導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.

Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory

中圖分類號：F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述

（一） 企業(yè)戰(zhàn)略及其性質(zhì)

戰(zhàn)略一詞來源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”。后來，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業(yè)經(jīng)營中運(yùn)用這個詞，是用來描述一個企業(yè)打算如何實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)和使命，包括對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實(shí)行的方案。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及可取得的資源情況，為求得企業(yè)生存于長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段地總體謀劃，是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略是一個龐大復(fù)雜的大系統(tǒng)，可以分解為不同層次的子系統(tǒng)。一般來講，一個成熟的、多元化企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略包括幾個層次，第一層次是企業(yè)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略體系的土體和基礎(chǔ)，起著統(tǒng)帥全局的作用。第二層次是事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略，它把企業(yè)總體戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經(jīng)營事業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。第三層次是職能戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略按照專門職能進(jìn)行落實(shí)和具體化，一般包括營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。

（二）經(jīng)營戰(zhàn)略概述

經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)職能戰(zhàn)略形式之一，從屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略，它的制定、部署和實(shí)施應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，支持企業(yè)總體戰(zhàn)略，這是由于高層次的戰(zhàn)略決策對低層次的戰(zhàn)略決策起著決策性作用。同時，在一定時期和一定條件下，經(jīng)營戰(zhàn)略又具有相對獨(dú)立性，制約、支持著企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定、部署和實(shí)施。由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所關(guān)注對象是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施所依賴的關(guān)鍵資源之―資金。因此經(jīng)營戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中起著舉足輕重的作用。

l、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的物質(zhì)條件。

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)、市場營銷、研究與開發(fā)等各種單項生產(chǎn)經(jīng)營計劃，首先具有相應(yīng)的人力，物力作保證。而這些人力，物力的取得都必須借助經(jīng)營來實(shí)現(xiàn)。沒有業(yè)務(wù)的支持，各項發(fā)展戰(zhàn)略都將落空。可見經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)長期經(jīng)營的物質(zhì)保證，完整的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須包括經(jīng)營戰(zhàn)略。

2、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的綜合平衡的工具。

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略由各種單項戰(zhàn)略組成，如：生產(chǎn)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略等。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的科學(xué)與否和能否得以實(shí)現(xiàn)要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業(yè)的綜合平衡就是指為制定和實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)和實(shí)施方案，制定和實(shí)現(xiàn)組成總體戰(zhàn)略的各單項戰(zhàn)略，必須統(tǒng)籌兼顧，合理確定各單項戰(zhàn)略之間的內(nèi)在關(guān)系及其與總體戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，科學(xué)的使用人力，財力，物力，使經(jīng)營保持平衡的一種綜合性管理活動。

二、成長期企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期發(fā)展，企業(yè)銷售收入增長率、產(chǎn)值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產(chǎn)增長率等指標(biāo)的增幅逐年上升，表現(xiàn)出企業(yè)成長的態(tài)勢，標(biāo)志著企業(yè)進(jìn)入成長階段。

（一）成長期企業(yè)經(jīng)營狀況分析

1、財務(wù)運(yùn)行狀況

企業(yè)進(jìn)入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務(wù)運(yùn)行狀況開始出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，企業(yè)生產(chǎn)、銷售勢頭良好，現(xiàn)金流量增多，周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)連接開始順暢、資產(chǎn)運(yùn)用效率提高，但在資金需求方面，由于企業(yè)會面臨原有的生產(chǎn)設(shè)備不能適應(yīng)生產(chǎn)，需要增加員工人數(shù)，進(jìn)行設(shè)備投資，增加產(chǎn)品種類等擴(kuò)大在生產(chǎn)，資金仍然緊缺。

2、權(quán)益和償債能力

在資金供給上，企業(yè)內(nèi)部融資能力雖然增強(qiáng)，但仍滿足不了企業(yè)迅速發(fā)展的需要。同時，企業(yè)效益、資信等級的提高開始使金融機(jī)構(gòu)放寬了對企業(yè)的貸款政策和條件：，企業(yè)大規(guī)模負(fù)債成為可能，負(fù)債額度逐漸增加，資本結(jié)構(gòu)趨于合理，在財務(wù)運(yùn)作良好的條件下可以獲得財務(wù)杠桿收益。

3、財務(wù)收益狀況

企業(yè)成長期擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、加強(qiáng)成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業(yè)收入保持穩(wěn)定增長，企業(yè)盈利能力不斷提高。

（二）成長期經(jīng)營戰(zhàn)略模式

通過創(chuàng)業(yè)期的經(jīng)營，企業(yè)在行業(yè)內(nèi)開始占有一定的市場份額，并不斷擴(kuò)大，財務(wù)分析結(jié)果良好，企業(yè)步入了成長階段。作者認(rèn)為，企業(yè)在成長期的發(fā)展基礎(chǔ)仍很薄弱，不宜進(jìn)行多元化投資，該階段的首要任務(wù)應(yīng)該是把主營業(yè)務(wù)“做大”，邊投資，邊回收，以增大現(xiàn)金流、擴(kuò)大市場占有率為經(jīng)營戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想.因此對于傳統(tǒng)企業(yè)在成長期經(jīng)營戰(zhàn)略本文傾向于以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模為主的投資模式。

擴(kuò)大規(guī)模的主要目的在于：第一，會使企業(yè)比小規(guī)模時更具有成本優(yōu)勢。在價格敏感的市場中，規(guī)模大的企業(yè)易于把這種成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者中，擴(kuò)大市場份額，最終把小企業(yè)驅(qū)逐出去。第二，擴(kuò)大規(guī)模會提高行業(yè)的進(jìn)入壁壘，避免因新的挑戰(zhàn)者進(jìn)入而使企業(yè)發(fā)展的延續(xù)受到?jīng)_擊，第三，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大是企業(yè)進(jìn)行多元化投資和實(shí)施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業(yè)發(fā)展的主要形式，第四，規(guī)模擴(kuò)人后的企業(yè)通過內(nèi)部資金融通可以導(dǎo)致資金利潤率的提高，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（三）成長期企業(yè)投資規(guī)模分析

企業(yè)的投資規(guī)模帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益并不是無限的，當(dāng)投資規(guī)模達(dá)到一定程度時，如果再擴(kuò)人規(guī)模，規(guī)模經(jīng)濟(jì)就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導(dǎo)致成本上升，效益下降，產(chǎn)生投資規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)性。企業(yè)投資規(guī)模變化時，投資規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性與不經(jīng)濟(jì)性總是同時存在。因此，確定適度的投資規(guī)模，通常經(jīng)過以下幾個步驟：

1、對市場狀況進(jìn)行分析。安德森根據(jù)德國的統(tǒng)計資料進(jìn)行研究，得出在賣方市場中，小企業(yè)的資金利潤率高于大企業(yè)。而在買方市場，大企業(yè)的規(guī)模效益表現(xiàn)較為明顯。因此，投資規(guī)模的確定首先應(yīng)當(dāng)預(yù)測市場對投資產(chǎn)品的容納規(guī)模及企業(yè)銷售戰(zhàn)略確定的市場份額。

2、考慮企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)。不同行業(yè)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大與否及擴(kuò)大程度取決于該行業(yè)的集中度(CR)。集中度是指某一行業(yè)最大的幾家企業(yè)的銷售額的合計數(shù)占該產(chǎn)業(yè)相應(yīng)指標(biāo)總數(shù)的百分比。一般認(rèn)為，CR40%既為低集中度，40%

（四）成長期企業(yè)規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式

模經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式主要有以下三種：

1、外延型投資實(shí)現(xiàn)方式

這種投資方式主要是通過基本建設(shè)投資增加勞動資料為主要手段來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略。具體形式主要包括新建、改建、擴(kuò)建等。

2、內(nèi)涵型投資實(shí)現(xiàn)方式

內(nèi)涵型投資實(shí)現(xiàn)方式是在現(xiàn)有企業(yè)的基砒上，用先進(jìn)技術(shù)代替原有相對落后的技術(shù)，現(xiàn)有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵為主的擴(kuò)大再生產(chǎn)，以達(dá)到提高產(chǎn)品量、促進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代，節(jié)約能源，降低消耗，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，全面提高社會經(jīng)濟(jì)效益目的。具體方式主要有：設(shè)備更新改造、產(chǎn)品更新?lián)Q代、工藝改革、零星固定資產(chǎn)的購等等。

3、兼并投資實(shí)現(xiàn)方式

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的兼并方式即企業(yè)通過對其它企業(yè)兼并實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大再生產(chǎn)的方式。兼方式最突出的優(yōu)點(diǎn)在于節(jié)省投資時間。一般情況下，凡是實(shí)行兼并的企業(yè)大都因被兼并業(yè)管理不善造成的，所以被兼并企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、工藝經(jīng)過改造即可納入兼并企業(yè)的生序列，且被兼并企業(yè)有著大量的可供利用的設(shè)備、技術(shù)禾!管理人員。這就大大縮短投資間和生產(chǎn)準(zhǔn)備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風(fēng)險小。傳統(tǒng)的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設(shè)期中，經(jīng)濟(jì)的調(diào)整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材價格的上漲，都會增加投資風(fēng)險。而采用兼并的方式，投資時間很短，上述風(fēng)險就會大大降低?？傊?，企業(yè)之間兼并能有效擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，是優(yōu)化存量資源配置的一種較好的方法。

4、收購?fù)顿Y實(shí)現(xiàn)方式

企業(yè)收購是指企業(yè)用現(xiàn)款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權(quán)，以獲得該業(yè)的控制權(quán)，從而增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。收購?fù)顿Y能以較少的投資額獲得對另一家企業(yè)的控制，加強(qiáng)自身的優(yōu)勢地位，是一種最省錢的擴(kuò)張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。

三、結(jié)論

隨著我國加入WTO，展全球化特征日益明顯，企業(yè)不僅面臨國內(nèi)競爭的壓力，國際競爭也日趨激烈。一個企業(yè)將自己的產(chǎn)品、市場仍停留在某一個地區(qū)或國家，仍滿足于對人、財、物的封閉式管理，就等于束手待斃。企業(yè)經(jīng)營管理必須要敢于面對市場競爭壓力進(jìn)行外向型、開拓型管理，敢于迎合市場變化，向市場融資、投資，向市場要效益，進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營和風(fēng)險經(jīng)營。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)經(jīng)營管理工作就必須關(guān)注外部環(huán)境的變化，關(guān)注市場利率的變化、國家金融、經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整及證券市場的變動，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)狀況調(diào)整企業(yè)經(jīng)營策略和政策，保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施。

篇2

人生不過選擇，戰(zhàn)略就是取舍，制定戰(zhàn)略的一項重要作用就是明確不做什么、專注什么。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言，多元化包括增加新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的集中多元經(jīng)營，增加新的但與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的混合多元經(jīng)營，和對現(xiàn)有用戶增加全新的不相關(guān)產(chǎn)品服務(wù)的橫向多元經(jīng)營三種主要形式。

