本。

1.2采購(gòu)的運(yùn)作必須結(jié)合生產(chǎn)的訂單需要

在以前的模式中，采購(gòu)運(yùn)作的目標(biāo)都是為了能夠及時(shí)的補(bǔ)充庫(kù)存，以防止庫(kù)存出現(xiàn)空缺的情況。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理下的采購(gòu)模式，就以生產(chǎn)的訂單需要方式進(jìn)行的，所以企業(yè)的訂單需要在客戶的需求訂單后才產(chǎn)生的。而適合時(shí)期的生產(chǎn)訂單驅(qū)動(dòng)方案，使得企業(yè)原材料的采購(gòu)可以直接配送到制造部門，從而降低了采購(gòu)部的庫(kù)存積壓和運(yùn)作成本。

1.3采購(gòu)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移

采購(gòu)管理向外部資源管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)的采購(gòu)活動(dòng)最大的缺陷就是跟供應(yīng)商沒有進(jìn)行良好的合作溝通，更缺少對(duì)客戶需求做出及時(shí)積極反應(yīng)的能力。因此，適時(shí)生產(chǎn)采購(gòu)理念的提出和推廣，對(duì)企業(yè)的采購(gòu)管理活動(dòng)提出了新的要求。且企業(yè)必須大力改革，改變過去“為庫(kù)存而采購(gòu)”的經(jīng)營(yíng)管理模式，同時(shí)也要提高采購(gòu)工作人員的柔性管理和市場(chǎng)反應(yīng)能力，大力加強(qiáng)和供應(yīng)商的信息溝通和合作，努力建立一個(gè)共同雙贏的戰(zhàn)略發(fā)展合作模式。在跟供應(yīng)商信息溝通過程中，通過供應(yīng)商的信息反饋，及時(shí)地做出必要的調(diào)整，同時(shí)也加大對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)力度，也要積極參與到供應(yīng)商的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)中，把握產(chǎn)品質(zhì)量，在這些參與過程中，把事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)時(shí)把控。

1.4在供應(yīng)鏈管理下采購(gòu)管理有利于采購(gòu)流程增值

過去的采購(gòu)管理模式，采購(gòu)的完成往往需要幾個(gè)不同部門協(xié)助才能完成，以達(dá)到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方，第一，采購(gòu)的申報(bào)需要經(jīng)過多個(gè)不同職能的部門的審核，工作效率低下；第二，由于各個(gè)部門之間本位主義的作用，使得信息不能夠順暢的流通，導(dǎo)致內(nèi)耗的加大，最后也造成經(jīng)營(yíng)成本上升。而供應(yīng)鏈管理的經(jīng)營(yíng)模式下，信息化技術(shù)日漸成熟，加快了管理審批流程的速度，從而有效地降低了企業(yè)的采購(gòu)成本。

1.5庫(kù)存管理方式也發(fā)生改變

在過去的采購(gòu)活動(dòng)中，供求關(guān)系的作用使得采購(gòu)跟供應(yīng)商分離開來，企業(yè)采用單獨(dú)的保持一些庫(kù)存來解決需求變化帶來的波動(dòng)，并以保證企業(yè)的正常運(yùn)作。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，高庫(kù)存的管理模式已經(jīng)使得企業(yè)負(fù)擔(dān)加劇，把企業(yè)推進(jìn)被動(dòng)的位置。而供應(yīng)鏈管理下庫(kù)存管理，從各個(gè)細(xì)節(jié)上做出了相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。