1.多元化戰(zhàn)略的理論定位

討論多元化戰(zhàn)略，首先要明晰定義及其在戰(zhàn)略理論體系中的定位。從實(shí)施層面看，企業(yè)戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個層面，總體戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，旨在通過建立和經(jīng)營行業(yè)組合實(shí)現(xiàn)投資收益的最大化，體現(xiàn)企業(yè)哲學(xué)和核心價值觀；競爭戰(zhàn)略是企業(yè)的二級戰(zhàn)略，是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，指企業(yè)某一項業(yè)務(wù)的管理策略規(guī)劃，為取得某項領(lǐng)域業(yè)務(wù)優(yōu)勢和經(jīng)營成功而制定的行動方案；職能戰(zhàn)略是管理者為某項特定的職能活動、業(yè)務(wù)流程或重要職能部門所制定的策略規(guī)劃?？傮w戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的三者關(guān)系是，總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略指導(dǎo)、規(guī)范、約束職能戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略服從、體現(xiàn)、支撐總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。

多元化戰(zhàn)略屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略之一，常見的總體戰(zhàn)略有一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、加強(qiáng)型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略、戰(zhàn)略外包、并購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟。多元化戰(zhàn)略由著名管理大師安索夫在20世紀(jì)50年代首先提出，曾在60-70年代掀起了全球范圍的多元化熱潮。多元化戰(zhàn)略從誕生之時起，就與專業(yè)化經(jīng)營被理論界和企業(yè)界反復(fù)研究，近年來隨著企業(yè)核心能力理論的發(fā)展，多元化戰(zhàn)略呈現(xiàn)向?qū)I(yè)化經(jīng)營回歸的趨勢。

從經(jīng)營角度，企業(yè)的多元化可以分為產(chǎn)品多元化、市場多元化、投資區(qū)域多元化和資本多元化，多元化戰(zhàn)略是一個較為寬泛的概念，泛指企業(yè)經(jīng)營在不同角度的多樣化組合。因此，探討多元化戰(zhàn)略必須界定其理論邊界，否則容易與其他總體戰(zhàn)略混為一談，例如并購戰(zhàn)略、擴(kuò)張戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略之間，在日常概念中容易混淆。這方面，安索夫矩陣是一個極好的工具，確定戰(zhàn)略分類的標(biāo)準(zhǔn)在于產(chǎn)品對于企業(yè)的新鮮程度以及企業(yè)將要進(jìn)入市場的經(jīng)驗(yàn)積累。觀察安索夫矩陣可以發(fā)現(xiàn)，多元化戰(zhàn)略的核心在于新市場新產(chǎn)品與原有業(yè)務(wù)的相關(guān)程度，相關(guān)程度越低，企業(yè)實(shí)施多元化的難度越高，因?yàn)椋幌嚓P(guān)多元化對企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)值提出了挑戰(zhàn)，進(jìn)入完全陌生的領(lǐng)域，對企業(yè)經(jīng)營充滿著風(fēng)險的不確定性。

2.多元化戰(zhàn)略的企業(yè)實(shí)踐發(fā)展

根據(jù)《財富》雜志的統(tǒng)計，在世界500強(qiáng)企業(yè)中，單項產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95%以上的有140家，占500強(qiáng)總數(shù)的28%，主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%-95%的有194家，占500強(qiáng)總數(shù)的38.8%，相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%的有146家，占500強(qiáng)總數(shù)的29.2%，不相關(guān)多元化的企業(yè)則鳳毛麟角。就國內(nèi)企業(yè)的實(shí)際案例來分析，較為典型的有萬科和海爾。

2.1萬科的多元化實(shí)踐

萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機(jī)進(jìn)口貿(mào)易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業(yè)務(wù)已包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機(jī)械加工、電氣工程等13大類。1992年前后，萬科通過增資擴(kuò)股和境外上市籌集到數(shù)億元資金，一方面將業(yè)務(wù)向全國多個地區(qū)、多個領(lǐng)域擴(kuò)展，另一方面向國內(nèi)30多家企業(yè)參股，多元化發(fā)展的速度和程度達(dá)到其歷史頂點(diǎn)。

雖然萬科的每一項業(yè)務(wù)都是盈利的，但是，從1993年開始，萬科的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了重大改變，經(jīng)歷1994年和1995年的徘徊之后，1996-1997年提出“質(zhì)量管理年”和“客戶年”，客戶服務(wù)理念在萬科內(nèi)部深入人心，這亦是萬科物管服務(wù)備受業(yè)主認(rèn)可的源起。實(shí)際上，連續(xù)兩年對質(zhì)量及客戶的強(qiáng)調(diào)，基本奠定了萬科在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的“特質(zhì)”——為每位客戶提供滿足他們需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，萬科開始專注住宅房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理，以細(xì)分市場專注，奠定了在中國房地產(chǎn)企業(yè)中的一流地位。

在這之后的2002年，萬科繼“客戶年”之后第五年，再度提出“客戶微笑年”，在企業(yè)內(nèi)部形成了牢固的客戶服務(wù)理念。正是這一年，萬科的“減法”戰(zhàn)略告一段落，萬佳超市被轉(zhuǎn)讓，但公司在這一年的整體業(yè)績?nèi)员３址€(wěn)定增長。從涉足13類行業(yè)的多元化，到最終放棄贏利業(yè)務(wù)連鎖零售業(yè)，萬科經(jīng)歷了一輪不相關(guān)多元化到專業(yè)化的回歸。

2.2海爾的多元化實(shí)踐

1992年至1998年是海爾的多元化戰(zhàn)略階段，通過兼并重組18家虧損企業(yè)，植入海爾的企業(yè)文化和管理。1992年至1995年間，海爾推行相關(guān)多元化戰(zhàn)略，給用戶提供一系列家電的完整解決方案，從冰箱延展到冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等全系列的家電產(chǎn)品領(lǐng)域，成為行業(yè)的翹楚。

但1995年以后，海爾實(shí)行不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，先進(jìn)入醫(yī)藥領(lǐng)域，隨后涉足保健品、餐飲、電視、電腦、手機(jī)、軟件、物流和金融等十多個領(lǐng)域，海爾藥業(yè)的“采力”、海爾餐飲的“大嫂子面館”、海爾電腦等匆忙面市、淡然退出，僅電腦業(yè)務(wù)三年經(jīng)營虧損超過2億元。

在相關(guān)多元化尚未穩(wěn)固之時，急于走上不相關(guān)多元化的道路，陷入了多元化的陷阱，在資金流、管理經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)文化上同時面對多個陌生行業(yè)考驗(yàn)的海爾，遭受了發(fā)展的瓶頸。其實(shí)從近兩年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展看來，海爾當(dāng)初涉足的電腦、手機(jī)、長江證券等多元化項目，眼光不可謂不長遠(yuǎn)，最近這些項目在海爾翼下又開始發(fā)揮營收效益，但短時間內(nèi)匆忙冒進(jìn)展開的多元化布局，說明只關(guān)注行業(yè)前景、不關(guān)注發(fā)展風(fēng)險和自身實(shí)力，對企業(yè)發(fā)展是不利的。

3.實(shí)施多元化戰(zhàn)略的關(guān)注要素

萬科和海爾的案例表明，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時，“做大”的沖動會推動企業(yè)關(guān)注多元化戰(zhàn)略，此時如果企業(yè)對風(fēng)險認(rèn)知不足，高層決策又較為沖動，就容易被多元化分散企業(yè)原有業(yè)務(wù)的精力和資金流。“做大“沖動只是企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的動因之一，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險也是企業(yè)關(guān)注多元化的另一項重要動因。

3.1突出主業(yè)，強(qiáng)化專業(yè)化核心能力，適度多元化

優(yōu)秀的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上首先要確定核心主營業(yè)務(wù)，以此培養(yǎng)專業(yè)化的核心競爭能力，在此基礎(chǔ)上，重點(diǎn)考慮相關(guān)多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，讓企業(yè)從橫向和縱向領(lǐng)域擴(kuò)張，不斷增強(qiáng)對核心主營業(yè)務(wù)的保障，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營。打通產(chǎn)業(yè)鏈路，降低主營業(yè)務(wù)的成本；深化技術(shù)研發(fā)，實(shí)現(xiàn)核心產(chǎn)品的領(lǐng)先升級；連通產(chǎn)銷渠道，確保供應(yīng)鏈優(yōu)化，降低存貨投入。相關(guān)領(lǐng)域的多元化有助企業(yè)在原有產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步擴(kuò)張壯大自身的經(jīng)營規(guī)模和實(shí)力，做深做透，打造一個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者競爭位置。

一個企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的過程中，其資金、人力、技術(shù)、管理能力等都是有限的，與其全面鋪開到多個領(lǐng)域，不如聚焦核心要素，優(yōu)化資源配置，保障重點(diǎn)市場和重點(diǎn)產(chǎn)品，為企業(yè)的進(jìn)一步壯大累積堅實(shí)的基礎(chǔ)。

3.2認(rèn)識誤區(qū)，多元化經(jīng)營并不能分散系統(tǒng)性風(fēng)險

從經(jīng)典的投資理論看來，市場風(fēng)險可以分為系統(tǒng)性風(fēng)險和非系統(tǒng)性風(fēng)險，在不影響投資期望報酬的前提下，把一系列資產(chǎn)有選擇性地有效搭配，可以減少投資的風(fēng)險和報酬的波動性，因此在資本投資領(lǐng)域，組合投資是實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)回報的重要手段。多元化將投資分布于不同的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)，假設(shè)各業(yè)務(wù)之間的利潤沒有關(guān)聯(lián)性，隨著多元化程度增大，非系統(tǒng)性風(fēng)險是可以被降低的。

但是，經(jīng)濟(jì)波動的深層次因素如經(jīng)濟(jì)周期、突發(fā)危機(jī)等系統(tǒng)性風(fēng)險，從資本領(lǐng)域看來是不可被分散的，例如發(fā)生戰(zhàn)爭、2008年底爆發(fā)的次貸危機(jī)等，可預(yù)測的幾率極低，且風(fēng)險因素產(chǎn)生影響時，是波及所有的行業(yè)，只是不同行業(yè)之間受影響程度略有區(qū)別而已。所以，寄望多元化經(jīng)營可以分散企業(yè)經(jīng)營的系統(tǒng)性風(fēng)險是不現(xiàn)實(shí)的。

3.3增進(jìn)戰(zhàn)略協(xié)同，把專業(yè)化和多元化融合取優(yōu)發(fā)展

戰(zhàn)略協(xié)同具備靜態(tài)橫向協(xié)同和動態(tài)進(jìn)程協(xié)同的特征，不管哪種協(xié)同，共同的特點(diǎn)是追求更合理、更有效地配置資源。企業(yè)戰(zhàn)略不論是多元化還是專業(yè)化，最重要的是不能僵化，一項總體戰(zhàn)略一定是在一定時期在一定環(huán)境中為企業(yè)抉擇最優(yōu)路徑，但并不能在企業(yè)發(fā)展中永遠(yuǎn)有效。

篇3

企業(yè)的戰(zhàn)略就是企業(yè)的一種取舍，企業(yè)制定戰(zhàn)略就是明確企業(yè)需要專注什么，舍棄什么。多元化戰(zhàn)略就是企業(yè)專注于經(jīng)營兩種或者兩種以上的產(chǎn)品或者服務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略包括三種途徑：第一是增加與原有業(yè)相關(guān)的新的業(yè)務(wù)組合，稱之為相關(guān)多元化；第二種為增加與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的業(yè)務(wù)稱之為混合多元化；第三種為對現(xiàn)有用戶增加全新的不相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的橫向多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略不僅是企業(yè)尋找業(yè)務(wù)增長點(diǎn)的有效途徑，同時也可以幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險[1]。

一、多元化戰(zhàn)略的理論定位

討論多元化戰(zhàn)略，首先要明晰定義及其在戰(zhàn)略理論體系中的定位。從實(shí)施層面看，企業(yè)戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個層面，總體戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，旨在通過建立和經(jīng)營行業(yè)組合實(shí)現(xiàn)投資收益的最大化，體現(xiàn)企業(yè)哲學(xué)和核心價值觀；競爭戰(zhàn)略是企業(yè)的二級戰(zhàn)略，是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，指企業(yè)某一項業(yè)務(wù)的管理策略規(guī)劃，為取得某項領(lǐng)域業(yè)務(wù)優(yōu)勢和經(jīng)營成功而制定的行動方案；職能戰(zhàn)略是管理者為某項特定的職能活動、業(yè)務(wù)流程或重要職能部門所制定的策略規(guī)劃?？傮w戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的三者關(guān)系是，總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略指導(dǎo)、規(guī)范、約束職能戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略服從、體現(xiàn)、支撐總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。

多元化戰(zhàn)略屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略之一，常見的總體戰(zhàn)略有一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、加強(qiáng)型戰(zhàn)略、防御性戰(zhàn)略、戰(zhàn)略外包、并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟。多元化戰(zhàn)略由著名管理大師安索夫在20世紀(jì)50年代首先提出，曾在60～70年代掀起了全球范圍的多元化熱潮。多元化戰(zhàn)略從誕生之日起，就與專業(yè)化經(jīng)營被理論界和企業(yè)界反復(fù)研究，近年來隨著企業(yè)核心能力理論的發(fā)展，多元化戰(zhàn)略呈現(xiàn)向?qū)I(yè)化經(jīng)營回歸的趨勢[2]。

從經(jīng)營角度，企業(yè)的多元化可以分為產(chǎn)品多元化、市場多元化、投資區(qū)域多元化和資本多元化，多元化戰(zhàn)略是一個較為寬泛的概念，泛指企業(yè)經(jīng)營在不同角度的多樣化組合。因此，探討多元化戰(zhàn)略必須界定其理論邊界，否則容易與其他總體戰(zhàn)略混為一談，例如并購戰(zhàn)略、擴(kuò)張戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略之間，在日常概念中容易混淆。這方面，安索夫矩陣是一個極好的工具，確定戰(zhàn)略分類的標(biāo)準(zhǔn)在于產(chǎn)品對于企業(yè)的新鮮程度以及將要進(jìn)入市場的經(jīng)驗(yàn)積累。觀察安索夫矩陣可以發(fā)現(xiàn)，多元化戰(zhàn)略的核心在于新市場新產(chǎn)品與原有業(yè)務(wù)的相關(guān)程度，相關(guān)程度越低，企業(yè)實(shí)施多元化的難度越高，因?yàn)椋幌嚓P(guān)多元化對企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)值提出了挑戰(zhàn)，進(jìn)入完全陌生的領(lǐng)域，對企業(yè)經(jīng)營充滿著風(fēng)險的不確定性。

二、多元化戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)發(fā)展

根據(jù)《財富》雜志的統(tǒng)計，在世界500強(qiáng)企業(yè)中，單項產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95%以上的有140家，占500強(qiáng)總數(shù)的28%，主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%～95%的有149家，占500強(qiáng)總數(shù)的38.8%，相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%的有146家，占500強(qiáng)總數(shù)的29.2%，不相關(guān)多元化的企業(yè)鳳毛麟角[3]。就國內(nèi)企業(yè)的實(shí)際案例來分析，較為典型的有萬科和海爾。

（一）萬科的多元化實(shí)踐

萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機(jī)進(jìn)口貿(mào)易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業(yè)務(wù)已包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機(jī)械加工、電器工程等13大類。1992年前后，萬科通過增資擴(kuò)股和境外上市籌集到數(shù)億元資金，一方面將業(yè)務(wù)向全國多個地區(qū)、多個領(lǐng)域擴(kuò)展，另一個方面向國內(nèi)30多家企業(yè)參股，多元化發(fā)展的速度和程度達(dá)到其歷史頂點(diǎn)。

雖然萬科的每一項業(yè)務(wù)都是盈利的，但是，從1993年開始，萬科的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了重大改變，經(jīng)歷1994年和1995年的徘徊之后，1996～1997年提出“質(zhì)量管理年”和“客戶年”，客戶服務(wù)理念在萬科內(nèi)部深入人心，這亦是萬科物管服務(wù)備受業(yè)主認(rèn)可的起源。實(shí)際上，連續(xù)兩年對質(zhì)量及客戶的強(qiáng)調(diào)，基本奠定了萬科在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的“特質(zhì)”——為每位客戶提供滿足他們需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，萬科開始專注于住宅房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理，以細(xì)分市場專注，奠定了在中國房地產(chǎn)企業(yè)中的一流地位。

在這之后的2002年，萬科繼“客戶年”之后第五年，再度提出“客戶微笑年”，在企業(yè)內(nèi)部形成了牢固的客戶服務(wù)理念。正是這一年，萬科的“減法”戰(zhàn)略告一段落，萬佳超市被轉(zhuǎn)讓，但公司在這一年的整體業(yè)績?nèi)员３址€(wěn)定增長。從涉足13類行業(yè)的多元化，萬科經(jīng)歷了一輪不相關(guān)多元化到專業(yè)化的回歸。

（二）海爾的多元化實(shí)踐

1992年至1998年是海爾的多元化戰(zhàn)略階段，通過兼并重組18家虧損企業(yè)，植入海爾的企業(yè)文化和管理。1992年至1995年間，海爾推行相關(guān)多元化戰(zhàn)略，給用戶提供一系列家電的完整解決方案，從冰箱延展至冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等全系列的家電產(chǎn)品領(lǐng)域，成為行業(yè)的翹楚。

但1995年以后，海爾實(shí)行不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，先進(jìn)入醫(yī)藥領(lǐng)域，隨后涉足保健品、餐飲、電視、電腦、手機(jī)、軟件、物流和金融等十多個領(lǐng)域，海爾藥業(yè)的“采力”、海爾餐飲的“大嫂子面館”、海爾電腦等匆忙面市、淡然推出，僅電腦業(yè)務(wù)三年經(jīng)營虧損超過2億元[4]。

三、實(shí)施多元化戰(zhàn)略的關(guān)注要素

萬科和海爾的案例表明，當(dāng)企業(yè)發(fā)張到一定階段時，“做大”的沖動會推動企業(yè)關(guān)注多元化戰(zhàn)略，此時如果企業(yè)對風(fēng)險認(rèn)知不足，高層決策又較為沖動，就容易被多元化分散企業(yè)原有業(yè)務(wù)的精力和資金流。“做大”沖動只是企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的動因之一，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險也是企業(yè)關(guān)注多元化的另一個重要動因。

（一）突出主業(yè)，強(qiáng)化專業(yè)化核心能力，適度多元化

優(yōu)秀的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上首先要確定核心主營業(yè)務(wù)，以此培養(yǎng)專業(yè)化的核心競爭力，在此基礎(chǔ)上，重點(diǎn)考慮相關(guān)多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，讓企業(yè)從橫向和縱向領(lǐng)域擴(kuò)張，不斷增強(qiáng)對核心主營業(yè)務(wù)的保障，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營。打通產(chǎn)業(yè)鏈路，降低主營業(yè)務(wù)的成本；深入技術(shù)研發(fā)，實(shí)現(xiàn)核心產(chǎn)品的領(lǐng)先升級；連通產(chǎn)銷渠道，確保供應(yīng)鏈優(yōu)化，降低存貨投入。相關(guān)領(lǐng)域的多元化有助于企業(yè)在原有產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步擴(kuò)張壯大自身的經(jīng)營規(guī)模和實(shí)力，做深做透，打造一個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者競爭位置[5]。

（二）認(rèn)識誤區(qū)，多元化經(jīng)營并不能分散系統(tǒng)性風(fēng)險

從經(jīng)典的投資理論來看，市場風(fēng)險可以分為系統(tǒng)風(fēng)險和非系統(tǒng)風(fēng)險，在不影響投資期望報酬的前提下，把一系列資產(chǎn)有選擇地有效搭配，可以減少投資的風(fēng)險和報酬的波動性，因此在資本投資領(lǐng)域，組合投資是實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)回報的重要手段。多元化將投資分布于不同的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)，假設(shè)各業(yè)務(wù)之間的利潤沒有關(guān)聯(lián)性，隨著多元化程度增大，非系統(tǒng)風(fēng)險是可以降低的。

但是，經(jīng)濟(jì)波動的深層次因素如經(jīng)濟(jì)周期、突發(fā)危機(jī)等系統(tǒng)風(fēng)險，從資本領(lǐng)域看來是不可分散的，例如發(fā)生戰(zhàn)爭、2008年底爆發(fā)的次貸危機(jī)等，可預(yù)測的幾率極低，且風(fēng)險因素產(chǎn)生影響波及所有的行業(yè)，只是不同行業(yè)之間受影響程度略有區(qū)別而已。所以，寄希望多元化經(jīng)營可以分散企業(yè)經(jīng)營的系統(tǒng)性風(fēng)險是不現(xiàn)實(shí)的。

（三）增進(jìn)戰(zhàn)略協(xié)同，把專業(yè)化和多元化融合取優(yōu)發(fā)展

戰(zhàn)略協(xié)同靜態(tài)橫向和動態(tài)進(jìn)程協(xié)同的特征，不管哪種協(xié)同，共同的特點(diǎn)是追求更合理、更有效地配置資源。企業(yè)戰(zhàn)略不論是多元化還是專業(yè)化，最重要的是不能僵化，一項總體戰(zhàn)略一定是在一定時期在一定環(huán)境中為企業(yè)抉擇最優(yōu)路徑，但并不能在企業(yè)發(fā)展中永遠(yuǎn)有效。多元化戰(zhàn)略的實(shí)踐成果，很大程度上取決于各項經(jīng)營領(lǐng)域是否處于單兵作戰(zhàn)狀態(tài)，能否產(chǎn)生相互關(guān)聯(lián)和協(xié)同能力，如果不能，則難以產(chǎn)生戰(zhàn)略匹配和資源共享所帶來的協(xié)同優(yōu)勢。從一些成功企業(yè)的多元化來觀察，某種程度上企業(yè)多元化都離不開核心競爭能力的專業(yè)化，比如歐萊雅集團(tuán)是當(dāng)今世界上最大的化妝品集團(tuán)，創(chuàng)立于1907年，經(jīng)營著從頂級品牌HR到三線以下的品牌小護(hù)士，從彩妝到藥妝到香水和美發(fā)產(chǎn)品，這是多元化戰(zhàn)略的一個成功案例。但可以發(fā)現(xiàn)，歐萊雅首先遵循了相關(guān)多元化的經(jīng)營原則，同時，歐萊雅始終保持著核心能力，比如營銷包裝能力、市場公關(guān)能力、渠道銷售能力等，正是基于上述專業(yè)化的核心能力，歐萊雅才實(shí)現(xiàn)了多元化的經(jīng)營效益。從這個案例來看，戰(zhàn)略協(xié)同，專業(yè)化和多元化你中有我、我中有你的融合才是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)揮積極效用的關(guān)鍵。

參考文獻(xiàn)

[1]徐飛.戰(zhàn)略管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2008.