2供應(yīng)鏈管理下采購(gòu)管理具體的實(shí)施策略

2.1采購(gòu)管理策略制定的關(guān)鍵要素

采購(gòu)方案考慮的關(guān)鍵因素就是價(jià)格，所以過去傳統(tǒng)采購(gòu)模式，就是采購(gòu)人員通過不斷地增加供應(yīng)商數(shù)量，提供多方貨源，讓多個(gè)供應(yīng)商之間相互形成競(jìng)爭(zhēng)，從而降低采購(gòu)材料的價(jià)格，最后贏得采購(gòu)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理模式下，采購(gòu)部門人員所面對(duì)考慮的問題，相比于原來情況要復(fù)雜得多，需要考慮多個(gè)方面。比如質(zhì)量、價(jià)格、能否及時(shí)交貨等因素。而且在目前的交易市場(chǎng)中，同一類產(chǎn)品材料的價(jià)格漲跌或質(zhì)量的優(yōu)劣，都會(huì)嚴(yán)重地影響到采購(gòu)企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。能否及時(shí)的交貨，同樣也對(duì)企業(yè)的采購(gòu)方案的實(shí)施產(chǎn)生巨大沖擊力，面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)對(duì)客戶能否及時(shí)的按時(shí)交付貨物和對(duì)客戶的要求變化做出相應(yīng)的調(diào)整，都關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，總的來說，在新型供應(yīng)鏈模式下，交貨及時(shí)性和交貨提前期是選擇和評(píng)價(jià)供應(yīng)商的重要指標(biāo)。

2.2采購(gòu)要和供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系

過去傳統(tǒng)的采購(gòu)管理早已經(jīng)不適合日益更新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，所以企業(yè)采購(gòu)必須跟供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系。企業(yè)采購(gòu)管理和供應(yīng)商之間的良好合作關(guān)系，具體的操作過程如下：

（1）在制定采購(gòu)方案時(shí)要對(duì)各種關(guān)鍵因素進(jìn)行綜合分析。

（2）對(duì)有意向供應(yīng)商可以先發(fā)出招標(biāo)文件，等供應(yīng)商接標(biāo)后再進(jìn)行初步的審核。

（3）要詳細(xì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核和評(píng)估，擇優(yōu)選用。

（4）與選擇的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。

（5）和供應(yīng)商共同提高經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

（6）實(shí)施供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)防范方案。

供應(yīng)商的考核對(duì)企業(yè)的重要性，不言而喻。因此，企業(yè)在對(duì)供應(yīng)商的考核指標(biāo)務(wù)必要公正、科學(xué)、合理。此外，對(duì)供應(yīng)商的考核指標(biāo)中，不僅僅要重點(diǎn)考察供應(yīng)商的質(zhì)量、交貨時(shí)期、價(jià)格等核心指標(biāo)，同時(shí)也要注重其相互協(xié)調(diào)能力、開發(fā)能力等因素的評(píng)比。

2.3對(duì)庫(kù)存管理要精細(xì)化

庫(kù)存管理在一個(gè)企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理和采購(gòu)管理中占據(jù)著重大的作用，是價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)增值的關(guān)鍵一步。因此，科學(xué)合理的建立和改進(jìn)庫(kù)存管理模式，是企業(yè)實(shí)施采購(gòu)策略必須考慮的重點(diǎn)問題之一。只有在供應(yīng)鏈管理模式下實(shí)施科學(xué)有效庫(kù)存管理，才可以跟供應(yīng)商建立和諧優(yōu)勢(shì)的合作關(guān)系，然后通過計(jì)算機(jī)技術(shù)手段完成采購(gòu)計(jì)劃的制訂，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理。所謂零庫(kù)存管理，就是在客戶訂單的作用下，從客戶到生產(chǎn)，再到采購(gòu)，最后返回到供應(yīng)商這樣一種逐級(jí)驅(qū)動(dòng)的拉動(dòng)式生產(chǎn)模式。零庫(kù)存管理，不僅可以降低庫(kù)存量，還可以提高庫(kù)存的運(yùn)作周期。

3結(jié)論

總而言之，在采購(gòu)中降低采購(gòu)價(jià)格，從而獲得穩(wěn)定有利的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也要密切跟進(jìn)供應(yīng)商之間的信息溝通，能較快速的針對(duì)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)做出反應(yīng)，進(jìn)而提高產(chǎn)品的質(zhì)量和降低庫(kù)存水平，大大提高了企業(yè)的效益能力。而對(duì)供應(yīng)商而言，跟采購(gòu)達(dá)成的戰(zhàn)略合作關(guān)系，能更好地掌握采購(gòu)需求，改善生產(chǎn)的流程和質(zhì)量，也獲得較高的利潤(rùn)。所以采購(gòu)管理策略的實(shí)施，可以讓采購(gòu)方和供應(yīng)方實(shí)現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。

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