[2]亨利·明茨伯格，布魯斯·阿爾斯特蘭德，約瑟夫·蘭佩爾.魏江譯.戰(zhàn)略歷程[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001.

[3]彼得·德魯克.管理的實(shí)踐[M].齊若蘭譯.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2008：293.

篇4

        預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的體現(xiàn)，從預(yù)算的角度看，利潤是企業(yè)預(yù)算的一個主要目標(biāo)，它是編制各項經(jīng)營預(yù)算與投資預(yù)算的依據(jù)。因此，突出利潤目標(biāo)的重要地位是十分必要的。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)不僅應(yīng)該有以反映企業(yè)經(jīng)營成果的利潤和現(xiàn)金流量等指標(biāo)為核心的財務(wù)預(yù)算，而且應(yīng)該有支撐財務(wù)預(yù)算得以實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)預(yù)算，還應(yīng)該有規(guī)劃企業(yè)資本性支出和特殊性收支的專門決策預(yù)算。

        一、預(yù)算目標(biāo)在全面預(yù)算管理中作用

        1.保證戰(zhàn)略實(shí)施作用

        預(yù)算目標(biāo)可作為預(yù)算編制的指導(dǎo)目標(biāo)，通過預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)，指標(biāo)化、數(shù)字化、明確的表達(dá)了戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)際為各級責(zé)任主體預(yù)算編制指引了方向。企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)按一定預(yù)算周期分解到各級責(zé)任主體，構(gòu)成了各級責(zé)任主體的預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書，該責(zé)任書將作為標(biāo)準(zhǔn)來衡量責(zé)任主體所編制的預(yù)算。保證了企業(yè)戰(zhàn)略在各責(zé)任主體得到貫徹與實(shí)施。

        2.平衡不同職能部門戰(zhàn)略作用

        預(yù)算編制過程中，通過對所編制預(yù)算進(jìn)行分析，特別是對預(yù)算目標(biāo)模擬達(dá)成情況分析，可以評價不同職能部門戰(zhàn)略合理性與所編制預(yù)算的合理性。在預(yù)算的審核、平衡過程中，一般會將總體戰(zhàn)略和總體預(yù)算目標(biāo)作為平衡點(diǎn)，通過調(diào)整相關(guān)職能部門戰(zhàn)略和預(yù)算，使所編制預(yù)算滿足總體戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的要求。

        3.過程監(jiān)控作用

        預(yù)算執(zhí)行過程中，通過對預(yù)算實(shí)際發(fā)生進(jìn)行分析，可進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)達(dá)成情況差異分析，通過差異分析，可隨時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，并通過對問題的根源分析，及時進(jìn)行調(diào)整。

        二、預(yù)算目標(biāo)的制定方法

        我們知道，預(yù)算是一種特殊的計劃，是用數(shù)字來表示預(yù)期結(jié)果的報告書。因此，預(yù)算目標(biāo)的制定與企業(yè)計劃的制定有著不可分割的聯(lián)系，而且隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的發(fā)展，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃進(jìn)行戰(zhàn)略決策并在此基礎(chǔ)上與日常管理結(jié)合逐步細(xì)化已在實(shí)踐廣泛運(yùn)用，因此，預(yù)算目標(biāo)的制定必然受到企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響，戰(zhàn)略決策決定了戰(zhàn)略成本的控制也決定了預(yù)算目標(biāo)的制定，當(dāng)然預(yù)算控制過程也對戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。 

        1.確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略

篇5

[中圖分類號]F270.7[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1009-9646（2011）11-0049-02

一、企業(yè)工程的概念闡述

企業(yè)工程學(xué)故名思議就是工程學(xué)中的一種。工程就是指運(yùn)用科學(xué)的理論和技術(shù)方法對客觀對象進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計、開發(fā)、實(shí)施、制造或運(yùn)行、評價實(shí)踐活動。企業(yè)工程學(xué)通俗的理解就是運(yùn)用科學(xué)的理論和技術(shù)方法對企業(yè)這個客觀對象所有部分進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計、開發(fā)、實(shí)施、制造或運(yùn)行、評價。1995年Liles教授最早提出了企業(yè)工程學(xué)這個概念，它對企業(yè)工程學(xué)有著精辟的定義，其定義為：企業(yè)工程是通過運(yùn)用技術(shù)知識和管理知識，以一組特定的工程學(xué)的工具和方法，分析、設(shè)計、維護(hù)并連續(xù)改善企業(yè)系統(tǒng)的功能和組織運(yùn)行狀態(tài)的過程或行為的集合。美國企業(yè)工程協(xié)會從功能和結(jié)構(gòu)分別對企業(yè)工程的進(jìn)行了定義。其企業(yè)工程功能的定義為，運(yùn)用工程分析的方法和工具，對企業(yè)的所有組成部分進(jìn)行設(shè)計和改進(jìn)提高。其企業(yè)工程結(jié)構(gòu)的定義為，對一個企業(yè)的所有組成部分進(jìn)行分析、設(shè)計、實(shí)施、運(yùn)作所需的所有方法、理論、知識的集合。企業(yè)工程也可以看成人、企業(yè)運(yùn)作流程、技術(shù)的集成。

二、具體方法介紹

企業(yè)工程學(xué)是一門正在不斷完善的學(xué)科，從1995年首次提出到逐漸應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)踐也不到二十年的時間。企業(yè)工程學(xué)的主要思想將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所涉及的要素包括企業(yè)組織、管理、過程（流程）、產(chǎn)品以及將這些要素通過計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)用進(jìn)行整合，并在經(jīng)營的過程中充分利用工業(yè)工程、系統(tǒng)工程、管理工程、制造工程、產(chǎn)品工程、計算機(jī)科學(xué)與工程等多方面的專業(yè)知識來支撐的新的工具。但由于其復(fù)合型及與傳統(tǒng)的分析框架不同，在實(shí)務(wù)中使用企業(yè)工程學(xué)的案例比較少見，將其作為戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)理論也十分欠缺。

企業(yè)工程學(xué)從系統(tǒng)和全面的視角來審視企業(yè)經(jīng)營的方方面面，將企業(yè)經(jīng)營的職能統(tǒng)籌于企業(yè)經(jīng)營要素。在企業(yè)經(jīng)營的實(shí)務(wù)中，企業(yè)經(jīng)營的要素必須轉(zhuǎn)化成企業(yè)的不同職能，才能使企業(yè)工程學(xué)的思想得到實(shí)踐。通過對企業(yè)工程學(xué)文獻(xiàn)的梳理，并參考同行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)的成功案例，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略制定的方法、工具與流程，提出“基于企業(yè)工程學(xué)的戰(zhàn)略分析模型”，并將標(biāo)桿管理、SWOT，KSF等一系列戰(zhàn)略工具整合進(jìn)了整個戰(zhàn)略制定過程。

提出的模型中，將企業(yè)工程學(xué)的企業(yè)的組織、企業(yè)的管理、企業(yè)的過程、企業(yè)的產(chǎn)品與計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)用通過映射的方式分別對應(yīng)于企業(yè)的公司治理、財務(wù)管理戰(zhàn)略、運(yùn)營管理戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略與ERP（與運(yùn)營戰(zhàn)略整合）對應(yīng)，提出公司戰(zhàn)略制定的方案，并將其運(yùn)用于力先達(dá)公司的實(shí)踐過程中，通過實(shí)踐對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)，并通過PDCA的循環(huán)方式修正發(fā)展戰(zhàn)略，以期是發(fā)展戰(zhàn)略能夠適應(yīng)市場的不斷變化，提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。

實(shí)踐證明，企業(yè)工程學(xué)的思想在企業(yè)的經(jīng)營過程中有其獨(dú)到的價值，其價值主要體現(xiàn)為：（一）企業(yè)戰(zhàn)略的制定應(yīng)通過企業(yè)工程學(xué)所倡導(dǎo)的系統(tǒng)的是視角進(jìn)行，特別注重企業(yè)經(jīng)營過程中的短板及其與其他生產(chǎn)要素的聯(lián)系；（二）企業(yè)工程學(xué)以一種新的視角提出問題最終應(yīng)轉(zhuǎn)為企業(yè)管理實(shí)務(wù)中的職能中去才能真正實(shí)現(xiàn)其作為管理思想的價值，將思想轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力。

創(chuàng)新點(diǎn)主要有兩點(diǎn)：（一）首次嘗試構(gòu)建“基于企業(yè)工程學(xué)的戰(zhàn)略分析模型”，并企業(yè)工程學(xué)的思想轉(zhuǎn)化為企業(yè)可實(shí)踐的職能。由于企業(yè)工程學(xué)中信息技術(shù)是戰(zhàn)略性的，在過程中將企業(yè)應(yīng)用的ERP提升到了戰(zhàn)略的高度；（二）在進(jìn)行戰(zhàn)略分析的時候，使用兩個工具KSF與SWOT，KSF主要分析行業(yè)成功的關(guān)鍵要素，而SWOT則主要從內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境兩個角度來審視企業(yè)經(jīng)營的全部環(huán)境。因此，將兩個工具結(jié)合起來有助于更清晰的實(shí)施戰(zhàn)略制定，將KSF作為第一指標(biāo)，確定SWOT中所包含的內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。

三、方法的全面總結(jié)

企業(yè)工程學(xué)以工程的視角來重新審視企業(yè)經(jīng)營的方方面面，將工程領(lǐng)域的思維和方法引入企業(yè)經(jīng)營過程中，為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理和創(chuàng)新的管理提供了新的視角。在企業(yè)工程的相關(guān)文獻(xiàn)中，對企業(yè)工程的討論主要是在進(jìn)行理論構(gòu)建，并以邏輯推演的方式來構(gòu)建企業(yè)工程作為一門新興學(xué)科的框架，將企業(yè)工程作為一種工具和視角應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定尚屬首次。隨著企業(yè)經(jīng)營形態(tài)的變化與社會市場環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)營逐步呈現(xiàn)出新的特征，如敏捷制造、看板管理、虛擬組織等，但有一點(diǎn)始終存在于企業(yè)經(jīng)營的始終：企業(yè)經(jīng)營職能的實(shí)現(xiàn)還是給予企業(yè)的部門分工，包括產(chǎn)品生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、公司治理等方面，因此可以構(gòu)建一個連接企業(yè)工程學(xué)與企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐的“基于企業(yè)工程學(xué)的戰(zhàn)略分析模型”，將企業(yè)工程學(xué)的思想融到企業(yè)經(jīng)營的實(shí)踐中去。為了完成“基于企業(yè)工程學(xué)的戰(zhàn)略分析”并制定出力先達(dá)公司的戰(zhàn)略，可以采用標(biāo)桿管理的方式，研究其他同類型的企業(yè)，并對公司所屬的行業(yè)進(jìn)行深度的行業(yè)研究，在此基礎(chǔ)上通過SWOT、KSF等戰(zhàn)略工具來制定了企業(yè)的總體戰(zhàn)略，并根據(jù)總體戰(zhàn)略制定相應(yīng)的職能戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、運(yùn)營戰(zhàn)略與ERP系統(tǒng)的構(gòu)建、財務(wù)戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構(gòu)的變革等。在方案的實(shí)施的兩個階段的過程當(dāng)中，通過對實(shí)際經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行深度分析，借用質(zhì)量管理中的PDCA循環(huán)進(jìn)行戰(zhàn)略的修正，使戰(zhàn)略管理動態(tài)進(jìn)行，符合企業(yè)經(jīng)營過程的實(shí)際需要。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫曉嶺.企業(yè)競爭新思維:超越“顧客導(dǎo)向”[J].經(jīng)濟(jì)管理?新管理,2004,1.

[2]王方華.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].復(fù)旦大學(xué)版,1997.

篇6

關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)營管理沙盤；訂單策略

中圖分類號：f27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：a

收錄日期：2013年1月3日

itmc企管電子沙盤經(jīng)營大賽作為一項集實(shí)用性、趣味性于一身的全國性賽事，吸引了越來越多的高職院校的關(guān)注和參與。它是利用軟件模擬企業(yè)經(jīng)營管理，通過多組對抗的形式來鍛煉學(xué)生經(jīng)營管理能力的一種博弈游戲。背景設(shè)定為一家初始擁有1億元資產(chǎn)的銷售良好、資金充裕的虛擬生產(chǎn)型企業(yè)，通過對企業(yè)總體戰(zhàn)略及各部門戰(zhàn)略設(shè)定、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)能力規(guī)劃與排程、市場與銷售、財務(wù)指標(biāo)分析等多個方面的實(shí)際操作，判斷企業(yè)總體戰(zhàn)略和操作能力優(yōu)劣，確定企業(yè)總體戰(zhàn)略和操作，使公司在激烈的競爭中保持不斷成長并最后獲得成功。在進(jìn)行8年模擬決策經(jīng)營以后，以企業(yè)經(jīng)營管理沙盤模擬軟件計算最終經(jīng)營成果來計算得分。

 

從itmc企管電子沙盤的盤面來看，訂單策略主要涉及到訂單規(guī)律、下廣告費(fèi)、搶單和交貨。

一、掌握訂單規(guī)律

認(rèn)真計算好下一年度產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，如果是生產(chǎn)一種產(chǎn)品，使用一條生產(chǎn)線，生產(chǎn)數(shù)量等于一條生產(chǎn)線的生產(chǎn)數(shù)量乘以生產(chǎn)線的條數(shù)。但在實(shí)際操作過程中，往往是各種生產(chǎn)線并存，各種產(chǎn)品同時生產(chǎn)。在這種情況下，逐條確定生產(chǎn)數(shù)量，然后匯總即可。在原料充裕的情況下，柔性線和全自動線一年生產(chǎn)4個，半自動線一年生產(chǎn)2個，而手工生產(chǎn)線唯有在一種情況下可生產(chǎn)兩個，其他情況下都是1個，遵循這個生產(chǎn)規(guī)律，確定下一年度的生產(chǎn)數(shù)量都可以正確的計算出來。

 

二、如何下廣告費(fèi)

1、了解產(chǎn)品需求規(guī)律。在8年生產(chǎn)中，itmc的生產(chǎn)規(guī)律如下：第1年和第2年生產(chǎn)p1，第3年和第4年開始生產(chǎn)p2，第5年和第6年開始生產(chǎn)p3，第7年和第8年開始生產(chǎn)p4。而在第5年和第6年中p1產(chǎn)品國際市場的訂單利潤較高，在第7年和第8年p2產(chǎn)品的國際市場訂單利潤較高。只有了解訂單規(guī)律，才能有針對性地進(jìn)行生產(chǎn)，能夠做到生產(chǎn)多少產(chǎn)品銷售出去多少。

 

2、針對性下廣告費(fèi)。一般在第1年和第2年，產(chǎn)品p1的廣告費(fèi)的確定要么就多一點(diǎn)，要么就少一點(diǎn)，因?yàn)閜1產(chǎn)品一般都可在第3年銷售完，所以一定要控制好廣告費(fèi)，不要過于浪費(fèi)，減少你的現(xiàn)金流。通常情況下，產(chǎn)品的價格越高，利潤越高，廣告費(fèi)要多下，反之，如產(chǎn)品價格越低，利潤越低，廣告費(fèi)要少下，所以掌握訂單規(guī)律很重要。

 

廣告費(fèi)的確定實(shí)際與競爭對手有很大關(guān)系，如對手的廣告費(fèi)都很低，你稍微高一點(diǎn)就可以，反之也然。廣告費(fèi)的確定要順時而動，不要過于機(jī)械化、教條化。再有一點(diǎn)，廣告費(fèi)的提交不要過于優(yōu)柔寡斷，因?yàn)橄嗤瑥V告費(fèi)以提交時間在前的優(yōu)先搶單。

 

三、搶單

所有組提交完廣告費(fèi)之后，如時間充裕，好好核查一下產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，以防有誤。搶單有一規(guī)則：可以少搶一個，千萬不能多一個。因?yàn)槎嘁粋€產(chǎn)品交不了貨，是要罰款的，得不償失。

 

搶單過程中，一定要注意力高度集中，如果點(diǎn)錯或算錯可能引起滅頂之災(zāi)，搶單失誤引起企業(yè)倒閉的并不鮮見。搶了一個單后，一定要對以后兩個數(shù)字心中有數(shù)：已經(jīng)搶了該產(chǎn)品的數(shù)量，還應(yīng)該搶多少該產(chǎn)品的數(shù)量。

 

可能在某些情況下，某種產(chǎn)品的所搶訂單數(shù)量小于該產(chǎn)品的生產(chǎn)量，這時在可能可以轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品的情況下，可以多搶這種產(chǎn)品的訂單。加急訂單的數(shù)量必須在第一季度能夠有這么多的貨物，否則要導(dǎo)致罰款。

 

四、如何交貨

篇7

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)的未來發(fā)展具有重要的意義，而為戰(zhàn)略選擇提供數(shù)據(jù)支持的就是企業(yè)的財務(wù)報表及相關(guān)信息。企業(yè)通過對財務(wù)指標(biāo)的分析做出正確的戰(zhàn)略選擇，適應(yīng)社會及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，并通過科學(xué)合理有效的管理使企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

一、財務(wù)指標(biāo)分析的作用

（1）通過財務(wù)指標(biāo)分析，可以有效地揭示企業(yè)經(jīng)營活動中財務(wù)存在的問題。通過財務(wù)各項數(shù)據(jù)的計算，分析出企業(yè)的盈利能力和資金狀況，及時了解企業(yè)經(jīng)營管理過程中的各項指標(biāo)，有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者做出正確的決策。

（2）通過財務(wù)指標(biāo)分析，可以挖掘企業(yè)潛力，尋求提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的途徑。企業(yè)進(jìn)行財務(wù)指標(biāo)分析的目的不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題，更重要的是分析問題和解決問題，通過財務(wù)指標(biāo)分析，應(yīng)保持和進(jìn)一步發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營管理中成功的經(jīng)驗(yàn)，對存在的問題應(yīng)提出解決的策略和措施，以達(dá)到揚(yáng)長避短，提高經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的目的。

（3）通過財務(wù)分析，可以為投資者進(jìn)行投資提供重要的依據(jù)。會計信息的計算、分析能很好地預(yù)測企業(yè)的發(fā)展趨勢和經(jīng)營前景，所以財務(wù)指標(biāo)分析能為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營決策提供重要的依據(jù)。

二、制定公司戰(zhàn)略的意義及主要類型

公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營的企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必須的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。在當(dāng)今瞬息萬變的環(huán)境里，公司戰(zhàn)略意味著企業(yè)要采取主動態(tài)勢預(yù)測未來，影響變化，而不僅僅是被動地對變化做出反應(yīng)。企業(yè)只有在變化中不斷調(diào)整戰(zhàn)略，才能夠獲得并持續(xù)強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，構(gòu)筑企業(yè)的成功。

公司戰(zhàn)略可分為三大類：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略。

三、財務(wù)指標(biāo)分析在公司戰(zhàn)略選擇中的應(yīng)用案例

以夏新電子為例。

（一）公司簡介

夏新電子是由原廈新電子有限公司發(fā)展而來。1997年5月，由廈新電子有限公司為主要發(fā)起人發(fā)起設(shè)立廈門廈新電子股份有限公司。同年6月4日，“廈新電子”股票在上海證券交易所掛牌上市（2003年8月5日起更名為“夏新電子”）。2009年12月，夏新科技有限責(zé)任公司在廈門正式成立。持有“夏新”商標(biāo)、專利、廈門夏新移動通訊有限公司100%股權(quán)、原夏新電子的軟件、管理系統(tǒng)及與手機(jī)業(yè)務(wù)相關(guān)的生產(chǎn)和檢測設(shè)備等。

（二）指標(biāo)分析

由表1可知，在總資產(chǎn)中，流動資產(chǎn)比重很高，77.6%-85%；流動資產(chǎn)中，貨幣資金、應(yīng)收票據(jù)在2003年大幅增長后2004年明顯下降；存貨的比例和應(yīng)收款的比例增長；短期借款從2002年不足3000萬劇增到2003年的5億，2004年更是突破了10億，約占總資產(chǎn)的四分之一；未分配利潤2003年增長284%，2004年是負(fù)增長。

由表2可知，2003年對比2002年，主營業(yè)務(wù)收入、成本、管理費(fèi)用和營業(yè)費(fèi)用等主要損益指標(biāo)均增幅在50%以上，由于費(fèi)用增長很快，主營業(yè)務(wù)利潤增長了38%，而凈利潤只增長了1%。2004年對比2003年，以上各項指標(biāo)急劇下降，各項成本費(fèi)用較2003年下降了10%-35%，主營業(yè)務(wù)收入下降了26%，主營業(yè)務(wù)利潤下降了55%，凈利潤則下降了97%之多。2004年損益表中唯一突出的是補(bǔ)貼收入2251萬元，正由于此，夏新電子當(dāng)年才免于虧損，夏新電子在年報中披露的補(bǔ)貼收入主要為廈門當(dāng)?shù)卣a(bǔ)助，企業(yè)借助外部補(bǔ)貼“扭虧為盈”。

由2002-2004年的財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)來看，夏新電子的由盛轉(zhuǎn)衰的跡象顯露無遺。為保證正常發(fā)展，投資仍需現(xiàn)金支出，所以不得不通過籌資活動來維持資金鏈條。可見，夏新電子的主營業(yè)務(wù)創(chuàng)造現(xiàn)金能力下降已是不爭事實(shí)，現(xiàn)金短缺的風(fēng)險開始顯現(xiàn)。

（三）財務(wù)指標(biāo)分析小結(jié)

夏新公司屬高負(fù)債、高風(fēng)險的資本結(jié)構(gòu)。但夏新的高風(fēng)險帶來低回報，甚至是負(fù)回報?？梢姡男鹿炯毙枵{(diào)整公司戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，要么實(shí)行收縮戰(zhàn)略的減法操作，放棄競爭激烈的手機(jī)業(yè)務(wù)，要么在多元化的方面努力拓展尋求高利潤高風(fēng)險的產(chǎn)業(yè)。但是由于夏新未能及時根據(jù)財務(wù)指標(biāo)分析調(diào)整公司戰(zhàn)略，最終導(dǎo)致夏新電子成為歷史。

篇8

一、生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略

生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過運(yùn)作活動來他到企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)。生產(chǎn)運(yùn)作活動是企業(yè)最基本的活動之一，生產(chǎn)運(yùn)作活動為了達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目的，必須將其所擁有的資源要素合理地組織起來，并且保證有一個合理、高效的運(yùn)作系統(tǒng)來進(jìn)行一系列的變換過程，以便在投入一定或者說資源一定的條件下，使產(chǎn)出能達(dá)到最大或盡量大，在制定生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略時，要考慮多種因素的影響，這些因素分為兩大類：企業(yè)內(nèi)部因素和企業(yè)外部因素。

為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，生產(chǎn)運(yùn)作管理人員首先需要考慮選擇哪些產(chǎn)品，為了生產(chǎn)這樣的產(chǎn)品需要如何組織資源，競爭重點(diǎn)應(yīng)該放在何處等，在思考這樣基本的問題時，必須根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略有一個基本的指導(dǎo)思想，比如說，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略側(cè)重與提高收益，那么生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想就應(yīng)該是盡量增加生產(chǎn)收益，從而在進(jìn)行產(chǎn)品選擇決策時，應(yīng)該注重選擇高附加值產(chǎn)品，如果企業(yè)是想把經(jīng)營戰(zhàn)略放在擴(kuò)大市場的占有量上的話，那么生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想應(yīng)該是保持生產(chǎn)系統(tǒng)的高效性和靈活性，從而最大限度的滿足市場的各種需求。

生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的制定主要包括一下方面：①確定生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的目標(biāo)組合；②形成生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略；③生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的詳細(xì)設(shè)計。

二、企業(yè)戰(zhàn)略

制定企業(yè)戰(zhàn)略要充分考慮到外部環(huán)境和內(nèi)部條件，要分析企業(yè)與競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，提供具有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足顧客不斷變化的需求。

企業(yè)戰(zhàn)略通常決定企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)，在企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)之下，企業(yè)的不同職能部門分別建立自己的職能部門戰(zhàn)略，因此，包括生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略在內(nèi)的各個職能級戰(zhàn)略的制定，都受到企業(yè)戰(zhàn)略的制約和影響。由于各職能部門所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不同，往往對生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的制定有所影響，并且影響的方向是不一致的，例如，營銷部門往往希望多品種、小批量生產(chǎn)，以適應(yīng)市場的多樣化特點(diǎn)，而生產(chǎn)部門則希望盡量穩(wěn)定、少變化，提高標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)量。因此，在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，要考慮到這些相互作用、相互制約的因素，權(quán)衡利弊，是企業(yè)戰(zhàn)略能最大限度的保障企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理的總體戰(zhàn)略

企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理的總體戰(zhàn)略包括五種常用的生產(chǎn)運(yùn)作管理戰(zhàn)略：①自制或購買，這是企業(yè)決定生產(chǎn)某種產(chǎn)品或企業(yè)提供某種服務(wù)時，企業(yè)需要建造相應(yīng)的設(shè)施，采購所遇的設(shè)備、原材料，配備相應(yīng)的管理人員、研究人員、工人等。②低成本和大批量，早期福特公司就是采用這種戰(zhàn)略，在零售業(yè)，沃爾瑪也是采用這種戰(zhàn)略，才用這種戰(zhàn)略需要選擇標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，這種戰(zhàn)略往往需要高的投資來購買高效設(shè)備，如同當(dāng)年福特汽車公司建造T型生產(chǎn)線一樣，這種戰(zhàn)略應(yīng)該用于需求量很大的產(chǎn)品或服務(wù)，只要市場需求量大，才用低成本和高產(chǎn)量的戰(zhàn)略就可以戰(zhàn)勝競爭對手，取得成功，尤其是在具名消費(fèi)水平還不高的地區(qū)。③多品種和小批量，對于顧客化的產(chǎn)品，只能采取多品種小批量生產(chǎn)戰(zhàn)略，當(dāng)今世界消費(fèi)多樣化、個性化，企業(yè)只有采取這種戰(zhàn)略才能立于不敗之地，，但是多品種、小批量生產(chǎn)的效率難以提高，對大眾化的產(chǎn)品不應(yīng)該采取這種戰(zhàn)略，否則，遇到才用低成本和大批量戰(zhàn)略的企業(yè)，就無法去競爭。④高質(zhì)量，質(zhì)量問題尤其重要，無論是采用低成本、大批量還是多品種、小批量的戰(zhàn)略企業(yè)，都必須保證質(zhì)量，在當(dāng)今市場中，價廉質(zhì)劣的產(chǎn)品是沒有銷路的，有形的產(chǎn)品和無形的服務(wù)都是為滿足人們的需求的，達(dá)不到一定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，就談不上滿足人們的需求，使顧客滿意才是最終的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。⑤混合策略，將上述幾種策略綜合運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)多品種、低成本、高質(zhì)量，現(xiàn)在人們提出的“大規(guī)模定制生產(chǎn)”，既可以滿足多用戶多種多樣的需求，又具有大量生產(chǎn)的高效率，是一種新的生產(chǎn)方式。

企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理戰(zhàn)略是從市場競爭和企業(yè)總體戰(zhàn)略的角度來確定的企業(yè)在一定時期內(nèi)追求的目標(biāo)，企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理戰(zhàn)略是和企業(yè)的發(fā)展和命運(yùn)密切相關(guān)的，企業(yè)要通過對內(nèi)外部經(jīng)營條件及其變化趨勢的分析，尋找關(guān)鍵的戰(zhàn)略因素、戰(zhàn)略機(jī)會和戰(zhàn)略實(shí)力，為企業(yè)制定生產(chǎn)運(yùn)作管理戰(zhàn)略提供依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

篇9

中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的重要基礎(chǔ)。中小企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)增長的一支重要力量。但中小企業(yè)大多存活期不長，其中因財務(wù)而導(dǎo)致失敗的占47.3%，居各項失敗原因之首。因此，從財務(wù)角度加強(qiáng)管理，是中小企業(yè)生存發(fā)展的必由之路。

企業(yè)在激烈的市場競爭中獲勝，靠的是持久的競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢來自于企業(yè)的戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略并非大企業(yè)的特權(quán)，中小企業(yè)同樣需要。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)規(guī)模小、實(shí)力弱、財務(wù)資源不足，面對有限的財務(wù)資源，中小企業(yè)更不允許浪費(fèi)。因此，制定一個合適的財務(wù)戰(zhàn)略，合理配置企業(yè)有限的資源，對中小企業(yè)而言，尤為重要。

一、中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的地位

1.財務(wù)戰(zhàn)略從屬于總體戰(zhàn)略

企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)一切行動的綱領(lǐng)，它決定了企業(yè)經(jīng)營的各個方面。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略作為總體戰(zhàn)略的一個組成部分，它必須服從于總體戰(zhàn)略，從資金上支持和保證總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于“較高層次的戰(zhàn)略決策對較低層次的戰(zhàn)略決策起著決定作用”，因此總體戰(zhàn)略決定財務(wù)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略從屬于總體戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。

2.財務(wù)戰(zhàn)略制約著總體戰(zhàn)略

財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略中一個特殊的綜合性戰(zhàn)略，在整個戰(zhàn)略體系中居于相對獨(dú)立的地位，具有不可忽視的作用。企業(yè)在制定總體戰(zhàn)略時，必須首先檢驗(yàn)其在資金方面的可行性，如果總體戰(zhàn)略所需資金無法得到滿足，則必須調(diào)整總體戰(zhàn)略。企業(yè)在實(shí)施總體戰(zhàn)略時，同樣離不開資金上的積蓄與投入。因此，財務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中具有舉足輕重的地位，它制約著總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

從以上分析可以看出，企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略之間是辯證統(tǒng)一的關(guān)系。一方面，總體戰(zhàn)略居于主導(dǎo)地位，對財務(wù)戰(zhàn)略起著指導(dǎo)作用。另一方面，財務(wù)戰(zhàn)略又是相對獨(dú)立的，對總體戰(zhàn)略具有制約作用。

對中小企業(yè)而言，其財務(wù)戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略也是整體與部分、主戰(zhàn)略與子戰(zhàn)略的關(guān)系，但由于資金是中小企業(yè)生存與發(fā)展最關(guān)鍵的資源，因此，財務(wù)戰(zhàn)略成為中小企業(yè)戰(zhàn)略中最核心的部分。在某些特定時刻，從某種意義上理解，中小企業(yè)的總體戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略很難區(qū)分，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略即是企業(yè)總體戰(zhàn)略。

二、中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)

1.靈活性

中小企業(yè)的核心競爭力之一是小而靈活，船小易掉頭，這就決定中小企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略也具有靈活性的特點(diǎn)。中小企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略要隨著企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部自身條件的變化而即時調(diào)整，如果固守一種僵化的戰(zhàn)略，將難逃企業(yè)失敗的命運(yùn)。

2.穩(wěn)定性

中小企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制定，必須具有一定的穩(wěn)定性，否則朝令夕改，戰(zhàn)略就成了戰(zhàn)術(shù)，也就無法指導(dǎo)企業(yè)的財務(wù)管理活動了。財務(wù)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，可使中小企業(yè)在某段較長的時間內(nèi)集中優(yōu)勢資源來實(shí)現(xiàn)一個確定的目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

表面看，靈活性與穩(wěn)定性是矛盾的，但中小企業(yè)在經(jīng)營實(shí)踐中必須實(shí)現(xiàn)兩者的統(tǒng)一。靈活性是中小企業(yè)固有的競爭優(yōu)勢。對中小企業(yè)而言，更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性。戰(zhàn)略的本質(zhì)是為穩(wěn)定而變化，在變化中尋找不變。

3.可行性

中小企業(yè)所作出的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該切實(shí)可行，以現(xiàn)有的資源為基礎(chǔ)，超出自身資源限制的財務(wù)戰(zhàn)略是沒有價值的。中小企業(yè)應(yīng)有足夠的財力、物力來保證財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施，也要有相應(yīng)的管理能力來支持財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。

4.粗放性

中小企業(yè)一般是結(jié)合當(dāng)前企業(yè)面臨的主要問題制定戰(zhàn)略，中小企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)粗略的、大致的行動綱領(lǐng)，不一定形成成文的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略性文件，有時甚至只存在于企業(yè)最高管理者的頭腦中。但粗放不一定簡單，只是對中小企業(yè)而言不需要精致。

三、中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

（一）籌資戰(zhàn)略

籌資戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的狀況和趨勢，對籌集資金的目標(biāo)、原則、方向、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、渠道、方式等進(jìn)行長期和系統(tǒng)的謀劃，旨在為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施提供可靠的資金保障，并不斷提高企業(yè)的籌資效益。

1.籌資戰(zhàn)略目標(biāo)

籌資戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)要達(dá)到的籌資總要求。中小企業(yè)籌資戰(zhàn)略的總體目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化，具體目標(biāo)包括：低資金成本目標(biāo)、低籌資風(fēng)險目標(biāo)、保持和擴(kuò)大現(xiàn)有籌資渠道目標(biāo)、滿足資金需要目標(biāo)等。

2.資本結(jié)構(gòu)決策

資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)各種資金的構(gòu)成及其比例關(guān)系，由于企業(yè)籌資可將其分為負(fù)債資本和權(quán)益資本兩類，因此資本結(jié)構(gòu)問題主要是負(fù)債比率問題。資本結(jié)構(gòu)決策是籌資戰(zhàn)略的一個基本決策，對中小企業(yè)尤為重要，這是由于中小企業(yè)大多融資困難，能籌到資金是當(dāng)務(wù)之急，往往忽視所籌資金的結(jié)構(gòu)，要么負(fù)債過高帶來較大的財務(wù)風(fēng)險，要么權(quán)益資本過高而加大企業(yè)的資金成本。為此，中小企業(yè)必須權(quán)衡財務(wù)風(fēng)險和資金成本的關(guān)系，確定最佳資本結(jié)構(gòu)，使得加權(quán)平均資金成本最低、企業(yè)價值最大，并盡可能根據(jù)該資本結(jié)構(gòu)來融資。

3.籌資渠道和籌資方式?jīng)Q策

籌資渠道是企業(yè)取得資金來源的方向和通道，體現(xiàn)資金的來源與流量。目前我國企業(yè)的籌資渠道有：銀行信貸資金、其他金融機(jī)構(gòu)資金、其他企業(yè)資金、居民個人資金、國家資金、企業(yè)自留資金。

籌資方式是指企業(yè)取得資金采用的具體形式，體現(xiàn)資金的屬性和期限。目前我國企業(yè)的籌資方式有：吸收直接投資、發(fā)行股票、利用留存收益、向銀行借款、利用商業(yè)信用、發(fā)行公司債券、融資租賃等。

籌資渠道解決的是資金來源問題，是客觀存在的，籌資方式解決的是通過何種方式取得資金的問題，是企業(yè)主觀的行為，兩者之間存在一定的對應(yīng)關(guān)系，企業(yè)在籌資時，應(yīng)實(shí)現(xiàn)兩者的合理配合。

從我國中小企業(yè)的現(xiàn)狀看，金融機(jī)構(gòu)仍然是中小企業(yè)融資的主渠道，抵押貸款和擔(dān)保貸款是中小企業(yè)貸款的主要方式，中小企業(yè)也可通過發(fā)行股票和債券直接融資，但難度較大。光大銀行行長郭友在2008年9月25日全國股份制商業(yè)銀行行長聯(lián)席會議上，指出我國中小企業(yè)貸款僅占全國金融機(jī)構(gòu)貸款的22%。在上市公司中，中小企業(yè)數(shù)量約占滬深兩市公司的9%，而融資額占比僅為3%。因此，中小企業(yè)一方面要爭取外部融資，同時應(yīng)充分利用內(nèi)部資金，解決其融資困難，包括從利潤中提取的公積金和公益金等；從銷售收入中回收的折舊、攤銷等費(fèi)用；挖掘資金潛力，加快資金周轉(zhuǎn)所形成的資金節(jié)約等。由于內(nèi)部融資方便、可靠、不需支付融資費(fèi)用，因而在一定情況下可成為中小企業(yè)的主要選擇。

4.籌資規(guī)模決策

籌資規(guī)模是企業(yè)在一定時期內(nèi)籌集資金的總額，它決定了企業(yè)可供分配和使用的資金數(shù)量?；I資越多，可用于生產(chǎn)經(jīng)營的資金越多，其生產(chǎn)規(guī)?？梢詳U(kuò)大，投資可以增加，從而加快企業(yè)的發(fā)展。籌資不足，則不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營及對外投資的需要。但是，籌資規(guī)模并非越大越好，規(guī)模過大，又會造成資金的閑置與浪費(fèi)。因此，籌資規(guī)模決策，關(guān)鍵是中小企業(yè)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略或投資戰(zhàn)略要求，預(yù)測戰(zhàn)略的實(shí)施所需要的資金總量和每一階段的需求量，可以采用定性預(yù)測法、比率預(yù)測法和資金習(xí)性預(yù)測法等，合理確定籌資的總規(guī)模及其時間模式。

（二）投資戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略是指企業(yè)為了長期生存和發(fā)展，在對所處投資環(huán)境進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，所制定的企業(yè)最佳經(jīng)濟(jì)資源組合和運(yùn)用的總體方略。投資戰(zhàn)略主要明確企業(yè)在戰(zhàn)略期間的投資目標(biāo)、規(guī)模、方式及投資時機(jī)等問題，它是企業(yè)最根本的決策，是企業(yè)戰(zhàn)略體系中一個不可缺少的組成部分，是財務(wù)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。

1.投資戰(zhàn)略的目標(biāo)

總的來說，中小企業(yè)的投資戰(zhàn)略目標(biāo)包括收益性目標(biāo)和成長性目標(biāo)。收益性目標(biāo)是企業(yè)獲利方面的目標(biāo)，如營業(yè)利潤率、成本費(fèi)用利潤率、總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率、資本收益率等。成長性目標(biāo)是企業(yè)在發(fā)展方面的目標(biāo)，如市場占有率的上升、銷售額的增長、規(guī)模的擴(kuò)大等。成長性目標(biāo)在一定時期內(nèi)可能會成為中小企業(yè)最重要的目標(biāo)，但其最終是為收益服務(wù)的。

2.維持性投資戰(zhàn)略

維持性投資戰(zhàn)略是指企業(yè)在戰(zhàn)略期間基本維持現(xiàn)有的投資總規(guī)模，不再大規(guī)模追加新的投資，主要通過調(diào)整現(xiàn)有投資的結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。這種戰(zhàn)略的特點(diǎn)是盡可能維持企業(yè)現(xiàn)有的市場規(guī)模、生產(chǎn)能力和經(jīng)營方向，主要通過降低成本來增加利潤。這種戰(zhàn)略一般期限較短，一旦時機(jī)成熟，企業(yè)會尋求新的發(fā)展。

3.發(fā)展型投資戰(zhàn)略

發(fā)展型投資戰(zhàn)略是中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)成長的最有效、最直接的戰(zhàn)略選擇。該戰(zhàn)略以謀求企業(yè)在戰(zhàn)略期間生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大為特征，對實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效益、實(shí)現(xiàn)其長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)都具有重要意義。按擴(kuò)大再生產(chǎn)的方式不同，又可分為內(nèi)涵發(fā)展投資戰(zhàn)略和外延發(fā)展投資戰(zhàn)略。前者以充分利用現(xiàn)有資金，挖掘內(nèi)部潛力，提高現(xiàn)有生產(chǎn)要素的素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)各項資源的優(yōu)化配置為特征，后者通過追加資金來增加設(shè)備，增加人員，以擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

4.緊縮型投資戰(zhàn)略

緊縮型投資戰(zhàn)略以削減現(xiàn)有企業(yè)的規(guī)模和產(chǎn)品規(guī)模為目標(biāo)，減少產(chǎn)量，精簡機(jī)構(gòu)，壓縮人員，出售專利和業(yè)務(wù)以收回投資。該戰(zhàn)略一般適用于企業(yè)規(guī)模不當(dāng)，資源緊張，產(chǎn)品滯銷，財務(wù)狀況惡化、競爭失利等情況。中小企業(yè)在成長中由于盲目擴(kuò)張，常常使其經(jīng)營的產(chǎn)品缺乏競爭力，或選擇的行業(yè)處于衰退期，這時就應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷，采取緊縮型投資戰(zhàn)略。

（三）收益分配戰(zhàn)略

收益分配戰(zhàn)略是指企業(yè)依據(jù)總體戰(zhàn)略的要求和內(nèi)外環(huán)境狀況，確定企業(yè)凈收益留存與分配的比例，對股利分配所作的全局性和總體性謀劃。該戰(zhàn)略的重點(diǎn)是股利分配，包括確定股利戰(zhàn)略目標(biāo)、確定股利發(fā)放的金額、時機(jī)等。

股利戰(zhàn)略目標(biāo)一般有：穩(wěn)定股價；促進(jìn)企業(yè)長期發(fā)展；保證投資者權(quán)益等。

常用的股利分配戰(zhàn)略有：剩余股利戰(zhàn)略、固定或穩(wěn)定增長的股利戰(zhàn)略、固定股利支付率戰(zhàn)略、低正常股利加額外股利戰(zhàn)略。

中小企業(yè)屬于個人獨(dú)資企業(yè)或合伙企業(yè)的較多，其凈利潤的分配一般直接歸投資者。由于中小企業(yè)外部融資困難，而企業(yè)又需要大量資金來開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，因而投資者往往將稅后利潤繼續(xù)留存企業(yè)參與生產(chǎn)運(yùn)營。絕大部分成長期的中小企業(yè)可采用零股利或低股利分配戰(zhàn)略，既積累內(nèi)部資金利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展，又采用內(nèi)部籌資方式改善企業(yè)資金結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

四、中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略程序

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的程序與總體戰(zhàn)略的程序基本相同，具體包括：

（一）中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析是指對制定和實(shí)施財務(wù)戰(zhàn)略所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行剖析，并為制定戰(zhàn)略提供可靠的客觀依據(jù)。財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析既是制定財務(wù)戰(zhàn)略的前提，也是實(shí)施財務(wù)戰(zhàn)略的保障。由于中小企業(yè)對環(huán)境的變化較敏感，因而準(zhǔn)確充分的財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析對中小企業(yè)的意義更大。

（二）中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定

在對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，確立企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定各種戰(zhàn)略備選方案，并對各備選方案進(jìn)行可行性論證，比較各方案的可行性程度、效益高低、風(fēng)險大小等各方面，從中選擇最佳者。

（三）中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施

當(dāng)財務(wù)戰(zhàn)略的制定、評價、選擇完成后，必須將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略行動，采取切實(shí)可行的財務(wù)戰(zhàn)略，這時就進(jìn)入了實(shí)施階段。財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施包括制定年度目標(biāo)、預(yù)算管理、財務(wù)控制等。

（四）中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的評價

對財務(wù)戰(zhàn)略的評價，是戰(zhàn)略管理工作的最后一個步驟。這是一項總結(jié)性的工作，對于指導(dǎo)未來具有重要意義。評價階段的主要工作包括：（1）根據(jù)企業(yè)外部、內(nèi)部環(huán)境的變化，時常檢查企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；（2）時常比較實(shí)施戰(zhàn)略的實(shí)際和預(yù)期進(jìn)度；（3）及時采取糾正行動保證計劃的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]周首華,陸正飛,湯谷良等.現(xiàn)代財務(wù)管理前沿課題[M].大連:東北財經(jīng)大學(xué)出版社,2000.

[2]劉志遠(yuǎn),劉超.中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與控制[M].天津:天津人民出版社,2003.

[3]陳萍,潘曉梅.企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理[M].北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社,2010.

篇10

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）04-0025-02

經(jīng)濟(jì)下行對中國煤炭行業(yè)沖擊很大，嚴(yán)重影響了煤炭企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。如何應(yīng)對危機(jī)成為煤炭企業(yè)必須面對的課題，低成本戰(zhàn)略的實(shí)施也成為煤炭企業(yè)面臨的重大選擇。

一、經(jīng)濟(jì)下行對中國煤炭企業(yè)的影響

目前，經(jīng)濟(jì)下行導(dǎo)致煤炭市場呈現(xiàn)供大于求的局面，由此引發(fā)了一系列財務(wù)問題：煤炭價格下降，庫存壓力上升，煤炭企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑；應(yīng)收賬款大幅增長，壞賬損失不時發(fā)生，銷售現(xiàn)金回收困難，資金周轉(zhuǎn)困難；油價、電價、煤礦安全投入、勞動力成本增加等增支因素使得煤企成本呈現(xiàn)剛性上升態(tài)勢；企業(yè)償還貸款壓力增大，續(xù)借貸款困難，資產(chǎn)負(fù)債率大幅度攀升，借貸成本升高，財務(wù)風(fēng)險加大。面對經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險同步增加嚴(yán)峻的形勢，煤炭企業(yè)需要審時度勢采用低成本戰(zhàn)略進(jìn)行應(yīng)對。

二、實(shí)施低成本戰(zhàn)略的可行性和現(xiàn)實(shí)性

煤企根據(jù)企業(yè)面臨的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和內(nèi)部資源和能力選擇適合自己的總體戰(zhàn)略和競爭策略，鑒于煤炭企業(yè)目前面臨的困境，應(yīng)選擇穩(wěn)定或收縮型總體戰(zhàn)略下的低成本戰(zhàn)略作為市場競爭的戰(zhàn)略。

（一）實(shí)施低成本戰(zhàn)略的可行性

經(jīng)過近幾年小煤礦的關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)整頓和煤業(yè)集團(tuán)之間的戰(zhàn)略重組，煤炭企業(yè)基本上都是大型的煤業(yè)集團(tuán)，他們有著較大的規(guī)模，雄厚的科技實(shí)力和資金實(shí)力，完善的公司治理機(jī)制和內(nèi)部控制制度，具有較高的經(jīng)營規(guī)模效應(yīng)，這為低成本戰(zhàn)略的實(shí)施提供了重要的前提條件。

（二）實(shí)施低成本戰(zhàn)略是積極應(yīng)對經(jīng)濟(jì)下行的現(xiàn)實(shí)選擇

當(dāng)前，由于經(jīng)濟(jì)下行的沖擊，煤炭處于供大于求，價格下跌，成本持續(xù)走高，企業(yè)盈利水平大幅度下降。為提高企業(yè)競爭力和經(jīng)濟(jì)效益，挖掘企業(yè)增長潛力，實(shí)施低成本策略是煤炭企業(yè)積極應(yīng)對經(jīng)濟(jì)下行危機(jī)的現(xiàn)實(shí)選擇。

三、實(shí)施低成本戰(zhàn)略的具體措施

企業(yè)實(shí)施低成本戰(zhàn)略，不能僅局限于局部的低成本，應(yīng)當(dāng)采取綜合性、系統(tǒng)化的管理，全方位實(shí)施低成本理念。低成本戰(zhàn)略不能為了降低成本而刻意降低成本，而是要在保證煤炭安全生產(chǎn)和煤炭質(zhì)量，在提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的基礎(chǔ)上，挖掘企業(yè)潛力，擠出虛高成本水分，促進(jìn)企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展。筆者認(rèn)為，實(shí)施低成本戰(zhàn)略需要從企業(yè)的投資、籌資和營運(yùn)管理三個方面統(tǒng)籌規(guī)劃，全面實(shí)施低成本戰(zhàn)略。

（一）加強(qiáng)投資管理，嚴(yán)控投資成本

由于經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)不能再像以前那樣采用鋪攤子、上項目的發(fā)展性總體戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)采用穩(wěn)定性戰(zhàn)略或收縮性總體戰(zhàn)略。嚴(yán)格控制投資規(guī)模，嚴(yán)禁超計劃、超概算工程的投資，暫緩非生產(chǎn)性項目的投資，放棄盈利前景差的項目投資，生產(chǎn)項目的投資也要分清輕重緩急。項目投資優(yōu)先用于盈利產(chǎn)品的項目，確保重點(diǎn)盈利項目工程的投資和安全生產(chǎn)項目的建設(shè)，降低資本支出成本。

（二）合理籌資，降低籌資成本

煤炭企業(yè)利潤下降，導(dǎo)致資金緊張，償還貸款壓力大，籌資困難，銀行紛紛上調(diào)貸款利率，籌資成本增大。鑒于籌資成本和財務(wù)風(fēng)險同步上升，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)投資規(guī)模，統(tǒng)籌各單位資金需求，以集團(tuán)名義統(tǒng)一向銀行申請貸款，增強(qiáng)同銀行談判的話語權(quán)，爭取優(yōu)惠貸款數(shù)額，盡量降低貸款利率。企業(yè)也要考慮采用發(fā)行公司債券、發(fā)行新股等多渠道、多方式籌資，使籌資成本和財務(wù)風(fēng)險相平衡；企業(yè)要說服股東共同應(yīng)對經(jīng)濟(jì)下行危機(jī)，減少甚至?xí)和９衫Ц?，增加收益留存以降低籌資成本?？傊?，要在控制財務(wù)風(fēng)險的基礎(chǔ)上降低綜合籌資成本。

（三）加強(qiáng)營運(yùn)管理，降低營運(yùn)成本

1.加強(qiáng)物資采購管理，降低采購成本

煤炭企業(yè)要同重要的原料供應(yīng)商建立多層次的戰(zhàn)略合作關(guān)系，或者采用后向一體化戰(zhàn)略，投資或控制企業(yè)上游重要原材料和設(shè)備主要供應(yīng)商，確保原材料和設(shè)備供應(yīng)要有穩(wěn)定可靠的供應(yīng)渠道和較低的采購成本。對于一般材料和設(shè)備的采購，各單位采購部門應(yīng)及時、合理確定原料庫存，集團(tuán)根據(jù)各單位實(shí)際材料和設(shè)備需求量核定經(jīng)濟(jì)訂貨量。同時，及時、準(zhǔn)確把握市場動態(tài)，認(rèn)真研判供求關(guān)系，實(shí)時跟蹤、掌握市場信息。根據(jù)所掌握的市場信息的基礎(chǔ)上，對材料物資實(shí)行統(tǒng)一公開招標(biāo)采購，在保證質(zhì)量的前提下提高采購性價比，綜合降低采購成本。

2.強(qiáng)化人力資源管理，降低勞務(wù)成本

為了應(yīng)對經(jīng)濟(jì)下行危機(jī)，降低工資是勢在必行，但是一定要確保工資分配的公平、合理，只有這樣才能避免不和諧的言行發(fā)生，才能贏得支持和有與企業(yè)共度難關(guān)的決心和信心。煤炭企業(yè)應(yīng)建立以法律法規(guī)為基礎(chǔ)，以企業(yè)效益為中心的浮動工資和獎金制度的基礎(chǔ)上理順分配機(jī)制，縮小領(lǐng)導(dǎo)與員工工資過大的差距，充分調(diào)動企業(yè)員工積極性；建設(shè)和完善工資核算的信息化系統(tǒng)，強(qiáng)化企業(yè)用工制度管理，定期核對實(shí)際人員與系統(tǒng)人員的一致性，杜絕“戴帽工資”的發(fā)生，在確保公平分配的基礎(chǔ)上減輕企業(yè)工資負(fù)擔(dān)。

3.優(yōu)化設(shè)置、簡化生產(chǎn)流程，降低管理成本

煤炭企業(yè)應(yīng)堅持以市場為導(dǎo)向，以提高效率為中心，優(yōu)化部門和崗位設(shè)置，簡化業(yè)務(wù)流程，整合管控節(jié)點(diǎn)，通過管理流程再造，依托技術(shù)革新，在確保煤炭安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)上改進(jìn)煤炭產(chǎn)品質(zhì)量，提高企業(yè)管理效率和效果，降低企業(yè)生產(chǎn)管理成本。

4.加強(qiáng)銷售管理，降低銷售費(fèi)用

煤炭企業(yè)要同重要的客戶建立多層次的戰(zhàn)略和作關(guān)系，或者實(shí)行前向一體化經(jīng)營，走煤電一體化、煤焦一體化、煤運(yùn)一體化和煤化工一體化之路，推動煤與非煤的一體化經(jīng)營，延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，投資或控制重要的客戶。建立穩(wěn)定可靠的銷售渠道，確保銷售的暢通。同時，要研判供求關(guān)系的變化，全面關(guān)注市場動態(tài)，及時跟蹤電廠、鋼鐵、水泥市場，捕捉廠礦現(xiàn)場庫存情況，實(shí)時掌握煤價變動規(guī)律和市場信息。不斷調(diào)整營銷理念，革新營銷方式，穩(wěn)定市場份額。由專門的銷售公司統(tǒng)一定價銷售，提高整體營銷水平和定價權(quán)，降低銷售費(fèi)用。

5.強(qiáng)化財務(wù)資金管理，嚴(yán)格資金使用范圍